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Preparazione e gestione del progetto

Manuali perla Cooperazione Internazionale

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Copyright 2009 Giancarlo Malavolti

Responsabile della pubblicazione Giancarlo Malavolti

Libro pubblicato a spese di Cospe Formazione

Stampato in Italia presso Cromografica Roma S.r.l., Roma

I Edizione settembre 2009

Cooperazione per lo Sviluppo dei Paesi Emergenti www.Cospe.org

Via Slataper, 10 50134 Firenze 055473556 [email protected] Lombardia, 36 40139 Bologna 051546600 [email protected] San Luca, 15/7 16124 Genova 010246570 [email protected]

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mailto:[email protected]



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COSPE FORMAZIONE

Preparazione e Gestione del progetto di cooperazione

internazionaleManuale ad uso del capo progetto

Giancarlo Malavolti

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COSPE Formazione

I PARTE

LA FORMULAZIONE

DEL

PROGETTO

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La formulazione del progetto

Obiettivi della prima parte: Fornire le conoscenze complementari al metodo di “progettazione con il quadro logico”, per definire e ottenere l’approvazione dei progetti di cooperazione internazionale.

Criterio didattico:Il lettore supponga di essere stato incaricato di definire e scrivere un progetto di cooperazione da presentare ad un finanziatore istituzionale quindi cerchi di acquisire gli strumenti per compiere bene il lavoro affidato.

Iniziamo con alcuni elementi preliminari di inquadramento generale.

1) Il ciclo del progetto: dall’ideazione alla valutazioneLa Cooperazione allo sviluppo fin dal suo esordio, nei primi anni ’50 del secolo scorso si è caratterizzata dal suo operare per progetti . Non che siano mancati nei decenni trascorsi aiuti diretti a governi e fondi assegnati senza alcun vincolo di spesa, ma questi finanziamenti vanno considerati come rapporti politico-strategici piuttosto che elementi di effettiva cooperazione allo sviluppo.Le relazioni di cooperazione allo sviluppo sia fra Stati (bilaterali), sia da parte di Organismi Internazionali (ONU, le sue agenzie e successivamente l’Unione Europea) verso e con gli Stati (multilaterali), sia, infine quella parte canalizzata attraverso organizzazioni non governative (Ong), si sono realizzate prevalentemente attraverso la definizione, il finanziamento e la realizzazione di programmi e soprattutto di progetti di sviluppo.I due termini: programmi e progetti, però, non vanno considerati come sinonimi.I primi, i programmi, definiscono le linee di orientamento in settori e/o aree geografiche ampie e poco definite; indicano degli obiettivi di massima da raggiungere e quindi costituiscono piuttosto un contenitore nel quale è giusto e opportuno si inseriscano dei progetti.I secondi, i progetti, mettono a fuoco dei bisogni particolari espressi da una comunità definita (territoriale o tematica) e tentano di rispondere a quelli. Non a tutti i bisogni né ai bisogni di tutti! Si tratta di due elementi complementari, il programma diventa concreto solo con la definizione di specifici progetti coordinati fra loro, ma viceversa il

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progetto ottiene la pienezza dei suoi obiettivi solo se coordinato con altri progetti inseriti in un programma.Un progetto si caratterizza per una serie di elementi di concretezza e quindi limitatezza,(la cosiddetta “modestia progettuale”) che ne consente la realizzazione e la conclusione. Un programma spesso viene interrotto per obsolescenza, ma raramente si conclude.

Gli elementi che caratterizzano un progetto sono i seguenti:

a) un obiettivo specifico definito e raggiungibile in larghissima misura,b) dei beneficiari (gruppo bersaglio) quantitativamente e territorialmente

definiti,c) una serie di risultati da raggiungere (attesi) attraverso delle attività definite,d) una durata stabilita, quindi una data d’inizio e una di conclusione, e) la previsione delle risorse da mettere in campo per svolgere quelle attività e

raggiungere quei risultati e quindi un budget,f) uno o più finanziatori che fin dall’inizio s’impegnano a mettere a

disposizione le risorse necessarie,g) un monitoraggio e una valutazione dei risultati ottenuti.

Quando un progetto s’inserisce in un programma (cosa che dovrebbe avvenire sempre, o in modo esplicito o di fatto), la conclusione del primo diventa la base per la definizione e l’aggiustamento del successivo. Sebbene si parli di “ciclo del progetto”, potremmo parlare e disegnarlo come una spirale perché al completamento di un giro non si ritorna su se stessi e ci si ripete, ma si fa tesoro e si utilizza quanto realizzato dal primo progetto per proseguire meglio, a livelli maggiori, correggendo gli errori, secondo le linee tracciate dal programma. Elemento decisivo del ciclo è, appunto, la valutazione che permette di far tesoro dei successi e degli errori di un progetto e consente di aumentare la qualità e l’efficacia degli interventi.Si possono disegnare diversi “cicli di progetto”, sia in forma lineare che circolare. Ne propongo due circolari: quello tipico dei finanziatori e quello tipico delle Ong.

Il numero di fasi da inserire nel cerchio possono essere diverse secondo il livello di dettaglio che vogliamo sviluppare, ma, sintetizzando al massimo, gli elementi sono i seguenti:

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Analisi/programmazione

Valutazione Messa punto/fattibilità/progettazione

RealizzazionePer i finanziatori:

Analisi del problema o programmazione (settore, luogo, argomento ecc. normalmente decisi in sede “politica”)

Messa a punto del progetto Realizzazione Valutazione e quindi nuova analisi del problema

Per le Ong lo schema si arricchisce di due nuovi punti: la ricerca dei finanziamenti e l’aggiustamento del progetto sulla base della finanziabilità.

Analisi/proposta/programmazione

Valutazione Fattibilità e finanziabilità

Realizzazione Messa a punto progettuale

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Approvazione/finanziamento

Analisi del problema (spesso suggerito dai beneficiari o dai partner)

Studio di fattibilità e finanziabilità Messa a punto del progetto Approvazione da parte dei finanziatori Realizzazione Valutazione e nuova analisi del problema.

La differenza fra i due cicli sta nella certezza o meno dei finanziamenti: il finanziatore ha i soldi e deve trovare il miglior progetto; la Ong ha il progetto e lo deve adeguare perché risulti finanziabile dal finanziatore.E’ bene precisare che per finanziatore non ci si riferisce solo al Ministero degli Esteri o all’Unione Europea, ma a qualsiasi organismo che disponga di fondi per la cooperazione, per es. le Chiese, le fondazioni bancarie, la banca mondiale, fino ai privati cittadini. Questi ultimi, infatti, saranno disposti a dare fondi per un determinato progetto (per es. per i bambini malati di Aids), ma non per un altro tipo di progetto (per es. lo sviluppo della pesca in Tunisia).Questo dà un quadro della “libertà” progettuale delle Ong. Essa in pratica è limitata alle scelte che hanno fatto i finanziatori. Se i finanziatori sono molti è più probabile trovare chi è disposto a finanziare il progetto che vogliamo, ma se non lo troviamo l’unica libertà che resta è quella di non fare il progetto.Esamineremo le fasi del ciclo delle Ong per mettere in luce i problemi che si presentano all’operatore della cooperazione in ogni fase, secondo il seguente schema riassuntivo:

- Le fasi dell’analisi e della fattibilità: partenariato e processi partecipativi, progetti consortili e programmi, tipologie di progetto, sviluppo umano – sviluppo di comunità, la cooperazione decentrata

- La sostenibilità dell’intervento, la valenza su questioni sensibili: ambiente, genere, diritti umani, discriminazioni

- L’analisi della finanziabilità: finanziatori e linee di finanziamento, il cofinanziamento e la raccolta fondi.

- L’editing: i formulari e la loro utilità; il Quadro Logico come strumento di razionalizzazione.

- Il piano finanziario: analisi dei costi, preventivi e cofinanziamenti – le valorizzazioni.

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- La gestione: ottenere i finanziamenti (lobbyng), selezionare il personale, avviare il progetto, effettuare gli acquisti, gestire le risorse, effettuare i rendiconti.

- La valutazione dell’andamento e dei risultati, imparare dagli errori.- La valenza comunicativa del progetto nella sensibilizzazione dell’opinione

pubblica

Vale la pena, prima di entrare nel primo tema, analizzare brevemente il significato delle singole parti del ciclo del progetto:analisi del problema: come abbiamo visto un progetto si concentra su questioni risolvibili o almeno sull’alta probabilità di mettere in moto dei processi virtuosi e autosostenibili.Una chiara definizione del problema è già un buon avvio e per questo è necessario, non solo coinvolgere gli eventuali beneficiari del progetto e i loro mediatori (nostri partner), ma sviluppare un processo collettivo di analisi della situazione che tenda ad ottenere un largo consenso riguardo al problema da affrontare con priorità. Esistono varie tecniche di analisi partecipativa legate alla “progettazione con il Quadro Logico” (logical framework approach), anche se la pratica percorre spesso vie molto diverse e occasionali.Una buona analisi del problema ci condurrà “facilmente” ad individuare gli obiettivi che vogliamo raggiungere, sia quello strategico (obiettivo generale) sia quello contingente (obiettivo specifico), e quindi prendere in esame le azioni da intraprendere per realizzarli.Bisogna essere consapevoli che spesso vengono proposte delle azioni da compiere, scambiandole per un progetto, dando per sottointeso il processo che ha determinato quella proposta e i veri obiettivi che si perseguono.Chi propone queste Azioni travestite da progetti, in genere è molto vicino ai soggetti beneficiari e ha svolto una propria analisi implicita ed empirica dei problemi e delle soluzioni, ma questo sistema, (che a volte, per caso, può anche dare buoni risultati) non consente di rendere pubblico il processo e quindi assicurare che anche i beneficiari condividano quella scelta e inoltre non rende possibile una valutazione da parte del finanziatore circa la validità dell’intervento proposto. Questo sbrigativo sistema è molto usato, nelle attività di fund raising verso il pubblico, quando l’azione proposta ha già un valore simbolico. Tipica è la raccolta fondi per costruire un “ospedale”. Il cittadino “sente” che si cerca di intervenire su un bisogno primario e considera comunque valida l’azione. Le domande, tipiche dei progetti strutturati, quali: Qual è il bisogno più urgente

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della popolazione? Ci sono altre soluzioni offerte da altri? Chi gestirà l’ospedale dopo averlo costruito? etc., forse, se le sono poste (implicitamente o esplicitamente) i promotori, ma non vengono considerate degne di pubblicizzazione e ritenute estranee al progetto.Questo modo di semplificare l’ analisi progettuale è alla base di molte “cattedrali nel deserto” lasciate nel mondo dalla Cooperazione pubblica e da quella privata.

Studio di fattibilità e finanziabilitàPrima ancora di mettersi a scrivere un progetto nei suoi aspetti analitici e formali, è necessario esaminare se in concreto ci sono le possibilità di realizzare quanto ci proponiamo di fare. Il problema può essere ben identificato e considerato prioritario da tutti, gli obiettivi possono essere chiari e concreti, ma non per questo è certo che si possa realizzare un progetto. I limiti possono venire dalle condizioni esterne di ogni genere: di natura tecnica, politica o legale, di natura macroeconomia, di natura finanziaria e via dicendo.Si pensi ad una comunità che voglia potenziare la propria attività agricola ma non abbia la disponibilità della terra, è probabile che senza una riforma agraria o altre forme di accesso all’uso dei terreni agricoli, nulla si possa fare in quella direzione. Oppure le difficoltà possono venire da problematiche interne, per esempio c’è una profonda divisione nella valutazione della priorità e quindi l’atteggiamento di una parte dei beneficiari potrebbe essere ostile o semplicemente passivo. Oppure, invece, potrebbero essere di ordine finanziario, sia quantitativo sia qualitativo: la cifra necessaria è troppo elevata e/o non si può trovare alcun finanziatore disposto a sostenerla, semplicemente perchè il tipo di intervento non rientra fra le priorità di nessun finanziatore.Naturalmente l’analisi di fattibilità non si riduce a constatare le difficoltà, ma al contrario lavora per superare gli impedimenti trovando le soluzioni e proponendo quei compromessi che consentano di raggiungere almeno gli elementi essenziali degli obiettivi previsti.Questo lavoro richiede tempo, pazienza e azione diplomatica, conoscenza delle linee di finanziamento e possibilmente delle idee valoriali dei funzionari preposti alla decisione.Quest’ultimo elemento può essere decisivo, perché, per quanto siano stabiliti dei criteri oggettivi e delle regole di valutazione dei progetti e i funzionari mantengano atteggiamenti corretti ed aperti, in pratica daranno valutazioni usando inevitabilmente criteri soggettivi legati alla loro visione delle cose.

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Messa a punto di un progettoQuesta è la fase di ricapitolazione di tutte le informazioni assunte e le relazioni stabilite nei periodi precedenti.Per lo più si tratta di scrivere, nei formulari predisposti dai finanziatori, una serie di notizie che spaziano dalla presentazione della Ong e dei partner locali e dall’analisi della situazione e dei problemi del budget, ai documenti comprovanti le relazioni intessute. Le dimensioni di un progetto possono variare da 20 a 200 pagine secondo la quantità di allegati inseriti. Ogni finanziatore istituzionale ha i propri formulari, ma non sempre sono completi e coerenti. Succedeva spesso in passato che, per es., costringessero a ripetere in vari parti le stesse notizie, ma non prevedessero nessun capitolo nel quale fosse possibile spiegare adeguatamente le attività che si intendevano svolgere.Ora non accade più in tutti quegli schemi che hanno adottato l’Approccio del Quadro Logico o Logical Framework Approach, perché la sua consequenzialità obbliga, fra le altre cose, alla completezza delle notizie.La compilazione è relativamente facile, se chi scrive ha una certa familiarità con il metodo, ma per completare i dati saranno comunque necessarie molte notizie provenienti da fonti diverse e che richiedono continui contatti con il paese in cui si svolgerà il progetto.Durante questa fase, considerati i limiti posti dal finanziatore (p. es. limitazioni di spesa su determinate voci o inammissibilità di altre), spesso è necessario aggiustare profondamente il progetto e rifare qualche passo indietro alla fase della fattibilità. Ma chi ha il compito di scrivere non può modificare significativamente quanto deciso in forme collettive nelle fasi precedenti, perciò ogni modifica dovrà passare attraverso la verifica dell’accordo di tutte le parti in causa. Mancando tale accordo si corre il rischio che, quando sarà approvato il progetto, i partner non lo riconoscano come quello concordato creando problemi in fase di realizzazione.La fase di messa a punto del progetto, finisce con la presentazione al finanziatore del “testo di progetto”, che coincide con la “domanda di finanziamento”. I tempi di questa fase sono condizionati dalle norme poste dal finanziatore.A volte i finanziamenti sono a bando e quindi con una data limite per la presentazione, a volte vengono accettate in qualsiasi momento dell’anno. Nel primo caso i tempi di elaborazione sono quasi sempre molto ridotti (60 giorni) e quindi la scrittura si basa spesso sulla riedizione di progetti già predisposti o nella elaborazione di fasi successive a precedenti esperienze ecc. In ogni caso è necessario avere delle relazioni molto consolidate con i partner e

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con le autorità del paese destinatario, altrimenti difficilmente si riesce a rispettare le scadenze.Nel secondo caso, quando il finanziatore non pone scadenze, il lavoro è più rilassato, i tempi possono variare molto secondo lo stato delle informazioni disponibili all’inizio del processo, La fretta per la conclusione della fase di editing è condizionata dalle priorità poste dall’ente presentatore, o da informazioni circa il numero di progetti “concorrenti”, per tematica o paese, presenti in istruttoria presso il finanziatore.

Approvazione da parte dei finanziatoriSe fosse il gioco dell’oca in questa casella ci potrebbe essere scritto: tornate al via!Infatti, se non si supera questo scoglio tutto il lavoro precedente sarà stato in gran parte inutile.Ma, per quanto l’approvazione non sia in nostro potere, anche questa fase non deve essere intesa come passiva, come l’attesa della buona novella. Chi fa così molte meno chance di successo rispetto a chi segue la pratica. Stiamo parlando ovviamente di cose lecite e alla luce del sole, non di corruzione o sottogoverno, tecnicamente si chiama attività di lobbyng e consiste nel seguire costantemente l’iter di approvazione del progetto. Naturalmente chi esagera nelle pressioni può procurarsi anche dei danni, quanto meno per evitare che finisca dimenticato in qualche cassetto. L’abilità dell’operatore sta nel trovare il giusto equilibrio tenendo conto che le modalità di accesso sono molto diverse secondo gli enti e le varie linee di finanziamento.In questo lavoro, qualche volta, si può contare con le organizzazioni di II livello (l’associazione delle Ong o le federazioni o i coordinamenti locali) che periodicamente possono chiedere agli enti finanziatori lo stato di avanzamento nell’approvazione dei singoli progetti. Normalmente è facile avere contatti e colloqui con i funzionari dell’ente finanziatore nei paesi beneficiari spesso parte dell’iter decisionale, ma anche interessati alla approvazione dei progetti nei “loro paesi”. Oltre a quest’aspetto, non è infrequente il caso di richieste di aggiustamenti, chiarimenti, modifiche e integrazioni da parte di qualche anello della catena di valutazione. Quando ciò avviene noi abbiamo un segnale dello stato dell’iter e di successo relativo: l’approvazione procede! Ma naturalmente questo supplemento di istruttoria richiederà modifiche al testo o al budget o altro che possono costringere l’operatore ad un grosso lavoro che può arrivare fino alla completa ripresentazione del testo di progetto.

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RealizzazioneFinalmente un bel giorno arriva la notizia che il progetto nella sua versione finale è stato approvato e sarà finanziato, dunque potrà essere realizzato.Ma l’iter burocratico di molti finanziatori non è ancora concluso e di norma conviene aspettare che siano stati erogati i finanziamenti prima di iniziare il progetto.Nel frattempo si cominciano i preparativi: si avvisano il partner e i beneficiari e si avvia la selezione del personale da inviare sul progetto.Dopo l’effettivo avvio, il progetto viene monitorato dall’operatore durante tutta la durata in modo da superare gli ostacoli e gli imprevisti, aggiustare il tiro, chiedere proroghe, trovare i cofinanziamenti, presentare il progetto in Italia, rispondere al finanziatore, prevedere connessioni con altri progetti o suggerire nuovi progetti di sostegno, prepararsi a chiuderlo e portarlo alla sua conclusione in modo soddisfacente per tutti.Questo è anche il tempo della messa a punto dei nuovi progetti, dell’approfondimento delle analisi sui problemi, della valutazione. La seconda parte del manuale tratterà dettagliatamente questi argomenti.

Valutazione e nuova analisi del problemaLa grafica indica la valutazione alla fine, ma in realtà tutto il ciclo è pervaso di “valutazione”. Essa è prevista in tutte le fasi del progetto quantomeno per confrontare l’enunciato con il realizzato. Anche il testo del progetto, prima di essere realizzato merita di essere valutato, (per es. per considerare se c’è congruità fra i problemi che si intendono risolvere e le attività da svolgere). Infatti, si parla di valutazione ex-ante, in itinere e ex-post.Ex - ante considera, appunto, la coerenza e la potenziale efficacia delle attività proposte e delle risorse impiegate.In itinere, cioè durante il progetto, per correggere elementi risultati non idonei. Concentra l’attenzione sulla efficacia e sulla efficienza.Ex - post, è utile per considerare il grado di successo della iniziativa, mettere a fuoco gli errori commessi sia in sede di progettazione, sia in sede di realizzazione, per constatare il grado di sostenibilità ottenuto dall’intervento, e soprattutto per confrontare lo stato del problema prima e dopo l’intervento. Da una buona valutazione, frutto di una analisi collettiva e partecipata si mettono le premesse per buoni nuovi progetti.Si parla, spesso confondendo i due concetti, di “monitoraggio” e di “valutazione”, ma si tratta di due attività diverse trattate, per esempio, con procedure diverse da parte della Unione Europea. Riducendo i due termini agli elementi essenziali si può distinguere le due attività possiamo dire:

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Per monitoraggio si intende un confronto di quanto e come è stato realizzato un progetto rispetto a previsto nel testo. Il monitoraggio, perciò valuta l’efficienza del progetto e dei realizzatori e serve soprattutto per trarre suggerimenti in corso d’opera e quindi aggiustare il tiro operativo. Non ha senso fare un monitoraggio ex-ante, serve molto in itinere, è parte della valutazione finale ex-post.Per valutazione invece si intende un’azione più vasta, che include il monitoraggio, ma che valuta anche l’efficacia del progetto, cioè non solo se si realizza quanto affermato nei documenti, ma se, quanto realizzato, raggiungerà effettivamente lo scopo prefissato. E’ come una macchina in viaggio, è importante che tutto funzioni, ma se la strada imboccata è sbagliata non ci condurrà affatto nel luogo desiderato. La valutazione è necessaria in tutte le fasi e può portare a modifiche anche radicali del progetto o delle attività. La valutazione ex-post è particolarmente importante proprio perché sarà la base per la nuova progettazione.

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2) Le fasi della analisi e della fattibilità

Come nasce un progetto?Non si sa bene. Come succede per l’inizio delle cose è difficile capire cosa ha generato cosa, chi è venuto prima. A qualcuno è venuta una idea generata dalla sensazione che ci sia un grande bisogno non soddisfatto e dalla convinzione che si debba far qualcosa per farvi fronte. In genere anzi la soluzione presunta è la prima idea che viene alla mente in forma cosciente di fronte ad emozioni e stati d’animo non razionalizzati.L’idea può venire a chiunque:Al beneficiario: cioè a chi sta soffrendo del problema.All’associazione o ai rappresentanti dei beneficiari: cioè a coloro che sono preposti a far fronte ai problemi in modo collettivo.Alle Ong locali: cioè ad organismi specializzati nell’analizzare i problemi e cercare le soluzioni.Agli amici dei beneficiari: P. es. degli immigrati in Europa che conoscono i problemi dei loro concittadini.Alle Ong internazionali: cioè ad organismi specializzati nella valutazione di progetti e nella ricerca di finanziamenti per realizzarli. Meno spesso ai finanziatori, che invece si rivolgono agli altri soggetti qui menzionati per procurarsi dei progetti. I finanziatori conoscono (più o meno bene) i problemi e li indicano come prioritari nella loro intenzione di

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partecipare a risolverli, mentre il progetto è soprattutto l’idea della soluzione di un pezzo di problema, troppo circoscritto e calibrato sul beneficiario per poter venire in mente al finanziatore.Che ne sa la Banca Mondiale dell’Aids in Africa? Molto a livello di analisi, ma se vuol sapere come fare a combatterla in una realtà determinata, deve farsi fare un progetto da chi conosce a fondo quella realtà. Il finanziatore che non fa così (e ce ne sono ancora) è facilmente destinato al fallimento.Per passare dall’idea al progetto occorre fare prima dei passi indietro e poi andare avanti. Ma prima di tutto è necessario che l’idea giunga ad un “progettista”, cioè una persona o un ente capace di seguire tutto l’iter. Ciò accade spesso nella realtà, infatti, sia le Ong locali sia quelle internazionali ricevono decine di richieste di finanziamento per idee progettuali, a volte semplici appelli, a volte progetti già ben abbozzati.Il “progettista” raccoglie l’idea e come prima “valutazione” considera se ci sono le basi per poterci costruire un progetto. E spesso non ci sono, per mille motivi: da quelli legati al progettista (non è in grado di fare progetti nel settore o nel paese richiesto, oppure al contrario nello stesso settore e/o paese ci sono già troppi progetti), a quelli legati ai finanziatori (non è un progetto finanziabile con la cooperazione, e magari potrebbe accedere ai crediti), a quelli legati all’idea stessa (è manifestamente insostenibile). Si tratta di valutazioni che il progettista fa rapidamente in base alla propria esperienza e alle proprie conoscenze e quindi può anche sbagliare, ma non può non fare per attuare una prima selezione.La risposta negativa a chi porta una realtà progettuale non concretizzabile è sempre antipatica, ma è quella più onesta.Se invece l’idea ha superato il primo esame il progettista si mette al lavoro per trasformarla in un progetto. Bisogna rimettere in discussione in modo esplicito la correlazione fra l’idea e il bisogno. Non con un processo logico o uno studio a tavolino (cose utili ma non sufficienti), ma confrontandosi direttamente con i beneficiari potenziali.Il progettista deve guidare il processo partecipativo che porterà i beneficiari a considerare positiva, emendabile o negativa l’idea del progetto. Per poterlo fare il progettista deve conoscere il paese o la località dove si svolgerebbe il progetto e potersi confrontare con beneficiari. Nella realtà una Ong internazionale può fare questi processi direttamente solo se da diversi anni opera nel paese e ha una presenza consolidata sul terreno, oppure, come spesso accade, attraverso la mediazione di Ong locali partner che svolgono insieme alla Ong Internazionale la funzione di “progettista”.Questa fase sarà molto facilitata dalla esistenza di precedenti progetti (anche con altre Ong), sarà molto difficile e delicata se i beneficiari sono per la prima volta di fronte a quest’approccio.

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E’ una fase che spesso viene saltata nei progetti umanitari o di emergenza perché c’è la presunzione di conoscere bene il bisogno e la soluzione, ma basta vedere cosa viene mandato qualche volta nei pacchi di razioni alimentari per rendersi conto che le cose non sono così semplici.Se, nei progetti di sviluppo, questa fase di istruttoria viene saltata la conclusione spesso è che si costruiscono le cosiddette cattedrali nel deserto: opere e attività senza speranza di durata nel tempo, che non vengono fatte proprie dalla gente e muoiono con la fine del progetto oppure vengono usate per scopi del tutto diversi da quegli inizialmente previsti. Soldi buttati via, occasioni perdute, speranze deluse.Per fare queste analisi esistono vere e proprie tecniche di lavoro di gruppo elaborate per facilitare la partecipazione di tutti, anche di quelli più timidi o riservati. Chi le conduce deve essere accorto e conoscere le dinamiche del gruppo, evitare che prevalga la capacità declamatoria dei leader naturali, far parlare e ascoltare le donne e i più deboli culturalmente. Ma questo processo non può essere fatto sempre in modo così capillare, soprattutto quando, per il tema trattato o per l’estensione territoriale, i beneficiari sono molti e dispersi. Le tecniche di lavoro di gruppo funzionano quando i gruppi sono di 20-30 persone al massimo, il lavoro può essere ripetuto su più gruppi, ma quando il target del progetto è di migliaia di famiglie non è possibile, né forse utile interpellare tutti.Si possono fare attività campionarie (cioè per gruppi campione più o meno rappresentativo) o avvalersi di studi esistenti e di notizie statistiche e antropologiche.Va detto che più spesso di quanto si possa pensare questo lavoro di analisi e confronto è già stato fatto in modo diretto o indiretto da chi presente l’idea. Spesso i partner locali vicini ai beneficiari già usano queste modalità per la messa a punto di progetti, oppure sono degli efficaci mediatori e interpreti dei bisogni dei beneficiari.E’ bene fare un passo indietro e domandarsi ancora una volta perché è tanto importante conoscere il pensiero dei beneficiari? Non si tratta di essere “politicamente corretti” o rispettosi dei desideri altrui. Queste cose sono giuste, ma potrebbero essere nefaste per la riuscita del progetto e quindi per il vero “bene” dei beneficiari. E’ abbastanza frequente vedere i “poveri” desiderare prima il superfluo e poi il necessario, comprarsi l’ultimo modello di cellulare piuttosto che comprare un libro ad un figlio. Il punto, infatti, è un altro e deve essere sempre ribadito: nessun progetto potrà avere successo se non ottiene l’adesione e la partecipazione dei beneficiari. Un’adesione che spesso non è scontata e che è più facile se il progetto nasce da un lavoro di gruppo e quindi è frutto maturo e mediato degli stessi beneficiari.

