PREFAZIONEP R E F A Z I O N E

Ho fatto sport tutta la vita, fino dalla tenera età di cinqueanni: nuoto, tennis, sci, praticati anche a livello agonisti-co, ma sono entrato in una “palestra” come utente per laprima volta, già passati i trent'anni. Era da un po' di tem-po che lavoravo come consulente di Marketing, princi-palmente nel settore del Fitness. Sentivo quindi il bisognodi poter vivere il Centro Fitness come un luogo in cui lamia conoscenza non si limitasse a budget economici o apianificazioni di marketing. Mi rendevo conto di quanto lareale esperienza del funzionamento del centro, dall'alle-namento alle chiacchiere dello spogliatoio, fosse fonda-mentale per la mia crescita professionale. Ero sempre più convinto che per motivare in modo con-gruente e quindi efficace, le persone (i promoter o consu-lenti, nonché lo staff della Reception e in generale tutto ilpersonale del Centro) a vendere il Fitness come qualco-sa di “bello” e importante per la salute di una persona,dovevo essere io il primo a crederci e a esserne convin-to, superando anzitutto l'obiezione classica di chi nonpratica alcuno sport: “Non ho tempo”. Ugualmente, più passava il tempo e più l'idea di iniziare afare attività mi creava imbarazzo. Pensavo agli istruttoriche mi conoscevano come ”quello che dà i consigli al lo-ro capo” e che avrebbero riso di me vedendomi impac-ciato alle prese con una improbabile regolazione della“Leg Extension” o sedendomi dalla parte sbagliata alla“Lat Machine”. Ho avuto modo quindi di vivere in prima persona, e me loricordo bene, tutte le sensazioni di chi vorrebbe comin-ciare a frequentare una palestra e per una sorta di imba-razzo o vergogna continua a rimandare. E sono proprioqueste le sensazioni che tengono lontani dal Fitness unbuon numero di utenti potenziali, che in molti casi sono

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proprio quelli che maggiormente avrebbero bisogno difrequentare un Centro Fitness, per le ragioni più “nobili”per le quali appunto un Centro Fitness andrebbe fre-quentato:

1) garantirsi nel tempo un corpo efficiente,ovvero capace di svolgere senza problemi leattività (sempre meno) di tutti i giorni che ri-chiedano un impegno fisico senza particola-ri difficoltà (salire le scale, portare i sacchettidella spesa, chinarsi a raccogliere qualcosa aterra ecc);

2) mantenersi in salute fisica e mentale, pre-venendo diverse patologie collegate all'inat-tività (diabete, osteoporosi, obesità e patolo-gie a essa collegate etc.) e prospettandosiuna vita non solo più lunga, ma anche più“meritevole” di essere vissuta.

La mia tardiva conoscenza del Fitness da utente si èquindi tradotta in una passione che oggi, a più di diecianni dalla prima seduta di allenamento, mi fa sentir malequando passano quattro o cinque giorni dall'ultimo alle-namento e mi rende consapevole di aver ormai inesora-bilmente acquisito il miglior tipo di dipendenza psicofisicache oggi conosca: la dipendenza da sport! È proprio questa passione, unita alla mia preparazionetecnica relativa alla gestione aziendale, dalla pianificazio-ne economica, finanziaria e fiscale a quella di marketing edi comunicazione, acquisita con gli studi universitari epost-universitari, nonché con tanti anni di lavoro sul cam-po prima nel marketing sia in azienda che come consu-lente e quindi all'interno di uno studio professionale, chemi hanno motivato a scrivere un libro sulla gestione dei

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Centri Fitness. Ho realizzato questo progetto raccoglien-do e adattando in parte materiale già prodotto per gli ar-ticoli pubblicati sulla rivista “Professione Fitness” ed ela-borando del materiale nuovo, per confezionare un ma-nuale sintetico e semplice, che fornisca suggerimenti di-retti e immediati, relativi a ogni area e ogni fase della vitadi un Centro Fitness.

