Presentazione geven r. baldascino mom stoa' marzo 2013c

Caratteristiche della struttura del business, analisi della dinamica competitiva ed evoluzioni delle strutture organizzative nel settore dei sub-primes dell’Aviation Industry: l’esperienza della GEVEN

Ercolano (Na), 21 Marzo 2013

Dott. Rodolfo BaldascinoMarketing & Sales Manager

we make your ideas fly.

AGENDA

• Aviation Industry: caratteristiche di settore• GEVEN SPA: company profile overview• Caratteristiche della dinamica competitiva e di

marketing• Processo di Marketing Management: peculiarità• L’importanza del network nel settore• Sviluppo del mercato e impatti della crescita sullo

sviluppo delle strutture organizzative


Aviation Industry: caratteristiche di settore

AGENDA


• Alto livello tecnologico e combinazione di know-how molteplici• Altissime barriere all’entrata di tipo tecnologico ed economico/politico• Accentuata importanza strategica del settore per i vari paesi (sviluppo del

trasporto passeggeri, valore della mobilità per il cittadino nei paesi emergenti)• Profondo coinvolgimento dei poteri pubblici nei nuovi programmi (sostegno

finanziario)• Altissimo livello di concentrazione dal lato dell’offerta: costruttori ed integratori• Forte concentrazione dal lato della domanda: meno di 3000 clienti finali

(aerolinee, lessors)• Dinamica competitiva ad alto contenuto relazionale: logica del networking• Media/Lunga durata delle relazioni di business: logica della partnership• Altissimo livello di regolamentazione del settore: principio della certificazione

di tutto ciò che vola

AVIATION INDUSTRY: caratteristiche di base


MANUTENTORI & RIPARATORI (MRO)

COSTRUTTORI DI

EQUIPAGGAIMENTI

E COMPONENTI

INTEGRATORI

1° LIVELLO COSTRUTTORI COMPAGNIE AEREE LEISURE TRAVELLERS

LESSORS

(GECAS, ILFC)

SOCIETA’ DI GESTIONE AEROPORTUALE

BUSINESS TRAVELLERS

CARGO TRAFFIC

DISTRIBUZIONE:• AGENZIE

VIAGGIO• BIGLIETTERIE• INTERNET

AUTORITA’ DI REGOLAMENTAZIONE AERONAUTICHE: FAA, EASA, ENAC

ORGANISMI DI CONTROLLO DEL TRAFFICO AEREO: ATC, ENAV

ORGANIZZAZIONI E ASSOCIAZIONI INTERNAZIONALI: IATA, ICAO

ISTITUZIONI GOVERNATIVE CON INFLUENZA SUL SETTORE: MINISTERI TRASPORTI,INDUSTRIA, DIFESA

Nel Sistema del Valore dell’Aviation Business nessuno dei soggetti coinvolti riesce ad esercitare un controllo e/o una significativa influenza su tutte le variabili critiche. Spesso l’end-user identifica la compagnia aerea come unico responsabile del servizio finale erogato, ignorando la complessità del sistema a monte e il fatto che, spesso, eventuali deficienze sono fuori dal raggio d’azione dei vettori. Alti livelli di coordinamento ed integrazione sono fondamentali per raggiungere i massimi livelli qualitativi e l’efficienza richiesti dal mercato.



RENDIMENTI SUL CAPITALE INVESTITO INFERIORI AL

COSTO DEL CAPITALE

Elementi della filiera del trasporto aereo

16% 15%6%

11/14% 10/13% 10%

> 30%

Costo delcapitale

8-9%

22/26%

Costo delcapitale

7-8%R.O

.I.

Analisi della distribuzione del valoreAnalisi della distribuzione del valore

CRSSistemi diPrenotazione

Ricettivitàturistiche

CostruttoriCompagnie

dileasing

Compagnieaeree

Servizi diterra

Catering Aeroporti

“Vuoi sapere come diventare milionario nell’Aviation Business? Bene, per prima cosa devi essere miliardario, poi investire i tuoi soldi in una compagnia aerea. Presto sarai un milionario!”

R. Branson, Chairman & Owner Virgin Atlantic Airlines



AVIATION INDUSTRY: LA PIRAMIDE PRODUTTIVA OGGI

PRIMES

SMALL PRIMES

AEROSTRUCTURAL SUBSYSTEM SUPPLIERS RISK SHARING PARTNER

COMPONENTS SUPPLIERS

5-8 Players

Around50 Players

More than 1000 Players

Assemblatori Finali: Boeing, Airbus,

Bombardier, Embraer

Essi agiscono come coordinatori del progetto generale, di cui sono i realizzatori e affidano la progettazione e realizzazione di parti e sottoinsiemi ad altri attori della filiera produttiva, che si stratificano ed organizzano a diversi livelli.