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Come detto in precedenza, la mancanza di unità d’intenti fra i beneficiari può essere un motivo di rinuncia a proseguire nella elaborazione del progetto.D’altra parte invece, quando l’idea progettuale è nata: da un progetto precedente, da un lungo lavoro di preparazione con i beneficiari, da un programma già in atto e condiviso da tutti, questa fase di appropriazione e condivisione dei beneficiari è molto più semplice e in qualche caso può ridursi ad una conferma o ad un aggiustamento legato alla verifica fatta sulle precedenti esperienze.Quando invece si parte da zero, il lavoro è veramente lungo e difficile, e solo la presenza di un partner locale di piena di fiducia consentirà di superare ostacoli altrimenti insormontabili. Per questo andando da una Ong italiana con una idea di progetto è facile sentirsi rispondere: “Non lavoriamo in quel paese”. Non si tratta di meschino conservatorismo o chiusure verso quel paese, vuol dire che la Ong non conosce quella realtà, non ha partner cui rivolgersi, non è a sua volta conosciuta dalla popolazione e dalle autorità, e quindi metter su un progetto in quelle condizioni risulta assolutamente insostenibile.

Il PartenariatoDa quanto detto fino ad ora già si capisce quanto è importante il partenariato. Abbiamo parlato di partenariato locale che è l’elemento imprescindibile di ogni progetto, ma il lavoro in partenariato poi si estende anche a Ong europee, altri soggetti della cooperazione (EELL, Università, categorie professionali, ecc.).La parola “partenariato” rimanda ad un concetto di parità di ruoli, di non subordinazione dell’uno all’altro, di collaborazione nella quale ognuno porta del suo. Quindi parità di ruoli ma non uguaglianza. Se non ci sono ruoli diversi si perde gran parte del vantaggio del partenariato.Potremmo fare un progetto di cooperazione senza partner locale? Abbiamo già detto quanto accade nei progetti umanitari (alimentari o sanitari), ma anche in questo caso la presenza di un partner locale (e non solo di collaboratori e operatori locali) rende l’azione più incisiva e ci protegge da grossolani errori. Ma esistono anche molti casi di progetti di non emergenza in cui il progetto viene gestito in toto da un soggetto che ha, o ha trovato i finanziamenti, magari contando su proprio personale residente in loco e buon conoscitore della cultura locale. E’ molto frequente nel mondo missionario, quando i gestori dei programmi sono gli stessi missionari in loco. Ma era un sistema abbastanza diffuso anche fra le Ong e nella cooperazione diretta svolta dai governi negli anni '70 e '80, poi è andata via via scomparendo e ora è piuttosto rara.Questo processo è dovuto a due elementi distinti: uno riguarda la cooperazione e l’altro i paesi beneficiari.

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In quegli anni la cooperazione si basava sull’idea che lo sviluppo potesse avvenire grazie al superamento del gap tecnologico e infrastrutturale e quindi si basava sul trasferimento di know-how e la realizzazione di opere. Per fare questo non c’era bisogno di raffinate tecniche di coinvolgimento e partecipazione. Oggi pensiamo che la cooperazione debba soprattutto innescare dei processi di auto-sviluppo e questo non è possibile farlo senza la partecipazione.Dall’altra parte in quei decenni le “società civili” di molti paesi, soprattutto in Africa, non esprimevano ancora delle Ong, (nel senso ampio dell’acronimo: cioè Organizzazioni NON governative), e quindi non era agevole avvalersi di questo partenariato così la partecipazione locale era subalterna e raramente coinvolta nella messa a punto del progetto. Oggi non è più così, ormai dappertutto si trovano soggetti organizzati in grado di essere partner a pieno titolo di un progetto.Come si fa a trovare un partner locale? Il partenariato è uno dei patrimoni di una Ong. I partner sono come gli amici. Le relazioni nascono per i più svariati motivi poi o si trasformano in amicizia oppure si perdono. A volte sono loro che ci hanno cercano, a volte ci vengono presentati da altri soggetti, a volte ci troviamo coinvolti in progetti collettivi, o partecipiamo a convegni e altre iniziative insieme.Il problema non è conoscere dei partner, ma valutare l’attendibilità, la professionalità e il radicamento sociale. Spesso qualcuno di questi aspetti manca e il partenariato si fa difficile.Sulla professionalità occorre dire qualcosa di più. Esistono organizzazioni specializzate in settori o ambiti e per ciò possono essere dei buoni partner solo o comunque principalmente in quegli ambiti (agrario, forestale, zootecnico, sanitario, educativo, formativo, difesa diritti ecc.) e altre più generaliste più simili alle Ong internazionali che sono specialiste nella gestione di progetti mentre per i singoli argomenti si avvalgono di specialisti di settore. In questo secondo caso il partenariato può estendersi un po’ a tutti i settori ma sarebbe pericoloso che l’attività di una Ong in un paese avvenisse sempre e solo con lo stesso partner perché i legami si farebbero troppo esclusivi. La buona prassi è sempre la politica dei “due forni”. Così come le Ong locali non si rivolgono solo a noi per avere finanziati dei progetti, perché ciò li renderebbe troppo vulnerabili, così noi dobbiamo evitare di dipendere da un solo partner in un paese. Senza con questo incorrere nell’errore contrario di fare progetti una tantum con una controparte e poi mollare, perché altrimenti non si possono stabilire veri partenariati.A che serve il partner locale? In gran parte lo abbiamo già visto, è l’elemento mediatore che consente prima di mettere a punto il progetto coinvolgendo i

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beneficiari e poi di guidarci nella gestione del progetto, spesso sarà anche gestore insieme a noi dei progetti, ma non di rado sarà gestore SENZA di noi.Quest’ultima condizione può apparire deludente per un volenteroso operatore della cooperazione, ma in realtà soddisfa al meglio i requisiti di un buon progetto di sviluppo perché ottiene fin dall’inizio uno dei risultati che si deve ritrovare in tutti i progetti, cioè la capacità di auto-gestire i processi. Infatti, questa gestione senza apporti esterni è prevista comunque alla fine di ogni progetto.

Altri partnerSe il partner locale è l’elemento fondamentale di ogni progetto, la presenza di altri partner è ormai, da qualche anno a questa parte, considerato elemento di qualità.Ciò è dovuto ancora una volta a mutamenti nella concezione della cooperazione ed è stata favorita dalla facilità di comunicazione frutto delle nuove tecnologie.E’ necessario qui riprendere il discorso sui programmi e sui progetti. L’esperienza dei primi decenni della cooperazione internazionale ha mostrato i limiti dell’attività per progetti e soprattutto ha mostrato la necessità di momenti effettivi di coordinamento fra finanziatori e fra questi e i beneficiari. La prassi era, e spesso lo è tuttora, la assoluta discrezionalità e occasionalità degli interventi che così potevano accavallarsi, scontrarsi, ignorarsi senza alcun controllo. Il coordinamento degli aiuti, secondo logica, sarebbe spettata al paese ricevente, ma la forza del donatore è sempre maggiore alla coerenza del ricevente e quindi qualsiasi progetto veniva accolto, oppure la programmazione e il coordinamento si limitavano ai modelli macro economici, senza riflettersi poi concretamente sulla progettualità corrente. I paesi donatori si facevano (e spesso fanno ancora) il proprio “programma paese”, senza confrontarsi seriamente né con gli altri donatori, né con i beneficiari, oppure facendolo in sede e tempi separati prima con l’uno e poi con l’altro. E poi confrontandosi molto con i governi e poco con gli organismi locali e le popolazioni.Per far fronte a questo caos e cercare di dare il massimo della efficacia alle scarse risorse disponibili, in un momento in cui in molti paesi sono iniziati processi di decentramento amministrativo si è iniziato a prospettare e avviare processi di programmazione dello sviluppo a livello di aree omogenee di dimensioni molto inferiori a quelle di uno Stato.Per quanto mi risulta questo processo à stato proposto per la prima volta negli anni ’80, dal programma PRODERE in America centrale, promosso da un organismo delle Nazioni Unite, UNOPS, sostenuto dal governo italiano e realizzato da italiani e prevede la costituzione di Agenzie locali di sviluppo

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formate da tutti gli attori dell’economia e della società locale insieme alle agenzie internazionali di sviluppo.Questo approccio territoriale è, come si vedrà, la base di quella che in Italia viene considerata la “Cooperazione decentrata”.Da questi esempi, poi ripetuti in varie parti del mondo, è nata la tendenza a promuovere programmi locali di sviluppo diretti dagli organi locali di rappresentanza della popolazione e quindi la necessità che ogni progetto s’inserisca in questo contesto. Un progetto inserito nel programma, non solo potrà avvantaggiarsi del sostegno delle autorità locali, ma potrà coordinarsi con gli altri progetti e fare massa critica per raggiungere più agevolmente i risultati previsti.Un progetto fuori da qualsiasi programma rischia di essere inutile o contraddittorio e comunque sarà come una noce nel sacco: non fa rumore!Torniamo dunque alla riflessione sui partner. Se sullo stesso territorio operano altre Ong o altri soggetti della cooperazione, come non coordinarsi con loro per la realizzazione del nostro progetto? Le forme, naturalmente, possono essere le più svariate e non necessariamente debbono prevedere il partenariato nel singolo progetto, ma in ogni caso non potrà non esserci un coordinamento. E’ vero che non sempre è facile tenere insieme tanti soggetti, ma perché non provarci almeno?La forma più stretta di partenariato è il consorzio fra soggetti della cooperazione nella definizione e nel sostegno ad un progetto. Spesso le normative dei finanziatori sostengono con degli incentivi queste forme di collaborazione, anche se nel passato i Consorzi erano più formali che reali e fatti solo allo scopo di ottenere gli incentivi. L’incentivo più frequente è l’aumento dei massimali finanziabili rispetto ai progetti presentati da un solo soggetto.Il principale elemento che giustifica un consorzio è la necessità di unire le forze per raggiungere dimensioni o caratteristiche che il singolo soggetto non è in grado di mobilitare: cioè “fare massa critica”. Perciò è indispensabile che ogni soggetto che partecipa al consorzio abbia una sua connotazione e un proprio ruolo e nessuno copra tutti i ruoli.Una forma di collaborazione stretta, ma non strettamente consortile si ha quando la collaborazione si ha con EELL o altri soggetti non ONG.In questo caso questi soggetti saranno anche co-finanziatori e tenderanno a svolgere i ruoli propri della istituzione. Siamo così entrati nelle prassi della “cooperazione decentrata” che è una parte alta e feconda di partenariato nazionale e internazionale.Se la cooperazione è prima di tutto partenariato, non c’è dubbio che la cooperazione decentrata ne rappresenta l’espressione più significativa e ricca di prospettive.

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Cooperazione decentrata (partenariati fra territori)L’idea di cooperazione decentrata è nata da una critica alla cooperazione centralizzata. Verso la fine degli anni 80 ci si rese conto che la cooperazione diretta fra governi aveva molti difetti fra i quali, non ultimo, quello di non raggiungere, se non in misura esigua, gli strati più poveri e periferici della popolazione. Nacque così in Europa l’idea di dare finanziamenti diretti a Enti, Ong locali e alle istituzioni più vicine alle popolazioni, saltando i governi centrali.Promossa dalla Unione Europea e dagli Stati nazionali europei quell’idea non poteva andare molto avanti perché era soggetta a critiche di ingerenza negli affari interni dei paesi beneficiari e quindi ad alto rischio neo-coloniale.Invece quell’idea è stata poi tradotta in Italia, da Ong e Enti locali, in qualcosa di più significativo costruendo delle reti di soggetti pubblici e privati dei territori del Nord e del Sud, volte a promuovere il reciproco sviluppo. Così le migliori esperienze di cooperazione decentrata vedono convergere tanti attori locali Italiani su programmi di sviluppo di città o aree rurali e quindi sostenere nel tempo vari progetti e altre iniziative.Cooperazione decentrata vuol dire quindi coinvolgimento non solo finanziario degli EELL, ma partecipazione della popolazione e creazione di un legame duraturo fra due territori che possono collaborare per favorire la crescita economica dell’uno e quella culturale e umana di entrambi.Si noti come partenariato -programma -cooperazione decentrata siano strettamente legati fra loro e vadano tutti nella direzione opposta al modello “mordi e fuggi” del singolo progetto isolato.

3) Fattibilità e finanziabilitàEsaminare un’idea di progetto vuol dire confrontarsi con tutto quello che abbiamo detto in precedenza.1 – Valutare l’esistenza e la validità dei partner, conoscere chi già lavora nell’area e nel settore, conoscere l’esistenza di programmi nell’area, coinvolgere e farsi coinvolgere in programmi già esistenti con la cooperazione decentrata.2 – Prevedere le fonti di finanziamento e tempi e probabilità di approvazione.3 – Considerare la tipologia dell’intervento rispetto alle caratteristiche della Ong

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4 – Considerare la tipologia di intervento rispetto a questioni trasversali fondamentali: ambiente, diritti umani, discriminazioni sociali o religiose, la promozione dei diritti e delle pari opportunità per le donne.5 – Valutare la sostenibilità nel tempo dell’intervento.

Sul primo punto abbiamo già detto abbondantemente, affrontiamo ora quelli successivi.

2) Prevedere le fonti di finanziamento e i tempi e probabilità di approvazione.Anche su questo abbiamo già detto qualcosa nelle precedenti pagine. Possiamo aggiungere che questo è uno dei bagagli principali della cooperazione, che va tenuto sempre aggiornato con contatti assidui con i finanziatori (oggi resi molto facili con Internet e della premura di molti di mettere in rete bandi, e regolamenti).

I tempi di approvazione ed erogazione dei finanziamenti sono importanti. Sia perché la scadenza di un bando può essere troppo vicina per avere il tempo di partecipare, sia perché magari i tempi di decisione del finanziatore sono talmente lunghi che non potrebbero non arrivare troppo tardi.

La probabilità di successo nella nostra richiesta di finanziamento condizionerà la scelta del finanziatore a cui rivolgere la domanda, ma potrà anche portare a desistere dalla presentazione del progetto. Se si giudica esserci una bassa probabilità di successo può essere troppo rischioso e costoso procedere se il progetto è tutto da definire. Se, invece, il progetto è già pronto ed è solo da riadattare ai formulari del finanziatore allora forse può valer la pena di tentare lo stesso.

Chi sono i principali finanziatori? Senza pretendere di essere esaustivo ecco un elenco ragionato:

- Ministero degli Esteri – Attraverso la Direzione Generale allo Sviluppo (DGCS), all’interno del complessivo bilancio della cooperazione governativa, mette a disposizione dei fondi riservati ai progetti promossi dalle Ong. Recentemente anche le Regioni hanno avuto accesso diretto e spesso lo fanno insieme o tramite le Ong. Le Ong inoltre possono essere destinatarie di progetti direttamente affidati dalla stessa DGCS mediante gara. Ciò avveniva con frequenza negli anni 80, poco negli anni 90 ed è attività residuale attualmente.

- Altri ministeri italiani: - Progetti di emergenza o post emergenza sono finanziabili dalla Protezione Civile in caso di grandi catastrofi. Altri Ministeri (Università e Pubblica istruzione, Ambiente, Sanità, Interno, Commercio Estero) svolgono relazioni internazionali di cooperazione e possono sostenere dei partenariati e sviluppare dei progetti ai quali possono partecipare anche le Ong.

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- Unione Europea- Attraverso Europaid, ma anche attraverso altre direzioni rivolte a “paesi terzi” sono disponibili molte linee di finanziamento, ormai quasi tutte a bando e alle quali possono accedere anche le Ong. C’è una linea riservata alle Ong (ex-B7/6000 – ex 21-02-03), altre miste ed altre riservate ad altri soggetti: le Regioni, gli EELL, le Università, le imprese, ecc. Ogni anno vengono decise conferme, nuove linee o tagli di linee precedenti. Ci sono linee tematiche: lotta all’AIDS, Sicurezza alimentare, diritti umani, ambiente, ecc. linee geografiche o “paese”.Ci sono linee per gli aiuti umanitari (ECHO) e programmi speciali per programmi diretti in loco come i fondi FED previsti dalle ripetute convenzioni di Lomé con i paesi ACP (Africa -Caraibi -Pacifico).Comunque sull’argomento esiste ampia letteratura, ben aggiornata e il tutto è consultabile sul sito della Unione Europea in francese o in inglese.

- Le Regioni: molte Regioni Italiane hanno una legge sulla cooperazione e destinano dei fondi accessibili ai soggetti attivi nel proprio territorio: Ong , Associazioni di solidarietà, EELL. – Sono importanti elementi di sostegno e coordinamento della cooperazione decentrata.

- Gli enti locali (EELL): la legge consente loro di mettere a disposizione, se lo deliberano, fino allo 0,4% dei capitoli principali del loro bilancio che per molti comuni grandi rappresenterebbero cifre veramente rappresentative, che per i comuni più grandi significherebbe milioni di Euro. Comunque i comuni coinvolti nella cooperazione decentrata nel loro insieme rappresentano una discreta fonte di finanziamento di progetti.

- Le chiese con l’otto per mille – La chiesa cattolica destina una parte del contributo proveniente dall’otto per mille alla cooperazione, la chiesa evangelica l’intera somma ad attività sociali un 40% di essa ad attività di Cooperazione internazionale. Le Ong possono accedere a quei fondi purché si adeguino ai regolamenti previsti.

- Gli organismi internazionali delle Nazioni Unite incluso la banca mondiale. Raramente finanziano i progetti delle Ong, a volte si avvalgono delle Ong per mettere a punto dei progetti o fare delle “ricerche” e affidano alle Ong l’esecuzione di interventi da loro individuati.

- Le fondazioni bancarie: negli ultimi anni hanno cominciato a destinare dei fondi anche alla cooperazione internazionale. Bisogna informarsi presso le singole fondazioni per sapere modalità e opportunità.

- Le fondazioni internazionali private hanno modalità l’una diversa dall’altra e in genere sono di difficile accesso.

Il problema del finanziamento di un progetto si complica quando si tratta di co-finanziamenti. Quindi quasi sempre. Per molti motivi, di cui il più valido e nobile riguarda l’esigenza di coordinare le azioni fra più soggetti e verificarne

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la condivisione degli obiettivi, i finanziatori danno sempre una quota, più o meno alta, del costo complessivo e richiedono da parte dei richiedenti e di altri soggetti di mettere il restante necessario.La struttura più comune prevede tre o quattro finanziatori: quello principale, il richiedente (la Ong), il beneficiario, e eventualmente altri finanziatori. Il finanziatore principale fissa i parametri e gli altri devono adattarsi; massimo per lui (dal 50 al 75-80%), minimo per i richiedenti (dal 10 al 15%). Quanto manca sarà richiesto agli altri. Determinati finanziatori o linee di finanziamento non definiscono da dove debba venire quanto manca al loro apporto… purché ci sia. Alcuni ammettono che il progetto possa essere realizzato anche con apporti non monetari (volontariato, regali, beni in uso) e che si possa dare un valore a tutto ciò all’interno del progetto, altri invece non lo ammettono per le difficoltà che ne deriva per la contabilizzazione. Il dibattito è aperto ma mentre l’accettazione degli apporti “valorizzati”(cioè non monetizzati) nasce da una esigenza politica di favorire la partecipazione (in Italia e in loco) non solo monetaria, chi la nega lo fa con ragionamenti contabili-amministrativi e quindi conta molto chi prevale negli organismi dei finanziatori se i decisori politici e gli organi di controllo amministrativo!Dunque l’azione dell’operatore della cooperazione consiste non solo nell’individuare il finanziatore principale, ma anche le fonti di finanziamento mancanti. Prima di tutto la quota a carico del presentatore. Raramente chi propone la idea o la Ong dispongono delle risorse per contribuire ad un progetto di grandi dimensioni e quindi sarà necessario ricevere altre fonti integrative. A questo scopo spesso si usa far convergere due progetti di due finanziatori diversi in modo che si cofinanzino reciprocamente ed esplicitamente. Altre volte, specie se il progetto rientra in un rapporto di cooperazione decentrata, saranno i Comuni che si faranno carico del cofinanziamento. Anzi formalmente daranno alla Ong le risorse per far fronte alla quote da mettere sul progetto. In altri casi si provvederà a fare iniziative di raccolta dei fondi per sostenere il progetto. Nella maggior parte dei casi si avrà un mix di varie fonti che convergono a coprire la quota a carico del presentatore. Solo nel caso della 21-01-02 della Unione Europea, non è ammesso questo tipo di finanziamento perché è richiesto esplicitamente che la quota della Ong sia di comprovata origine privata. Una regola messa nel tentativo (fallito) di ridurre le domande di cofinanziamento, ma che in pratica, considerato le tradizioni e le leggi di cooperazione esistenti, favorisce gli organismi del Nord Europa e penalizza quelli del mediterraneo. In questo caso comunque è necessario che la Ong promuova uno specifico fund-raising.Più facile invece è la possibilità di valutare le possibilità di cofinanziamento da parte del beneficiario o del partner. Sebbene spesso si tratti di cifre ingenti ancor più pesanti se si considerano i tassi di cambio molto sfavorevoli o il

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basso livello degli stipendi locali. Ma se il progetto è veramente frutto di un partenariato non sarà difficile rendersi conto di quante risorse apparentemente senza costo vengono messe a disposizione da parte dei beneficiari: terreni, edifici, attrezzature, mezzi di trasporto, lavoro retribuito da altre fonti o volontariato, consulenze, beni di consumo, fondi di rotazione ecc.Le difficoltà possono venire in questo caso solo dalla sproporzione fra le dimensioni del progetto e il numero o le condizioni iniziali dei beneficiari, ma questo elemento deve suonare come campanello di allarme circa la sostenibilità dell’intervento. Quanto sarà sostenibile un progetto i cui beneficiari non sono in grado di apportare nulla per realizzarlo?

Contributi privati: parti anche consistenti di cofinanziamento saranno necessariamente reperite attraverso raccolte fondi da privati nelle più svariate forme. Ciò caratterizzerà i presentatori di progetti come soggetti capaci di mobilitazione popolare e sensibilizzatori della opinione pubblica.

3) Considerare la tipologia di intervento rispetto alle caratteristiche della OngAbbiamo già visto due grandi tipologie di progetti che rappresentano un primo crinale di selezione:I progetti umanitari e i progetti di sviluppo. I primi sono quelli che intervengono su questioni legate ad emergenze di origine naturale o sociale o su questioni non contingenti, ma rivolte ad evitare catastrofi. Fanno parte di questo primo tipo di interventi gli aiuti alimentari contro la fame endemica, gli interventi sanitari contro le epidemie, come pure gli interventi post-terremoti, alluvioni, guerre fra stati o guerre civili. Si tratta di una sorta di protezione civile internazionale che nell’immaginario collettivo viene assimilata alla cooperazione, ma che si pone obiettivi molto diversi.Semplificando un po’ possiamo dire che mentre gli aiuti (in questo caso è giusto parlare di aiuti) umanitari tendono ad evitare il peggio ed a ripristinare una condizione di normalità la cooperazione allo sviluppo tende ad avviare dei processi di autopromozione di cambiamento di una situazione considerata da tutti inaccettabile.Le due attività non devono essere contrapposte o sottoposte a giudizi di merito. Si tratta di attività diverse del tutto necessarie, e spesso agiscono su situazioni prodotte dalle stesse cause. Quante volte le catastrofi sono il frutto di un dissesto idrogeologico o i danni prodotti dai terremoti della speculazione edilizia? La differenza è che quando queste cose avvengono in società ricche, esse stesse sono in grado di mobilitare molte risorse per farvi fronte, mentre quando accade nei paesi poveri solo aiuti esterni possono evitare il peggio.

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Comunque nessuno sviluppo può essere avviato se non si esce (vivi) dalle emergenze.Dal nostro punto di vista però dobbiamo avere ben chiaro che fare emergenza o fare sviluppo non è la stessa cosa .La cooperazione tende soprattutto allo sviluppo, e normalmente lascia alle organizzazioni specializzate la realizzazione dei programmi di emergenza o umanitari. Alcune Ong si sono specializzate in questo campo, ricavandone anche un notevole successo internazionale di fronte alla opinione pubblica (basta ricordare Medicine sans frontieres, o l’italiana Emergency), molte altre hanno avuto molte occasioni di affiancare ai progetti di sviluppo dei progetti umanitari, ma l’orientamento che prevale è quello di tenere distinti i due campi in modo da essere attrezzati per fare bene l’uno o l’altro.C’è poi il campo della post-emergenza e riabilitazione che possono consentire ad ogni tipologia di Ong di cimentarsi. In teoria ci sono anche in questo caso due approcci da considerare. Quello che tende a ripristinare le condizioni esistenti prima della catastrofe e quello che approfitta della ricostruzione per introdurre elementi di avvio di un processo di sviluppo endogeno. Sta alla sensibilità della Ong e del suo progettista, oltre che alla condizione e all’ interesse locale per il cambiamento, seguire l’una o l’altra strada.Oltre questo primo bivio ci sono decine di tipologie di progetti diversi suddivisibili per settore (sanitario, educativo, economico, ambientale ecc.) per località di intervento (urbano, suburbano, rurale), per categorie (donne, infanzia, handicap, dipendenze, esclusi socialmente, minoranze ecc.) per approccio (integrato, settoriale, di sviluppo umano)….Ogni progetto appartiene a categorie in un mix complessivo difficilmente definibile.Il progettista, conoscendo la propria esperienza e quella della propria organizzazione tenderà a sviluppare certi progetti piuttosto che altri. Da ciò ne trarranno vantaggio sia la Ong, sia la qualità degli interventi.Non si può parlare di specializzazione, ma certamente non pretendere di occuparsi di tutto.Ecco dunque un’altra possibile ragione per accettare o rifiutare una idea che venga rappresentata ad una Ong :“ Rientra o non rientra nel settore in cui ci sentiamo in grado di operare con interventi di qualità”.Bisogna considerare che certe questioni si prestano di più ad un approccio assistenziale e altre di più ad un approccio “sviluppista” o strutturale e questo determina spesso l’orientamento della Ong. Non che un progetto rivolto ai disabili (tanto per fare un esempio) debba per forza essere assistenzialista, sta

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nella impostazione corretta del progetto evitare che l’attività rimanga dipendente da contributi esterni e invece favorire trasformazioni significative nell’approccio di quella società al problema. E’ certo che certe tipologie sanitarie e legate al welfare sono difficili da trattare per ricondurle allo sviluppo rispetto ad altre che si occupano più direttamente di produzione di reddito o empowerment, ma l’approccio del progettista può mutare radicalmente la qualità dell’intervento.