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CAPITOLO IC A P I T O L O I

L'INIZIO: IL BUSINESS PLAN

Investire le proprie risorse economiche, mentali e fisiche inuna nuova impresa nel fitness rappresenta oggi una sfidadifficile e stimolante allo stesso tempo, che condotta coni mezzi adeguati e con un buon grado di determinazionee buon senso può garantire a chi decide di affrontarla pie-na soddisfazione personale ed economica.Si tratta di effettuare in via preventiva una serie di valuta-zioni e di analisi, che consentano di prevedere con buongrado di approssimazione i costi che occorrerà sosteneree i ricavi che, a fronte di tali costi e a fronte della situazio-ne del mercato e del proprio posizionamento, sarà possi-bile ottenere. A questo punto occorrerà dar corso a tuttele azioni gestionali e di marketing che consentano di rag-giungere gli obiettivi precedentemente individuati e chepermettano all'impresa di generare un soddisfacente livel-lo di utile in termini di remunerazione del capitale investito.Troppo spesso la decisione di aprire un nuovo Centroscaturisce dalla passione e dalla convinzione che tuttosommato produrre degli utili con una palestra sia sempli-ce e non richieda conoscenze gestionali e managerialiparticolarmente sviluppate.

Il panorama generaleCome è ben noto, in questi ultimi anni il mercato delFitness in Italia ha avuto una importante evoluzione sia intermini qualitativi che quantitativi. Sotto il profilo qualitati-vo, in via del tutto generale, l'utenza dei CentriFitness/Benessere si è allargata a una nuova fascia dellapopolazione, che precedentemente (fino a una decina di

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anni fa) considerava che l'attività di Fitness/Palestra fossefinalizzata in via esclusiva a risultati di tipo estetico o riabi-litativo. Questo target, mediamente di età dai 35 ai 50 an-ni (più alta rispetto alla vecchia utenza), rivolge il propriointeresse prevalentemente alle finalità preventive in termi-ni di salute garantite in generale dall'attività sportiva e inparticolare, nel nostro caso, dal Fitness e dall'adozione diuno stile di vita “positivo”.Caratteristiche tipiche del “nuovo target” di utenti deiCentri Fitness sono:

- maggior disponibilità economica;- maggior attenzione alla prevenzione;- maggior sensibilità agli aspetti accessori delCentro (climatizzazione, zone Thermarium oRelax, Piscine, aspetti estetici e igienici come lu-minosità naturale, pulizia, profumi, ambientazioneaudio, arredamento);- minor disponibilità al “sacrificio” e preferen-za per allenamenti più semplici (macchine iso-toniche piuttosto che pesi liberi).

Un tempo la palestra era vissuta come luogo dove “soffri-re e sudare”, senza alcun genere di comodità e tenden-zialmente gli utenti erano pochi appassionati con un ele-vato grado di motivazione.Negli ultimi dieci anni il mercato ha subito una radicale tra-sformazione, tanto che il termine “palestra” è stato quasidel tutto sostituito con quello di Centro Fitness oBenessere.I molti Centri che sono rimasti ancorati alla vecchia visio-ne di palestra hanno sofferto moltissimo negli ultimi anni espesso hanno condotto delle vere e proprie battaglie sui-cide tra loro (in caso di palestre concorrenti) a colpi di pro-mozioni e ribasso dei prezzi. Questa politica abbastanzageneralizzata ha determinato un netto frazionamento delmercato: da una parte le Palestre vecchio stile, con un li-

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vello di servizio generalmente scarso (anche se non sem-pre) e soprattutto un livello di prezzi molto basso rispettoai costi sostenuti e dall'altra i Fitness o Wellness Club, contarget più elevato e conseguentemente livelli di servizio eprezzo più alti. L'esperienza sul campo ci dice che in que-sto momento i centri in grado di generare gli indici di pro-fitto più elevati sono quelli appartenenti alla seconda cate-goria. A questo proposito occorre osservare che, perCentri di questo tipo, non è sufficiente presentarsi sulmercato con un'offerta diversa, ma occorre dosare in mo-do corretto tutte le variabili del Marketing Mix, ovvero il po-sizionamento, il budget pubblicitario e la pianificazioneMedia e le strategie di prezzo e promozionali. Possiamo quindi cercare di riassumere quanto è ac-caduto nel mercato del Fitness e benessere negli ulti-mi anni in quanto segue:

- aumento della domanda;

- aumento dell'offerta (molti investitori sonostati attirati dal settore a fronte degli alti margini,spesso di breve periodo, realizzati dai CentriFitness alla fine degli anno '90);

- segmentazione del mercato; da un lato pale-stre vecchio stile in concorrenza tra di loro confrequenti promozioni e prezzi sempre più bassi,con grande sofferenza generale, e dall'altro latoClub con servizi accessori, livello di servizio ele-vato e prezzi conseguentemente elevati.

Aprire un nuovo ClubConsiderando le premesse sopra esposte, è indispensa-bile che l'imprenditore si chiarisca le idee ovvero, conside-rando le proprie attitudini, la propria passione e in questo

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caso il proprio “cuore”, decida come posizionarsi all'inter-no del mercato e, più in particolare, all'interno del propriobacino d'utenza. Questo presuppone una conoscenza,per lo meno generale, appunto del proprio bacino d'uten-za e delle caratteristiche socio-demografiche della popo-lazione nonché della concorrenza all'interno di esso.A questo punto il “feeling”, l'istinto che ha generatoun'idea imprenditoriale, deve essere vagliato dalla ragionee quindi tutte le considerazioni che spesso in modo intui-tivo l'imprenditore ha inconsciamente fatto, devono esse-re sviluppate in modo logico e analitico. Questo passaggio richiede necessariamente un interven-to esterno, un occhio e una mente “disinteressati” che,grazie all'esperienza e alle conoscenze tecniche, sia ingrado di analizzare e prevedere le prospettive di successoeconomico dell'impresa. La bravura e l'intelligenza dell'im-prenditore risiedono, in questo contesto, nella capacità diriconoscere la necessità di un supporto esterno e soprat-tutto nella capacità di scegliere un supporto serio e com-petente. Il professionista chiamato ad analizzare e svilup-pare un'idea imprenditoriale e quindi a produrre unBusiness Plan, dovrà presentare, una volta svolto il lavoro,le possibilità reali di successo del progetto, includendo an-che tra i fattori determinanti, la valutazione delle caratteri-stiche personali e professionali dell'imprenditore.

L'analisi del mercato: il bacino d'utenzaLa domanda cruciale che si deve porre un imprenditoreche decida di aprire un Centro Fitness è: chi e quanti so-no i miei clienti potenziali? L'analisi del bacino d'utenza,ovvero del territorio dal quale sarà possibile attingere deiclienti, è un punto di partenza fondamentale per chi vogliaavviare qualsiasi attività commerciale. Oggi questo tipo di indagine è reso più agevole rispetto al

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passato grazie a Internet. Infatti, il reperimento delle infor-mazioni si può effettuare inserendo il nome del Comunein un motore di ricerca (es. Google o Yahoo) per ottenereuna serie di dati utili. Occorre quindi definire i limiti territo-riali del proprio bacino d'utenza. Per quanto riguarda un paese, a esempio, sarà opportu-no prendere in considerazione il paese stesso e quellinelle sue immediate vicinanze. Il criterio generale per va-lutare il peso di un comune all'interno del bacino d'uten-za è la facilità di raggiungimento del nostro Centro. Oltrea questo, la presenza o meno di competitor forti nel co-mune considerato o le caratteristiche socio-economichedella sua popolazione in relazione alla tipologia e al livelloqualitativo del servizio che intendiamo offrire, ci consenti-ranno di inserirlo in un sottogruppo.