I costruttori (assemblatori finali) di velivoli commerciali al mondo sono oggi fondamentalmente due: Boeing (USA) ed il consorzio europeo Airbus. Ad essi si aggiungono i produttori di “regional jet” come Bombardier ed Embraer e quelli di turboprop come ATR.Tuttavia essi non possono essere considerati i produttori di un aeromobile nel senso tradizionale del termine. Infatti si avvalgono di un gran numero di partner e sub-fornitori, attuando logiche di collaborazione industriale estremamente complesse.

Ancora più complesso risulta essere il discorso relativo alla condivisione dei rischi economico finanziari e ai ritorni derivanti dalla vendita del velivolo e dal grado di successo commerciale del programma.


AGENDA

GEVEN SPA - Aircraft Seating & Interiors company profile overview


GEVEN – Aircarft Seating & Interiors

GEVEN has a long experience in providing seating and interiors solution for:

Aerospace Applications

Marine Applications


ORGANIZATION CHART

CHAIRMANAccountable Manager

G. Veneruso

MANAGING DIRECTORA. Veneruso

SENIOR ADVISORF. Sirgiovanni

Quality A. Celoro

Human ResourcesV. Manzo

Business Development D. De Chiara

Program Management

L. Cirillo

RSPP (Safety) G. Iorio

Accounting & FinanceA. Rivieccio

Information Techology

G. D’Amato

Product Support R. Macciocca

B. Panico

EngineeringF. Liccardo

Procurement & Supply Chiain

F. Nigro

Operations Production & Maintenance

G. Verrazzo

Marketing & SalesR. Baldascino


LOCATION

Plant, factories and corporate / administrative offices are located at Nola, in the industrial area of Naples

LOCATION Nola – Italy Industrial Area

SIZE 42.000 m2 actually18.000 m2 in progess


Mission and Values

• Delight our Customers with innovative state-of-the-art solutions that are delivered on time and offer value for money.

• Use our experience to assess the needs of our clients and exceed their expectations.

• To be recognized as one of the major world players in Aircraft Seating and Interiors

OUR MISSION

OUR VALUES


OUR APPROACH TO THE MARKET

We are committed to offer our Customers the best in terms of:

• Quality• Potential for differentiation and enhanced passenger comfort• Reliability and safety• Innovation• Modern design and styling• After-sale service, AOG and warranty


CERTIFICATIONS & APPROVALS

The company is holding the following approvals:• EN 9100 : 2003 (UNI EN 9100 : 2008) quality man approval TÜV • UNI EN ISO 9001 : 2000 quality management syst. Approval TÜV• PART 21 (G) Production Organization EASA Approval n. IT. 21G.0009• PART 145 Maintenance Organization EASA Approval n. IT. 145.0029• PART 21 (O) Alternative Procedure to DOA n. AS-AP-003 (AP109)

Custom Approvals:• AIRBUS BFE Approved Supplier• AERONAVALI Approved Supplier• ALENIA AERONAUTICA Approved Supplier• AIRBUS MILITARY Assessed Supplier• EADS CASA Assessed Supplier• ATITECH Approved Supplier• BOEING Approved Supplier• EMBRAER Approved Supplier• PIAGGIO Aero Industries Approved Supplier


TEST LABORATORIES

We Test and Certify our products in-house with the following Approvals:

Crash Test Facility for seat certification under therequirements issued by:

FAA/EASA (Aviation)IMO HSC code (Maritime)

Static Test Facility for seat certification under therequirements issued by:

FAA/EASA (Aviation); IMO code HSC (Maritime)

Flammability Laboratory for material certifications according to FAA/EASA/BOEING/AIRBUS requirements


DYNAMIC TEST LABORATORY

“Dynamic” certification tests are performed in order to obtain TSO C127a and seat installations required by FAR/CS 23 & FAR/CS 25

Sled

High Intensity lights

Test article seat Instrumented Anthropomorphic Test Devices “dummies”


CUSTOMER SUPPORT

• Spare parts Initial Provisioning (IP) planning• Engineering support to include product improvements &

upgrades (SB/AD) • On-site technical assistance• Inventory support and Consignment Stock• Dedicated AOG desk 24/7 hot-line • Maintenance personnel training programs• Warranty management & MRO services