4) Esaminare la coerenza dell’intervento rispetto a questioni trasversali fondamentali:

ambiente, diritti umani, discriminazioni sociali o religiose, la promozione dei diritti e delle pari opportunità per le donne.

Fra le tipologie di intervento alcune sono trasversali. Si tratta di problemi di fondo la cui compatibilità deve ritrovarsi in ogni progetto.Alcune volte un progetto riguarda direttamente uno di questi temi, ma nella maggioranza dei casi invece si tratta di altri argomenti che in ogni caso dovranno confrontarsi con questi temi per loro natura trasversali.Alcune linee di finanziamento prevedono esplicitamente che nel testo di progetto venga analizzato l’impatto che questo potrà avere su alcuni di questi temi, in ogni caso l’operatore della cooperazione non può non analizzare l’idea che deve diventare progetto anche dai risvolti che questa avrà su questi temi trasversali. Del resto ormai non c’è opera civile che non sia sottoposta alla valutazione di Impatto Ambientale (VIA), perché non dovremmo valutare l’impatto ambientale di un progetto di sviluppo? Nella apparentemente innocua proposta di sostegno ai pescatori di gamberetti può nascondersi un disastro ambientale che si ritorcerebbe a loro danno in breve tempo!Questi confronti sono importanti per evitare che l’attenzione esclusiva su un problema e su una soluzione metta in ombra le possibili conseguenze negative su altri piani.L’operatore della cooperazione deve essere culturalmente attrezzato per fare delle prime valutazioni e se necessario avvalersi di chi nella propria Ong o fuori di essa possa dare un contributo.La riflessione non deve essere riservata nell’ambito della Ong, bensì estendersi ai partner locali e ai beneficiari, perché solo un processo di (diciamo così) depurazione della idea dai suoi elementi negativi può consentire di fare un buon progetto. Si pensi al ruolo delle donne in certe società; pur con tutta la gradualità del caso, occorre che il progetto ne promuova in ogni caso la dignità e la partecipazione ed è quindi indispensabile che gli uomini (maschi) beneficiari siano consapevoli del processo che potrebbe attivarsi con il progetto.

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5) Valutare la sostenibilità nel tempo dell’interventoAbbiamo detto in altra parte che uno dei segni di successo di un progetto è la sua capacità di durare nel tempo, quando i finanziamenti siano terminati e i sostegni esterni vengano a mancare.Perché ciò avvenga bisogna che il progetto fin dalla sua messa a punto sia concepito con quest’obiettivo, altrimenti sarà facile l’insuccesso.Per raggiungere questo obiettivo ci sono tante condizioni da far combaciare. Abbiamo visto che la precondizione è la partecipazione attiva e convinta dei partner e dei beneficiari , ma oltre questo occorre che durante il progetto:

- I beneficiari si approprino di tutto il know-how necessario per proseguire.- I beneficiari gestiscano direttamente prima possibile le attività che devono

proseguire, e quindi il personale espatriato lavori fin dall’inizio in stretta collaborazione e promovendo l’autonomia e la capacità organizzativa dei collaboratori locali.

- Ci sia consenso della gente e delle autorità per proseguire le attività avviate.- S’individuino le fonti di sostegno economiche che serviranno per proseguire:

autofinanziamento attraverso attività produttive e/o commerciali, introduzione delle tariffe per le prestazioni date all’utenza, sostegno pubblico locale o nazionale, sostegno internazionale assicurato.Anche questi elementi saranno oggetto di riflessione collettiva con i partner locali e con i beneficiari perché senza questa premessa nessun progetto è sostenibile. Un progetto non sostenibile si risolve in un progetto assistenziale, promuove la dipendenza invece dell’autosviluppo.E’ vero che il tempo e le risorse disponibili nei progetti non sempre sono sufficienti a far decollare in pieno le attività di autosostegno, sia perché il passaggio del sapere e la capacità di gestione non hanno completato il loro processo, sia perché le attività avviate non sono ancora pienamente autonome; In questi casi faremo fronte con altri interventi e con l’inserimento del progetto in un programma più vasto, ma in linea di principio è necessario che ogni progetto sia pensato per stare in piedi con le sue gambe.

Analizzate e superate positivamente tutte queste fasi è il momento di scrivere il progetto.

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6) L’Editing:Si tratta di prendere i formulari predisposti dai finanziatori e compilarli in tutte le sue parti. Per poterlo fare bisogna attingere notizie da molte parti, come la preparazione di una piccola tesi.Ecco di seguito l’indice del formulario del MAE:

INDICE COMMENTOPresentazione dell’ONG promotrice

E’ un lungo questionario nel quale la Ong mostra le sue caratteristiche e le sue esperienze, il suo volume di lavoro ecc. Nonostante in Italia per presentare dei progetti al MAE occorra la idoneità, non è possibile non riprodurre tutte le volte gli stessi dati

Presentazione dell’iniziativa

Si tratta di un riassunto dell’intero progetto ad uso di chi non può leggersi tutto il documento.

2.1 Dati di sintesi Breve riassunto delle origini del progetto e dell’intervento. Durata, tipologia, partner ecc.

2.2 Oggetto Riassunto dell’oggetto dell’intervento

2.3 Schema logico E’ il vero riassunto del progetto.2.4 Prospetto dei costi Indica dove si intende spendere le risorse e

quante ne sono necessarie e soprattutto quanto è richiesto al MAE.

Contesto3.1 Origini dell’iniziativa L’idea o i precedenti progetti3.2 Contesto nazionale e regionale3.3 Quadro settoriale e territoriale3.4 Problemi da affrontare/risolvere

Questi elementi sono alla base del quadro logico

3.5 Beneficiari, controparte e altri attori

Questo paragrafo consente di mettere in evidenza il grado di complessità della rete di cooperazione costruita. I beneficiari invece sono il proseguimento del punto precedente

3.6 Documentazione: metodologie di analisi e base conoscitiva

Si chiede le fonti delle notizie e dell’analisi

Strategie di intervento Questi sono i dati essenziali del Quadro logico sui quali non ci soffermeremo.

4.1 Obiettivi generali4.2 Obiettivi specifici4.3 Risultati attesi4.4 AttivitàFattori esterni

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5.1 Condizioni esterne5.2 Rischi ed adattabilitàRealizzazione dell’intervento

Qui si chiedono aspetti operativi: metodi, organizzazione, risorse da impiegare.

6.1 Metodologie specifiche di intervento6.2 Organizzazione e modalità di esecuzione6.3 Risorse umane, fisiche e finanziarie6.4 Cronogramma Programmazione temporale6.5 Impegni del Governo beneficiario

Nei progetti del MAE i governi non possono essere ignorati, questo punto fa il pari con l’allegato circa la lettera di gradimento.

Fattori che assicurano la sostenibilità

Si tratta di vari fattori trasversali, sebbene poco coerenti fra loro e non completi.

7.1 Misure politiche di sostegno7.2 Tecnologie appropriate7.3 Ruolo della donna7.4 Sostenibilità economico e finanziariaMonitoraggio e valutazione8.1 Definizione degli indicatori

Si riprendono dal quadro logico

8.2 Modalità di esecuzioneStima dei costi e piano finanziario9.1 Piano finanziario e allegati10 Allegati10.1 Lettera di gradimento autorità locali (con traduzione)10.2 Lettera adesione consorzio

Nei casi di progetti consortili

10.3 Convenzione (con traduzione)

Con il partner

10.4 Carta geografica Del luogo dell’intervento10.5 Copia contratti cooperanti

Si tratta di modelli standard emessi dal ministero che per motivi che mi sfuggono devono essere allegati, praticamente in bianco dentro i progetti.

Se prendiamo in esame il Formulario di un’altra linea di finanziamento troveremo sia coincidenze sia differenze, che comporteranno approcci diversi e quindi un editing molto diverso da caso a caso.

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Gli allegati:E’ utile fare alcune note sugli allegati più comunemente richiesti dai finanziatori per la presentazione di un progetto.Una parte di essi serve a documentare la ammissibilità del richiedente alla gara o alla richiesta di contributo. Riguardano di volta in volta, lo stato giuridico, lo statuto, le cariche sociali, la solvibilità e consistenza patrimoniale, l’esperienza e la professionalità, la capacità organizzativa ecc. Nella maggior parte dei casi si tratta di inserire dati noti e presenti nella sede della Ong, sui quali è necessario fare nuove elaborazioni.Aggiungere iscrizione UE!!!!Qualche problema viene quando questi stessi dati devono essere forniti per i partner locali o per altre Ong in consorzio. A volte la loro raccolta richiede più tempo di quanto non si pensi.Un’altra parte serve a documentare l’effettivo coinvolgimento dei partner nel progetto e il loro ruolo: si tratta di lettere di adesione al progetto, firmate dai legali rappresentanti, e di convenzioni o accordi scritti sottoscritti da tutte le parti. Sebbene la burocrazia tenda a trasformare questi documenti in puri atti formali, questi documenti di per se sarebbero indice di un corretto rapporto di partenariato e se ben fatti risultano utili ai fini di una buona realizzazione del progetto.Dobbiamo tenere in conto che fra la presentazione di un progetto e il suo effettivo inizio passa in genere almeno un anno, qualche volta anche due, sicché non è infrequente che i responsabili o i referenti paese di una Ong partner (locale o internazionale) siano cambiati, perciò l’avere documentazione scritta di accordi presi facilita il proseguimento dei rapporti.Infine c’è la famigerata lettera di adesione delle autorità locali, che testimonia la conoscenza e il gradimento del progetto da parte del governo locale : in pratica si tratta quasi sempre di una lettera del ministero competente il settore in cui si svolge l’attività. E’ un vincolo formalmente ineccepibile ma che in certi paesi a volte rende quasi impossibile fare certi progetti.E’ giusto che non si faccia attività di cooperazione in un paese senza il consenso del governo, e che anzi la si faccia d’accordo con i suoi piani di sviluppo. Ma quando un paese non è democratico o lo è solo formalmente, non è facile fare un progetto che in qualche maniera vuole favorire la democrazia o la emancipazione di minoranze o classi subalterne. Di fronte a queste situazioni occorre trovare delle soluzioni pratiche concordando con il finanziatore le modalità. Intanto bisogna dire che il finanziatore non ha interrotto le relazioni diplomatiche o la cooperazione con quel paese, altrimenti non sarebbe nemmeno possibile farsi approvare un progetto. A volte è stata interrotta solo la cooperazione bilaterale, e si mantiene attiva proprio quella delle Ong per

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favorire lo sviluppo dei processi democratici. Altre volte Ong e finanziatore non hanno la stessa valutazione sulla democrazia di un certo paese.La soluzione deve essere trovata caso per caso. In passato per es. la UE accettava lettere di gradimento di autorità locali (non necessariamente coincidenti con quelle nazionali) oppure di autorità religiose. Altre volte si è modificato il progetto, mostrando soprattutto i suoi aspetti umanitari per convincere le autorità locali a dare il proprio consenso.Si tratta comunque di un aspetto della formulazione dei progetti da non sottovalutare, a volte ci vogliono mesi per ottenere questa lettera, magari perché nessuna autorità locale presta attenzione o vuole assumersi il rischio di firmare. C’è voluto quasi un anno per ottenere la lettera di gradimento del governo indiano per fare un progetto nel suo paese, ma con i profughi tibetani!Nessuno voleva firmare!Anche in questo caso è importantissimo il ruolo del partner locale, più questo ha rapporti con le istituzioni e più sarà facile ottenere questa lettera. Senza un partner locale ben introdotto non sarà per niente facile ottenere questa documentazione.Su gli altri allegati non sono necessari commenti.Passiamo ora alla fase di definizione di un progetto.

7) La definizione del progettoNon si confonda questa fase con la “scrittura finale” o “editing” che riguarda l’adattamento ai formulari indicati dal finanziatore. Prima di questa stesura finale devono essere chiari tutti gli elementi del nostro progetto.Gli elementi fondamentali che definiscono un progetto sono:

- Cosa fare : definito fondamentalmente dal testo e dal quadro logico- Con quali risorse : definito con il budget per attività e per risorse- Con quale tempistica : definito con il cronogramma

Sulla parte descrittiva del progetto qualcosa abbiamo detto e per la “progettazione con il quadro logico” rimandiamo ad altri testi1 che sono complementari a quanto esposto in questo.Esaminiamo invece, succintamente, gli aspetti della definizione del budget proprio a partire dagli elaborati e dalle procedure suggerite dalla “progettazione con il quadro logico”. Anche in questo caso per un approfondimento rimandiamo al nostro manuale specifico sul budget, la gestione e il rendiconto.2

1 Massimo Rossi I progetti di sviluppo. Metodologie ed esperienze di progettazione partecipativa per obiettivi Ed. Franco Angeli 2007

2 Giancarlo Malavolti Budget, gestione e rendiconto del progetto di Cooperazione Internazionale - Ed. Cospe 2009

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2 La costruzione del budget rispetto al quadro logico

Con queste note cerchiamo di dotare il lettore degli strumenti per stimare il costo di un progetto (definire e considerare tutti i costi) , e redigere i documenti di previsione di spesa necessari per

➢ ottenere i finanziamenti➢ controllare la gestione➢ eseguire il rendiconto

Stimare il costo di un progetto vuol dire prendere in considerazione tutti i costi di un’azione, in modo analitico e con un basso margine di errore.

Per Ottenere i finanziamenti è necessario:Compilare in modo corretto le domande di finanziamento e mettersi nelle condizioni di farle accogliere dai selezionatori.Per Controllare la gestione occorre:Predisporre gli strumenti di controllo e seguire l’andamento delle spese per aggiustare l’attività corrente e rispettare i tempi e i costi previsti, oppure richiedere tempestivamente le opportune varianti.Redigere il rendiconto significa:Riassumere e documentare le spese sostenute confrontandole con le previsioni, secondo i formulari e le normative emanate dai finanziatori

La definizione del Budget di un progetto

Le fasi di definizione di un budget e della sua forma adatta al finanziatore sono le seguenti:

1.Stimare i costi in base alle attività analiticamente descritte2.Aggiungere i costi di supporto e quelli generali3.Ripartirli per tipologia di costi per adeguarli al formulario del finanziatore4.Suddividerli per gli apporti di ciascun finanziatore5.Ripartirli per periodi temporali (annualità)

Stimare i costiSi tratta dell’aspetto più difficile e delicato, per il quale è necessario avere esperienza e sapersi avvalere delle esperienze e conoscenze degli altri (interessati, esperti, fornitori etc.)

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Nella elaborazione del budget dei progetti di sviluppo la ricerca dei costi prende avvio dal Quadro Logico il cui schema è qui riprodotto:

Quadro logico

LOGICA DELL’INTERVENTO

INDICATORI VERIFICABILI

OGGETTIVAMENTE

FONTI E MEZZI DI VERIFICA

IPOTESI

OBIETTIVO GENERALE

OBIETTIVO SPECIFICO

RISULTATI ATTESI

ATTIVITA’ MEZZI COSTIATTIVITA’ 1 Risorse Umane

Altre risorsePersonaleViaggiAttrezzatureEtc.

PRECONDIZIONI

Seguendo a ritroso il percorso indicato dal “Quadro Logico” possiamo dire:i costi previsti e le conseguenti disponibilità finanziarie ottenute, consentono di

poter disporre di RISORSE (UMANE O MATERIALI) necessarie per realizzare le ATTIVITA’ previste dal progetto, dunque ottenere i RISULTATI ATTESI e con essi raggiungere l'OBIETTIVO specifico del progetto.

Di conseguenza questa risulta essere la prima parte di diagramma di flusso per la definizione del budget:

DIAGRAMMA DI FLUSSO DELLA DEFINIZIONE DEL BUDGET

Si parte da:

Attività descritte nel Quadro Logico, e ulteriormente dettagliate

Da cui derivano leUmane

Risorse che posso essere MaterialiServiziFinanziarie

Dalle quali si potranno stabilire i

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Costi Diretti Nella logica del progetto per risolvere dei problemi (obiettivo) dei risultati intermedi (Risultati Attesi) svolgendo delle Attività.

Attenzione: ciò che richiede una spesa è SOLO lo svolgimento di attività.Perciò il primo elemento che deve essere ben descritto per poter definire un preventivo di spesa è l’elenco dettagliato delle ATTIVITA’.

Non si possono fare delle previsioni di spesa attendibili partendo da Attività descritte in modo sommario.

Le attività devono essere descritte in modo analitico con le quantità definite.Non potrò mai sapere quanto costa l’attività “costruire un muro” se non definisco: le caratteristiche del muro (materiali, finiture ecc.) e le sue misure: spessore, altezza, lunghezza.

Nei testi descrittivi dei progetti di cooperazione è molto frequente il caso in cui le attività sono poco descritte, o perché rimaste implicite nella mente del progettista o perché mai prese in considerazione. Ma in sede di definizione del budget questi elementi non possono essere trascurati, devono essere definiti in ogni caso.

A volte le Attività sono descritte in forma sintetica accorpando in sè molte piccole attività diverse e consequenziali, in questo caso è necessario definire le singole sub-attività.Più le attività sono dettagliate e minore sarà l’errore del preventivo

Procediamo.Il primo passo consiste nell’esaminare le attività previste nel progetto “immaginare” e definire quali risorse saranno necessarie per realizzarle.

Se non si riescono a determinare quali risorse occorrono per realizzare quelle attività probabilmente non siamo di fronte alla descrizione di un’attività, ma ad obiettivi intermedi o risultati attesi… perciò occorre ridefinire meglio le attività. Per esempio: Formazione del personale, non descrive un’attività ma un risultato atteso! Per stabilirne il costo occorre sapere come si svolgerà, a quante persone è rivolto, quanto tempo serve etc.

Se le attività sono descritte in modo troppo generico, occorre ricondurle ad attività più semplici e concrete.

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Analisi delle “risorse”Per svolgere delle attività occorre qualcuno che le realizzi e disponga del necessario per realizzarle. Occorrono, in sintesi, i “mezzi” o le risorse per agire.Tutte le risorse possono essere ricondotte a due soli elementi: Risorse umane (Manodopera, consulenza, personale in genere)

Risorse materiali, beni o attrezzature (Acquisti)

Oltre a queste, nei progetti si individuano altre due categorie complesse:

I “servizi” e le prestazioni professionali, che sono “forniture” di risorse umane e materiali insieme (professionisti, artigiani)

Le “risorse finanziarie” che sono “disponibilità differite”, per attivare successivamente risorse (umane, materiali o servizi) ora non definite.

Questa distinzione è utile per tre motivi:1) Ridurre tutto ad elementi dei quali sia possibile trovare con facilità i costi. Più

le voci sono semplici più sarà facile trovarne il costo. Quindi ogni elemento della risorsa dovrà essere ridotto agli elementi più semplici possibili.

2) Trasformare poi il preventivo di spesa creato sulla base delle attività, in un preventivo ripartito per tipo di risorse come richiesto generalmente dai finanziatori.

3) Chiarire quali tipi di documenti di spesa saranno necessari per fare il rendiconto (buste paga o fatture?, notule o rimborsi spese?).

Passare dalla definizione delle risorse al Costo

Definite le risorse in modo analitico possiamo con facilità prevedere quanto costeranno, purché di ogni risorsa descritta si sappiano:

Caratteristiche qualitative o tecniche Quantità Costo unitario

Caratteristiche qualitative o tecniche

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Si tratta di integrare quanto già sappiamo con elementi tecnici forniti da esperti e fornitori, o desunti dalla nostra esperienza.

Come definire le quantitàSi tratta di N° pezzi, ore,mesi,litri, persone, ecc.Devono essere definite in sede di messa a punto del progetto, in genere insieme alla definizione delle caratteristiche qualitative. La definizione di qualità e quantità richiederà un lavoro di dettaglio che aumenterà notevolmente il livello di definizione delle attività e spesso anche dei risultati attesi. Non è infrequente in questa fase che ci si renda conto dello scarso realismo dei risultati previsti e quindi si riveda anche il quadro logico.

Come acquisire i costi unitariStabilite le risorse con le quantità necessarie, per sapere il costo di una singola voce di spesa è necessario conoscere o fissare i “costi unitari” secondo la formula:

Quantità x Costo unitario = Costo complessivo.

Ma il costo unitario fa riferimento ad una unità di misura. Perciò è necessario sapere o stabilire l’unità di misura che è normalmente riferita al costo unitario.Ogni risorsa ha una o più unità di misura proprie che definiscono il significato delle cifre espresse e consentono di cercare il costo unitario.Deve esserci coerenza fra i costi unitari e le quantità espresse Ecco alcuni esempi:Il personale si può pagare a ore (insegnanti) a mesi, a prestazioneI viaggi: a numero o a kmGli oggetti: a numero, mq, mc, litri, tonn. etc.In differenti località o settori lo stesso prodotto può essere quotato e venduto con unità di misura diverse. A volte l’unità di misura è quella di cui si dispone il costo unitario. Se p.es. si dispone del costo mensile di un insegnante e non del costo orario, si cercherà di stabilire l’impegno del docente in termini di mesi o frazioni di mese e si indicheranno come quantità e unità di misura i mesi.

Come acquisire i costi unitariOgni costo deve essere ricercato nei modi più diversi:-per le risorse umane attraverso: consulenti amministrativi, sindacati, partner, leggi e regolamenti. -per acquisti e servizi attraverso: tariffe, listini o offerte dei fornitori, cataloghi, siti internet, precedenti acquisti.

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La ricerca dei costi unitari è più impegnativa di quanto si immagina.Richiede tempo, esperienza e competenza. Molto spesso quando si richiede un costo si ottengono domande anziché risposte. Allora ci rendiamo conto che non sappiamo con precisione quello che vogliamo.A nessuno verrebbe in mente di chiedere quanto costa “un’auto”. Per saperlo dobbiamo indicare chiaramente che tipo di auto vogliamo.La ricerca dei costi unitari obbliga ancora una volta a definire molti dettagli.

Per le risorse umane occorrerà informarsi presso gli esperti del settore, sia in Italia che in loco, che conoscono il livello medio degli stipendi e le norme contrattuali, fiscali e contributive che li regolano.Per l’acquisto di beni, i prezzi saranno reperibili presso i fornitori chiedendo preventivi o studiando cataloghi cartacei o informatici. (Indagine di mercato)Per certi tipi di costi minori forfetari saranno utili i valori storici espressi in statistiche, bilanci, almanacchi, precedenti esperienze e progetti.

In ogni caso dovremo fare attenzione che il costo unitario rappresenti veramente l’intero costo e contempli ogni onere derivato o differito.Infatti il finanziatore non ci riconoscerà più di quanto indicato e quindi ogni altro onere sarebbe a nostro carico! I casi principali da monitorare sono: Il costo del personale e le imposte sulle transazioni commerciali (Iva e diritti di importazione).

Il Costo del personalePrima di tutto non bisogna confondere lo stipendio con il costo. Il valore riportato in un progetto rappresenta il costo di un lavoratore, non il suo compenso.Si consideri che, in Italia, fra il compenso netto mensile percepito da un lavoratore dipendente e il costo globale c’è un rapporto circa 1 a 2.Neanche il lordo espresso nella busta paga esprime il costo. La busta paga indica e riporta solo il calcolo effettuato per fare le “trattenute” e passare da compenso lordo a compenso netto. Dunque calcola solo gli oneri e le imposte a carico del lavoratore.Per ottenere il costo effettivo per il datore di lavoro e quindi per il progetto, occorre aggiungere al compenso lordo gli altri oneri a carico dell’azienda, o della Ong, che dovranno essere versati in seguito o al fisco:

oneri differiti (XIIIa mensilità, e trattamento di fine rapporto –TFR-), oneri sociali (versamenti pensionistici – INPS- , Assicurazione infortuni –

INAIL- )

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imposte sul lavoro a carico del datore di lavoro (IRAP, bolli e oneri amministrativi)

Scriviamo questo perchè molto frequente, specialmente fra i più giovani, l’idea che il compenso ricevuto sia l’equivalente del costo. I nuovi collaboratori dei progetti, molto spesso quando ricevono un compenso si meravigliano che sia così diverso dalla cifra indicata nel progetto. Qualche volta si scandalizzano pensando che l’organismo pagante si sia intascato la differenza. Scoprono presto che la realtà è molto diversa e complicata, che quello che ricevono come compenso è il risultato di una serie di calcoli e detrazioni fatti a più riprese in differenti occasioni.La cifra riportata nel contratto (in valore mensile o complessivo) non è né quello che costano, né quello che ricevono, ma semplicemente la base di calcolo per calcolare l’uno e l’altro.Tutto ruota intorno a quello. Le leggi e i contratti di lavoro stabiliscono che sia il lavoratore, sia il datore di lavoro versino una serie di oneri sociali e di imposte calcolati partendo da quella base.Naturalmente queste sono diverse da paese a paese e da un periodo all’altro, alcune anche da un anno all’altro. In Italia ogni anno la legge finanziaria modifica qualche parametro.Di seguito ripetiamo questi concetti con ponendo dei numeri per capire meglio il rapporto fra costo e compenso percepito nel caso italiano, ripetendo comunque l’avvertenza di documentarsi puntualmente sulle condizioni effettive del momento in cui si elabora un budget.

Partiamo da un lordo contrattuale mensile di 1.000 Euro.Su di esso gravano:

gli oneri sociali (INPS) (per esempio il 30%), di cui 1/3 a carico del lavoratore e 2/3 a carico del datore di lavoro;

l’assicurazione infortuni (INAIL) (per esempio 3%) con la stessa ripartizione 1/3, 2/3.

le imposte, L’irpef per il lavoratore e l’Irap, bolli e altri oneri ammnistrativi per le Onlus (per le altre imprese il calcolo è anche più complesso).

Dal punto di vista del “progettista” il calcolo del costo di una persona prende avvio dal compenso lordo contrattuale, non dal netto in busta paga: si parte da 1.000 Euro e si aggiungono gli oneri a carico del datore di lavoro e, se ci sono, gli altri oneri di cui parliamo.

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Ai 1000 Euro si devono aggiungere:Oneri sociali a carico del datore di lavoro Inps (per esempio 20%), Inail (p.es. 2%),L’Irap (per esempio al 4,25% ma dipende dalla Regione in cui si è svolta la prestazione)

A questi elementi devono essere aggiunti eventuali oneri differiti previsti dalla legge e dai contratti: mensilità aggiuntive (XIIIa – XIVa) e trattamento di fine rapporto (TFR). Compensi e costi che non si pagano tutti i mesi, ma a scadenza periodica, ma il cui valore è calcolato sul lordo contrattuale mensileSi tratta approssimativamente di 1/12 per ogni mensilità di lavoro, pari all’8,33% per ognuna quindi se esistono tutt’e tre si arriva al 25%!Questi oneri non sono previsti per i collaboratori a progetto, invece sono tipici dei lavoratori dipendenti, si possono applicare nei nostri progetti sia in Italia che all’estero.