a) Bacino d'utenza principale: nel quale includeremocertamente il comune in cui sorgerà il Centro, che in ba-se a statistiche di svariati Centri sul territorio nazionale,fornisce una percentuale variabile tra il trentacinque el'ottanta per cento della clientela di un Club (la percentua-le è proporzionale alle dimensioni del Comune e diventaprossima al 100% quando il Club nasce nelle grandi cit-tà).I comuni limitrofi andranno considerati come bacinod'utenza principale solo se sono connessi al comune diriferimento in modo importante, ovvero se possiedonoottimi collegamenti stradali e se le interazioni sociali edeconomiche sono particolarmente forti. Per calcolare il numero di utenti potenziali del nostro Clubsi può applicare una percentuale variabile dal 5 al 10% altotale della popolazione del bacino d'utenza principale. Questa percentuale varia a seconda della localizzazionedel comune al nord, centro o sud (in linea di massima alnord la percentuale è più alta) e in base alla vicinanza con

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BACINO D'UTENZA PRINCIPALE: 8% della popolazioneLissone: ab. 37.210

TOTALE 37.210Utenti 2976

BACINO SECONDARIO: 4% della popolazioneDesio: ab. 37.602

Vedano al Lambro: ab. 7.688Muggiò: ab. 22.255Biassono: 11.269TOTALE 78.814

Utenti 3.152

CAPOLUOGO: 3% della popolazioneMonza: ab.122.263TOTALE 122.263

Utenti 3.667

BACINO MARGINALE: 2% della popolazioneMacherio: ab. 6.751Seregno: ab.39.997

Albiate: ab.5.877Sovico: 7.043

Nova Milanese: ab. 22.561TOTALE 88.980

Utenti 1.779

TOTALE UTENTI POTENZIALI: 11.574

TABELLA 1. ESEMPIO DI CALCOLO DEL NUMERO DI CLIENTI POTENZIALICENTRO IN APERTURA A LISSONE, NELLE VICINANZE DI MONZA

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i grandi capoluoghi. Calcolando la popolazione del baci-no d'utenza principale per Centri che nascono all'internodi grandi città, invece del comune andrà considerato ilquartiere. La percentuale più alta di utenti di fitness sul to-tale della popolazione si riscontra proprio all'interno dellegrandi città e in alcuni casi arriva a superare il 10%.

b) Bacino d'utenza secondario: è rappresentato daicomuni o quartieri prossimi al bacino principale, ma noncosì interconnessi ad esso da poterne direttamente farparte. Anche in questo caso la distanza assume una cer-ta importanza, anche se non esclusiva. Al bacino d'uten-za secondario possiamo applicare una percentuale piùbassa rispetto a quella del bacino principale, a esempiose la % assegnata al bacino principale è del 7%, al baci-no secondario potremo applicare il 4%.

c) Bacino d'utenza marginale: è rappresentato da queicomuni, quartieri o zone, che potrebbero fornire clientiper il nostro Centro in modo poco rilevante.La percentuale da applicare al bacino d'utenza margina-le può essere pari al 2% della popolazione residente, sefacciamo riferimento a un caso pratico analogo a quellovisto sopra, dove abbiamo applicato il 7% al bacino prin-cipale e 4% a quello secondario. L'indagine relativa al nu-mero di utenti potenziali del nostro Club potrà essere ap-profondita sezionando ulteriormente il territorio con unnumero maggiore di “bacini d'utenza” o ancora, analiz-zando non solo la popolazione residente, ma anche quel-la lavoratrice (ovvero che lavora all'interno del bacino,questo caso assume particolare importanza per le gran-di città). Svolta questa analisi, potremo passare al calcolo praticodegli utenti potenziali: si tratterà di applicare le percentualialla popolazioni e sommare i vari risultati ottenuti.

