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Survey ResultsCommercial Excellence:

cosa determina il successo dei venditori

Area Marketing - SDA Bocconi

http://amacom.sdabocconi.it/

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Commercial Excellence: cosa determina la performance dei venditori – Risultati survey I giugno 2015

Executive Summary• L’obiettivo della ricerca è descrivere lo scenario delle vendite in Italia e rilevare le percezioni dei manager

sull’importanza di alcuni processi chiave in ambito commerciale e la relativa capacità di gestione degli stessi da parte delle proprie imprese.

• Il campione ha coinvolto 307 manager, principalmente sales e marketing, operanti in imprese eterogenee per settori di appartenenza, dimensione e tipologia di struttura vendita.

• Nel complesso, i venditori (diretti o agenti) contribuiscono all’89% del fatturato generato dall’impresa. E il focus principale nella ripartizione dello sforzo commerciale risiede nel mantenimento e sviluppo di business con i clienti attuali.

• In rapporto al 2014, lo scenario commerciale 2015 vede spinte all’aumento della produttività e una tensione tra obiettivi e risorse (gli obiettivi da raggiungere crescono più delle risorse disponibili per conseguirli).

• L’incrocio delle percezioni dei manager su Importanza e Capacità di Gestione di 11 processi chiave in ambito commerciale ha permesso di isolare le aree più problematiche (alta importanza ma bassa performance) e quelle eccellenti (alta importanza ed elevata performance) nel raggiungimento del successo.

• La stessa matrice è stata valutata, oltre che sul campione nel suo complesso, confrontando sotto-gruppi di imprese. Non si riscontrano differenze significative per grandezza di rete, quanto per:

– tipo di struttura commerciale– tipo di strategia commerciale– rapporto fra obiettivi prefissati e risorse disponibili– intensità di supervisione– macro-settore di appartenenza

2


Obiettivo della ricerca

Descrivere lo scenario delle vendite in Italia e rilevare le percezioni dei manager sull’importanza di alcuni processi chiave in ambito commerciale, nonché la relativa capacità di gestione degli stessi da parte delle proprie imprese.

3

DESCRIZIONE DEL CAMPIONE


Aree funzionali e settori di provenienza

SETTORI MAGGIORMENTE RAPPRESENTATI

16,3%

12,7%

7,2%Chimica

Healthcare & pharma

6,8%

6,2%Servizi B2B &Commercio

5,5%ElettronicaComponenti

Food & Beverage 5,5%

5

46,3%

23,5%

12,4%

Vendite

AREA FUNZIONALE

Marketing

3,3%

2,0%CRM

12,7%Altro

Trade Marketing

IT & TLC

Industria, tecnologia, meccanica

Direzione: CEO/Presidente

307 manager


30,0%

28,3%

23,8%

≤5 anni

11-15 anni

ANZIANITA’ AZIENDALE

6-10 anni

9,1%16-20 anni

Media anni in azienda:10,2 anni

> 20 anni 8,8%

12,4%

33,9%

42,3%

≤30 anni

41-50 anni

ETÀ

31-40 anni

Età media: 41,0 anni

51-60 anni 9,4%

2,0%>60 anni

6

Età rispondenti e anzianità aziendale 307 manager


51-100 venditori

3001-999 venditori

42,5%

31,6%

11,3%

Fino a 15 venditori

N DI VENDITORIIMPRESA/BUSINESS UNIT

16-50 venditori

9,0%

3,0%

>= 1000 venditori 2,0%

Media n venditori: 127,2

101-300 venditori

2% di risposte mancanti

26,9%

18,0%

Diretta

TIPOLOGIA RETE VENDITA

Indiretta

Mista 55,1%

216 rispondenti

Media n di venditori per supervisor: 12,0Portfolio clienti medio per venditore: 104,0 clienti

Media visite a settimana pro capite : 12,9 clienti

7

Organizzazione della rete vendita 307 manager


LO SCENARIO


Call centers

1,8

Dipendenti

Agenti

6,1

2,00,4

Direct MarketingeCommerce

Mobile Commerce

In media, i venditori generano oltre l’89% del fatturato.

Il peso % dei venditori, rispetto ad altri canali, per generare fatturato

Rispetto ai canali alternativi, i venditori rappresentano ancora

la fonte largamente dominante di generazione di fatturato.