SOME OF OUR CUSTOMERS AND PARTNERS

http://www.agusta.it/index.html

http://www.stork.com/

http://www.aeronautica.difesa.it/htm/bandiera.asp

http://www.aeronautica.difesa.it/htm/stemma.asp

http://www.thalesgroup.com/


GEVEN AIRLINES CUSTOMER BASE

http://en.wikipedia.org/wiki/File:Tame2009logo.png

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/en/e/e1/Free_Bird_Airlines_logo.png


SEATING PRODUCTION LINE

ECONOMY CLASS SEAT

BUSINESS CLASS SEAT

VIP SEAT


GEVEN ECONOMY CLASS SEAT MODELS

CLASSIC (GIUGIARO DESIGN) FOR NEW ATR-600 ARMONIA CABIN


A320 ECONOMY CLASS SEAT

SLIM PREMIUM


GEVEN ECONOMY CLASS SEAT MODELS

MITO


GEVEN LONG RANGE E/C SEAT MODELS

STEEZY Seat for Airbus A330/A340 & Boeing B777 Full IFE


INTERIORS PRODUCTION LINE

LAVATORY & TOILET

GALLEY

WARDROBE


LAVATORY

L 859 L 1179


GALLEY

Galley for a VIP cabin arrangement


VIP PROGRAMS: AIRBUS A320/A321

GEVEN has recently carried-out some important VIP/Corporate cabin out-fit programs in cooperation with established Completion

Centers for AIRBUS aircraft in corporate version


PART 145 MRO ACTIVITY

GEVEN is an EASA authorized maintenance repair station (Part145) and is able provide repair, overhaul and refurbishment for various aircraft interiors


AGENDA

Caratteristiche della dinamica competitiva e di marketing nel settore degli aircraft interiors


Dinamica competitiva: elementi distintivi

• Alto livello di competitività ed estrema concentrazione dal lato dell’offerta

• Alta concentrazione dal lato della domanda: 3 categorie di clienti potenziali (OEMs, Leasing Companies, Airlines)

• Elevatissimo contenuto relazionale delle azioni e degli scambi di mercato (a tutti i livelli dell’organizzazione: tecnico, commerciali, top management): logica del networking

• Produzione Industriale anticiclica, tipicamente gestita su commessa e/o per progetto (alto livello di discontinuità produttiva: rischi connessi alla stabilizzazione dei flussi produttivi)


Dinamica competitiva: elementi distintivi, cont.

• Necessità di ottimizzare la gestione della Supply Chain per conseguire flessibilità produttiva e non appesantire la struttura dei costi fissi

• La gestione della qualità di processo che influenza la qualità finale di prodotto è molto complessa: attività di monitoraggio, auditing e supporto allo sviluppo per la subfornitura (logica della partnership, elementi di verticalizzazione)

• Spinto regime regolamentare e certificativo di processi e prodotti

• Dal marketing indifferenziato al marketing “ad personam”


B787 : LA COSTELLAZIONE DEI SUBFORNITORI


BOEING B787: LA PIRAMIDE PRODUTTIVA


AGENDA

Processo di Marketing Management: peculiarità


MERCATO Engineering Scelte di Make or Buy

Purchasing ManufacturingCustomer Care & Product Support CLIENTI

MACRO PROCESSO AZIENDALE

Marketing & Vendite

AIRCRAFT INTERIORS: PROCESSO DI MARKETING MANAGEMENT

Le aziende che operano nel settore della subfornitura aeronautica devono necessariamente dotarsi di una struttura organizzata per processi al fine di massimizzare l’efficacia delle azioni dei singoli, migliorare le interfacce fra le diverse funzioni (logica client-server interni) e ottimizzare i lead time di mercato e di risposta al cliente finale.


Analisi EsternaMacro

Analisi contesto competitivo

specifico

Analisi Interna e

S.W.O.T.

Definizione delle alternative strategiche

Scelta della Strategia

Implementazione del Piano e definizione delle Politiche di Marketing

Piani Annuali Operativi d’azione

BUDGET PLURIENNALE DI PIANO

BUDGET ANNUALI

GLI STRUMENTI PER ADOTTARE UN SISTEMA DI RELAZIONI STABILI CON I CLIENTI

1. Rendere sistematico in azienda il processo di elaborazione del Piano Strategico di Marketing, delle sue implementazioni operative

2. Introdurre l’utilizzo del “Budget di Funzione” a costi e a ricavi su base annuale e della relativa tecnica dello scorrimento per il controllo del grado di efficacia delle azioni, del livello di raggiungimento degli obiettivi di piano e quindi per apportare eventualmente azioni correttive