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L'analisi del mercato: la concorrenza e il posizionamentoA questo punto la conoscenza del bacino d'utenza e delnumero degli utenti potenziali deve necessariamente es-sere completata da informazioni esaurienti sui potenzialiconcorrenti. La conoscenza della concorrenza è fondamentale per ladefinizione del posizionamento, ovvero della posizionedistintiva, del ruolo indiscusso che si desidera assegnareall'Azienda rispetto ai concorrenti, al mercato, ai propri in-terlocutori. In sintesi, il posizionamento è l'identità stessa dell'azien-da. Per prospettare, per lo meno in sede progettuale, ilsuccesso della propria azienda, occorre definire il proprioposizionamento in modo che per il pubblico degli utentipotenziali esistano delle ragioni solide per scegliere il no-stro Club piuttosto che un altro. Queste ragioni possono essere di diverso genere (serviziofferti, facilità di raggiungimento, prezzo ecc.), ma devo-no realmente esistere ed essere efficacemente comuni-cate. Porsi il problema del perché le persone dovrebbero iscri-versi al nostro Club è un passaggio forse critico (puòmettere in dubbio il senso del progetto), ma indispen- sa-bile. Per l'analisi della concorrenza occorre visitare i Clubcompetitor in prima persona o farlo fare da una personaassolutamente fidata che sia in grado di raccogliere le in-formazioni realmente rilevanti. L'ideale, per conoscere in modo più approfondito i Clubconcorrenti, è fare un allenamento di prova: in tal modo siavrà la possibilità di sentire qualche commento dei socisul Club, negli spogliatoi o nella sauna, recuperando co-sì preziosissime informazioni, e di conoscere in modo di-retto la qualità dell'erogazione del servizio.

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Nome Club, Comune, Indirizzo (visitato venerdì 28 aprile, h.19.00)

Dimensioni:2.000 mq circa, Club realizzato interamente supiano fuori terra

Servizi offerti:Sala Fitness, Corsi Aerobici standard, Spinning,Therme o Sauna o Bagno Turco assenti. Hannodetto che la ristrutturazione che ci sarà prevedeuna zona Therme, Piscina non presente,Estetica non presente.

Accoglienza:sono accolto da una ragazza gentile (Germana),che subito mi dice che non ci sono problemi afare un ingresso di prova. Compilo la liberatoria esono accompagnato in sala dove mi viene pre-sentata un'istruttrice e mi vengono illustrati i ser-vizi del Club. Non mi è chiesto di lasciare un do-cumento e pertanto all'uscita potrei tranquilla-mente lasciare il Club senza essere approcciatoper un proposta commerciale o per lo meno persapere come ho trovato il Club. Chiedo io diret-tamente di parlare con la consulente per averedelle informazioni sugli abbonamenti. In sintesi,l'impressione relativa all'approccio commercialeè di gentilezza, ma allo stesso tempo carenzanell'applicazione di un metodo commerciale.

Aspetto generale del Club:un po' datato, mi hanno detto che è in progettouna ristrutturazione. I soffitti in legno sono moltobelli, ma il resto del Club non è bellissimo.

TABELLA 2 - SCHEMA DI ANALISI DELLA CONCORRENZACENTRO FITNESS IN PROVINCIA DI MILANO

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Spogliatoi:grandi, ma non belli.

Pulizia:buona nella Reception e nelle Sale, scarsa nellazona Spogliatoi (pavimento bagnato e sporco)

Attrezzi:Isotonico Technogym Selection, cardioTechnogym linea vecchia. Spinning StarTrak.

Assistenza in sala:non sono stato considerato dai due istruttoripresenti nonostante fossi “nuovo”; probabilmen-te avendo visto che ero in grado di svolgere gliesercizi in autonomia, non hanno ritenuto neces-sario rivolgermi la parola (mancanza di atteggia-mento “commerciale”).

Presenze in Sala:poche persone, ma siamo alla vigilia del pontedel 1° maggio.

Climatizzazione:assente. Hanno detto che la ristrutturazione pre-vederà anche la climatizzazione.

Parcheggio:buona disponibilità, anche nell'orario di punta.

Prezzi:annuale (12 mesi) solo Fitness 590,00, con iscri-zione in omaggio ( 32,00 ) e obbligo visita medi-ca in loco con ECG ( 35,00 ), oppure certificatodel proprio medico curante. Con i corsi lo stessoabbonamento vale 690,00. Abbonamento 3mesi solo Fitness è in promozione con un mesein regalo ( 3+1 ) e costa 240,00, oltre all'iscrizio-ne e alla visita medica. Anche il 6 mesi Fitness èin promozione (per chi si iscrive adesso l'abbo-namento scade a fine anno); il prezzo è 340,00,oltre a iscrizione e visita medica.