(Ricordiamo che i progetti di Cooperazione prevedono personale all’estero spesso sotto la forma di lavoro dipendente e in tantissimi paesi è prevista sia la XIIIa mensilità sia il trattamento di fine rapporto. Se non le prevediamo nel costo complessivo avremo difficoltà al momento di concludere i contratti).

Riepilogando: stipulando un contratto di collaborazione a progetto di 1.000 Euro, avrò un costo globale con le cifre sopra esposte di1000 + 20% + 2% + 4,25% = 1262 Euro

Stipulando un contratto di dipendente, senza la XIV mensilità:1000+20%+2%+4,25%+16,66% (per XIII e TFR) = 1.430 Euro circa

Perciò a parità di compenso lordo mensile: Il collaboratore a progetto costa meno perché riceve solo 12 mensilità, nell'esempio citato 12.000 Euro all’anno lorde. Il lavoratore dipendente costa di più perché riceve di più, circa 14 mensilità (XIII + TFR), cioè pari a 14.000 Euro su base annua.Inoltre le aliquote e le prestazioni Inps, pur tendendo negli anni ad uniformarsi, non sono ancora le stesse fra le due categorie.

In sede di preventivo considerato il probabile rapporto 1 a 2 fra costo e compenso netto e pensiamo di dover corrispondere ad un collaboratore un compenso netto effettivo mensile intorno a 1500 Euro devo indicare in budget un valore arrotondato di 3.000 Euro! Cioè 36.000 Euro all’anno.

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Sarà al momento della selezione del personale e della stipula del contratto che dovrò calcolare, in base alle caratteristiche del contratto del lavoratore quale sarà il compenso lordo da indicare.Nei due casi sopra indicati sarà: - Se collaboratore a progetto 36.000 diviso 12- Se dipendente 36.000 diviso 14.Poi sul valore mensile si faranno i calcoli degli oneri.Dunque perché entrambi “costino” uguale e ricevano la stessa somma globale la paga mensile deve essere diversa; sarà maggiore per il collaboratore a progetto perché la riceve in dodici volte, sarà minore per il dipendente che la riceve in 14 volte.

Considerata la difficoltà di effettuare calcoli esatti e mantenersi aggiornati con le normative, occorre rivolgersi ai consulenti del lavoro, o responsabili amministrativi degli organismi, i quali ci comunicheranno il Costo complessivo annuo di un lavoratore dipendente di una determinata categoria o di un collaboratore a progetto equivalente.Sulla base di questi valori annui si stabilirà il valore contrattuale mensile.E’ consigliabile arrotondare sempre per eccesso i valori, anche per considerare eventuali aumenti salariali nel corso del progetto, o nuovi oneri fiscali.

A proposito di contratti, vista la complessità e la personalizzazione delle aliquote irpef è impossibile prevedere con esattezza il costo netto percepito dal lavoratore prima che sia stata emessa la busta paga. Perciò sono sempre da evitare contratti nei quali si “garantisce un netto”, perché è impossibile calcolare quale sarà il costo da attribuire al progetto e sarà diverso da persona a persona anche a parità di mansione e categoria. Questo tipo di contratto, apparentemente più equo, al contrario va contro il principio di perequazione e progressività delle imposte previsto perfino dalla Costituzione.

Problematiche sull’IVA

Tutti i costi che non siano “personale” sono “acquisti” e perciò molto probabilmente ricadono nella norma sull'Imposta di Valore Aggiunto (IVA).Negli acquisti privati (p.es. Scontrini) l'IVA non è “scorporata” e non si vede, ma c’è. Il commerciante è tenuto indicare i prezzi con IVA, e a “versare” all'erario la percentuale prevista.Negli acquisti fra imprese al contrario l'IVA viene aggiunta al costo netto fatturato in modo esplicito.

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Le imprese (in quanto “soggetti IVA”) versano all'erario quanto hanno incassato di Iva nelle vendite, decurtato di quanto hanno pagato di Iva negli acquisti. Perciò è possibile che una impresa sia provvisoriamente a Credito verso l'Iva.

Dunque:Nelle transazioni fra imprese l’IVA non incide, non è un costo, e quindi i preventivi fra di loro sono indicati sempre “iva esclusa”.Invece le Ong sono, dal punto di vista dell’Iva, come dei consumatori finali e pagano l’Iva senza ottenere alcun rimborso dallo Stato.Occorre perciò garantirsi sempre che i preventivi e i costi indicati dai fornitori siano “Iva inclusa”.

Occorre fare attenzione perché i fornitori non sanno che le Onlus e le Ong non sono soggetti IVA e quindi non la considerano nella offerta.

Attenzione però: gli acquisti che si fanno per inviare beni all’estero sono esenti da Iva, ma soggetti ad oneri di importazione.

Oneri di Importazione

In questo caso il problema si sposta sulle imposte doganali del paese beneficiario.Siamo alla casistica, ogni paese è diverso!Dunque sarà necessario sapere come sono regolate le importazioni nel paese in cui intendiamo inviare gli oggetti o le attrezzature.Nella maggior parte dei casi esistono degli accordi bilaterali (fra Italia e paese in questione) o multilaterali (fra Onu o Unione Europea e paese in questione) che esentano o riducono le tasse di importazione. In questi casi i costi devono essere inseriti nel budget al loro costo industriale, prima delle imposte.

Attenzione 1: L’Unione Europea non riconosce eventuali imposte pagate per non aver provveduto ad avvalersi dell’accordo di esenzione.

Ma avvalersi di accordo di esenzione doganale o simili è tutt’altro che automatico e comporta conoscenza delle leggi e delle procedure, e un grosso lavoro da parte del cooperante o del partner… e questo è comunque un costo da prevedere… tra l’impegno di lavoro del personale!

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Attenzione 2: La esenzione doganale vale anche per i prodotti, di valore significativo, acquistati in loco ma di origine estera (auto, trattori, macchinari industriali o sanitari ecc.). In questo caso dovrà essere richiesto al commerciante (importatore) di non applicare gli oneri doganali producendo la documentazione prevista.

Tabelle di calcolo del costo totaleLa struttura base della tabella per il personale sarà:Tabella A

A B C D E FVoce di spesa

Numero Quantità Unità di misura

Costo unitario

Totale

In valuta Euro

B*C*E = F

Docente senior

3 20 ore 60 € 3.600

Note esplicative:Si tratta di 3 docenti che fanno venti ore ciascuno a 60 euro l’ora (costo lordo per il progetto).Se i docenti fossero stati pagati a costi orari diversi avremmo dovuto separare i singoli docenti. Tabella A1Docente senior

1 20 ore 60 € 1.200

Docente junior

2 30 ore 50 € 3.000

Se i docenti facessero quantità di ore (per esempio: 24, 16, 20) diverse avremmo potuto scrivere:Tabella A2

3 Docenti senior 1 60 ore 60 € 3.600Infatti 24+16+20=60, e questa ripartizione sarà descritta nel progetto, ma non comparirà nel budget.La struttura base della tabella per gli altri costi sarà:Tabella B

A C D E FVoce di spesa

Quantità Unità di misura

Costo unitario

Totale

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In valuta Euro

C*E = F

Tavoli da taglio

5 numero 200 € 1.000

Nota: 5 tavoli da taglio a 200 Euro l’uno = 1.000 Euro complessive.

Nei budget da inviare ai finanziatori spesso viene richiesto e ammesso solo la formulazione semplice della tabella B degli altri costi, perciò anche per il personale si dovrà adottare il sistema suggerito nella tabella A2, indicando il numero nel testo e indicando nelle quantità già un “prodotto” (3 x20) o una somma.

Tabelle con valute diverseNei progetti di cooperazione internazionale è probabile che si impieghino due o più valute.Spesso si usa la moneta locale, il dollaro e l’Euro. Oppure solo la moneta locale e l’Euro. Ma in tutti i casi il preventivo deve essere ricondotto a Euro.Il cambio da usare sarà quello corrente, ma si dovrà avere coscienza delle inevitabili oscillazioni dei cambi durante la vita del progetto. Quindi sarà necessaria una certa prudenza nel valutare i costi effettivi in preventivo. Però è possibile e frequente che svalutazioni della moneta locale siano ampiamente compensati dalla inflazione e dall’aumento dei salari o dei prezzi.Per nostro uso e per la gestione del progetto sarà necessario pertanto predisporre delle tabelle più complesse aggiungendo le colonne necessarie per considerare due o tre valute e poi ricondurle ad Euro.

I costi di supporto e i costi generali Abbiamo esaminato nei dettagli il processo per giungere al calcolo del costo di una attività, ma un progetto sarà sempre composto da varie attività che devono essere promosse, coordinate, aggiustate ecc. Ci sono quindi altre “attività” trasversali o generali che non compaiono direttamente nel quadro logico, ma saranno necessarie per lo svolgimento e il successo del progetto.Le terminologie e le classificazioni possono essere diverse, ma si equivalgono nella sostanza. Si parla di

Costi diretti (servono solo per una specifica attività) Costi semidiretti (servono per diverse attività dirette)

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Costi indiretti (servono per consentire la vita dell'organismo che svolge l'attività)

Corrispondenti nei progetti a: -Costi diretti per attività -Costi di supporto o costi di funzionamento -Costi generali

Per essere certi di avere sicuramente indicato tutti i costi di un progetto dovremo perciò calcolare e aggiungere i costi di supporto e i costi generali ai costi per attività già definiti.

Costi di supporto o costi di funzionamentoPossiamo definire costi di supporto: Costi relativi a risorse che servono per consentire lo svolgimento dell’insieme delle attività. Sono voci che si ripetono uguali in quasi tutti i progetti, ma non sono inclusi nelle singole attività:

- Coordinamento - Segreteria generale- Assistenza contabile- Personale ausiliario (pulizie, sorveglianza, autisti ecc.) - Auto o altra mobilità- Carburanti, manutenzione auto ecc.- Affitto uffici- Attrezzature per ufficio- Materiali di consumo per ufficio

Altre voci possono essere aggiunte secondo le situazioni, oppure sono suggeriti o richiesti dai finanziatori:

- Costi per la visibilità (cartelli e targhe)- Traduzioni- Documentazione attività svolta

In ogni caso si tratta di costi necessari alla realizzazione delle attività previste nel progetto

Costi GeneraliPossiamo definire Costi generali:

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costi che non sono riferibili alle attività, ma consentono l’esistenza stessa del progetto e riguardano soprattutto la vita della organizzazione proponente il progetto

Anche in questo caso si tratta di voci che si ripetono quasi uguali in tutti i progetti, si tratta di costi di:

- studio e definizione del progetto- accompagnamento nelle fasi di approvazione- ricerca dei finanziamenti- selezione e formazione del personale- gestione del personale espatriato- amministrazione e contabilità- rendiconti intermedi e finali- monitoraggio e valutazioni

cui si aggiungono oneri puramente finanziari:- oneri bancari- interessi passivi per anticipazioni- perdite di cambio

e poi anche in questo caso ci sono costi imposti dai finanziatori:- certificazione dei rendiconti- valutazione di enti esterni

E’ importante notare che non tutti questi costi, reali e nel complesso consistenti, sono espressi analiticamente nei budget dei progetti, sia perché non calcolabili con facilità, sia perché marginali come singola entità, oppure perché non riconosciuti ammissibili dai finanziatori.Alcuni sono ammessi in forma forfetaria percentualmente al valore del progetto, altri godono di voci proprie, altri sono ammissibili se li indichiamo e altri ancora devono essere inclusi in altre voci.Il progettista, conscio dell’esistenza di questi costi, deve far si che il finanziamento li copra tutti.

Riepilogo costi diretti di supporto e generaliIl costo complessivo di un progetto sarà dunque la somma:

- somma dei costi per singole attività +- costi di supporto +- costi generali =

- Costo globale

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Ma questa ripartizione non è rispettata nei formulari dei finanziatori che, come vedremo,o non sono classificate per “attività”, bensì per “tipo di risorsa”, perciò dobbiamo abituarci a riconoscere i costi diretti, di supporto e generali indipendentemente dalla posizione nel budget.

8) Dai costi previsti al formulario del finanziatore Il passo successivo consiste nel trasportare il nostro preventivo dei costi nel formulario del finanziatore.Esamineremo alcuni formulari e vedremo le condizioni che impongono, e la ripartizione dei costi quasi sempre per “tipo di risorsa” e non per “attività”.

Ecco uno schema del presente capitolo

oo

Descrizione dello schema:Partendo dal nostro budget che contiene con elevata probabilità tutti i costi effettivi che saranno necessari per realizzare il progetto, descritto con la classificazione:

costi attività + costi di supporto + costi generali,

Si dovranno trasferire tutti i costi nella forma prevista dai formulari e dalle norme emesse dal finanziatore.

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Preventivo per "TIPO DI RISORSA" Feed back Adattamento ai formulari COFINANZIAMENTI

Aggiunta di apporti benevoli Valutazione dei condizionamenti Utilizzo delle voci ammesse Valutazione "estetica" sulle percentuali Ripartizione per finanziatori

variazioni di preventivo Ripartizione per annualità

variazioni di preventivo Budget definitivo


Prima di tutto le voci dovranno essere raggruppate per “TIPO DI RISORSA”, riunendo il personale, i viaggi, le attrezzature, le costruzioni ecc. secondo le indicazioni.

Nel fare questo dovremo tenere in conto anche dei criteri richiesti dal finanziatore circa:

il cofinanziamento del progetto l’ammissione degli apporti benevoli o valorizzati (vedi in seguito) le voci e le percentuali ammesse per le singole voci le voci ammesse o suggerite e quelle non ammesse il peso delle singole risorse sul totale

Successivamente procederemo a ripartire i costi totali fra finanziatori controllando che le percentuali minime e massime indicate dal finanziatore siano rispettate.Infine ripartiremo le spese nelle varie annualità del progetto assicurandoci che il contributo richiesto per i singoli anni non superi quello consentito.Tutte queste operazioni comportano continui aggiustamenti che spesso si riverberano sul nostro preventivo iniziale facendolo mutare. (vedi frecce di ritorno)La elaborazione di un budget complesso triennale, cofinanziato richiede una certa abilità nell’uso dei fogli di calcolo tipo excel con l’inserimento di tutte le formule di calcolo e tutti i collegamento fra fogli possibili. In modo che ogni variazione corregga automaticamente tutto il foglio e ci consenta di vedere i nuovi risultati ottenuti

Come fare?Per prima cosa studiare bene le normative emesse dal finanziatore:

✔ -I formulari proposti dal finanziatore principale✔ -Le cifre finanziabili – totali e parziali✔ -Le spese suggerite, ammesse e non ammesse✔ -I co-finanziamenti richiesti✔ -Gli altri condizionamenti posti

-I formulari proposti dal finanziatore principaleCi indicano le modalità di esposizione delle voci di spesa il livello di dettaglio, i criteri di indicazione delle spese di supporto e di quelle generali

-Le cifre finanziabili – totali e parziali

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Ci danno subito una indicazione della ammissibilità della domanda di finanziamento. Il contributo richiesto per il progetto non può superare i massimali ammessi, ma neanche essere inferiore a valori minimi. Nel caso di costi superiori ai massimali si dovrà tagliare nelle azioni o nei costi unitari o caricare i costi su altri finanziatori. Nel caso di costi molto bassi non è possibile gonfiare i costi, eventualmente si dovrà prevedere l’allargamento dell’azione a più beneficiari, ad aree più estese, oppure pensare ad un diverso finanziatore. -Le spese suggerite, ammesse e non ammesseLe norme dei finanziatori, sia nel formulario sia nelle parti discorsive, suggeriscono delle voci che possono facilitarci a coprire costi di supporto o generali e quindi vanno usate in aggiunta a tutte quelle ammesse. Di fronte a voci non ammesse dovremo valutare dove collocare quel costo che comunque avremo. A volte in qualche voce ammessa si può trovare spazio per l’altra.

-I cofinanziamenti richiestiLe principali linee di finanziamento dei progetti di sviluppo danno solo un “contributo” percentuale sui progetti e richiedono la integrazione da parte di altri finanziatori incluso i soggetti presentatori della richiesta e spesso anche dei beneficiari. Le percentuali di contribuzione delle parti varia secondo i finanziatori e secondo le linee di finanziamento. Esse devono essere conosciute fin dalla impostazione iniziale del budget, e influiscono significativamente sulla stesura del formulario del budget.

-I condizionamenti postiOltre ai punti precedenti i finanziatori hanno norme e regolamenti che pongono specifici condizionamenti sia in termini di quote percentuali da rispettare nel rapporto fra le risorse (umane e materiali), sia in termini di voci attribuibili al contributo (cioè ammesse nel budget ma non finanziabili dal finanziatore p. es. acquisto terreni in loco).

Non è possibile fare una casistica esaustiva e duratura delle norme presenti nei regolamenti, per cui conviene soffermarsi su alcuni esempi che ci permettano di capire quanto stiamo dicendo e ci diano gli strumenti per comprendere quanto indicato dai finanziatori

Elementi e problemi dell’adattamento ai formulari

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Riepilogando le azioni da fare per compilare un formulario di un finanziatore, dopo aver studiato bene le norme emanate e contando con una discreta abilità nell’uso di un foglio elettronico di calcolo sono le seguenti:

Spostare i costi elencati “per attività” raggruppandoli per “tipo di risorsa”Adattare la terminologia delle voci di spesa alle indicazioni del finanziatoreIntrodurre le voci suggerite e togliere quelle non ammesseSostituire le voci non ammesse con voci ammesse che consentano di svolgere ugualmente l’azioneRispettare le percentuali e i valori assoluti ammessiVerificare la copertura di tutti i costi previsti compresi quelli di supporto e generali, non potendo contare su una voce generica di “imprevisti”

Resta da Considerare la qualità dei cofinanziamenti: monetari, benevoli, vincolati Aggiungere quando siano ammessi dal finanziatore, i cofinanziamenti benevoli eventualmente necessari e non considerati

Un po’ di vocabolario:

Cofinanziamento: partecipazione di vari soggetti alla erogazione delle risorse necessarie per un progetto. Coinvolge spesso la Ong presentatrice e il Partner ricevente. Ogni finanziatore importante definisce le sue regole di cofinanziamento indicando, le caratteristiche del cofinanziamento e i valori massimi del suo apporto e il valore minimo degli altri.

Costo benevolo, quantificato o valorizzato: si tratta di Risorse necessarie a realizzare il progetto, impiegate, ma non pagate, per esempio: oggetti o strumenti donati, oppure lavoro volontario. Da ciò il termine “benevolo”. A queste risorse impiegate nei progetti viene dato un “valore” (una “quantità” monetaria) per contabilizzarle e poterle introdurre nel preventivo e nei rendiconti. Da qui i termini “valorizzati" o “quantificati”.

Il MAE e molte Regioni, ammettono costi valorizzati, la UE in genere no.

Le norme di cofinanziamento del MAE (elementi)

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Dunque ogni finanziatore indica le sue norme di cofinanziamento.Esaminiamo, prima di tutto quelle del MAE secondo la delibera del Comitato Direzionale n.73 del 9 ottobre 2006 a partire dalla tabella seguente

Contributo Apporto ONG Apporto Altri DGCS Monetario Valorizzato controparte Percentuali min-max 50/70% 5% o magg. resto a 15% resto a 100 %

resto a 100%

Il MAE concede ai progetti promossi dalle Ong idonee un contributo che può arrivare fino al 70% del valore del progetto.Oggi di norma viene riconosciuto solo il 50%, ma una semplice direttiva ministeriale può ricondurlo al massimale previsto dalla legge 26 febbraio 1987 n. 49.

Si notino due locuzioni tecniche: “progetti promossi” e “Ong idonee”, entrambe le definizioni si ritrovano all’art.29 comma 2 della citata legge sulla cooperazione internazionale n. 49/87.Essa prevede che le Ong riconosciute idonee dallo stesso Ministero possano farsi promotrici di progetti (da esse “promossi”, appunto) e quindi ottenere dei contributi per essi.

A fronte di questo contributo pubblico la Ong proponente deve garantire almeno il 5% di contributo monetario e un complessivo di apporti anche valorizzati che raggiunga almeno il 15% del progetto.Si noti che questi valori sono massimi per il MAE e minimi per la Ong proponente.

La quota residua fino ad un massimo del 35% può avere diverse provenienze sia di altri finanziatori operanti sul posto o i cui fondi non transitano dalla Ong, sia la stessa “controparte” intesa come i partner o gli stessi beneficiari.

Quando aumenta il contributo del MAE, fra il 50% e il 70%, diminuisce della stessa misura la quota massima richiesta ai beneficiari o ad altri che può scendere fino ad un massimo del 15%. (70 Mae + 15 Ong = 85%, residuano ancora un 15% a carico di altri).Perciò fermo restando le quote del MAE quanto più sarà l’apporto della Ong, tanto minore sarà la necessità di apporti di altri o dei beneficiari.

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Nella gran parte dei progetti la quota complementare viene coperta dalla “controparte”, per la difficoltà e l’incertezza nel documentare gli apporti di altri che non siano transitati dalla Ong proponente.

“Aggiunta degli apporti benevoli”Vale la pena di notare che con i finanziamenti del MAE al 50%, la quota di apporti della controparte sono molto elevati e di non facile reperimento, anche a causa del fatto che i costi del personale e delle cose nei paesi in cui si svolgono i progetti sono molto più bassi di quelli italiani. Si aggiunga il fatto che il progetto spesso è la richiesta di sostegno ad integrazione di quanto già è disponibile localmente che non è citato fra i “bisogni” proprio perché già disponibile. Nessuna comunità locale chiederà il terreno per costruire una scuola! Però non c'è dubbio che senza la disponibilità di un terreno non si potrà costruire niente. E' sicuramente una risorsa necessaria al progetto, ma che probabilmente era stata omessa dal budget iniziale. Da ciò la necessità di “recuperare” tutte le risorse già disponibili utilizzate di fatto nel progetto, integrando quanto già ipotizzato in un primo momento.Naturalmente il fenomeno sarà tanto più evidente quanto maggiore sarà l’apporto locale richiesto.

b) Norme di cofinanziamento UE (elementi)Esaminiamo ora un modello di cofinanziamento della Unione Europea, la Linea destinata alle Ong: 21 01 03 Ricordiamo che l’Unione Europea ha moltissimi bandi e le percentuali e le altre norme variano da caso a caso, dunque quello descritto è solo un esempio.

Annex B (sheet 3) - Expected sources of funding

Amount (in EUR)

Percentage

Applicant's financial contribution(**) 15,00

%

Commission contribution requested in this application 75,00

%Contribution(s) from other European Institutions or EU Member States q.b.Attach details of name, amount and conditions. Contributions from private European sources q.b.Attach details of name, amount and conditions. Contributions from non-European private sources q.b.

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Attach details of name, amount and conditions. Contributions from other public sources: q.b.Attach details of name, amount and conditions. TOTAL CONTRIBUTIONS 0,00 0,00% Direct revenue from the project 0,00% TOTAL 0,00 0,0%

P.M. : General budget total (as in sheet 1) * 0,00100,0

0%* These totals are automatically taken over from sheet 1 to make it possible to check whether the sheets tally with each other** This contribution must be of private European origin. In the case of an application by a consortium, please indicate the contribution of each member of the consortium by adding the necessary separate lines. Equally, please indicate the contribution of

Anche l’Unione Europea impone al richiedente (Applicant) un apporto del 15%, tutto monetario, però in questa linea il contributo della UE arriva al 75%. Il restante 10% può avere qualsiasi provenienza. L’UE non chiede la ripartizione degli apporti per singole voci, ma si limita a chiedere la provenienza dei fondi. Non ammettendo valorizzazioni o apporti benevoli, ma solo apporti monetari non le interessa dettagliare con quali fondi sono state fatte le singole spese.Il bilancio analitico delle voci di spesa è semplicemente quello che risulta dal prodotto delle quantità per i costi unitari. Solo il totale della spesa prevista deve essere coperto dalle fonti indicate.

Le altre fonti previste sono classificate in:- Altre istituzioni europee o stati membri- Fondi di privati Europei- Fondi di privati non Europei- Altre risorse pubbliche.

Di esse devono essere indicati nomi, apporti e condizioni.L’obiettivo del finanziatore è avere strumenti di verifica dell’effettivo transito dei fondi.L’Unione Europea in questa linea dice esplicitamente e tassativamente, che gli apporti dell’applicant devono essere di origine privata europea, non ammettendo, per il cofinanziamento, l’uso di fondi pubblici di qualsiasi natura anche se transitati nelle casse della Ong.

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Mentre per “di fondi privati Europei” citati fra le altre fonti si deve intendere quelli che non sono transitati dalla Ong, ma sono giunti direttamente a disposizione del progetto.

E’ utile ricordare che esistono moltissime forme di cofinanziamento da parte della UE, con percentuali e forme di cofinanziamento diverse. Non sempre le percentuali sono quelle indicate in questo esempio e neppure sempre è indicato tassativamente come deve essere procurato il cofinanziamento mancante.

Nel caso in esame, il lavoro del progettista consisterà nel valutare i finanziamenti previsti o possibili, considerando eventualmente apporti monetari che possono essere recepiti con maggiore facilità su specifiche voci.

La ripartizione del costo totale per annualitàEsaminiamo ora gli aspetti relativi alla ripartizione dei costi nel tempo.Occorre fare riferimento al CRONOGRAMMA, cioè alla tempistica delle attivitàI costi saranno ripartiti in base al momento di svolgimento della attività e

dell’impiego delle risorseProbabilmente il primo anno richiederà più risorse, se il contributo necessario e

richiesto supera la cifra ammessa dai finanziatori occorrerà provvedere, per esempio spostando alcune spese e attività al secondo anno.

Il lavoro che abbiamo fatto finora ci ha condotto a definire un costo globale dettagliato analiticamente, voce per voce e probabilmente anche attribuito ai diversi finanziatori, ma non ha ancora preso in considerazione il fattore tempo!

Le spese non avvengono tutte insieme all’inizio o alla fine, ma si articolano nel tempo previsto per la realizzazione del progetto.

La grande maggioranza dei progetti di cooperazione allo sviluppo sono triennali e quindi occorrerà considerare almeno in quale dei tre anni avverrà la spesa.Anche i contributi sono erogati per tranches, spesso per tranches annuali, qualche volta per “stati di avanzamento”.

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Le erogazioni per stati di avanzamento prevedono la erogazione delle tranche al momento della rendicontazione di una percentuale prefissata di spese effettuate con la tranche precedente.

Le erogazioni per annualità prevedono la erogazione della seconda annualità al momento della rendicontazione della prima, sia pur con qualche margine di “residuo non speso”.

Per dividere i costi nei periodi (anni, semestri o altro) occorre prendere in esame il CRONOGRAMMA O DIAGRAMMA DI GANTT che sarà senz’altro presente in un buon progetto di cooperazione.Se il progetto non lo avesse elaborato è il momento di farlo!