PROCESSO DI MARKETING MANAGEMENT


PIANI ANNUALI OPERATIVI D’AZIONE

Analisi di mercato e monitoraggio

Individuazione Puntuale

dei clienti targetOfferta

Negoziazione Contratto

DeliverySupporto

Post-Vendita

MARKETING & SALES

PROGRAM MANAGEMENT

CUSTOMER SUPPORT

IMPLEMENTAZIONE OPERATIVA ED INTERFACCE

Altre Funzioni Coinvolte

Direzione Tecnica

Produzione ProduzioneDirezione Tecnica

Direzione Tecnica

QualitàQualità

Direzione Tecnica

Acquisti

Direzione Tecnica

ProduzioneAcquistiQualità

Relazioni interfunzionali nel processo di marketing management: dialettica e resistenze interne

PROCESSO DI MARKETING MANAGEMENT


FirmaContratto

FirmaContrattoMARKETING & VENDITEMARKETING & VENDITE

PROGRAM MANAGEMENTPROGRAM MANAGEMENT

CUSTOMER SUPPORTCUSTOMER SUPPORT

RELAZIONI DI MERCATO: FASI FONDAMENTALI

ConsegnaProdotti

ConsegnaProdotti

Customer RetentionCustomer Retention

AMBIENTE INTERNOALTRE FUNZIONI AZIENDALI E TOP MANAGEMENT

AMBIENTE ESTERNO CLIENTI


MARKETING & VENDITEMARKETING & VENDITE

• SCOUTING E FASE DI RICERCA (ANALISI DI MERCATO)

• STABILIRE E MANTENERE CONTATTO

• CONSOLIDARE LA RELAZIONE

• ASSEGNAZIONE DELLE COMMESSE PER GARA

• RICEZIONE RICHIESTA DI OFFERTA (RFP/RPQ)

• PREPARAZIONE OFFERTA (TECNICA ED ECONOMICA)

• SELEZIONE E NEGOZIAZIONE

• FINALIZZAZIONE E FIRMA CONTRATTO

• SCOUTING E FASE DI RICERCA (ANALISI DI MERCATO)

• STABILIRE E MANTENERE CONTATTO

• CONSOLIDARE LA RELAZIONE

• ASSEGNAZIONE DELLE COMMESSE PER GARA

• RICEZIONE RICHIESTA DI OFFERTA (RFP/RPQ)

• PREPARAZIONE OFFERTA (TECNICA ED ECONOMICA)

• SELEZIONE E NEGOZIAZIONE

• FINALIZZAZIONE E FIRMA CONTRATTO



PROGRAM MANAGEMENTPROGRAM MANAGEMENT

• FIRMA DEL CONTRATTO

• KICK-OFF MEETING (KOM)

• INITIAL TECHNICAL COORDINATION MEETING (ITCM)

• PRELIMINARY DESIGN REVIEW (PDR)

• CRITICAL DESIGN REVIEW (CDR)

• FIRST ARTICVLE INSPECTION (FAI)

• PRODUCT DELIVERY

• PERIODIC PLANS AND DEVELOPMENT REVIEW MEETING

• FIRMA DEL CONTRATTO

• KICK-OFF MEETING (KOM)

• INITIAL TECHNICAL COORDINATION MEETING (ITCM)

• PRELIMINARY DESIGN REVIEW (PDR)

• CRITICAL DESIGN REVIEW (CDR)

• FIRST ARTICVLE INSPECTION (FAI)

• PRODUCT DELIVERY

• PERIODIC PLANS AND DEVELOPMENT REVIEW MEETING



POST-DELIVERY CUSTOMER SUPPORTPOST-DELIVERY CUSTOMER SUPPORT

• CONTRACT MANAGEMENT

• INVOICING AND PAYMENT

• TECHNICAL ASSISTANCE

• TRAINING E SUSTAINING PROGRAMS

• MODIFICATION AND PRODUCT CONTINUOUS IMPROVEMENT

• WARRANTY MANAGEMENT

• SPARE PART SUPPORT

• AOG SERVICES

• CONTRACT MANAGEMENT

• INVOICING AND PAYMENT

• TECHNICAL ASSISTANCE

• TRAINING E SUSTAINING PROGRAMS

• MODIFICATION AND PRODUCT CONTINUOUS IMPROVEMENT

• WARRANTY MANAGEMENT

• SPARE PART SUPPORT

• AOG SERVICES



AGENDA

Sviluppo del mercato e impatti della crescita sullo sviluppo delle strutture organizzative


• CAPACITA’ DI RISPONDENZA AI REQUISITI TECNICI

• CAPACITA’ DI CUSTOMIZZAZIONE DEL PRODOTTO

• FLESSIBILITA’ PRODUTTIVA E RIDOTTI LEAD-TIME DI SVILUPPO, CERTIFICAZIONE E CONSEGNA

• UTILIZZO DELLA LEVA PREZZO COME FATTORE COMPETITIVO (CON ALTO VALORE TATTICO)