9


Obiettivi di vendita e risorse per raggiungerliConfronto 2015 vs. 2014

Aumentate

Rimasteinvariate

Diminuite

Non so

RISORSE

4,6

Aumentati

Rimastiinvariati

Diminuiti

Non so

OBIETTIVI

Incremento medio:11,9%

Decrementomedio: 15,0%

Incremento medio: 16,2%

Decrementomedio: 16,9%

Gli obiettivi di vendita sono aumentati per il 57,3% dei rispondenti, ma solo il 16,9% delle aziende ha aumentato le risorse a disposizione per raggiungerli. In generale, alle funzioni commerciali si chiede di aumentare la produttività con meno risorse.

10


(%)

0,7

Per area geografica

Per tipologiaprodotto/servizio

Per tipologiacanale/cliente

Altro Non so

Focus organizzativo della forza vendita

11


Mantenimento e Sviluppo della base

clienti

Riconquista dei clienti persi

Ricerca e acquisizione di

nuovi clienti

12

Come raggiungere gli obiettiviRipartizione % dello sforzo commercialePer raggiungere gli obiettivi si punta soprattutto sul mantenimento e sviluppo di business con i clienti attuali.


Migliori prodotti-servizi sul mercato

Soluzioni personalizzate

Value basedpropositionProattività e innovatività dell’offerta

Value for money

Primo prezzo2,7 % di Non so 48,8%Product-centric

strategy

48,5%Customer-

centric strategy

Strategie in cui il vantaggio competitivo dipende

principalmente da prodotti, prezzo e value for money

Strategie in cui il vantaggio competitivo dipende

principalmente da personalizzazione e proattività

delle soluzioni proposte.

Come raggiungere gli obiettivi Strategia aziendale

13


Organizzazione delle vendite: portfolio clienti gestito

14

65,6

85,9

112,7

Media campione – n di clienti per venditore: 104,0 clienti

Media visite a settimana pro capite9,5




Organizzazione del team: n° di venditori vs. n° supervisor

15

Media campione - n di venditori per supervisor: 12,0

4,7

7,6

14,3


Tipologia di rete e organizzazione delle vendite

7,5

107,9

12,014,3

237,5

18,214,7

90,9

12,6

Media n° di venditori per supervisor Media numero di clienti per venditore Media numero di visite per venditore

diretta indiretta mista

16


Tipologia di rete e scenario commercialeDa un confronto tra le differenti tipologie di rete (diretta, indiretta e mista), le principali differenze di scenario sono riscontrabili nel peso dei canali sul fatturato complessivo e nel focus organizzativo della forza vendita.

85,7

1,7

12,6

86,3

1,2

12,6

92,7

2,1

5,2

Venditori

Call centers

New media

46,6

19,0

22,4

12,1

64,1

7,7

15,4

12,8

64,7

9,2

19,3

6,7

Area geografica

Tipo di prodotto/servizio

Tipo di cliente/canale

Altro (specificare)

Focus organizzativo della forza venditaPeso % dei canali sul fatturato

Rispetto alla rete mista, rete diretta e indiretta presentano una maggiore incidenza dei nuovi canali sul fatturato d’impresa (in particolare del direct marketing).

In media, rispetto alle altre tipologie di rete, la rete diretta presenta una minore focalizzazione sull’area geografica e attribuisce maggior rilevanza a tipologia di prodotto/servizio.

17

ANALISI: I PROCESSI COMMERCIALI

CHE INFLUENZANO I RISULTATI


Strutturazione: dimensionare e organizzare in modo adeguato la forza vendita

Pianificazione commerciale: definire gli obiettivi e trasformarli in piani di azione specifici e precisi

Segmentazione: identificare i clienti più attrattivi e ripartire al meglio le risorse fra diversi clienti e prodotti

Gestione talenti: acquisire e mantenere in organico venditori di talento Motivazione: stimolare energia e sforzo dei venditori e incentivarli Sviluppo: formare i venditori e i supervisori, ed accrescere le loro competenze

Controllo: monitorare e valutare le attività e i risultati dei venditori, comprendendo le determinanti della loro performance

Supporto: utilizzare al meglio sistemi e strumenti tecnologici

Integrazione: coordinare obiettivi, risorse e attività delle vendite con quelli di altre funzioni aziendali

Leadership: fornire ispirazione e modelli di ruolo

Gestione processo vendita: essere efficaci ed efficienti nel definire e rispettare le varie fasi del processo, dalla ricerca e conquista di nuovi clienti alla fidelizzazione e allo sviluppo di business con quelli attuali

19

Le variabili misurate: 11 processi commerciali chiavePer 11 processi chiave in ambito commerciale, abbiamo chiesto ai manager di esprimere la propria opinione/percezione relativamente a:

o IMPATTO = importanza in termini di impatto sui risultati commerciali (scala 1-7: per nulla importante vs. estremamente importante)

o PERFORMANCE = capacità della propria impresa di gestire il processo (scala 1-7: molto male vs. molto bene)