Ecco un esempio di cronogramma per un progetto triennale

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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1315

1618

1921

2224

2527

2830

3133

3436

Attori istitizionali coinvolti

Selezione e formazione cooperanti e volontari Ong proponenteInstallazione equipe espatriata capo progettoAcquisto attrezzature di base ed organizazione sede progetto Capo prog. + partner localeAssistenza tecnoica e monitoraggio degli esperti Italiani e locali:3 esperti per 45 m.u. Ong proponente2 esperti locali 36 m.u. Ong proponenteProgrammazione delle attività di progetto con Parner locale Capo progettoSelezione personale locale Capo prog. + partner localeDefinizione e sottoscrizione convenzioni con controparti locali Capo prog. + partner localeIncontri per costituire un' Associazione Turistica Locale Tutti i partnerRidefinizione del sistema turistico locale (master plan) Associazione turistica

Programmazione interventi infrastrutturaliForamazione Quadri locali Esperti espatriati e localiCreazione di un ufficio per lo sviluppo delle attività turistiche Partner loc. + Ass. turistica

Definizione e sottoscrizione convenzioni con controparti locali tutti i partnerElaborazione di un progetto di restauro del Forte di Medine Esperti espatriatiAcquisto materiali per riabilitazione Forte di Medine Capo progettoAcquisto 1 motocarro ribaltabile per sostegno opere infrastrutturali Capo progettoRiabilitazione del Forte di Medine Tutti i partnerRecupero reperti e acquisto materiali per museo Controparte localeCreazione del museo storico della colonizzazione Controparte locale

Attivazione di un centro culturale polivalente Controparte localeSostegno per ristrutturazione della strada Kayes-Medine comune di Hawa-Dembawa

Sviluppo dei contatti con agenzie e vettori turistici Esperti + assoc. turisticaProduzione di materiale pubblicitario/informativo Esperti + assoc. turisticaRisultato atteso 2ecc.Attività ricorrenti e conclusiveAttività di monitoraggio (UPIV) Esperti espatriati e locali

Assistenza tecnica ed organizzativa all'avvio delle attività Esperti espatriati e localiInterventi di consolidamento e sostegno Esperti espatriati e localiAttività di valutazione (UPIV + Comitato scientifico) Esperti espatriati e locali

1.7. CRONOGRAMMA

ATTIVITA'

M E S I

Attività preparatorie e iniziali

Risultato atteso 1

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In un cronogramma, a fianco delle attività da svolgere, sono indicati i periodi in cui le attività si svolgeranno e la loro durata.Perciò, tornando al nostro preventivo di costi formulato “per attività”, potremo facilmente attribuire i costi delle risorse previste alle rispettive annualità.Quest’operazione è lunga, ma relativamente semplice perché i margini di approssimazione sono molto ampi.

Noterete che ci sono vari tipi di spese: Continuative Puntuali Ricorrenti

Sono continuative quelle che una volta iniziate durano costanti nel tempo per tutto il progetto o per gran parte di esso. Tipico il caso del personale locale di staff. Magari i primi mesi non c’è personale, ma poi una volta assunto dura fino alla fine del progetto con costi mensili costanti. Naturalmente saranno presenti in tutti i periodi del progetto per i mesi complessivi previsti nel budget.

Sono puntuali quelle spese che si fanno una volta sola o nella fase di avviamento del progetto o in fasi successive. Tipici sono gli acquisti iniziali di beni strumentali. Queste spese graveranno su un solo periodo e in misura maggiore nel primo anno.

Sono ricorrenti quelle non continuative che si ripetono varie volte nell’arco del progetto. Per esempio le missioni di monitoraggio. Queste, se opportunamente dosate possono essere distribuite equamente nei vari esercizi.

Una volta effettuata la ripartizione per annualità o altri periodi, saremo in grado di valutare se i totali previsti per ogni periodo sono accettabili dal finanziatore.

I finanziatori, infatti, oltre a porre dei valori “massimali” finanziabili sul totale del progetto (p.es. 750.000 Euro), pongono anche i massimali per ogni periodo e di norma i massimali annui solo gli stessi per tutti i periodi. (p. es. 250.000 all’anno in progetti triennali).

I costi continuativi e quelle ricorrenti possono essere facilmente ripartiti fra i vari periodi, mentre i costi puntuali sono quasi tutti concentrati sul primo anno, e possono rappresentare una percentuale significativa del progetto

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(specie quando ci sono molte attrezzature da acquistare). Perciò il problema più frequente che si presenta è lo sforamento dei massimali del primo anno.

In questo caso occorre modificare il cronogramma delle azioni per spostare quante più spese possibili al secondo anno e se necessario al terzo. Quando è possibile si spostano alcuni acquisti agli anni successivi, oppure si frazionano. Se ci sono dei fondi per avvio attività o microcredito si fa iniziare dopo una congrua fase di preparazione spostandoli al secondo o al terzo anno.

Un altro tasto possibile, quando si tratta di piccoli spostamenti, consiste nella riduzione per il primo anno del contributo del finanziatore principale, facendolo sostenere in percentuale maggiore agli altri finanziatori, salvo poi riequilibrare negli anni successivi

Infine è possibile attribuire al secondo anno spese puntuali previste per gli ultimi mesi dell’annualità (di progetto), contando sul fatto che le fatture a saldo del fornitore saranno datate e pagate nelle date utili.

Tutte queste operazioni avranno delle ripercussioni sul cronogramma, ma probabilmente anche sul testo di progetto e quindi costringeranno a rivederlo nella parte descrittiva.

A questo punto il nostro “budget-domanda di finanziamento” - completato con i cofinanziamenti, - ripartito fra finanziatori, - ripartito per annualità

sarà quasi pronto per essere consegnato ai finanziatori per la valutazione e la selezione.

La fase conclusiva: la valutazione “estetica”➢ Prima di concludere e inviare il budget al finanziatore occorre valutarne la “presentabilità”.➢ Utilizzare o aggiungere una colonna per calcolare la percentuale di ogni voce e sottovoce rispetto al totale del costo del progetto➢ Valutare quanto pesano p.es. il personale espatriato, il personale, le attrezzature, le costruzioni,➢ Confrontarne la congruità con i criteri e le priorità indicate dal finanziatore

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Abbiamo elaborato il budget secondo le esigenze del progetto senza preoccuparsi dei “pesi” relativi delle singole voci di spesa, ma i finanziatori e i loro esperti o consulenti, che dovranno valutare e dare dei punteggi al progetto decidendone la finanziabilità, hanno i loro punti di vista (a volte esplicitati, ma spesso non definiti ufficialmente) che attribuiscono un valore anche a quale tipo di risorsa viene usata, e in quale misura.Purtroppo quasi mai si tratta di dati oggettivi, e sono mutevoli nel tempo, dipendono molto dal pensiero dominante in un certo periodo. In parte dalle mode. Come abbiamo visto analizzando il formulario del MAE, in passato il numero e il “peso” economico degli espatriati era considerato un elemento di qualità, oggi invece l’eccessivo uso di personale espatriato è scoraggiato e considerato inutile spreco.Ci sono valutatori che considerano effimera la spesa legata al “personale” (anche quello locale) e attribuiscono grande valore alle opere civili o alle infrastrutture…Ci sono finanziatori che attribuiscono grande valore al microcredito e altri alla formazione etc.

In questa fase perciò dovremo dare una valutazione generale, “da lontano” del nostro budget per valutare se agli occhi dei nostri presunti valutatori le cifre espresse nei vari capitoli del nostro progetto appariranno congrue e accettabili.

In alcuni casi certi elementi sono anche numericamente vincolanti, per cui certe voci non potranno superare certe soglie percentuali. Ricordiamo per esempio il MAE che nei progetti promossi non ammette costruzioni e attrezzature per valori complessivi superiori al 40% del progetto.

Di conseguenza:Prima di concludere il budget per il finanziatore occorre valutarne la “presentabilità”

Qui ora lavoreremo sul formulario del finanziatore, e sui costi totali, aggiungendo, se non è già prevista dal finanziatore una colonna nella quale calcolare le percentuali delle singole voci e dei singoli capitoli rispetto al totale del progetto.

Ciò permetterà di fare varie valutazioni estetiche quali:- Valori più alti e più piccoli- Rapporto fra importanza di un'attività nel testo e la quota di spesa prevista

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- % spese in loco e in Italia- % costi indiretti reali- costi effimeri e costi duraturi- costi di personale espatriato- costi personale locale e totale

Se alcune percentuali ci appaiono stridenti, eccessivamente alte o eccessivamente basse, se superano i massimali ammessi dalle normative apporteremo i cambiamenti necessari.Ciò può produrre dei tagli o degli incrementi reali, oppure degli aggiustamenti di esposizione.Per aggiustamenti di esposizione bisogna fare riferimento a quanto detto nella prima parte circa le caratteristiche delle risorse.

u Si possono diminuire le spese di personale trasformandone una parte in servizi acquistati esternamente. E viceversa.

u Si possono ridurre le spese di costruzioni, mettendo una parte della manodopera fra il personale.

u Si possono inserire delle spese di attrezzature per i beneficiari sotto forma di fondi di “dotazione”

u Si possono richiedere servizi di manutenzione o di assistenza all'interno del costo delle forniture

u ecc.

Feeds back e budget definitivo

Come abbiamo visto ogni avanzamento nella definizione della “domanda di finanziamento" comporta una serie di modifiche e di aggiustamenti sostanziali e/o formali.

Ogni adattamento ai formulari potrà comportare : Modifiche al testo di progetto Modifiche alle attività, e al QL Modifiche all’impiego di risorse Modifiche al Cronogramma Modifiche ai cofinanziamenti

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Modifiche al totale dei costi

Ciò significa che il budget e il progetto non potrà dirsi definitivo fino a quando saranno fatti gli ultimi aggiustamenti.Perciò è consigliabile non fare circolare troppo i budget di elaborazione.

BUDGET DEFINITIVOSarà quello presentato al finanziatore, coerente con la descrizione del progetto, delle attività e delle risorse indicate. Sulla base di questo si rivedranno in via definitiva i budget ad uso del Responsabile della gestione del progetto:Ripartito per attività , In modo che sia facile per tutti ricondurre una spesa alla rispettiva attivitàRipartito per uso delle risorse (dirette, di gestione, indirette)In modo che sia chiaro a chi spetta gestire le risorse: quelle dirette al capoprogetto, quelle di gestione al “comitato di gestione“, quelle indirette all'organismo promotore del progetto.Completo di tutte le note esplicative , promemoria dell’origine della spesa.In modo che l'assenza del estensore del budget e del progetto non costituiscano un problema per la gestione del progetto.Riepilogando l'intera lezione, possiamo capire l'intero percorso che ci conduce ad avere un budget e una domanda di finanziamento ben fatta e gestibile

DA

Attività in Logical framework a UmaneRisorse Materiali

Servizia FinanziarieCosti Diretti per Attività + Costi di supporto+ Costi indiretti= TOTALE COSTI (Ripartito per attività) Preventivo ripartito per “Tipo di risorsa" Adattamento ai formulari

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Ripartizione per finanziatori

Ripartizione per annualitàBudget definitivo

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COSPE Formazione

II PARTE

LA GESTIONE

DEL

PROGETTO FINANZIATO

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66


La gestione del progetto finanziato

Obiettivi della seconda parteFornire strumenti minimi essenziali per capire, organizzare, gestire e concludere un progetto di sviluppo tipico della cooperazione internazionale non governativa.

Criterio didattico:Si parte dall'ipotesi che l'allievo sia stato contattato da una Ong per gestire un progetto (con l'incarico di PROJECT MANAGER) e quindi inizi un processo di presa d'atto della situazione e poi di avvio e gestione vera e propria.

Schema dei paragrafi

0) Elementi preliminari

1) Capire il progetto

2) Conoscere il progetto

3) Organizzare le risorse

4) Gestire le risorse

5) Documentare il lavoro svolto

6) Aggiustare il tiro

7) Portare a compimento

8) Rendere conto

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0) Preliminari

Capire dove siamo nel ciclo del progetto Se esaminiamo uno schema del ciclo del progetto, riprodotto di seguito sia pur con parole leggermente diverse da quelle esposte nella prima parte, capiamo subito che ci troviamo nella fase della realizzazione.

IL CICLO DEL PROGETTO

Prima programmazione Indicativa

Valutazione Identificazione (studio di prefattibilità)

Realizzazione Formulazione (studio di fattibilità)

Reperimento fondi (accordo di finanziamento)

Ciò significa che qualcuno ha avuto un’idea, l’ha trasformata in un progetto, ha chiesto l’approvazione e il finanziamento ad uno o più enti, e può, anzi si è impegnato a realizzare quanto ha proposto. Con l'approvazione e il finanziamento del finanziatore principale inizia la fase di realizzazione vera e propria.E' in questa fase che interviene il project manager.Alla conclusione del progetto "qualcuno" (l'Ong, il finanziatore, un esperto ecc.) farà una valutazione ex-post per esaminare i risultati raggiunti e la coerenza con gli obiettivi proposti, da questa valutazione scaturiranno le condizioni e i suggerimenti per la nuova progettualità.

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La realizzazione è la fase più lunga e rivela se il progetto è stato formulato bene o no. Già durante lo svolgimento del progetto attività di monitoraggio e di valutazione in itinere lo potranno mettere in evidenza con la necessità di correggere quanto sarà possibile.

Ruoli e responsabilità di un project manager

- Quale ruolo e quale posizione organizzativa ricopre il "capo progetto" o project manager : in Italia e/o in Loco. - (schema d'organigramma di Ong).

La persona incaricata della gestione di un progetto deve essere consapevole della struttura organizzativa nella quale si inserisce, sia per capire a chi deve rispondere nella sua azione, sia per inquadrare il progetto da gestire nel quadro della progettazione della Ong.Il quadro di riferimento può essere molto diverso da una Ong all'altra, sia per il variare delle dimensioni, sia per l'esistenza di diversi modelli organizzativi.Bisogna ricordarsi sempre che le Ong sono delle associazioni no profit:

- associazioni cioè degli organismi potenzialmente democratici i cui dirigenti rispondono agli associati e non agiscono per conto proprio;

- no profit cioè le cui finalità non sono di natura economica. Le condizioni economiche sono un vincolo, non un obiettivo. Perciò il progettista sarà apprezzato se rispettando le condizioni economiche previste riesce a raggiungere gli obiettivi sociali, politici, solidali al massimo grado. Da ciò deriva l'importanza della condivisione ideale del progetto e del programma nel quale è inserito. Spesso il project manager è anche socio della Ong.Esaminando l'organigramma di una Ong complessa si può avere l'esatta percezione della posizione del project manager.

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ORGANIGRAMMA GENERALE

ASSEMBLEA SOCIElegge

CONSIGLIO DIRETTIVOElegge

PRESIDENTE/SEGRETARIO GENERALE(Rappresentanti dell’Associazione)

VICE SEGRETARIO

Direttore Ufficio Coordinatore UPAC Direttore Amministr.Progetti (Dir U P)

Segreteria UP (Ufficio Stampa) (contabil/rendiconti)

ecc.

Capo area Capo area Capo area Capo area Capo area Capo area ecc.

Capo prog. Capo prog. Capo prog. Capo prog. Capo prog. Capo prog. Capo prog. Capo prog. Capo prog. Capo prog.

Pers. Espatriato Pers. EspatriatoPartner PartnerPersonale locale Personale locale

Seguendo l'organigramma dall'alto verso il basso:I primi tre livelli sono di natura statutaria e saranno presenti in qualsiasi organizzazione anche se la realtà può esprimersi in forme molto diverse. L'assemblea dei soci può essere formata da centinaia di soci o solo da poche persone che possono coincidere o non coincidere con gli organi dirigenti e con il personale dell'organizzazione. In ogni caso l'assemblea si riunisce solo poche volte l'anno e di solito le funzioni dirigenti sono svolte da un Consiglio Direttivo (composto di un numero variabile di persone da 3 a n) eletto ogni x anni.

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STATUTO


Il Consiglio Direttivo può svolgere attività dirette nei progetti o svolgere solo funzioni d'indirizzo e controllo, ma in ogni caso per la gestione quotidiana si avvarrà di un Presidente o altra figura con funzioni di Rappresentante Legale (ad es. il Segretario Generale). Il Rappresentante legale risponde verso terzi ed in giudizio per l'associazione. Va ricordato che le Ong non sono associazioni riconosciute o società di capitali, perciò la responsabilità civile non è limitata, ma personale del Rappresentante Legale e del C.D. che ha avallato l'azione. E' la figura riconosciuta da enti finanziatori e banche, per questo comunemente il R.L. coincide con la direzione generale della Ong. Esistono però casi in cui la funzione di Direttore è separata da quella di Presidente RL, avendo il primo una serie formali di deleghe per le quali risponde con la firma.Sotto questi livelli, lo Statuto in genere cede il passo ai modelli organizzativi che possono essere ancora più differenziati fra una Ong e l'altra.

Il caso rappresentato prevede l'esistenza di tre direttori per altrettanti settori di lavoro: Un Direttore del settore Progetti, un direttore delle politiche associative e di comunicazione (UPAC), un direttore amministrativo. Questi tre direttori operano in sintonia sotto la guida del Presidente in un organismo di Direzione operativa, perché i settori sono complementari l'uno all'altro ed è necessario che ci sia una forte integrazione fra loro.

Tralasciando gli altri settori esaminiamo l'area progetti: è possibile che questa sia divisa con criteri tematici, geografici, funzionali ecc. Esempi di aree possono essere per esempio: emergenza, sviluppo rurale, microcredito, progetti di genere, mediterraneo, Africa sub-sahariana, America centrale, Egitto, educazione allo sviluppo, attività con gli immigrati, cooperazione decentrata, microprogetti, ecc. Il caso presentato prevede le seguenti 11 differenti AREA: 6 all'estero, geografiche: Mediterraneo, Balcani, Africa Occidentale, Africa Orientale, America Centrale, Sud America, e 5 in Italia, tematiche: Formazione, Comunicazione interculturale, Scuola (attività nella), Educazione allo Sviluppo (EAS), Antirazzismo (attività di progetti su). Ogni area sarà curata da un CAPOAREA che da continuità e strategia all'attività del suo settore e include il singolo progetto in un programma, perciò segue il progetto in tutte le sue fasi, conosce le persone coinvolte, scrive il progetto e cerca i fondi, alla fine affida il tutto al CAPO PROGETTO.

E' bene avere chiara la complessità della linea di comando e responsabilità anche se le linee non sono poi così lunghe come appaiono, perché considerata la natura e le dimensioni delle Ong, molto spesso la stessa persona ricopre diversi ruoli, non essendo raro che il Presidente sia anche

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capo area e capo progetto, o che il capo area A svolga le funzioni di capo progetto per l'area B ecc.

Per quanto il capo progetto appaia quasi l'ultimo della lista non è per niente una figura secondaria, al contrario costituisce la colonna portante di una Ong la cui immagine esterna e soprattutto internazionale è proprio affidata a questa figura. La sua responsabilità nella buona realizzazione del progetto si esprime spesso con una forte autonomia e con la direzione diretta o indiretta di molto personale all'interno del progetto, sia espatriato, che locale, e con la interlocuzione con i partner locali.

Fasi che hanno preceduto la "gestione" definizione del progetto, editing, lobbyng, approvazione.

Dunque quando il project manager assume la direzione di un progetto con l'incarico di gestirlo prende la guida di un mezzo in movimento i cui parametri generali sono già stati definiti da altri colleghi della Ong e sancito da un ente finanziatore e quindi non sono facilmente modificabili. Egli deve assumerli come vincoli e non accettare l'incarico se non ne condivide importanti aspetti. Vedremo come durante la vita del progetto molte cose potranno variare, ma non è per niente detto che vadano nella direzione desiderata.In ogni caso è necessario che, insieme allo studio del progetto, il Capo progetto sia messo in condizioni di sapere tutto il processo e le relazioni che hanno portato fino a quel punto perché gli saranno molto utili.

Fasi che seguiranno la "gestione" del progetto chiusura - rendicontazione - valutazione ex post.E' già chiaro da quanto abbiamo detto fin qui che il project manager non è un'isola, ma un importante elemento dell'intero processo progettuale. Quello che lui farà o non farà lascerà il segno anche dopo la conclusione della sua attività. La chiusura del progetto dovrà garantire prima di tutto la sostenibilità futura, quindi l'avvenuto rafforzamento dei partner e/o dei beneficiari, l'addestramento a operare autonomamente, il mantenimento di buone relazioni di partenariato. Il progetto finisce, ma è auspicabile che la Ong resti, o con altri progetti o con rappresentante paese per proseguire il proprio programma di azione. Perciò ogni seme gettato, come ogni problema lasciato aperto si ripercuotono sul futuro.L'elemento che facilmente è fonte di polemica è la gestione contabile e finanziaria, e quindi una buona rendicontazione in termini contabili sarà un

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forte segnale di efficienza nella gestione del progetto. Un rendiconto incompleto, mal fatto, poco o mal documentato lascerà problemi per anni.Infine dalla conclusione del progetto e dalla sua valutazione in seno alla Ong dipenderà la programmazione di futuri progetti nel settore o in altri settori.

Nello schema successivo (un ciclo di progetto disegnato su una linea ai fini di evidenziare le fasi della valutazione) si mette in luce in quale fase si trova il project manager.

PROGETTAZIONE ESECUZIONE VALUTAZIONE FINALE

Diagnosi obiettivi risultati attività MEZZI Attività Risultati Nuovaproblema specifici attesi previste RISORSE svolte ottenuti situazione

Pertinenza - Efficace Coerenza Congruità Efficienza Efficacia Utilità Valutazione ex ante Valutazione in itinere Valutazione ex post

Vengono distinte 3 fasi: progettazione, esecuzione, valutazione.La progettazione, divisa secondo gli schemi del Logical Framework, deve essere ben conosciuta e anche valutata (ex-ante) dal project manager.L'esecuzione spetta al project manager che effettuerà una propria valutazione (in itinere) per confrontare i risultati ottenuti e gli obiettivi raggiunti rispetto a quanto previsto, ma anche rispetto agli obiettivi generali del progetto.La valutazione finale (ex-post) sarà effettuata da figure diverse opportunamente sulla base dei monitoraggi effettuati sul progetto e delle relazioni scritte e documentate dal project manager.

Si noti che la descrizione delle fasi della progettazione sono riprodotte quasi specularmente nelle fasi di esecuzione e valutazione.Fatta una diagnosi ci si pone degli obiettivi (specifici), ci si attendono dei risultati frutto di determinate attività che potranno essere realizzate grazie ai mezzi e le risorse messe a disposizione dal progetto.Infatti l'obiettivo si definisce anche come "primo nel pensiero e ultimo nella realizzazione".

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Una volta finanziato e avviato il progetto il project manager potrà contare su determinati mezzi e risorse (umane, materiali e finanziarie), per svolgere determinate attività con le quali raggiungere i risultati attesi e quindi soddisfare gli obiettivi del progetto.La valutazione finale ci dirà poi se e in che misura gli obiettivi raggiunti abbiano fatto fronte effettivamente ai problemi esaminati nella diagnosi iniziale.

1) Capire il progetto

Prima di buttarsi a capo fitto nella gestione di un progetto è fondamentale capire bene cosa dobbiamo fare. Fino ad ora abbiamo chiarito piuttosto chi è il project manager e cosa ci si aspetta da lui. Ora dobbiamo entrare nel merito del progetto per svolgere bene il nostro lavoro.Si tratta di fare una specie di valutazione ex-ante, un esame del progetto in tutti i suoi aspetti in modo da coglierne a fondo le connessioni e i limiti. Non occorre fare un lavoro puntiglioso e ipercritico per scoprire i limiti di un progetto, spesso sono scritti dallo stesso progettista, e comunque sono un dato presente in qualsiasi progetto, se non altro per la necessità che ha avuto il progettista di adattarsi a delle condizioni poste dal finanziatore o alla scarsità di risorse disponibili.Prendendo in esame lo schema riportato sopra conviene seguire la struttura del Logical Framework e documentarsi mediante il documento di progetto stesso e altre fonti (persone o scritti) valutando il quadro generale e le vicende storiche che sono alla radice della diagnosi del problema, confrontarli poi con gli obiettivi specifici che il progetto si propone. In genere il salto sarà molto forte perché i problemi sono enormi e spesso con un progetto possiamo affrontare solo pochi elementi considerati prioritari o trainanti, ma non necessariamente quelli più importanti. Infatti è probabile che i problemi più gravi non siano alla portata delle risorse attivabili con un progetto di cooperazione! E' importante avere l'umiltà di riconoscere anche la limitatezza della nostra azione, pena la delusione e la demoralizzazione.Magari questa constatazione del limite ci porterà a considerare soprattutto la sua valenza informativa o di denuncia politica, come un elemento di catalizzazione verso il problema principale. In seconda istanza ci dobbiamo domandare e informare sul collegamento del progetto con altri progetti e la sua appartenenza o meno ad un programma di più vasta portata.

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Sebbene i due termini programma - progetto vengano usati quasi come sinonimi, da qualche anno a questa parte si tende a considerare il programma come un quadro di riferimento entro il quale inserire singoli progetti. Nell'ambito di una cooperazione allo sviluppo che non opera più con azioni "mordi e fuggi" (progetti isolati e senza continuità di rapporti), ma cerca di creare rapporti forti e duraturi fra comunità (del Nord e del Sud) si individuano dei programmi di azione a lungo termine nei quali far convergere i progetti di più soggetti.I programmi possono essere promossi da soggetti diversi e coinvolgere un numero di soggetti i più vari, ma mai potranno prescindere dalla presenza dei rappresentanti dei beneficiari (Partner locali).E' tipico modo di lavorare della Cooperazione decentrata così come si intende in Italia: stabilire un rapporto fra comunità (non solo fra istituzioni, come spesso avveniva nei gemellaggi!), e creare insieme una serie di occasioni di sviluppo compreso progetti di cooperazione tradizionali, ma non solo.Ci si rende conto facilmente come un progetto che sia un tassello di un programma e frutto di una collaborazione duratura fra comunità, avrà modalità di gestione molto diverse di un progetto nuovo (che magari intendesse fare le stesse attività) fuori di contesti precedenti e futuri.In particolare un progetto nato da un approccio di cooperazione decentrata richiederà al project manager molta attenzione alle relazioni e alle comunicazioni con le comunità del Nord (per es. Comuni di un circondario), oltre a quelle sempre necessarie con le comunità del Sud.

Gli obiettivi specifici del progetto definiranno molto probabilmente il campo di azione del progetto che spesso determineranno il tipo di approccio. Esistono elenchi lunghissimi di "settori" di intervento dei progetti di cooperazione, senza che si possa fare una classificazione esaustiva e di elevata coerenza. Spesso uno stesso progetto può essere classificato in più di una categoria.A titolo di esempio possiamo citare:

- Come settori di intervento: Sanitario, alimentare, formativo, ambientale, economico, sviluppo umano, promozione sociale, , diritti umani, promozione delle pace, ecc.

