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“UNIVERSITAS MERCATORUM” Università Telematica delle Camere di Commercio d’Italia www.unimercatorum.itFacoltà di Economia. Corsi di Laurea triennali in:

GESTIONE D’IMPRESA

Il corso GI intende conferire, nel rispetto di quanto previsto dagli obiettivi formativi della classe di Laurea cui afferisce, una preparazione di base relativa all’economia ed al management con una caratterizzazione particolare sul mondo delle PMI. I contenuti didattici riguardano le discipline di scenario economico, giuridico, manageriale e produttivo e prevedono una focalizzazione sulla disciplina degli acquisti e degli strumenti per pianificarli e gestirli.

MANAGEMENT RISORSE UMANE

Il Corso intende formare soggetti che siano in grado di gestire al meglio il personale di aziende medio – grandi. Questo sia nella prima fase di recruiting e inserimento del personale, ma soprattutto nella fase successiva di gestione e crescita professionale, anche in relazione ad imprese con forte spinta all’internazionalizzazione (e quindi a sedi distaccate all’estero) od alla gestione in gruppi di imprese. Oltre ad una forte base economico – gestionale, in particolare focalizzata sulla gestione amministrativa delle risorse umane, largo spazio verrà dedicato alla formazione in ambito giuridico, al fine di giungere ad una formazione multisciplinare che consenta al laureato in management delle risorse umane di gestire anche le problematiche legali relative al personale in azienda.

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Forum P.A. 2008

Mario Giuli Organizzazione Aziendale

Note generali e sintesi degli aspetti operativi

Abstract

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Gestione attività correnti

Gestioneinnovazione

incrementale(exploitation)

Prodotti/serviziattuali

Gestioneinnovazione

radicale(exploration)

Prodotti/servizinuovi

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Le attività correnti vengono gestite attraverso flussi dilavoro continui (processi), mentre le attività finalizzateall’innovazione si realizzano attraverso iniziative mirate: la gestione dei progetti si evidenzia, pertanto, come una competenza fondamentale per sviluppare innovazione.

In particolare, il project manager dell’innovazione deveessere grado di presidiare progetti di:

Innovazione incrementale(es. miglioramento qualità)

Innovazione radicale(es. knowledge management)

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1. Identificazione della strategia

2. Definizione degli obiettivi

3. Pianificazione delle attività

4. Reperimento delle risorse

5. Realizzazione

6. Monitoraggio e valutazione

(Fonte: adatt. da AA.VV. 1993)

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Definizione degli obiettivi

Motivazione dei componenti del gruppo

Visione sistemica

Gestione del tempo

Comunicazione e negoziazione efficaci

Flessibilità e prontezza nel risolvere i problemi

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0

A B C D

A1 A2

A1.1 A1.2

La Work Breakdown Structure (WBS) individua e descrive le attività del progetto scomponendole in modo progressivo:

0: Progetto complessivoA: workpackage (WP) o sottoprogetto (insieme delle attività)

A1 - A2: aggregazione intermedia, o singola attività

A1.1, A1.2,…: compiti (azioni)

N.B. Potrebbero anche essere presenti ulteriori livelli (es. A1.1.1, A1.1.2 - … ) relativi ad azioni ancora più specifiche

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Le attività del progetto vanno assegnate ai componenti del team

L’assegnazione può riguardare responsabilità di:- supervisione e coordinamento- esecuzione- supporto

Attraverso la costruzione di una “Matrice delle responsabilità”si perviene quindi ad una struttura organizzativa di progetto, o OBS (Organization Breakdown Structure) che assegna generalmente responsabilità contingenti al progetto

Attraverso un “Piano d’Azione” vanno inquadrati e quantificatiglobalmente i tempi e l’impegno delle risorse (es. attività inserimentodati: tempi di realizzazione 2 giorni; impegno risorse 4 giornate/uomo)

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L’individuazione e il calcolo degli indicatori di costo nei progetti possono essere affrontati con la metodologia dell’ Activity Based Costing (ABC).

Il concetto fondamentale in quest’ambito è il cost driver, ossia “qualsiasifattore che determina una variazione nel costo di una determinata attività”.

Ad una stessa attività possono dunque riferirsi più cost driver.

Uno tra i cost driver più significativi è l’utilizzazione delle risorse umane,spesso misurata in giornate uomo oppure ore uomo lavorate.