Le percezioni dei rispondenti

5,575,84 5,69 5,70 5,81 5,75 5,72

5,17

5,755,44 5,62

4,454,67 4,70

4,19 4,38 4,444,65

4,09 4,18 4,334,60

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

Strutturazione Pianificazione Segmentazione GestioneTalenti

Motivazioneteam

Sviluppo-formazione

Controllo Supporto Integrazioneinterfunzionale

Leadership GestioneProcessoVendita

Impatto GestioneMedia: 5,64 Media: 4,43

I processi con maggior impatto sulla performance commerciale corrispondono a: pianificazione commerciale, motivazione del team di vendita, sviluppo-formazione dei venditori e integrazione interfunzionale.

I processi meglio presidiati corrispondono a: segmentazione del mercato, pianificazione commerciale, controllo-monitoraggio dei venditori e gestione del processo di vendita.

L’utilizzo dei sistemi tecnologici nella gestione dei processi registra il valore medio più basso sia per percezione di impatto sia per capacità di gestione.


Impatto vs. performance: scostamento %

-20,1% -20,1%

-17,4%

-26,5%

-24,6%-22,9%

-18,8%

-20,9%

-27,2%

-20,4%

-18,2%

-30,0%

-25,0%

-20,0%

-15,0%

-10,0%

-5,0%

0,0%

Media scost. %

-21,6%

Segment. mercato

Gestione dei talenti

Motivazione team

Pianificazione commerciale

Supportotech

Struttuazioneforza vendita

Sviluppoformazione

Controlloperformance

Integrazioneinterfunzionale

Leadership Gestione processodi vendita

Per ciascun processo considerato, il grafico mostra lo scostamento % del punteggio medio di performance rispetto all’importanza media attribuita.

Gestione, motivazione e formazione del team di vendita registrano insieme all’integrazione interfunzionale il maggior divario tra importanza attribuita al processo e capacità di gestione dichiarata.


Matrice delle competenze: come interpretarla

COMPETENZE FORTI

Competenze più importantidella media e ben presidiate.

COMPETENZE SECONDARIE

Ben presidiate, ma considerate poco rilevanti.

COMPETENZE DA MONITORARE

Competenze meno presidiate e considerate poco rilevanti.

COMPETENZE DEBOLI

Competenze più importantidella media, ma meno presidiate.

22

Le percezioni dei rispondenti sono sintetizzabili in una matrice che rapporta:

o Importanza attribuita alle competenze commerciali (asse delle X)

o Performance (livello di presidio) del proprio team commerciale (asse delle Y)

.La matrice permette di individuare quattro aree:.

22


Strutturazione forza vendita

Pianificazionecommerciale

Segmentazione mercato

Gestione talenti

Motivazione team

Sviluppo-formazione


Supporto (tech)Integrazione

(interfunzionale)

Leadership

Gestione processo vendita

4,00

4,10

4,20

4,30

4,40

4,50

4,60

4,70

4,80

5,10 5,20 5,30 5,40 5,50 5,60 5,70 5,80 5,90

Matrice delle competenze: tot campionePrincipale area di attenzione e criticità, perché evidenzia i processi percepiti come più importanti della media, ma meno presidiati dalle imprese (maggior divario impatto-performance).

23

MATRICE IMPATTO VS. PERFORMANCEConfronto fra aziende in funzione del tipo di rete

(diretta, indiretta, mista)Executive summary





Gestione talenti

Motivazione teamSviluppo-formazione


Supporto (tech) Integrazione(interfunzionale)

Leadership


Media campione

3,90

4,00

4,10

4,20

4,30

4,40

4,50

4,60

4,70

4,80

5,10 5,20 5,30 5,40 5,50 5,60 5,70 5,80 5,90

Matrice impatto vs. performance: rete mistaRispetto alle aziende con rete diretta o indiretta, nelle aziende con rete mista si rileva un maggior numero di variabili che ricadono nell’area problematica.