- Come localizzazione: urbano, suburbano o rurale; geograficamente circoscritto o diffuso su una ampia regione.

- Come tipologia: Emergenza, riabilitazione, sviluppo.- Come modalità: Azione diretta o partenariato - una sola Ong o consorzio.

Sarebbe lungo e poco utile descrivere nel dettaglio le caratteristiche di ogni settore o delle altre classificazioni, dal punto di vista di questo corso basta

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prendere atto che le caratteristiche di un progetto devono essere ben conosciute da chi lo deve realizzare perché le modalità di gestione e di approccio saranno diverse da un caso all'altro.Per esempio è facile che un progetto sanitario intervenga in situazioni di emergenza (epidemia!) e preveda un basso livello di partenariato, mentre è fondamentale che un progetto di sviluppo economico conti sulla massima partecipazione locale.Una forte differenziazione sussiste fra progetti di emergenza (e/o umanitari) e quelli di sviluppo, con in mezzo quelli di riabilitazione.

La cooperazione nasce per lo sviluppo, ma poi di fatto essa spesso si rivolge all'Emergenza e all’Intervento Umanitario”.L'umanitario si occupa, in tempi rapidi, di problematiche di base: ALIMENTAZIONE, SALUTE, ABITAZIONE, deficitarie a seguito di situazione eccezionali.

Il fine primario dell'intervento di emergenza è EVITARE CONSEGUENZE IRREVERSIBILI (es. morti), fermare il fenomeno negativo (epidemia, siccità);

E’ un intervento “UNILATERALE”, non richiesto dai beneficiari, gratuito, fuori di programmi, teso ad evitare che la popolazione collassi.

Non ha bisogno di Partner, spesso chi riceve non ha la capacità di "auto-organizzarsi", non c’è necessità di concordare l’azione, dato che è un intervento di “Tamponamento”.

Deve essere breve, se il progetto di emergenza dura troppo, rischia di creare a sua volta “danni irreversibili”, per esempio: se una popolazione si assuefà a vivere di "aiuti", non sarà più stimolata ad autosvilupparsi, dove si mangia “gratis”, si minano le condizioni dello sviluppo. L'afflusso per tempi lunghi di alimenti gratuiti danneggia il produttore locale che non ha più clienti, non gli conviene più produrre, e facilmente va aggiungersi alla fila dei beneficiari. Dice Amartya Sen che nelle carestie conviene dare soldi alla gente perché compri cibo, non dare direttamente cibo, altrimenti si distruggono i produttori locali.

Finita l’emergenza, comincia la “RIABILITAZIONE”, momento in cui si opera per ripristinare le condizioni precedenti al disastro. Un intervento di “Riabilitazione” può essere fatto in modo da creare le basi di un buon progetto di Sviluppo. Non c'è più la fretta e l'unilateralità della emergenza e quindi è necessario ripristinare gli elementi fondamentali di un progetto di cooperazione: la partecipazione e il partenariato, la programmazione. Sebbene la riabilitazione si rivolga spesso ad aspetti di "ricostruzione materiale", si possono mettere le basi

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di un buon sviluppo se si curano i rapporti umani e si coinvolgono i cosiddetti beneficiari in tutte le fasi della riabilitazione. Non sarà possibile fare un progetto di riabilitazione senza un partner locale, senza il coinvolgimento attivo dei beneficiari sia nel momento della progettazione, sia nelle fasi della realizzazione. Nelle forme quindi si distinguerà poco da un progetto di "sviluppo", invece gli obiettivi e i risultati attesi ne caratterizzeranno la sostanza.

E' fondamentale che nella progettazione e nell'attuazione di un progetto di riabilitazione non si perda l'occasione per porre le basi per lo sviluppo.

Dovrebbero essere ripristinate condizioni potenzialmente MIGLIORI delle precedenti, anche rimuovendo gli ostacoli che impediscono l'organizzazione autonoma della gente.

Ma il progetto di sviluppo non nasce necessariamente da un'emergenza o da una fase di riabilitazione. E' importante che chi fa questo secondo tipo di progetti abbia presente le condizioni dello sviluppo, ma non viceversa. La maggior parte dei progetti di sviluppo nascono da condizioni e problemi ordinari, spesso perduranti nel tempo e quindi molto più difficili da rimuovere.Sostanzialmente un progetto di sviluppo mira allo sviluppo umano di una comunità e tende a creare le condizioni per una sua autonoma crescita (non solo economica). Le condizioni irrinunciabili di un progetto di sviluppo sono:

- il Partenariato, in tutte le sue accezioni di coinvolgimento in tutte le fasi del progetto;

- la sostenibilità futura autonoma dei beneficiari;- l'inserimento in un programma di più vasta portata.

Da ciò, per esempio l'enfasi da porre nella formazione del personale locale, nell'affiancamento di "omologhi" nella gestione del progetto, nell'attenzione a cosa succederà quando terminerà la presenza di espatriato e di finanziamenti esterni.

Project manager e tipologia di progettoLa tipologia del progetto ci interroga soprattutto sulle caratteristiche professionali del project manager. Il project manager di un progetto agricolo dovrà essere un agronomo? Un progetto di emergenza potrà essere gestito da un esperto di sviluppo di imprese? Gli approcci sono molto vari nella pratica, ma ormai è largamente diffusa l'idea che i contenuti tecnici della realizzazione dei progetti "devono" essere gestiti da tecnici locali (con eventuali apporti professionali esterni puntuali) e quindi sebbene non guasti che il project

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manager sia conoscitore del settore di intervento, non è questa la caratteristica principale cui si deve far riferimento, bensì alle sue capacità gestionali e di conduzione di relazioni umane. Spesso è successo che il tecnico sia impaziente di vedere i risultati concreti dell'attività previste dal progetto e svolga in proprio le attività, riducendo di netto sostenibilità futura del progetto. Qualche volta il tecnico si concentra sulle attività previste senza domandarsi se si stia o no raggiungendo i risultati attesi e soprattutto gli obiettivi.Importanti saranno invece le esperienze del project manager secondo la tipologia di progetti e la loro localizzazione. Un progetto di emergenza richiede rapidità di azione e di decisione nell'affrontare problemi logistici, un progetto di sviluppo conta soprattutto sulle capacità di stabilire relazioni e far funzionare organizzazioni nel tempo. Un progetto urbano avrà aspetti molto diversi da un progetto rurale. Il secondo coinvolgerà facilmente intere comunità, mentre il primo facilmente si rivolgerà a categorie specifiche e i beneficiari saranno mescolati nella popolazione. Ecc.

Progetti consortiliLa gestione del progetto cambierà anche nel caso in cui sia affidata ad una singola Ong o ad un Consorzio (di Ong o di soggetti misti). Nel primo caso il project manager avrà come quadro di riferimento quanto abbiamo descritto circa gli organigrammi delle Ong, ma godrà probabilmente di una grande autonomia di azione. Nel secondo caso dovrà confrontarsi direttamente con altri project manager di altri organismi portatori di approcci diversi, livelli di esperienza diversi, interessi diversi. Il progetto di norma prevede accordi e convenzioni di partenariato fra i soggetti realizzatori del progetto che daranno indicazioni sulle relazioni da stabilire e sulle gerarchie fra i vari project manager. Può darsi che "noi" siamo i leader del progetto oppure lo siano altri, oppure che a noi tocchi gestire una determinata area geografica o certe tipologie di azione. E' assolutamente necessario studiare bene questi accordi e conoscerne nei dettagli la genesi perché altrimenti è facile che si ingenerino forti elementi di conflitto.

2) Conoscere il progetto

E' giunto il momento di prendere in esame il testo del progetto per studiarselo nei dettagli prima di iniziare ad agire.Di norma i progetti scritti per finanziatori istituzionali (MAE , UE, Regioni) seguono dei formulari piuttosto dettagliati quindi una attenta lettura consente di farsi una idea abbastanza precisa di quello che si deve fare. Altre notizie è utile procurarsele da fonti dirette o dalla letteratura specializzata.

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Lunghi colloqui con chi ha scritto il progetto e ove possibile con i partner locali sono comunque necessari per chiarire punti oscuri e mettere in chiaro le principali aspettative.

Si prende in esame un progetto in Guatemala, come guida esemplificativa delle lezioni.

Gli elementi essenziali del progetto sono:

Titolo:PROGRAMMA DI APPOGGIO DELLA POPOLAZIONE RURALE DI ALTAVERAPAZ (GUATEMALA) PER RAGGIUNGERE L’AUTOSUFFICIENZA ALIMENTARE

Presentato sulla linea “Sicurezza Alimentare” all’Unione Europea.DURATA: 2 anniIMPORTO: 624.671 EuroSOGGETTO PROPONENTE: COSPE - da soloCONTROPARTE LOCALE: MUNICIPIO DI S. MIGUEL TUCURU

Dopo una breve storia del COSPE e della sua conoscenza del territorio, ci sono alcune notizie sul Guatemala: (22 lingue diverse, 65% della popolazione è indigena) si riepilogano le condizioni generali del progetto: la zona dell'intervento è coltivata a piantagioni di caffè a quote 700/800 m di altitudine (con montagne che arrivano a 1500 m d’altezza), . Le aziende sono di proprietà di imprenditori tedeschi. Le popolazioni locali vivevano ancora in condizioni paragonabili alla “servitù della gleba”, i coltivatori risiedono nelle fattorie con l’obbligo di comprare e vendere dai proprietari, senza libertà di matrimonio e di mobilità esterna all'azienda.Nel 1992, i lavoratori (circa 6000 persone) con l'aiuto dei sindacati e dei sindaci, hanno fatto “vertenza” per ottenere quanto prescrive la legge guatemalteca sul lavoro: da un salario equo in denaro, alle assicurazioni sociali ecc. Dopo vari anni, contro ogni aspettativa, le imprese sono state condannate a versare ai lavoratori molti soldi di risarcimento. Da qui hanno chiesto di convertire i soldi con terreni (ovviamente terreni marginali e improduttivi), c’è stata questa conversione ma i contadini sono stati tutti licenziati (al loro posto sono stati chiamati altri lavoratori da altre zone) con l’accordo, fra i produttori locali, di non riassumerli più.Dunque improvvisamente questi contadini si sono trovati con terreni coltivabili, ma senza reddito, senza capitali e senza esperienza agraria (erano operai agricoli del caffè!)

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Si era creata una situazione di vera emergenza per queste popolazioni, perciò l’obiettivo del progetto era di restituire l’autosufficienza alimentare a queste popolazioni.

beneficiari: 19.000 abitanti che si sono resi indipendenti dalla fattorie.

Esame ragionato del testoPreso in esame il quadro generale del progetto e il contesto in cui si inserisce si colgono al meglio le caratteristiche del progetto esaminando il Logical Framework (LF) e il budget.Il primo esprime le connessioni fra le varie parti il secondo i limiti economici dell'intervento.Non entriamo nei dettagli e delle modalità di analisi e scrittura di un LF, ma conviene capirlo bene.Il project manager che si concentrasse sulle azioni da fare rischierebbe di perderne il più effettivo significato e valore e quindi perdere la distinzioni fra azioni fondamentali e azioni accessorie.Descrivendoli nell'ordine logico abbiamo:OBIETTIVI GENERALI: (quelli cui il progetto concorre a raggiungere ma non risolve). Garantire la indipendenza economica e alimentare delle popolazioni dalle aziende "cafetaleras", diminuire il tasso di emigrazione, ridurre la mortalità infantile per denutrizione, garantire un'agricoltura ambientalmente sostenibile, accrescere la partecipazione della donna nei processi produttivi e sociali.OBIETTIVO SPECIFICO: (quello si intende raggiungere con il progetto) raggiungere autosufficienza alimentare delle popolazioni indigene. RISULTATI ATTESI: (elementi concreti raggiunti dal progetto) ottenere la semina del "grano basico" (cereali usati per alimentazione di base) in tutte le famiglie. Avere istituita una "banca" di prodotti agricoli, avere avviato negozi comunitari e avere costituito un fondo di microcredito. Ecc.ATTIVITA’ PREVISTE: (Per ognuno dei risultati attesi si descrivono le attività che li rendono possibili). Quanto scritto in questo progetto non è sufficiente a descrivere le attività, che rimangono ancora troppo generiche:mettere famiglie in condizioni di coltivare sulla propria terra con agricoltura sostenibile, costituzione di un fondo di rotazione delle semine. Appoggio alle donne per gestione semine , raccolte, commercializzazione prodotti ecc.Si ricavano le attività effettivamente previste dal progetto dal "Cronogramma", (strumento di lavoro essenziale del project manager), nel quale si delineano le azioni da svolgere nei 24 mesi di durata del progetto:Dopo una fase di avvio si indica:

- formazione dei formatori (extensionistas)

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- istituzione e organizzazione della banca di prestito- aggiornare il piano di gestione agricola…- approvvigionare i materiali- gestire la banca di prestito- fornire assistenza tecnica ai contadini- ecc.

Sarà l'elenco delle attività che ci guiderà nell'esame delle risorse umane e materiali necessarie a realizzarle e l'elenco di risorse necessarie che si tradurrà nel budget del progetto.Per questo spesso l'esame del budget consente di capire al primo esame di un occhio esperto quali sono i veri obiettivi del progetto.

Il progetto in esame ha una budget legato al regolamento della linea Sicurezza Alimentare della UE in vigore nel 1997 e non deve in alcun modo essere considerato "tipico".Eccolo nella sua forma ufficiale:

cod Rubros Unidad de

medida

Cantidad Precio unitario dolares

Costo total en moneda

ECU total Financiado UE

A.1 Productos de apoyo a la formacion de 15 tiendas comunales (12 meses)Maíz blanco ton 81 284,432 23.039 20.407 20.407Frijoles negros ton 40,5 711,104 28.800 25.509 25.509Aceite vegetal ton 1,98 2720 5.386 4.770 4.770Arroz ton 18 782,24 14.080 12.471 12.471Azucar ton 36 568,88 20.480 18.140 18.140Harina de trigo ton 19,8 533,328 10.560 9.353 9.353

A.2 SemillasMaíz blanco ton 12 1408 16.896 14.965 14.965Frijoles negros ton 36 888,8 31.997 28.341 28.341Abonos verdes ton 2,7 444,432 1.200 1.063 1.063Huerto varios ton 0,3 58880 17.664 15.646 15.646

A.3 Otros productosPollitos n 30000 1,44 43.200 38.264 38.264Pavos n 3600 4,8 17.280 15.306 15.306Cerdos n 1800 16 28.800 25.509 25.509Azodones n 1000 4,64 4.640 4.110 4.110Palas n 1000 4,7 4.700 4.163 4.163

A.4 Materiales post-cosecha

68.230 60.434

A.5 Fondo de microcredito 61.750 54.694 54.694A.Sub-total productos 264.021 233.854 233.854B. Gastos para product.B.1 Transporte

Europa-Tucurù Container

4 3000 12.000 10.629 10.629

P.Barrios- S.Julian (320km)

ton 74 24,8 1.835 1.626 1.626

S.Julian- Tucurù (30km) ton 74 12,4 918 813 813B.2 Centro de

almacenimiento

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Terreno mq 100 160 16.000 14.172Material de construccion 2.200 1.949Puertas y ventanas 1.000 886Electricidad 300 266Mano de obra 1.500 1.329Sacos para alimentos n 3000 0,64 1.920 1.701 1.701Balanzas n 2 56 112 99 99

B.Sub-total gasto para productos

37.785 33.467 14.867

C Medida de soporteC.1 Preparac y despegue forfait 9.200 8.149 8.149C.2 Personal

Coordinador Externo meses 24 3500 84.000 74.402 74.402Asesor de apoyo meses 4 3500 14.000 12.400 12.400Seguro meses 52 100 5.200 4.606 4.606Coordinador Local meses 28 900 25.200 22.321 22.321Asesor Local meses 28 600 16.800 14.880 14.8805 Extensionistas meses 28 1800 50.400 44.641 44.641Secretario/contador meses 28 180 5.040 4.464 4.464Bodeguero meses 28 180 5.040 4.464 4.464Alcalde 1/2 tiempo meses 28 110 3.080 2.728Secretario ejecutivo 1/2 t.

meses 28 90 2.520 2.232

Viaticos 8 personas meses 24*8 35 6.720 5.952 5.952Seguros 8 personas año 2*8 3200 51.200 45.350 45.350

C.3 Viajes n 7 1000 7.000 6.200 6.200cod Rubros Unidad

de medida

Cantidad Precio unitario dolares

Costo total en moneda

ECU total Financiado UE

C.4 Cursos (16 de 2 dias) 0 0Alquiler locales dias 32 16 512 453 227Materiales didacticos forfait 800 709 709Comidas participantes n 9216 1,6 14.746 13.061 13.061

C.5 Monitoreo dias 45 160 7.200 6.377 6.377Evaluacion dias 30 160 4.800 4.252 4.252

C.6 Gastos operativosAlquiler oficina meses 24 70 1.680 1.488 1.488Local oficina Municipio meses 24 70 1.680 1.488Computadoras Municipio

n 2 4.480 3.968

Equipo computer n 2 4480 3.968 3.968Fotocopiadora n 1 2.880 2.551 2.551Tel/fax adquisicion n 1 640 567 567Muebles oficina forfait 640 567 567Correo, DHL y comunicaciones

meses 24 100 2.400 2.126 2.126

Material para oficina meses 24 80 1.920 1.701 1.701Alquiler de 3 carros meses 24 2.000 48.000 42.516 42.516Combustible y lubrificantes

litri 10000 4.217 3.735 3.735

Medios transporte publico

forfait 3.195 2.830 2.830

C.Sub-total gastos de soporte

389.670 345.146 334.503

Subtotal B+C 427.455 378.613 349.370

D. Otros gastosD.2 Gastos administrativos 6% 427.455 25.647 22.717 22.717D.3 Imprevistos 5% 427.455 21.373 18.931 18.931D.Sub-total otros gastos 47.020 41.647 41.647

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TOTAL 738.496 654.115 624.871

Senza entrare nel dettaglio di questo budget, che ognuno potrà capire da solo, si noterà che esso si articola in 4 rubriche dall'A alla DLe voci A riguardano i prodotti alimentari da distribuire (in quel momento la linea Sicurezza Alimentare si basava ancora sulla distribuzione di alimenti come voce principale), materiali per la conservazione degli alimenti e le risorse per istituire il microcredito.Le voci B sono quelle spese necessarie a far giungere e distribuire i beni previsti, spese per il prodotto.Le voci C riguardano le misure di supporto generale al progetto e riconoscono le spese per il personale, gli uffici, la mobilità, lo studio, la valutazione, alcune attività di formazione.Le voci D si riferiscono alle spese riconosciute alla Ong per i propri costi amministrativi e agli imprevisti. Raggruppando le voci A e B sotto la dizione Costi diretti avremmo la ripartizione in tre parti già esaminata nella prima parte del libro:

1. COSTI DIRETTI SPECIFICI: che riguardano la realizzazione del progetto circa 60/70 % del totale).

2. COSTI DIRETTI DI SUPPORTO, che servono per realizzare il progetto ma che finiscono con il progetto (esempio: il coordinatore del progetto alla fine non serve più);

3. COSTI INDIRETTI: sono costi amministrativi e generali (esempio: studio, selezione del personale, stesura del progetto e approvazione, ecc… ).

- Esame del Cronogramma Si tratta di un elemento importante della programmazione, e di un calendario di attività che il project manager dovrà fare o promuovere. Più il Cronogramma è analitico più le attività saranno facilitate. Come abbiamo già accennato il Cronogramma nasce all'interno del progetto come calendarizzazione delle attività, ma può essere molto utile lavorarci analiticamente per scendere in maggiori dettagli scindendo le macro azioni in sotto azioni in modo da prevedere più cose possibili.

CRONOGRAMMA MESIAZIONI 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18Costituire équipe progetto XProcurare la logistica XFormare i formatori X X XOrganizzare banca di prestito X X X X X

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Ecc. X X

Il Cronogramma consente di dare un ordine alle cose da fare e successivamente di verificare se stiamo rispettando i tempi previsti o se stiamo scivolando oltre. Siccome è molto frequente che i tempi non siano rispettati è utile rendersene conto per tempo in modo da concordare con il finanziatore le necessarie proroghe!

Esame della sostenibilità (auto-sostenibilità - non dipendenza ecc.)Rientra ancora nell'esame preliminare del progetto una valutazione sulla sua sostenibilità futura. Essa è descritta e proclamata in varie parti del progetto, ma occorre sincerarsene e soprattutto coglierne tutti gli aspetti delicati o deboli per correggerli nello svolgimento del progetto.I fattori che garantiscono la sostenibilità del progetto sono sostanzialmente tre:

sostenibilità economica interesse e impegno dei beneficiari capacità dei locali di gestire le attività.

Le attività o i progressi raggiunti durante il progetto potranno essere mantenute nel tempo a condizione che siano reperibili le risorse economiche necessarie per il loro funzionamento. Ciò a sua volta può dipendere dal successo di un'azione di businness o dalla concessione di contributi pubblici o da altre condizioni esterne. Il Project Manager che cura il progetto dovrà seguire questi elementi con particolare attenzione, anche se non fossero previste come attività esplicite del progetto, pena il fallimento di un progetto sia pur concluso con il massimo dei risultati!D'altra parte il seguito delle attività dipenderà anche dall'interesse e dalla capacità dei beneficiari e delle persone locali coinvolte a proseguire. L'interesse è alla base del progetto. Se il progetto nasce da un bisogno reale, sentito e condiviso e la soluzione proposta lo è altrettanto, è facile che vengano fatti tutti gli sforzi necessari per proseguire nell'azione. Altrimenti anche se ci sono le condizioni economiche esterne è facile che il progetto cada miseramente nel vuoto.E' dunque importante come è nato il progetto, il livello di partecipazione avuto nella fase di definizione e preparazione, il livello di coinvolgimento delle persone locali in tutte le fasi di realizzazione. Il project manager può solo constatare quanto è stato fatto prima di lui, ma durante il progetto dovrà porre la massima attenzione a questi aspetti eventualmente rafforzando quanto sia stato fatto in maniera insufficiente.Abbiamo parlato anche di capacità. L'interesse e l'impegno sono fondamentali, ma senza la capacità non sono sufficienti a garantire il proseguimento delle

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attività. E' probabile che il progetto, se ben fatto, preveda esplicitamente la formazione del personale per renderlo autonomo e capace, ma in ogni caso è compito di chi dirige il progetto lavorare fin dal primo giorno per formare e rendere autonomi i soggetti locali impegnati nelle specifiche fasi. E' un grave errore quello di fare senza impegnare il personale locale. Il far da soli, anche se più efficiente non produce niente di duraturo.Ora che abbiamo esaminato nei dettagli il nostro progetto e la il contesto in cui si svolge possiamo iniziare con la realizzazione vera e propria.

3) Organizzare le risorse per realizzare gli obiettivi

Selezione del personale La prima risorsa di ogni progetto è indubbiamente il personale, il project manager ormai padrone dei contenuti del progetto e delle risorse previste e disponibili, tenendo in conto del Cronogramma indicato, avvia le azioni necessarie a selezionare il personale: prima di tutto quello espatriato, poi quello locale.

Personale espatriatoIl personale espatriato coordinatore in loco del progetto è il primo e più stretto collaboratore del project manager e da lui dipenderà largamente il successo in loco del progetto. Al suo fianco ci potranno essere altre figure sia tecniche che di supporto, ma a lui sarà affidata molta parte dell'azione in loco.Il numero e la qualità degli espatriati può variare molto da progetto a progetto, ma negli ultimi 10 anni il loro numero è andato sempre più calando e la professionalità richiesta è andata sempre più aumentando. Riguardo alla professionalità il MAE distingue tre figure: il Volontario, il Cooperante e l'esperto.Per i primi due sono previsti lunghi periodi all'estero (24 mesi per il volontario , max 23 mesi per il cooperante), mentre per gli esperti si tratta per lo più di consulenze brevi (uno, due mesi al massimo). I volontari sono giovani senza esperienza che con un compenso esiguo intervengono sul progetto senza esserne i coordinatori. Sono figure ormai rare non più richieste dai partner locali e difficilmente giustificabili per la realizzazione di un progetto. Sarebbe necessario che la nuova legge sulla cooperazione modificasse questa classificazione, ma per ora siamo fermi a quanto andava bene nel 1987.I cooperanti sono esperti di cooperazione (ex volontari o esperti di qualche settore), di fasce diverse secondo il livello di esperienza, che ormai

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costituiscono il vero nerbo dei progetti. Essi conoscono il paese in cui si recano, la lingua veicolare usata, sanno relazionarsi con partner e istituzioni locali e internazionali, conoscono i regolamenti che reggono la cooperazione e le modalità di operare e rendere conto. Gli esperti di norma sono degli tecnici o dei professionisti di settore che garantiscono il sostegno puntuale alle attività di progetto.Gli altri finanziatori incluso la UE non fanno distinzioni di questo tipo, ma collegano la qualità del personale espatriato alle esigenze del progetto. Nella selezione del personale espatriato la Ong applica proprie procedure interne che includono sicuramente la valutazione da parte di varie persone. Ci sarà probabilmente un responsabile della selezione del personale che raccoglie e segnala i curriculum, ci sarà la valutazione del responsabile generale della progettazione, ma in ogni caso il project manager dovrà promuovere e spesso concludere la selezione. Considerato che il personale selezionato dovrà poi correlarsi direttamente con lui è quanto mai opportuno che il personale prescelto sia di suo pieno gradimento.Nella pratica non è infrequente che il personale sia selezionato all'interno della stessa Ong o fra quanti hanno già lavorato per essa. Ciò in effetti facilita la selezione e riduce i rischi rispetto a persone nuove.In ogni caso, sia in forma esplicita, sia in via di fatto la selezione del personale dovrà tenere in conto i seguenti requisiti:

Professionalità: esperienza precedente, capacità gestionali e relazionali, lingue, conoscenze tecniche di merito.

Motivazione: che cosa spinge la persona a inserirsi in un progetto di cooperazione. Approccio generale verso la cooperazione e gli altri, capacità di condividere le finalità del progetto, capacità/volontà di coinvolgere i partners locali e renderli autonomi.

Equilibrio personale: maturità ed equilibrio complessivo della persona che si troverà spesso da solo a dover gestire relazioni sociali importantissime in un ambiente di cultura diversa. Va considerato che le condizioni logistiche e geografiche (spesso l'isolamento) mettono a dura prova la condizione psicologica del cooperante, mentre si trova a gestire relazioni interpersonali molto complesse che sono alla base del successo del progetto.

La selezione del personale è strettamente connessa alla definizione dei termini di riferimento (T.o.r. in inglese: terms of reference) descrizione degli incarichi assegnati alla persona e dei ruoli ricoperti che saranno alla base del contratto e/o della lettera di incarico. La scrittura dei Tor prima della selezione aiuta nella selezione stessa e facilita l'accettazione da parte dei candidati selezionati.