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L'analisi economicaEffettuata l'analisi del mercato e conseguentemente dellepotenzialità del progetto, occorre passare all'analisi eco-nomica, ovvero alla verifica delle reali possibilità dell'azien-da di produrre utili nel medio-lungo periodo. In questa faseoccorre stimare sostanzialmente tutti i costi che l'aziendadovrà sostenere per lo svolgimento della sua attività e i ri-cavi che l'azienda si aspetta di ottenere. Tipicamente, loschema del piano economico di un Centro Fitness si riferi-sce a un periodo di tempo di tre anni. Nella realizzazionedel piano occorre anzitutto effettuare la distinzione fonda-mentale tra costi di gestione corrente e costi di investimen-to. I primi sono riferiti alla gestione operativa “day by day”dell'attività, mentre i secondi si riferiscono agli investimentie, fornendo all'azienda dei benefici per più anni, dovrannoessere ripartiti tra i vari esercizi secondo la loro vita utile. Unesempio di costi di gestione corrente è quello dei costi delpersonale, che vanno appunto riferiti all'esercizio (anno) nelquale vengono sostenuti. L'esempio più classico d'investi-mento per un centro Fitness è quello degli attrezzi chesvolgono una funzione per l'azienda per più esercizi. Se,ad esempio, il costo sostenuto per acquistare gli attrezzidel nostro Club è pari a 300.000 euro e stimiamo la loro vi-ta utile, ovvero il tempo per il quale gli attrezzi potrannoavere un valore commerciale, in sei anni, la quota di costoriferita a ogni anno sarà di 50.000. In alcuni casi è addirit-tura opportuno prevedere delle quote di ammortamento(le quote di costo di un investimento di pertinenza di un an-no) variabili a seconda del ritmo di obsolescenza del bene.Vedremo maggiormente in dettaglio l'analisi dei costi al ca-pitolo specifico relativo al calcolo della redditività di unCentro e all'efficienza economica della gestione.Desideriamo solo ricordare che la voce “ammortamenti delpiano economico” è il riassunto di tutte le quote di ammor-tamento degli investimenti del Club, ciascuna delle quali si

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2010

800.000,00 25.000,00

825.000,00

120.000,00 48.000,00 24.000,00 24.000,00 35.000,00 25.000,00 36.000,00 25.000,00 23.000,00 5.000,00 7.000,00 6.000,00

40.000,00 12.000,00 5.000,00 3.000,00 2.000,00

20.000,00 10.800,00 32.000,00

5.000,00 507.800,00

317.200,00

110.000,00

207.200,00

30.000,00

177.200,00

2008

550.000,00 15.000,00

565.000,00

100.000,00 40.000,00 24.000,00 16.500,00 35.000,00 25.000,00 36.000,00 25.000,00 23.000,00 4.000,00 6.000,00 5.000,00

30.000,00 12.000,00 4.000,00 3.000,00 2.000,00

20.000,00 10.800,00 22.000,00

5.000,00 448.300,00

116.700,00

110.000,00

6.700,00

50.000,00

- 43.300,00

riferisce a una differente vita utile del bene considerato. Se,ad esempio, abbiamo valutato a 6 anni la vita utile degli at-trezzi, potremo considerare di dieci anni la vita utile di unasauna e quindi, se il suo costo è pari a 20.000, la quota diammortamento sarà uguale a 2.000. In un'azienda dovegli investimenti iniziali si limitassero solo alla sauna e agli at-trezzi, la voce ammortamenti, con i dati sopra indicati, sa-rebbe pari a 52.000. Tipicamente, il piano economico de-ve essere fatto escludendo la gestione dell'IVA, pertantosia i costi che i ricavi attesi dovranno essere depuratidall'IVA prima di essere inseriti.