25





Gestione talenti

Motivazione team

Sviluppo-formazione


Supporto (tech)

Integrazione(interfunzionale)

Leadership


Media campione

4,00

4,20

4,40

4,60

4,80

5,00

5,20

5,40

5,00 5,10 5,20 5,30 5,40 5,50 5,60 5,70 5,80 5,90

Matrice impatto vs. performance: rete diretta

26


Strutturazione forza vendita Pianificazione

commerciale


Gestione talenti

Motivazione team

Sviluppo-formazione



Leadership


Media campione

3,80

3,90

4,00

4,10

4,20

4,30

4,40

4,50

4,60

4,70

4,80

5,10 5,20 5,30 5,40 5,50 5,60 5,70 5,80 5,90 6,00

Matrice impatto vs. performance: rete indiretta

27

MATRICE IMPATTO VS. PERFORMANCEConfronto fra aziende in funzione del tipo di strategia

Executive summary





Gestione talenti



Supporto (tech)


Leadership


Media campione

4,00

4,10

4,20

4,30

4,40

4,50

4,60

4,70

4,80

4,90

5,00

5,10

5,10 5,20 5,30 5,40 5,50 5,60 5,70 5,80 5,90 6,00 6,10

Matrice impatto vs. performance: customer-centric strategyLe imprese con orientamento maggiormente customer-centric mostrano:I. maggiore importanza relativa di venditori e processi commercialiII. maggiore allineamento/coerenza fra impatto e performance (la maggior parte delle variabili rientra nei quadranti in

basso a sinistra o in alto a destra)

29





Gestione talenti

Motivazione team

Sviluppo-formazione


Supporto (tech)


Leadership


Media campione

3,90

4,00

4,10

4,20

4,30

4,40

4,50

4,60

5,10 5,20 5,30 5,40 5,50 5,60 5,70 5,80

Matrice impatto vs. performance: product-centric strategyRispetto alle precedenti, queste mostrano:I. minore importanza relativa di venditori e processi commercialiII. minor allineamento/coerenza fra impatto e performance (solo 5 variabili su 11 rientrano nei quadranti in basso a

sinistra o in alto a destra) e problematicità della motivazione

30

MATRICE IMPATTO VS. PERFORMANCEConfronto fra aziende in funzione del rapporto obiettivi- risorse

Executive summary

Commercial Excellence: cosa determina la performance dei venditori – Risultati survey I giugno 2015 32

Nell'ultimo anno gli obiettivi commerciali sono:

Aumentati Rimasti stabili Diminuiti

Nell'ultimo anno il budget commerciale disponibile è:

Diminuito

Rimasto stabile

Aumentato

Gli intervistati sono suddivisibili in tre classi in funzione dell’allineamento fra variazione degli obiettivi nell’ultimo anno e contestuale variazione delle risorse disponibili per raggiungerli*:

I. In rosso, 55,4% del campione: aziende nelle quali gli obiettivi da raggiungere non sono accompagnati da una coerente disponibilità di risorse da investire

II. In giallo, 23,8% del campione: aziende nelle quali c’è coerenza fra obiettivi e risorse III. In verde, 7,2% del campione: aziende in cui le risorse disponibili sono variate in modo più che proporzionale

rispetto agli obiettivi

Obiettivi vs. risorse a disposizione per raggiungerli

* Il 13,6% del campione non sa indicare la % di obiettivi e risorse commerciali definiti dalla propria azienda per il 2015 in rapporto all’anno precedente

55,4%23,8%

7,2%

32





Gestione talenti

Motivazione team

Sviluppo-formazione


Supporto (tech)


Leadership


Media campione

3,90

4,00

4,10

4,20

4,30

4,40

4,50

4,60

4,70

4,80

4,90

5,00 5,10 5,20 5,30 5,40 5,50 5,60 5,70 5,80

Fascia verde del campione: aziende con rapporto positivo obiettivi vs. risorse

33





Gestione talenti

Motivazione team

Sviluppo-formazione


Supporto (tech)


Leadership


Media campione

3,90

4,10

4,30

4,50

4,70

4,90

4,20 4,40 4,60 4,80 5,00 5,20 5,40 5,60 5,80 6,00 6,20

Fascia gialla del campione: aziende con rapporto bilanciato obiettivi vs. risorse

34





Gestione talenti




Leadership


Media campione

4,10

4,30

4,50

4,70

4,90

5,50 5,60 5,70 5,80 5,90 6,00 6,10

Fascia rossa del campione: aziende con rapporto negativo obiettivi vs. risorseLe aziende con delta negativo fra crescita degli obiettivi e risorse da investire presentano un maggior numero di variabili nel quadrante problematico in basso a destra.

35





Gestione talenti




Leadership Gestione processo vendita

Media campione

4,00

4,20

4,40

4,60

4,80

5,00

5,20

5,40

5,60

5,80

5,20 5,40 5,60 5,80 6,00 6,20 6,40

Rapporto negativo risorse vs. obiettivi: Cluster 1Da una cluster analysis, la fascia rossa del campione – caratterizzata da un rapporto negativo tra obiettivi prefissati e risorse investite per perseguirli – appare suddividibile in due sotto gruppi. Il primo cluster presenta una sola area di criticità e registra valori considerevolmente sopra la media campione per impatto e performance dei processi analizzati.