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Nei Tor saranno definiti anche i rapporti gerarchici che regolano le attività progettuali. Frequentemente il coordinatore espatriato dipende direttamente dal project manager e attraverso di lui da tutta la catena esistente nella Ong, invece gli altri collaboratori espatriati (quando ci sono) dipenderanno facilmente dallo stesso coordinatore espatriato e probabilmente anche dal coordinatore locale (cosiddetto "omologo").

Personale localeL'iter di selezione del personale locale può variare molto da situazione a situazione. E' possibile che una parte del personale sia già stato indicato dal partner locale e non sia "contrattabile", mentre per una parte si possa procedere su basi più condivise.In ogni caso la scelta del personale locale è già parte del progetto e quindi non può prescindere dalla condivisione con il partner locale. Da parte della Ong esecutrice la scelta sarà affidata al project manager insieme al coordinatore espatriato, raramente si potrà intervenire a livelli più alti nella gerarchia Ong.Secondo i ruoli che dovranno ricoprire ci si avvarrà di procedure diverse. Per la co-direzione del progetto in genere si lascerà la scelta al partner locale che indicherà il soggetto incaricato di dirigere il progetto con "noi".Per il personale tecnico e per il personale ausiliario (segreteria, contabilità, autisti) si cercherà di fare selezioni insieme onde evitare di prendere solo i raccomandati dalla Ong o di avventurarsi in situazioni che non possiamo dominare. Ovviamente dove l'Ong internazionale ha una storia passata avrà a disposizione figure provenienti da precedenti progetti fra i quali potrà scegliere.In ogni caso è difficile fare scelte non condivise dal partner locale e spesso è diplomaticamente necessario accettare quanti ci vengono proposti. Il lavoro del project manager deve concentrarsi piuttosto nel definire i tor del personale in modo che si possa nell'arco di poche settimane o mesi verificare la professionalità di chi ci è stato segnalato.I rapporti gerarchici del personale locale sono abbastanza complessi da definire. Facilmente accade che quello tende a rispondere più al personale espatriato che ai suoi connazionali. Qualche volta può essere utile o necessario che sia così nella prima fase del progetto, ma nell'arco del progetto e sicuramente alla fine, occorre che i rapporti gerarchici prescindano dagli espatriati, che da dirigenti devono trasformarsi in consulenti.Per quanto riguarda i rapporti amministrativi e le retribuzioni essi potranno dipendere dalla Ong espatriata, dal progetto, dalla Ong locale secondo i casi. Ma considerando le problematiche fiscali, e le normative sul lavoro e la previdenza la soluzione più consigliabile è quella di far risultare tutto il personale come dipendente del partner locale, sia pure "comandato" per il progetto. Bisogna sapere che in caso di vertenza di lavoro la Ong

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internazionale avrà molte maggiori difficoltà di quella locale e che le stesse magistrature tendono ad essere molto severe verso gli internazionali rispetto ai locali. C'è poi il fatto che l'Ong internazionale può non essere "riconosciuta" sul piano giuridico localmente e comunque faticherà a mettersi in regole con tutte le norme contrattuali e previdenziali.

Anche circa i livelli retributivi questa soluzione prospettata evita conflitti. Infatti da una Ong internazionale ci si aspetta compensi più alti che da una istituzione locale, ma la politica degli alti salari sui progetti non è positiva per lo sviluppo dell'intero paese (genera inflazione) e per la sostenibilità futura del progetto. E' vero che il progetto è a termine e quindi l'attività lavorativa sarà comunque provvisoria e precaria, ciò può quindi giustificare un compenso un po’ più alto rispetto al corrispondente operatore fisso, ma non può distaccarsene in modo sostanziale.

Accordi con i partner, comunicazione con i beneficiari. I progetti di sviluppo fin dal momento in cui vengono presentati ai finanziatori contengono un esplicito e sottoscritto accordo fra l'Ong internazionale e il partner locale. In questo accordo si stabiliscono ruoli e modalità di gestione del progetto e di utilizzo del budget disponibile. Esso include spesso i criteri di selezione del personale locale, di conduzione del progetto, di gestione del denaro inviato, gli apporti locali in beni e prestazioni, le modalità di tenuta della contabilità ecc.Ma quando il progetto viene approvato e va in opera dopo due anni, possono essere cambiati i dirigenti dei partners locali i quali forse poco sanno del progetto e di quando a suo tempo concordato. E' necessario quindi rinfrescare e ri-sottoscrivere l'accordo di partenariato con i nuovi dirigenti verso i quali sarà stata fatta opera di presentazione del progetto. Anche se non sono cambiate le persone, deve essere comunque ripresentato il progetto per inserirlo nella strategia e nella programmazione attuale del partner. E' fondamentale verificare la sussistenza delle cose che devono essere apportare localmente perché se non sussistono più ci sia il tempo di rivedere il progetto e chiedere al finanziatore le opportune modifiche.

Un'operazione simile, insieme al partner locale deve essere fatta con i beneficiari. Essi probabilmente avevano perso ogni speranza nell'approvazione del progetto e forse avevano già messo in atto strategie sostitutive. Molti possono essere cambiati e non conoscere affatto l'esistenza del progetto. In considerazione di quanto detto a più riprese circa il ruolo fondamentale rivestito dalla partecipazione attiva dei beneficiari nei progetti di sviluppo, si

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pone quindi come una delle azioni prioritarie quella ri-coinvolgerli e probabilmente ri-selezionarli.Anche questa operazione può indurre la necessità di apportare modifiche al progetto che è opportuno sapere fin dall'inizio.

Acquistare le attrezzaturetecnologie appropriate, riparabilità e assistenza tecnica, dove acquistare? Trasporti L'acquisto delle attrezzature è un momento cruciale dell'inizio dei progetti.In ogni progetto ci saranno da fare degli acquisti, anche se non si tratta di progetti ad alta intensità di attrezzature. Alcune linee di finanziamento mettono dei limiti al volume delle attrezzature. Il MAE per esempio pone un massimo del 40% del progetto nelle voci sommate di attrezzature e costruzioni. Le attrezzature potranno essere sia nei costi diretti di progetto perché necessarie per svolgere le azioni previste o per dotare i beneficiari delle infrastrutture minime di avvio delle loro attività, ma ci saranno sempre delle attrezzature fra i costi di supporto per la gestione ordinaria del progetto. In ogni progetto non mancherà mai il materiale e le attrezzature per un ufficio, un'auto per la mobilità del personale.Per tutti gli acquisti i finanziatori pongono le proprie regole: chi impone la gara di appalto oltre certe cifre (5.000 Euro per la UE), chi chiede la presenza di una pluralità di preventivi, chi impone l'acquisto in determinati paesi, chi riconosce gli oneri doganali e chi non li riconosce ecc. Dunque prima di fare gli acquisti dovremo conoscere bene le condizioni poste dal finanziatore e attenervisi per gli aspetti formali.Nel merito gli elementi da valutare nel fare gli acquisti, oltre alla congruità del prezzo, sono:a) la gestibilità della tecnologia proposta (Tecnologie appropriate). Una tecnologia troppo sofisticata rischia di non poter essere gestita in mancanza di una rete adeguata di elementi di rinforzo o di infrastrutture solide. Banalmente macchine elettriche in luoghi dove l'elettricità non è garantita possono mettere in crisi la funzionalità delle macchine. Oppure macchine di seconda lavorazione che richiedono la presenza di una rete di fornitori della prima lavorazione o degli accessori risultano del tutto inadeguate. Non dobbiamo pensare, specie in questa epoca di globalizzazione e di reti informatiche mondiali, che la tecnologia più appropriata sia sempre quella più vecchia o tradizionale. Ciò può essere vero, ma non lo è sempre. Pensiamo al telefono, è senz'altro più vantaggioso e gestibile montare una linea di telefoni cellulari piuttosto che tirare linee telefoniche via cavo!

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Quello che dobbiamo fare sempre è domandarsi quale sia la tecnologia più adeguata alla situazione concreta, senza ideologismi, attenti a non creare cattedrali nel deserto.

b) Un secondo aspetto, corollario della adeguatezza della tecnologia, riguarda le riparazioni e l'assistenza tecnica. Qualsiasi macchina è soggetta ad usura, a cattivo uso, a rotture è quindi fondamentale che fin dal momento dell'acquisto ci si assicuri come saranno effettuate le riparazioni e chi garantirà l'assistenza tecnica (ricambi, materiali di consumo, formazione degli operatori). Spesso conviene acquistare un prodotto di uso comune nel paese piuttosto che un prodotto migliore e anche più economico poco diffuso. Nel primo caso non solo ci sarà una rete della ditta venditrice, ma molti operatori locali saranno in grado di intervenire o procurare i ricambi senza dover ricorrere a importazioni dirette.

Dove comprareOve possibile sono da privilegiare le produzioni locali, ma spesso non ci sono o non soddisfano i requisiti tecnici minimi necessari a far fare un salto di qualità. Ci si deve quindi rivolgere a prodotti di importazione. Fino a qualche anno fa la cooperazione tendeva a comprare direttamente all'estero (in Europa) sia per condizionalità poste dai finanziatori, sia perché i prodotti non si trovavano sul posto o costavano molto di più. Oggi molte condizionalità sono cadute o riguardano l'origine dei prodotti non il luogo d'acquisto. Se compro una Fiat in Ghana si tratta pur sempre di un prodotto Italiano, se compro una Toyota in Italia o in Ghana si tratta comunque di un prodotto Giapponese. La condizionalità riguarda l'origine non il luogo d'acquisto. A parità di luogo di produzione (oggigiorno sempre più indefinito), dobbiamo domandarci dove merita acquistare. Se compriamo all'estero (rispetto al paese beneficiario) ci accolliamo tutti gli oneri di trasporto e procedure doganali e scontiamo un lungo tempo di approvvigionamento. Se compriamo in loco sarà l'importatore che farà tutte quelle pratiche e probabilmente otterrà prezzi e tempi migliori. Rimarranno a nostro carico le procedure per ottenere l'esenzione doganale nel caso molto probabile di accordo fra UE e paese beneficiario.Quando le attrezzature sono in parte usate perché donate e rappresentano l'apporto della Ong al progetto, può comunque convenire comprare tutto in Italia e utilizzare gli stessi vettori (container e navi) per portare sia il materiale donato sia quello comprato.

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4) Gestire le risorse al meglio

La gestione del progetto a questo punto si concentra sulla migliore utilizzazione delle risorse disponibili che sono alla fine il personale e le finanze.

Partenariato, gestione del personale e rapporti con i beneficiariLe relazioni umane e la gestione del personale sono di gran lunga gli elementi più importanti del progetto, perché da esso dipendono gli esiti effettivi, anche quelli sulla gestione finanziaria, ma non ci sono molte cose da aggiungere a quanto già detto.Dobbiamo avere la massima cura nelle relazioni con il partner o i partner (in Italia e in loco) rispettarne i ruoli e farne rispettare i nostri, fare tutto quanto è necessario per procedere con il coinvolgimento di tutti i soggetti.Motivare , insieme al partner locale il personale del progetto cercando di farli condividere gli obiettivi del progetto e in modo che ognuno si senta coinvolto direttamente per le eventuali azioni future.Bisogna tenere in conto che il personale locale può ricoprire ruoli diversi alcuni legati al progetto e che terminano con esso (l'ufficio del progetto) altri legati alle attività messe in piedi che invece dovrebbero proseguire nel tempo, altri puri consulenti non coinvolti nemmeno per l'intero arco del progetto. I primi saranno legati soprattutto alle Ong e tenderanno a cercare un futuro in altri progetti di quelle stesse o di altri enti internazionali, i secondi saranno quelli ai quali preme più di tutto che il progetto abbia un seguito e quindi possono diventare forti alleati per creare le condizioni della sostenibilità, i terzi sono solo dei "fornitori" e noi per loro dei "clienti", la loro fidelizzazione è legata alla nostra possibilità di richiederli altre prestazioni retribuite.Il rapporto con i beneficiari, condizione di successo del progetto, sarà anche tenuto dalla Ong locale e dal personale del progetto in modo che si creino sinergie virtuose ai fini della sostenibilità futura.I beneficiari possono rimanere collegati alla Ong locale da forme di credito, da servizi di assistenza tecnica, oppure godere o essere loro stessi fornitori di attività promosse dal progetto: centri di commercializzazione, filiere produttive ecc.Vedremo dopo l'importanza di questi rapporti ai fini degli aggiustamenti di programma.

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Problemi finanziari e contabili in loco e in sede Italia

Il progetto ci mette a disposizione dei soldi, in modo complesso e condizionato, che servono a mobilitare del personale e a realizzare delle azioni (acquisti, costruzioni, formazione, fondi di credito, ecc.). Diventa cruciale la modalità di gestione e soprattutto di contabilizzazione di questi soldi.Ogni impegno di spesa (prima ancora del pagamento) deve essere correlato alle disponibilità indicate nel progetto. I finanziatori ci tengono a che lo speso nelle singole voci non si discosti oltre il 10 -15% da quanto previsto e naturalmente lo speso totale non superi mai quanto concesso per contributo. I contratti con il personale dovranno essere fatti sulla base delle cifre e dei mesi disponibili, tenendo conto delle variazioni che possono avvenire nell'arco del progetto e soprattutto tenendo conto di tutti i costi del personale e non solo di quanto mensilmente viene loro versato.Ogni altra spesa dovrà essere commisurata a quanto previsto prima di fare l'ordine al fornitore. Il MAE , per esempio non ammette differenze fra il previsto e lo speso per attrezzature in nessuna misura! (per quanto ciò possa apparire assurdo questa è norma attuale). Questo dovrà quindi essere tenuto in considerazione al momento dell'acquisto concordandolo con i fornitori. Si deve tenere in conto che molte voci non sono spese in una sola soluzione, ma sono spese correnti che si accumulano nel tempo fino a completare la disponibilità e se mal gestite a sfondarlo.E' perciò necessario che il progetto si doti di un sistema contabile efficiente per garantire il controllo di gestione sia per effettuare i rendiconti al finanziatore. Ogni sistema contabile sarà formato di due parti una presso la Ong esecutrice (che risponde al finanziatore) e una in loco per le spese del progetto. Per quanto diversi fra loro tutti i sistemi sono riconducibili ai criteri della contabilità generale e alla contabilità analitica e quindi è opportuno che il progetto si doti fin dall'inizio di un buon contabile (di norma reperito fra il personale locale).Ogni Ong ha un proprio sistema che il project manager deve conoscere nei suoi elementi essenziali generali e che il coordinatore espatriato deve conoscere soprattutto per gli aspetti della gestione in loco.La base della contabilità sarà la conservazione di tutti i documenti di spesa (fatture, buste paga, ricevute, scontrini ecc.) e la loro registrazione in una "prima nota" che ne indichi la data, la fonte del finanziamento (cassa o banca) e la voce del budget cui si riferisce.La prima quadratura da fare è quella fra prima nota e situazione finanziaria della banca o della cassa. Se c'è un pagamento per cassa ci deve essere una corrispondente diminuzione delle disponibilità della cassa. Non posso aver pagato un certo fornitore a mezzo banca se questo non risulta sull'estratto conto

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e neppure per cassa se non ho fatto un prelievo dalla banca e l'ho versato in cassa. Ecc.La registrazione dei costi sostenuti non più per data e fonte, ma per voce di progetto mi consente, tirando le somme ogni determinato periodo (mensile, trimestrale ecc.) di stabilire quanto ho speso per ogni voce di progetto e quindi valutare se rispetterò il preventivo, se spenderò molto meno o molto di più. Posso fare dunque un abbozzo di controllo di gestione e in base a quanto risulterà anomalo prendere le decisioni opportune.Potrò decidere di spendere di meno su una voce contando su un'altra, di cercare di risparmiare dove posso oppure chiedere una variante di budget contando su altre voci che posso tagliare. In casi estremi ma non rarissimi possono chiedere di tagliare delle attività oppure di estenderle. Ma tutto ciò lo posso fare solo se faccio delle "previsioni tempestive" e ciò è possibile solo confrontando la disponibilità residua di una voce con le "spese a finire" che stimo in quel momento. In pratica devo come fare un nuovo budget aggiornato e considerando quello che devo ancora fare considerare quanti soldi mi ci vorranno (forte anche dell'esperienza appena fatta) e quindi confrontarli con quanto dispongo. Se dopo 6 mesi di un progetto triennale ho già terminato la disponibilità dei fondi per carburanti di un intero anno… è probabile a meno di drastiche riduzioni di attività che le risorse non mi basteranno.

I problemi pratici che si presentano nella gestione corrente delle spese e della contabilizzazione sono innumerevoli e quindi ci limiteremo ad alcuni elementi più ricorrenti.

a) i prezzi non sono più quelli di quando è stato fatto il preventivo: bisogna fare dei correttivi sia riducendo o aumentando le quantità, sia richiedendo delle modifiche al finanziatore.

b) La fluttuazione dei cambi euro-valuta locale fa mancare o avanzare le risorse: se il fenomeno non si autocompensa nel tempo occorre modificare il progetto per adeguarsi.

c) I soggetti che ricevono i soldi non emettono comprovanti contabilmente validi (per es. fatture) riconosciuti dal finanziatore: conviene raggruppare le spese verso un unico soggetto capace di emettere i documenti giusti: es. i distributori di carburante rilasciano solo dei pezzi di carta, conviene fare una convenzione con un distributore importante che rilasci fatture mensili dell'insieme dei consumi. Personale avventizio, conviene fare un accordo con una ditta che rilascia una fattura per la prestazione ecc.

d) La spesa effettuata può essere attribuita a differenti voci di budget perché contenuti in diversi capitoli: occorre esaminare la situazione in modo da non saturare un capitolo e lasciare l'altro vuoto.

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e) Il finanziatore tarda con i finanziamenti e la Ong riduce gli invii: è necessario attivarsi per rallentare i pagamenti e le spese, se necessario rallentando il progetto e chiedendo opportuna proroga al finanziatore. Se le attività sono legate a scadenze non prorogabili (stagione agraria), si dovrà cercare di procurarsi delle anticipazioni in loco concordando pagamenti dilazionati o ricorrendo a prestiti in loco. Purtroppo negli ultimi anni queste problematiche finanziarie si sono fatte sempre più frequenti ed è bene esserne consapevoli fin dall'inizio. A volte i progetti arrivano a concludere un annualità senza che il finanziatore abbia erogato la tranche e le Ong non ce la fanno ad anticipare tutti questi soldi.

- Risorse del progetto e risorse complementari al progettoAnalizzando il budget del progetto il Project Manager avrà già notato la composizione del finanziamento che nella maggior parte dei casi è ripartito fra più soggetti. Di norma c'è un finanziatore principale che assicura il 50 o più % del progetto totale, ci possono essere altri finanziatori per piccole percentuali (10%), c'è il contributo della Ong presentatrice ed esecutrice (5-15 %) e ci sono gli apporti dei partner e dei beneficiari. Il progetto va in porto solo se tutti fanno la loro parte, ma conta soprattutto sul finanziatore principale per ovvi motivi, ma anche perché gran parte dei contributi degli altri finanziatori non sono monetari e quindi si possono attivare solo in presenza del finanziamento principale.La gestione del progetto consiste dunque nell'impiegare le risorse finanziarie disponibili e attivare le risorse non finanziarie. Queste ultime sono doni o volontari provenienti dal "nord" e personale volontario, beni e servizi messi a disposizione dal partner locale. La gestione si fa dunque complessa e pone anche problemi contabili e di rendiconto. Quando si spendono dei soldi rimane traccia ed è facile (anche se non privo di insidie) documentarlo, quando si attivano delle risorse non monetarie non rimane traccia e quindi bisogna farsi promotori della documentazione utile a dimostrare l'effettivo impiego di quelle risorse. In molti casi può bastare una dichiarazione firmata dal legale rappresentante del partner, o dichiarazioni di singole persone, ma in caso di immobili o terreni il loro valore dovrà essere dimostrato da dichiarazioni giurate o perizie di una qualche valore ufficiale. Infatti se è scontato che un terreno sia stato donato visto che sopra c'è stato costruito un edificio, esso è indicato in bilancio con un valore che è andato a costituire il valore complessivo del progetto e quindi la quota del contributo del finanziatore e quindi è logico che quel valore sia accertato.Questa ricerca di documenti con "valore" di apporti benevoli, dunque non pagati, è carico di insidie perché i partner locali e i beneficiari si vedono

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sottoporre un documento spesso in Italiano, dove comunque c'è scritto una cifra (di soldi) e succede che si convincano di stare firmando una ricevuta monetaria (falsa) con la quale la Ong dichiarando di aver pagato qualcuno si appropria dei soldi. In sostanza rubi! Probabilmente la maggior parte firma lo stesso, ma l'immagine della Ong ne rimane facilmente compromessa se questo dubbio non è fugato.Non è facile affatto eliminare questi sospetti, specie quando i firmatari sono persone che non conoscono i meccanismi della cooperazione o sono poco istruite contabilmente. In ogni caso è necessario spiegare a tutti e in tutte le occasioni, e possibilmente metterlo per iscritto fin dall'inizio delle attività, che il progetto prevede anche il contributo locale, che questo non è monetario, ma che deve essere documentato e "valorizzato"(cioè gli deve essere dato un valore monetario). Dovrà essere oggetto di un'analisi congiunta con il partner nel momento di studiare il budget e il programma di azione e l'Ong partner dovrà impegnarsi a trovare lei stessa i principali documenti necessari a propri apporti.

Attualizzazione del Cronogramma e Pert (tempi critici e just in time!)Come abbiamo già osservato fin dall'avvio del progetto è utile prendere in esame il Cronogramma per valutare i tempi previsti e priorizzare le attività. La attualizzazione del Cronogramma dovrà essere effettuato insieme al partner locale e allo staff del progetto all'inizio e riattualizzato periodicamente. E' utile analizzare i tempi di realizzazione del progetto applicando la tecnica del Pert (utilizzata dall'industria per ottimizzare i cicli produttivi e di montaggio) sia pur ridotta ai minimi termini.Si tratta in ultima analisi di stimare meglio possibile i tempi reali di ogni azione e collegare fra loro tutte le azioni che sono conseguenti l'una a l'altra: non posso iniziare le lezioni finché non sono disponibili le aule. Non posso iniziare la formazione finché non termina il corso ai formatori, questi non si possono mobilizzare finché non sono disponibili le moto per andare nei villaggi ecc. Si tratta per lo più di cose semplici e intuitive, ma sulle quali è necessario fare la debita attenzione, scriverle e per comunicarle a tutto il personale in modo da valutare le conseguenze degli eventuali ritardi e le eventuali azioni correttive da prendere.Questa calendarizzazione è tanto più necessaria in considerazione delle ricorrenti difficoltà finanziarie nelle quali incappano quasi tutti i progetti, per cui si trovano sempre a dover fare le cose al più tardi possibile (tecnica che in positivo e in altri contesti si chiama "just in time" e riduce tempi morti).

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Gestione corrente delle Auto e delle altre attrezzature complesseQualche considerazione a parte va dedicata alle auto e per certi aspetti ai macchinari e alle attrezzature più significative. Infatti tutti i beni acquistati dal progetto, anche se in uso alla Ong internazionale o ai cooperanti espatriati, alla fine del progetto dovranno essere consegnati ufficialmente e formalmente ai partner o ai beneficiari, di questo fatto occorre tenerne conto fin dal momento dell'acquisto. Se come avviene spesso i mezzi sono acquistati in esonero di imposte doganali per accordi di cooperazione occorre sapere subito quali saranno le condizioni per il passaggio ad un soggetto locale. Se quel soggetto non ha la possibilità di avvantaggiarsi della esenzione vanno studiate procedure specifiche o lasciare i beni a chi può godere della esenzione.Bisogna considerare che le Auto, ma anche molte altre attrezzature sono soggette a grande logorio durante i tre - quattro anni di vita del progetto e spesso il valore finale del bene è inferiore alle imposte da pagare! Per questo il beneficiario può non volere il bene e lasciarci in difficoltà per la chiusura del progetto. (qualche volta può convenire procedere alla demolizione consensuale del mezzo!).Un altro aspetto critico dei mezzi di trasporto in particolare è la manutenzione e la regolamentazione dell'uso. Anche se il progetto ha previsto fondi sufficienti per la manutenzione ordinaria e straordinaria (ma raramente questi fondi sono sufficienti), bisogna considerare che i mezzi vengono usati da molte persone, senza che ci sia un "padrone" che ne cura la manutenzione ordinaria… base per ridurre al minimo i costi di quella straordinaria. E' fondamentale perciò che nei Tor di qualcuno (l'autista se c'è; altro personale locale o espatriato se l'autista non è previsto nel progetto) sia inserita la cura dei mezzi di trasporto. La regola, sia pur con le distinzioni del caso va estesa a tutte le macchine e attrezzature complesse perché altrimenti è difficile che arrivino alla fine del progetto.Per le auto è necessario anche predisporre un regolamento del loro uso. (Facilmente la Ong ha predisposto dei fac-simile da adattare). Spesso i progetti si svolgono in luoghi nei quali ancora l'auto non è patrimonio di tutti e quindi c'è una forte pressione all'uso della macchina ben oltre le necessità del progetto. Il primo che ne ha bisogno è il cooperante, la sera dopo il lavoro e i fine settimana, ma il suo omologo locale e i dirigenti dell'altra Ong facilmente ne contenderanno l'uso. Per questo è necessario fra le prime fasi del progetto, quando si rinnova la convenzione con il partner locale predisporre un regolamento che garantisca la mobilità al cooperante e discrimini l'uso, le priorità e la titolarità.

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5) Documentare il lavoro svolto Il progetto e il nostro lavoro deve essere reso “pubblico” sia per chi ci ha mandato (la Ong) , che per i beneficiari e i finanziatori. Si tratta da una parte di "rendere conto" di quello che si sta facendo (oltre gli aspetti puramente finanziari), e dall'altra di valorizzare la qualità del progetto ai fini della sensibilizzazione dell'opinione pubblica ai problemi del Sud del mondo e a quelli specifici del progetto.

Rapporti narrativi periodici con riferimento al testo di progetto ripartire dai risultati attesi Il Project manager e il cooperante coordinatore in loco sono tenuti a produrre dei rapporti narrativi periodici, di norma trimestrali poi riepilogati nel rapporto narrativo della annualità. Questi rapporti sono rivolti alla Ong e ai finanziatori. Più informali e incentrati sui problemi i primi, più istituzionali e incentrati sui risultati raggiunti i secondi. I primi si rivolgono a persone che conoscono il progetto e quindi non necessitano di molti dettagli formali, ma sono coinvolti con noi nella soluzione dei problemi che ci sono o abbiamo davanti. I secondi invece devono tener in conto che chi legge sa poco o nulla del progetto ed è interessato alle questioni maggiori senza perdersi in dettagli. Scrivere questi rapporti è facile se si prende come base il LF nella elencazione degli obiettivi e soprattutto dei risultati attesi e il Cronogramma delle azioni. Questo metodo consente di non dimenticare nulla e valutare l'impatto delle attività fatte o non fatte alla luce di quanto era previsto. Si potrebbe facilmente predisporre un modello per ogni progetto come base per fare i rapporti narrativi da compilare periodicamente. Da un punto di vista pratico però è importante dedicare tutto lo spazio necessario alla descrizione dei problemi aperti e dei punti critici per poi indicare quali azioni si intenda fare per porvi rimedio.Infine una parte dovrà essere dedicata alla descrizione della programmazione delle attività future.Un'attenzione particolare dovrà essere riservata ai tempi e quindi al confronto con il Cronogramma previsto e alle sue fasi critiche (Pert), perché se occorre richiedere una proroga al finanziatore dovrà essere fatto prima possibile.