• LOGICA DI PACCHETTO/PRODOTTO COMPLESSO: ASSISTENZA POST-VENDITA E SUPPORTO AL PRODOTTO

• MANTENIMENTO DI UN CORRETTO EQUILIBRIO FRA OFFERTA, PERCEZIONE DEL CLINETE E PREZZO DI MERCATO RISPETTO ALLA CONCORRENZA

• CAPACITA’ DI RISPONDENZA AI REQUISITI TECNICI

• CAPACITA’ DI CUSTOMIZZAZIONE DEL PRODOTTO

• FLESSIBILITA’ PRODUTTIVA E RIDOTTI LEAD-TIME DI SVILUPPO, CERTIFICAZIONE E CONSEGNA

• UTILIZZO DELLA LEVA PREZZO COME FATTORE COMPETITIVO (CON ALTO VALORE TATTICO)

• LOGICA DI PACCHETTO/PRODOTTO COMPLESSO: ASSISTENZA POST-VENDITA E SUPPORTO AL PRODOTTO

• MANTENIMENTO DI UN CORRETTO EQUILIBRIO FRA OFFERTA, PERCEZIONE DEL CLINETE E PREZZO DI MERCATO RISPETTO ALLA CONCORRENZA

GLI ELEMENTI DEL VANATAGGIO COMEPTITIVO DELLA GEVEN FINO AL 2011

CRESCITA ED EVOLUZIONE ORGANIZZATIVA


• Sostenuta fase di crescita e sviluppo dell’azienda nel periodo 2005-2011: da 80 a 230 dipendenti

• Affermazione di una valida linea di prodotti sul mercato• Storie di successi: ATR, Airbus; storia della commessa

ALITALIA• Accesso ai cataloghi degli a/c OEMs (Airbus ed ATR)• Evoluzione della percezione da parte del mercato del “brand e

del prodotto” GEVEN: da “new comer” a “big player”• Modifica “inconscia” del mix del vantaggio competitivo• Nuove esigenze della struttura (garantire maggiori e più

costanti volumi, allungamento dei lead-time, riduzione della flessibilità nella personalizzazione dei prodotti)

NECESSITA‘ DI CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO

LE DIRETTIVE DEL CAMBIAMENTO


LE DIRETTIVE DEL CAMBIAMENTO

• CRISI: necessità di cambiamento per assicurare la sopravvivenza

• CRESCITA: necessità di cambiamento per assicurare coerenza ed equilibrio, stabilità e futuro

IN OGNI CASO IL CAMBIAMENTO E’ SPESSO INDOTTO E NON E’ UNA SCELTA CONSAPEVOLE ED AUTONOMA DELL’IMPRESA. ESSO E’ DETTATO DALLE CIRCOSTANZE DELL’AMBIENTE ESTERNO E SI IMPONE E SPESSO SI ATTUA SOLO QIANDO E’ CONSIDERATO INEVITABILE. SPESSO IL CAMBIAMENTO SI ACCOMPAGNA AD UN GROSSO SENSO DI DISAGIO DELL’ORGANIZZAZIONE IN CUI SI ATTUA, ANCHE SE GLI SCOPI CHE SI PREFIGGIE SONO SEMPRE A VANTAGGIO DELL’AZIENDA STESSA


TEMI SUL “TAVOLO” DELL’ORGANIZZAZIONE…

• Resistenze interne al cambiamento: abitudini sedimentate e difficoltà ad interiorizzare regole e “vincoli” nuovi

• Paura del cambiamento: incertezza sui ruoli e sulle posizioni nella nuova organizzazione (perdita di potere e sicurezza)

• La scelta della struttura organizzativa (quella giusta!)• L’importanza e la capacità di esercitare la delega (quella

vera!) ai vari livelli organizzativi• L’assioma del cambiamento: obiettivi-strumenti-poteri-

responsabilità

PERCHE’ E’ DIFFICILE CAMBIARE?


QUALE E’ LA MIGLIORE SOLUZIONE ORGANIZZATIVA PER LA GEVEN DI DOMANI?

?IL CAMBIAMENTO SIGNIFICA SEMPRE DISCONTINUITA’, DISAGIO ED INCERTEZZA, MA TALVOLTA E’ L’UNICA SOLUZIONE NELLA CRESCITA PER ASSCURARE UN FUTURO ALLE AZIENDE


THANK YOU FOR YOUR KIND ATTENTION

AND PLEASE ALLOW US … TO MAKE YOUR IDEAS FLY

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