TABELLA 3 - ESEMPIO DI PIANO ECONOMICO TRIENNALE

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PREVISIONALE ECONOMICO

RICAVI FITNESSRICAVI ACCESSORI (Lampade, prodotti…)

TOTALE RICAVI FITNESS

RETRIBUZIONE LORDA ISTRUTTORIRETRIBUZIONE LORDA RECEPTIONIST

RETRIBUZIONE LORDA CONSULENTI FISSORETRIBUZIONE LORDA CONSULENTI VARIABILE

RETRIBUZIONE LORDA CLUB MANAGER RETRIBUZIONE LORDA DIRETTORE TECNICO

AFFITTO LUCE

GASOLIOACQUA

TELEFONOCANCELLERIA

PULIZIE (Inclusi materiali)ADDETTO THERME

MANUTENZIONI VARIE (STRAORDINARIE)ASSICURAZIONI

IMPOSTE LOCALI (rifiuti e imposte varie)CONSULENZE

COMMERCIALISTA E GESTIONE PAGHE PROMOZIONI/PUBBLICITA'

VARIE (la voce include spese societarie,legali, formazione…)

COSTI DI GESTIONE CORRENTE

MARGINE OPERATIVO LORDO

AMMORTAMENTI

REDDITO OPERATIVO

ONERI FINANZIARI

UTILE/ PERDITA PRE IMPOSTE

2009

700.000,00 20.000,00

720.000,00

110.000,00 44.000,00 24.000,00 21.000,00 35.000,00 25.000,00 36.000,00 25.000,00 23.000,00 4.500,00 6.500,00 5.500,00

35.000,00 12.000,00 4.500,00 3.000,00 2.000,00

20.000,00 10.800,00 28.000,00

5.000,00 479.800,00

240.200,00

110.000,00

130.200,00

40.000,00

90.200,00

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CAPITOLO IIC A P I T O L O II

PRIMA DELL'APERTURA: LA PREVENDITA

L'apertura di un nuovo Club non può prescindere oggi daun'efficace azione di prevendita che assicuri all'aziendabenefici di vario genere. Prima di addentrarci nell'analisi ditali benefici e prima di affrontare gli aspetti tecnici ai qualisi dovrà prestare attenzione, occorre chiarire che cosa siintenda per prevendita. Sostanzialmente, con un'azionedi Prevendita si propone al pubblico degli utenti potenzialidi un Club la sottoscrizione di un abbonamento quando ilClub non è ancora aperto, a condizioni particolarmentevantaggiose. Affinché tale azione garantisca i benefici chequi di seguito descriveremo, occorre stabilire alcuni para-metri fondamentali, che dovranno obbligatoriamente es-sere rispettati e che più avanti illustreremo.

I vantaggiI vantaggi offerti da un'azione di Prevendita sono sostanzial-mente di tre tipi: finanziari, economici, di marketing.- Vantaggi di tipo finanziario/economico. Nella fase dipre-apertura di un Club i costi e le uscite da sostenere siriferiscono quasi esclusivamente agli investimenti. In lineadi massima, l'imprenditore si troverà ad affrontare costi re-lativi alla destinazione dell'immobile a CentroFitness/Benessere, che in estrema sintesi si riferiscono al-la ristrutturazione dell'immobile (lavori edili) e all'acquistodi macchinari. Pertanto, salvo il caso in cui l'azienda si au-tofinanzi, i costi suddetti necessitano di finanziamenti, chenon sempre sono di facile ottenimento e che in ogni casocomportano degli oneri finanziari (gli interessi). La Prevendita consente quindi l'acquisizione di risorse fi-