Missioni Ong e valutazioniUno strumento consueto di documentazione e verifica in itinere dei progetti sono le missioni di valutazione e monitoraggio. I due termini valutazione e monitoraggio sono spesso usati in coppia senza grandi distinzioni, e in effetti nella fase attiva del progetto si fatica a distinguerle. Il primo termine sembra indicare qualcosa di più critico, forse

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fatto da un estraneo, mentre il secondo evoca piuttosto un atteggiamento più di sostegno, fatto da un soggetto che sta dalla tua parte, ma in pratica non esiste nessuna distinzione formale ed è probabile che chi fa una missione su un progetto svolga la sua critica e il suo sostegno allo stesso tempo.Più utile è la distinzione fra valutazione interna e valutazione esterna. La prima è fatta dalla Ong stessa ad opera di persone diverse dal coordinatore espatriato (spesso è lo stesso project manager che la fa), si tratta dunque di un'autovalutazione.La seconda è svolta da un esterno contrattato dalla stessa Ong o promossa da terzi (probabilmente il finanziatore).Il MAE prevede per i progetti promossi dalle Ong, 4 missioni all'anno di 15 giorni per missioni di autovalutazione, ma molte Ong usano almeno una di queste per commissionare valutazioni a valutatori esterni (di altre Ong o professionisti). Questo permette loro di confrontare il proprio lavoro con parametri esterni (parametri "oggettivi" non esistono!) e quindi affinare le proprie modalità operative.A volte in concomitanza con le missioni Ong o indipendentemente da esse il finanziatore promuove una propria missione di valutazione, spesso molto legata agli aspetti amministrativi e poco a quelli sostanziali, ma da esse il finanziatore ne ricava un'impressione generale sulla Ong che influenzerà successivamente gran parte dei rapporti. Le missioni effettuate dalle Ong danno luogo a un rapporto di missione che verrà allegato ai rendiconti e/o conservato negli archivi della Ong, invece il rapporto delle missioni dei finanziatori di norma non è disponibile per la Ong , salvo che per gli aspetti negativi che la possano riguardare!

Non dare per scontato che i finanziatori capiscano!Nella maggior parte dei casi le missioni effettuate dai finanziatori si concludono con un miglioramento delle relazioni fra Ong e finanziatore perché i funzionari si rendono conto personalmente delle difficoltà del lavoro di terreno (incluso quello della documentazione della spese, che loro stessi hanno quando chiedono il rimborso delle proprie), della precarietà dei beneficiari, del radicamento della Ong sul territorio ecc.Ma in pratica sono molto pochi i progetti che hanno avuto il "privilegio" di essere visitati dai funzionari del proprio finanziatore e quindi il rapporto con il finanziatore fatalmente rimarrà di natura formale, freddamente burocratico e amministrativo. Non è un problema da poco perché la realizzazione di un progetto è cosa complessa e piena di ostacoli, mentre la visione del finanziatore attraverso i suoi organi di controllo è quasi sempre congelata al documento di progetto presentato. Per questo non dobbiamo mai pensare che gli scostamenti rispetto

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al progetto siano capiti dal finanziatore, anche un risultato migliore del previsto può ingenerare sospetti. Perciò occorre motivare sempre tutto quello che viene fatto, soprattutto le variazioni, con argomenti comprensibili da un estraneo.

Fotografie e stampa localeLa documentazione del progetto va oltre le relazioni e i rendiconti finanziari, l'esigenza di pubblicizzare le attività in Italia, di farne cogliere bene tutte le valenze deve farci porre l'attenzione sull'uso di tutti gli strumenti audiovisivi possibili. Un buon filmato, una serie di diapositive, o di fotografie, una raccolta di ritagli di giornale locale, sono tutti strumenti che documentano il significato e l'impatto del progetto per la popolazione e l'opinione pubblica locale usabili in Italia in svariate occasioni sia verso il grande pubblico, sia verso le istituzioni.E' buona abitudine corredare i rapporti narrativi con qualche foto più emblematica e qualche ritaglio di giornale che parla del progetto. Può sembrare raro o difficile che ciò avvenga, ma non lo è affatto perché sebbene qui in Italia sia difficile attirare l'attenzione sui progetti di cooperazione e i mass media li ignorino quasi sempre, in loco invece rappresentano al contrario eventi importanti che hanno impatto concreto sulla popolazione e quindi è facile che le stesse autorità locali cerchino di darne la massima visibilità. Comunque se non avvenisse niente di spontaneo è utile prendere iniziative per promuoverle, contando per esempio sulle relazioni che può attivare il partner locale e/o l'ambasciata.Si può star certi che chi legge la relazione non rimane indifferente alla presenza di queste testimonianze che vanno oltre le parole.

6) Aggiustare il tiro

Aggiustamenti del programma - monitoraggioDobbiamo pensare al progetto come un veicolo che deve raggiungere una certa località. Per quanto pieno di carburante e con il motore e le gomme in ordine ha comunque sempre la necessità di essere condotto sia per seguire le curve conosciute del percorso, sia per superare le difficoltà impreviste.I monitoraggi, le valutazioni interne ed esterne, la programmazione devono consentirci di aggiustare la direzione in modo da raggiungere meglio possibile l'obiettivo.Il confronto fra quanto realizzato e quanto ancora resta da realizzare è la prima valutazione fare e deve portare alle correzioni necessarie in termini di azioni, in termini di tempi e di costi.

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Gli aggiustamenti piccoli in genere possono essere corretti senza ricorrere a modifiche formali, quelli grandi richiedono vere e proprie richieste di variante che il finanziatore deve approvare e quindi occorre maggiori formalizzazioni e maggior tempo per ottenerli.La voce di spesa per "imprevisti" è stata soppressa da molte linee di finanziamento e dove è rimasta è comunque soggetta ad autorizzazione previa per poter essere utilizzata. La scelta dei finanziatori corrisponde a criteri di verifica contabile ma è del tutto ingiustificata dal punto di vista della realtà dei progetti. Non è teoricamente possibile che un progetto di tre anni che ne dura almeno 4, ed è stato progettato almeno un anno prima del suo avvio non abbia degli imprevisti nel suo cammino. Di questo il progettista ne dovrebbe aver tenuto conto nella formulazione del budget, ma la gestione concreta sarà a carico del project manager e consisterà nella richiesta di autorizzazione degli imprevisti con la massima tempestività se gli imprevisti sono ammessi, o nella variazione degli obiettivi (cioè delle attività e dei risultati attesi) se gli imprevisti non sono ammessi.

Ricercare e rimuovere le cause, non scaricarle su altri!Abbiamo parlato fino ad ora di difficoltà a realizzare al meglio il progetto provenienti dall'esterno (aumento dei prezzi, eventi eccezionali, variazioni improvvise di politiche governative ecc.) cause che potremmo definire di "forza maggiore" alle quali non possiamo portare rimedio. Ma ci sono cause anche interne al progetto che lo possono mettere in crisi e alle quali forse possiamo farvi fronte o che addirittura dipendono da noi.Uno degli elementi più frequenti sono i conflitti fra il personale del progetto o fra il personale e il progetto. A volte il capo progetto non va d'accordo con il coordinatore espatriato oppure questo con il suo omologo, oppure l'Ong locale non condivide più le finalità del progetto o i beneficiari non collaborano perché sono delusi o attratti da altre prospettive. E' un elenco lungo che non ha limiti, e che in versioni più o meno intense si verifica sempre (perché è nella natura umana) e non poche volte se ne verificano anche di vari tipologie insieme.Il project manager deve monitorare costantemente il progetto per cogliere i conflitti prima possibile e cercare per quanto possibile di rimuoverne le cause o trovare le migliori soluzioni. La non soluzione di questi elementi o la soluzione tardiva porterà sicuro pregiudizio al progetto e certamente anche al prestigio della Ong. Il project manager che non interviene o scarica la responsabilità sui suoi collaboratori produce danni enormi. In casi estremi può essere necessario far rientrare degli espatriati (vedi capitolo sulla selezione del personale), anche se non sono la causa unica del conflitto, altre volte sarà necessario contrattare con il partner interventi sul personale locale e in casi estremi può essere necessario anche cambiare partner in pieno.

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Partenariato e relazioni gerarchiche… cercare consenso.Una frequente causa di conflitto nasce dalle relazioni gerarchiche. Spesso per il fatto che stiamo facendo cooperazione e tutti collaboriamo per lo stesso obiettivo pensiamo che non sia importante chiarire le relazioni gerarchiche, così quando le opinioni o lo stile diverge nascono i conflitti e non ci sono le soluzioni. Nei tor e negli accordi di partenariato devono essere ben definiti i termini di relazione fra i soggetti in modo che sia fugato ogni equivoco. Ma naturalmente ciò non significa che lo stile di comando debba essere autoritario e insensibile alle proposte e idee degli altri, al contrario uno stile autoritario, anche se i termini sono chiari, è facilmente fonte di conflitto, malumore e atteggiamenti poco costruttivi. Il metodo di lavoro della cooperazione non può non basarsi sulla collaborazione positiva, sulla ricerca del consenso e sulla mediazione di posizioni diverse e in questo si misurano le capacità del project manager.

7) Portare a compimento il progetto. Si tratta della fase finale del progetto, che deve essere preparata con molti mesi di anticipo,

Diventare superfluiRicordiamoci che il progetto di sviluppo si pone sempre l'obiettivo di rende autonomo e indipendente il beneficiario e il partner. Un progetto che crea dipendenza è un progetto negativo.Perciò possiamo dire che portare a termine il progetto vuol dire prima di tutto essere diventati superflui. Come abbiamo già detto questo deve essere l'atteggiamento generale di tutta la vita del progetto e lo deve essere stato ancora prima nella fase di progettazione.Diventiamo superflui se le attività marciano da sole, cioè con le sole forze del personale locale, se il nostro omologo sarà in grado di sostituirci in toto. Se i beneficiari saranno divenuti padroni delle innovazioni introdotte dal progetto (siano esse di natura tecnologica o metodologica).Ecc.Questi elementi devono far parte delle valutazioni in itinere e dell'aggiustamento del tiro da effettuare durante la vita del progetto e possono portare a richiedere proroghe qualora il processo non si fosse completato o a immaginare nuovi programmi che rafforzino e rendano irreversibile quanto introdotto dal progetto. Ciò sarà facilitato dall'inserimento del progetto in un programma complessivo, sarà molto difficile in caso di progetto "mordi e fuggi".

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Lasciare autonomia dopo averla accompagnata Vale la pena sottolineare con un grafico preso in prestito dalla pedagogia (sebbene ci si debba guardare dall'idea che la cooperazione sia un opera di "insegnamento", e si debba parlare piuttosto di "accompagnamento" e partenariato). Il grafico seguente mostra i tempi (dal basso verso l'alto) della emancipazione di un fanciullo. Il rettangolo libero dal triangolo rappresenta l'autonomia del educando, mentre il triangolo rappresenta il supporto dell'educatore.E' evidente che partendo da una totale dipendenza del bambino dall'adulto si arriva alla totale emancipazione quando il bambino diventa grande. Rettangolo educando Triangolo educatore

Procedendo dal basso verso l’alto si prevede che il ruolo dell’educatore all'inizio completamente sovrapposto all'educando , alla fine del processo scompare. La riga orizzontale più bassa che taglia il triangolo potrebbe rappresentare un ipotetico punto di partenza, la riga superiore uno stadio intermedio o un progetto non riuscito e il vertice la conclusione da raggiungere. Ovviamente parlando di cooperazione l'ipotesi della totale dipendenza non esiste, e in ogni caso la dipendenza va riferita a specifici argomenti e non alla autonomia e indipendenza delle persone.Fatte queste doverose precisazioni, la verifica da fare (non applicando grafici!) è qual è il punto raggiunto nella riduzione del triangolo e quindi valutare se con la fine del progetto il ruolo di supporto esterno sia veramente concluso oppure necessita di un supplemento di supporto.Non è agevole fare questa valutazione da soli, anzi essa deve essere fatta in modo partecipato con lavoro di gruppo, possibilmente guidato a esterni, perché in queste autovalutazioni giocano moltissimo gli aspetti psicologici di eccesso o scarsità di autostima dell'uno e dell'altro, la volontà di far da soli o la paura di non avere più un riferimento certo.Cosa succede se alla fine del progetto non siano arrivati in cima?La cosa più normale è la continuazione del progetto, facendo un altro progetto che tenga conto di tutta quanto avvenuto durante il primo, e che consideri tutta la situazione nata.

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Prima il Ministero Italiano prevedeva anche progetti di RICONDUZIONE che erano progetti della durata di un anno, che venivano velocemente approvati, che servivano proprio per la conclusione del progetto stesso. Purtroppo oggi anche questi “progetti di riconduzione” seguono l’iter degli altri, quindi ci vuole 2 o 3 anni per approvarli, il che è insostenibile.Per questo spesso si ricorre ad aiuti esterni o all’appoggio di altri organizzazioni, eventualmente inserite in un programma più generale, ed operanti nella stessa zona.Se il progetto deve avere un senso, deve essere una nostra preoccupazione fare in modo di lasciare condizioni ottimali per una prosecuzione o per una “SOSTENIBILITA’ AUTONOMA”.

Consegnare i beni e il saper fareIn termini concreti, la conclusione di un progetto prevede:

1. consegna dei beni del progetto al partner secondo quanto previsto dal Ministero (per l’UE la procedura è diversa). Si tratta dei beni come ad esempio: auto, computer, fotocopiatrice, ecc..., il partner locale ne prende possesso in maniera ufficiale e ne diventa il proprietario.La gran parte delle attrezzature dovrebbe essere già stata consegnata ai beneficiari e quindi non richiede alcuna formalità (che invece ci sarà stata al momento della consegna)Per i beni come computer, fax, ecc… che facevano parte delle attrezzature degli uffici o altre attrezzature del progetto ci sarà il passaggio alla Ong partner o alle strutture collettive permanenti che il progetto ha creato. A parte fare un verbale di consegna con la firma del ricevente non ci sono altre formalità, perché si tratta di beni non registrati;Per le automobili, i veicoli in genere e gli altri beni di rilievo invece emergono i problemi di cui abbiamo già parlato nel capitolo sugli acquisti e quindi occorre prepararsi per tempo.Se nel frattempo nella stessa località o paese non si è avviato un altro progetto alla chiusura ci sarà anche da chiudere gli uffici (disdetta affitti, attenzione ai tempi di preavviso), le linee telefoniche, e i conti correnti bancari, ma soprattutto licenziare il personale.Facciamo due piccole note su questi ultimi due punti.Bisogna ricordarsi che quasi sempre chiudere un conto corrente costa e quindi non si può fare se abbiamo prelevato tutto. Inoltre per motivi contabili e di rendiconto sia la banca che la cassa loco devono chiudere a zero. Per cui occorre chiudere il conto e fare l'ultimo prelievo con il quale rinforzare la cassa e fare i pagamenti per gli ultimi Euro in contanti. In pratica non tornerà mai esatto all'Euro, ma contabilmente deve tornare così. Questa quadratura finale deve essere la conclusione della quadratura generale di tutti le voci di conto

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disponibili… ma di norma non costituiscono un problema perché alla fine le voci da completare dovrebbero essere solo quelle delle spese correnti: salari e consumi.Naturalmente il licenziamento del personale presenta molti più problemi. La premessa per una fine indolore l'avremo messa al momento dell'assunzione chiarendo in modo quasi ossessivo che il contratto terminerà con la fine del progetto. Malgrado ciò, siccome è probabile che invece dei 36 mesi inizialmente previsti il progetto sia durato 42 o 48 mesi, il legame e le aspettative del personale saranno altissimi. Siccome la Ong ha sempre dichiarato di non voler operare con modalità mordi e fuggi, tutti si aspettano che si avviino altri programmi e si aspettano di poterci lavorare.Se ciò accade bene, e al licenziamento seguiranno nuove assunzioni. Salvo le figure non più richieste nel nuovo progetto! Se ciò non succede nell'immediato è utile negli ultimi mesi di vita del progetto ricordare alle persone l'imminente conclusione e quindi facilitarli nella ricerca di un'altra collocazione. Non sono infrequenti i conflitti in queste situazioni e per un progetto alla conclusione diventano ingestibili e costosi, anche per questo è consigliabile che il contratto formalmente sia sottoscritto dal partner locale.

8) Rendere conto

Chiuso il progetto, rientrato in Italia il personale espatriato rimane ancora da rendere conto al finanziatore e alla Ong degli aspetti finanziari e dei risultati raggiunti.

Scrivere la relazione finale confronto con risultati attesi

Non c'è molto da aggiungere a quanto abbiamo già detto circa le relazioni periodiche, naturalmente la relazione finale dovrà tirare le fila delle precedenti e non potrà contare su aggiustamenti futuri, per cui quanto non raggiunto sarà ormai definitivo. La base della relazione sarà un confronto con i risultati attesi. Sarà importante motivare bene gli scostamenti che potranno essere ricondotti anche a motivi esterni al progetto (del resto il LF prevede le condizionalità esterne) o di forza maggiore, e riepilogare i motivi che hanno condotto a richiedere variazioni e proroghe. Dal punto di vista puramente tattico non conviene fare una relazione difensiva perché solleva diffidenza; anche se pensiamo che il progetto non ha raggiunto il livello desiderato o previsto conviene sempre fare una relazione positiva che sottolinea i risultati raggiunti e motiva quelli non raggiunti.

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La relazione finale nasce da una bozza preparata dal Coordinatore espatriato scritta quando è ancora sul terreno e domina pienamente il quadro e i dettagli e può procurare eventuali dati puntuali che mancassero.Infatti può capitare che ci si accorga di non aver rilevato i risultati dal punto di vista quantitativo e quindi per esempio di non aver censito quanti utenti hanno goduto di un certo servizio o quante visite di assistenza tecnica sono state fatte. Sulla base di questa bozza il project manager completerà la relazione con considerazioni generali che saranno poi alla base della valutazione finale o ex-post.

Preparare o fare la valutazione ex-post Una valutazione finale, a chiusura del ciclo del progetto, può essere fatta da diversi soggetti: i protagonisti, la Ong promotrice del progetto, il finanziatore, un ente terzo per motivi vari.In ogni caso la valutazione si basa prima di tutto sui dati desumibili dalla relazione finale e se necessario da visite di terreno e interviste con i protagonisti e i beneficiari.Brevemente ricordiamo che una valutazione ex post non concentra la propria attenzione sui risultati non raggiunti e quindi sulle debolezze del personale che ha gestito il progetto o sulla Ong, ma soprattutto sulle cause che hanno prodotto quelle discrepanze di cui la "deficienza" del personale può essere una, ma forse solo marginale. Altre cause possono essere esterne, o insite nella fase progettuale, o provenire da errori nella diagnosi.Lo scopo principale della valutazione ex- post è quello di verificare soprattutto le ipotesi iniziali e quindi stabilire la "utilità" del progetto, prima ancora della sua "efficienza". (vedi schema a pag. 8). Dunque il confronto a questo punto si sposta rispetto alla quota dei risultati attesi e ripercorre le fasi della progettazione domandandosi: Con questi risultati si è raggiunto l'obiettivo del progetto? Con questo obiettivo raggiunto (in tutto o in parte) abbiamo aggredito decisamente il problema? Perciò la nuova situazione alla fine del progetto in quali aspetti è migliorata e in quali è rimasta come prima o addirittura peggiorata?Da tutte queste domande nascerà la scintilla per progettare le azioni future dando vita ad un nuovo ciclo progettuale a livello più elevato.

Raramente si assiste ad una valutazione ex-post formalizzata così come descritta in letteratura, ma spesso valutazioni di tal genere vengono fatte sia dai protagonisti, sia dalla Ong, magari in forme seminariali o informali.

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Molto interessante, abbastanza frequente e consigliabile, è una analisi ex-post fatta dai protagonisti.Si tratta di un'attività da svolgere negli ultimi mesi del progetto, in forma seminariale, meglio se guidata da un facilitatore, alla presenza dei beneficiari, del partner locale, di altri protagonisti del luogo, del personale espatriato, del project manager e/o altro personale dirigente della Ong internazionale.Sicuramente dal parere sollecitato di tutti i protagonisti salteranno fuori i limiti della progettazione, prima ancora dei limiti della gestione e quindi saranno messe le basi di avvio del nuovo progetto. Si tratterà in sostanza di un'analisi partecipata fine di un progetto e potenziale inizio dei successivi.

Predisporre il rendiconto finanziarioRimane infine da predisporre il rendiconto finanziario. Osso duro di tutti i progetti e aspetto sul quale in genere i project manager sono meno attrezzati professionalmente. Si tratta di problematiche contabili e amministrative che appartengono a discipline del tutto estranee a quanto abbiamo detto in generale sui progetti, ma senza le quali nessun progetto può essere gestito.In realtà il rendiconto non è un atto finale del progetto perché inizia e dura durante tutto il progetto. Quasi sempre i rendiconti da fare sono diversi, almeno uno ogni annualità, ma alcune linee di finanziamento lo richiedono anche con frequenza semestrale o a stati di avanzamento.Le modalità di rendiconto sono indicate dal finanziatore con appositi regolamenti e formati standard che indicano il livello di dettaglio del rendiconto e le modalità di uso e conservazione della documentazione da allegare.La sostanza di ogni rendiconto comunque sarà il confronto del previsto con lo speso e la quadratura dei documenti e delle spese dichiarate con i movimenti finanziari. In particolare per le spese in loco la quantità dei fondi ricevuti dovrà essere uguale alle spese documentate, senza residui di cassa e ancor meno senza spese superiori alle disponibilità finanziarie!Una cura particolare dovrà essere posta sul problema dei cambi di valuta.Come abbiamo già detto il rendiconto sarà tanto più facile quanto più sarà stata ben impostata la contabilità sia in loco che in sede, e quanto più il project manager si sia attenuto alle voci di spesa senza sforarle o abbandonarle. Infatti non basta che i soldi sia stati spesi veramente e bene, occorre che le spese siano coerenti alle voci cui si riferiscono e non si discostino più del 10-15% dal totale previsto.E' fondamentale che un project manager conosca le caratteristiche del rendiconto richiesto dal proprio finanziatore, anche se la contabilità e il rendiconto ufficiale sarà predisposto da altri più esperti in materia, infatti la contabilità e l'ufficio rendiconti prendono atto e lavorano su elementi prodotti

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dal project manager o dal gestore del progetto in loco e i loro margini di aggiustamento sono veramente minimi. Se una voce è sfondata e ce ne accorgiamo al momento del rendiconto è veramente difficile rimediare e la Ong rischia di perdere le cifre che superano il tetto.Ma su questo argomento è necessario un lungo approfondimento che esula dalle caratteristiche e dalle dimensioni di questo corso, perciò ci fermiamo.

Firenze, 2009

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IndiceI PARTE...........................................................................................................................................5La formulazione del progetto...........................................................................................................71) Il ciclo del progetto: dalla ideazione alla valutazione..............................................................7

Studio di fattibilita’ e finanziabilita’..........................................................................................12Messa a punto di un progetto.....................................................................................................13Approvazione da parte dei finanziatori......................................................................................14Realizzazione.............................................................................................................................14Valutazione e nuova analisi del problema.................................................................................15

2) Le fasi della analisi e della fattibilità.....................................................................................15Il Partenariato.............................................................................................................................18

3) Fattibilità e finanziabilità.......................................................................................................22Chi sono i principali finanziatori?..............................................................................................23Considerare la tipologia di intervento rispetto alle caratteristiche della Ong............................26Esaminare la coerenza dell’intervento rispetto a questioni trasversali fondamentali:...............28Valutare la sostenibilità nel tempo dell’intervento....................................................................29

5) La definizione del progetto....................................................................................................33La definizione del Budget di un progetto..................................................................................34

Stimare i costi........................................................................................................................34Analisi delle “risorse”...........................................................................................................37Dalle risorse al Costo............................................................................................................37Il Costo del personale............................................................................................................39Problematiche sull’IVA..........................................................................................................42Oneri di Importazione............................................................................................................43

I costi di supporto e i costi generali...........................................................................................456) Dai costi previsti al formulario del finanziatore....................................................................48

“Aggiunta degli apporti benevoli”........................................................................................53La ripartizione del costo totale per annualità.............................................................................55La fase conclusiva: la valutazione “estetica”.............................................................................59Feeds back e budget definitivo..................................................................................................61

II PARTE.......................................................................................................................................64La gestione del progetto finanziato................................................................................................66

Obiettivi della seconda parte......................................................................................................660) Preliminari..............................................................................................................................67

Capire dove siamo nel ciclo del progetto...................................................................................67Ruoli e responsabilità di un project manager.............................................................................68Fasi che hanno preceduto la "gestione".....................................................................................71Fasi che seguiranno la "gestione" del progetto..........................................................................71

1) Capire il progetto...................................................................................................................732) Conoscere il progetto.............................................................................................................773) Organizzare le risorse per realizzare gli obiettivi..................................................................84

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Selezione del personale..............................................................................................................84Personale espatriato..............................................................................................................84Personale locale.....................................................................................................................86

Acquistare le attrezzature...........................................................................................................884) Gestire le risorse al meglio....................................................................................................89

Partenariato, gestione del personale e rapporti con i beneficiari...............................................90Problemi finanziari e contabili in loco e in sede Italia..............................................................90Attualizzazione del Cronogramma e Pert (tempi critici e just in time!)....................................94Gestione corrente delle Auto e delle altre attrezzature complesse............................................94

5) Documentare il lavoro svolto.................................................................................................95Rapporti narrativi periodici........................................................................................................96Missioni Ong e valutazioni.......................................................................................................96Non dare per scontato che i finanziatori capiscano!..................................................................97Fotografie e stampa locale.........................................................................................................97

6) Aggiustare il tiro....................................................................................................................98Aggiustamenti del programma - monitoraggio..........................................................................98Ricercare e rimuovere le cause, non scaricarle su altri!.............................................................99Partenariato e relazioni gerarchiche… cercare consenso...........................................................99

7) Portare a compimento il progetto.........................................................................................100Diventare superflui...................................................................................................................100Lasciare autonomia dopo averla accompagnata......................................................................100Consegnare i beni e il saper fare..............................................................................................102

8) Rendere conto........................................................................................................................103Scrivere la relazione finale.......................................................................................................103Preparare o fare la valutazione ex-post....................................................................................104Predisporre il rendiconto finanziario.......................................................................................105

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