36





Gestione talenti

Motivazione team

Sviluppo-formazione

ControlloperformanceSupporto (tech)


Leadership


Media campione

3,00

3,20

3,40

3,60

3,80

4,00

4,20

4,40

4,60

5,10 5,20 5,30 5,40 5,50 5,60 5,70 5,80 5,90 6,00

Rapporto negativo risorse vs. obiettivi: Cluster 2Al contrario, il secondo cluster registra valori considerevolmente sotto la media campione per impatto e performance dei processi analizzati. E nell’area di criticità ricadono i processi legati alla gestione delle risorse umane, quale gestione dei talenti, formazione e motivazione del team di vendita.

37

MATRICE IMPATTO VS. PERFORMANCEConfronto fra aziende in funzione del

rapporto fra venditori e supervisoriExecutive summary





Gestione talenti



Supporto (tech)


Leadership


Media campione

4,00

4,10

4,20

4,30

4,40

4,50

4,60

4,70

4,80

4,90

5,00

5,10 5,20 5,30 5,40 5,50 5,60 5,70 5,80 5,90 6,00

Numero di venditori supervisionati in media <12Il dato medio del campione è di 12 venditori per supervisore.

39





Gestione talenti

Motivazione team

Sviluppo-formazione


Supporto (tech)

Leadership


Media campione

4,00

4,10

4,20

4,30

4,40

4,50

4,60

4,70

4,80

4,90

5,00

5,10 5,20 5,30 5,40 5,50 5,60 5,70 5,80 5,90 6,00

Numero di venditori supervisionati in media >12Il dato medio del campione è di 12 venditori per supervisore.

40

MATRICE IMPATTO VS. PERFORMANCEConfronto fra comparti/macro-settori

Executive summary


Beni di consumoBeni durevoli

Pharma & Healthcare

Industriatecnologia&meccanica

Servizi

B2B

4,20

4,25

4,30

4,35

4,40

4,45

4,50

4,55

4,60

4,65

4,70

5,40 5,50 5,60 5,70 5,80 5,90 6,00 6,10

Matrice impatto vs. performancePosizionamento dei macro-settori rispetto alla media campionePer ciascun macro-settore, la matrice mostra l’incrocio del valore medio di performance e quello di impatto per i processi analizzati, in rapporto ai valori medi registrati dal campione nel suo complesso.

42





Gestione talenti



Supporto (tech)


Leadership


Media campione

3,50

3,70

3,90

4,10

4,30

4,50

4,70

4,90

5,10

4,95 5,05 5,15 5,25 5,35 5,45 5,55 5,65 5,75

Matrice impatto vs. performanceSettore Beni di consumo

43





Gestione talenti

Motivazione team

Sviluppo-formazione


Supporto (tech)


Leadership


Media campione

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

5,50

5,20 5,30 5,40 5,50 5,60 5,70 5,80 5,90 6,00 6,10

Matrice impatto vs. performanceSettore Beni durevoli

44





Gestione talenti

Motivazione team

Sviluppo-formazione


Supporto (tech)Integrazione

(interfunzionale)

Leadership


Media campione

4,10

4,20

4,30

4,40

4,50

4,60

4,70

4,80

4,90

5,30 5,40 5,50 5,60 5,70 5,80 5,90 6,00 6,10 6,20 6,30

Matrice impatto vs. performanceSettore Pharma & Healthcare

45





Gestione talenti

Motivazione team

Sviluppo-formazione



Leadership


Media campione

3,90

4,10

4,30

4,50

4,70

4,90

5,10 5,20 5,30 5,40 5,50 5,60 5,70 5,80 5,90

Matrice impatto vs. performanceSettore Industria, tecnologia e meccanica

46





Gestione talenti

Motivazione team

Sviluppo-formazione


Supporto (tech)


Leadership


Media campione

4,00

4,20

4,40

4,60

4,80

5,00

5,20

5,00 5,20 5,40 5,60 5,80 6,00

Matrice impatto vs. performanceSettore Servizi

47





Gestione talenti

Motivazione team

Sviluppo-formazioneControllo

performance

Supporto (tech)


Leadership


Media campione

4,00

4,10

4,20

4,30

4,40

4,50

4,60

4,70

4,80

5,20 5,30 5,40 5,50 5,60 5,70 5,80 5,90

Matrice impatto vs. performanceSettore BtoB

48

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