Altri esempi sono rappresentati dall’utilizzazione di altre risorse (energia,materiali, attrezzature, etc.)

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0 1 2 3 4 5

Progetto Y

WP DWP CWP BWP A

Progetto X

TEMPO

WPDWPCWPBWP A

6 7 8

.

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Il progetto risponde alla qualità attesa?(es. confronto tra specifiche richieste e loro realizzazione)

Il progetto rispetta i tempi richiesti?(es. confronto tra durata effettiva e pianificata)

Vengono utilizzate più risorse di quelle preventivate?(es. confronto tra costi sostenuti e costi stimati)

Il progetto si inserisce positivamente tra altri progetti/attività presenti nell’organizzazione?(es. verifica carico risorse umane, conflittualità, etc.)

Tre parametri chiave: QUALITA’ - TEMPI – COSTI

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Forming(Costituzione)

Storming(Conflitto)

Norming(Normazione)

Performing(Rendimento)

(Fonte: adatt. da Tuckman, 1965)

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Esistono diversi ruoli possibili nella vita di un gruppo.Essi possono essere suddivisi secondo 3 grandi categorie:

- ruoli relativi al compito o funzionali(ad es. l’ “iniziatore”, l’ “informatore”, l’ “elaboratore”);

- ruoli relativi al processo o socio-emotivi, legati cioè allo sviluppo del clima interpersonale(ad es. l’ “armonizzatore”, l’ “incoraggiatore”, il “seguace”);

- ruoli autocentrati(ad es. l’ “ostruzionista”, il “prevaricatore”, lo “svalutatore”).

(Fonte: adatt. da Benne e Sheats, 1948)

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E’ opportuno che il gruppo sia differenziato dal puntodi vista dei ruoli.

In termini gestionali, l’obiettivo deve essere duplice:

a) facilitare l’emergere dei ruoli legati al compito e di quelli inerenti al processo, organizzandoli e integrandoli tra loro;

b) ridurre le manifestazioni dei ruoli autocentrati.

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COMPITO PROCESSO

1. Assumere l’iniziativa

2. Fornire/chiedere informazioni

3. Chiarire obiettivi e contenuti

4. Coordinare/riepilogare le idee

5. Verificare la fattibilità delle idee

1. Facilitare la partecipazione

2. Armonizzare/ridurre i disaccordi

3. Mostrare empatia

4. Valorizzare la collaborazione

5. Verificare il consenso

Le competenze nella gestionedei progetti di innovazione

Riferimenti bibliografici

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- AA. VV. (1993) PCM – Manual for Project Cycle Management, European Commission;

- ABERNATHY, W., CLARK, K. (1985) “Innovation: Mapping the Winds of Creative Destruction”, Research Policy, n. 14;

- ARCHIBALD, R. D. (1992) Managing High Technology Programs and Projects, Wiley, New York (trad. it. Project Management: la gestione di progetti e programmi complessi, Franco Angeli, Milano, 1994)

- BENNE, K. D., SHEATS, P. (1948) “Functional Roles of Group Members”, in Journal of Social Issues, Spring;

- BENNIS, W., NANUS, B., (1985) Leaders, The Strategies for Taking Charge, Harper & Row, Publishers, New York (trad. it. Leader: anatomia della leadership, Franco Angeli, Milano, 1990);

- DAFT, R. L. (2007) Organization Theory and Design, Thomson South-Western (trad. it. Organizzazione aziendale, APOGEO, Milano, 2007);

-DAVENPORT, T.H., PRUSAK, L. (1998) Working Knowledge. How Organizations Manage What They Know, Harvard Business School Press, Boston (trad. it. Il sapere al lavoro, ETAS RCS Libri, Milano, 2000);

- DEMING, E. W. (1986) Out of the Crisis. Quality, Productivity and Competitive Position, University Press, Cambridge (trad. it. L’impresa di qualità, Isedi, Torino, 1989);

- MARCH, J. (1991) “Exploration and Exploitation in Organizational Learning”, Organization Science, n. 2;

- NONAKA, I., TAKEUCHI, H. (1995) The Kknowledge-Creating Company, Oxford University Press (trad. it.The knowledge-creating company, Guerini e Associati, Milano, 1997);

- SUNDBO, J. (1997) “Management of Innovation in Services”, The Service Industries Journal, Vol. 17, n. 3;

- TUCKMAN, B. W. (1965) “Developmental Sequence in Small Groups” in Psychological Bullettin, june.