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nanziarie, che generalmente rappresentano “linfa vitale”per un'azienda di nuova costituzione e in fase di avvia-mento, in modo diretto e immediato.- Vantaggi economici puri. Dal giorno dell'apertura unnuovo Club si trova a sostenere dei costi che, nella mag-gioranza dei casi, possono essere considerati costi fissi,ovvero indipendenti dal fatturato o dal volume di serviziogarantito: si pensi, ad esempio, ad alcune utenze (luce, ri-scaldamento), che devono essere pagate in misura prati-camente fissa indipendentemente dal numero dei socifrequentanti. Aprire il Club con un numero già abbastanzaelevato di iscritti consente di sostenere i costi fissi (tra iquali rientrano anche in buona misura i costi del persona-le) a fronte dei ricavi rappresentati dall'erogazione del ser-vizio. In termini economici i ricavi sono, infatti, di compe-tenza del periodo in cui viene elargito il servizio a essi rife-rito. In parole povere, aprire il Club con un buon numero disoci in attivo consente di evitare inutili sprechi.- Vantaggi di marketing. Aprire un Club che fin dal primogiorno possiede un discreto numero di soci offre un in-dubbio vantaggio sotto il profilo dell'immagine. Possiamofacilmente immaginare l'impatto sui potenziali utenti in oc-casione di una visita al Club, di un centro semivuoto, ma-gari anche particolarmente bello e ben attrezzato. La pri-ma e immediata garanzia di qualità per un Club, comed'altronde per quasi tutti gli esercizi commerciali, è datadal suo grado di apprezzamento e quindi dal numero dipersone che lo frequentano (a patto che sia evitato il so-vraffollamento!).

Le modalità operativePer avviare un'azione di prevendita occorre predisporreuna casetta prefabbricata nelle immediate vicinanze delClub o avere un area operativa interna già disponibile e

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agibile. È inoltre possibile svolgere una prevendita ancheall'interno di un negozio adibito all'uopo, che si trovi vicinoal Club o in una zona centrale del paese o del quartiere al-l'interno del quale il Club nascerà. Requisito indispensabile per svolgere una prevendita è di-sporre di:

- personale commerciale, due o tre persone aseconda delle dimensioni del Club e dell'afflussoatteso;- un paio di scrivanie e alcune sedie per forni-re informazioni agli ospiti in una situazione dicomfort;- una linea telefonica per consentire allo staffcommerciale di svolgere attività di telemarketing.- un paio di Personal Computer, possibilmenteattrezzati con un programma gestionale perCentri Fitness;- un climatizzatore o una stufetta, a secondadel periodo dell'anno in cui si svolge la prevendi-ta, per garantire una temperatura gradevole al-l'interno dell'ufficio, in particolare nel caso di pre-vendite svolte all'interno di casette prefabbricate(più esposte agli sbalzi di temperatura);- un POS, per offrire al pubblico la possibilità dieffettuare pagamenti elettronici;- attivazione di credito al consumo, per offrireai visitatori la possibilità di finanziare l'acquisto delproprio abbonamento.

Particolare importanza assume il ruolo dell'allestimentodell'ufficio di Prevendita. Non esistendo ancora il Club nel-la sua versione definitiva, l'aspetto dell'ufficio sarà coltocon grande attenzione e permetterà di indurre nel pubbli-co una proiezione inconscia di quelle che saranno le effet-

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tive caratteristiche del Club quali stile estetico, ordine, pu-lizia, profumi. È suggeribile, inoltre, affiggere alle pareti im-magini di fitness e benessere nonché una piantina se nonaddirittura un rendering o simulazione di come il Club ri-sulterà essere una volta finito.

Il listino di PrevenditaIn via generale la tipologia di abbonamento proposto al-l'inizio della prevendita è quella dell'abbonamento annua-le “Open All Inclusive”, ovvero l'abbonamento più ampioofferto dal Club, sia in termini di durata che in termini diservizio. Questo, da un lato semplifica l'azione commer-ciale dei promoter e dall'altro fa in modo che, a fronte di unprezzo estremamente vantaggioso, sia garantito comun-que un buon livello di incasso per ogni abbonamento ven-duto e si eviti la vendita di abbonamenti a prezzi troppobassi. Partendo da questo presupposto, due sono gli ap-procci commerciali prevalentemente adottati nella pratica.

- Sconto percentuale sul prezzo finale dell'abbona-mento annuale Open. È dichiarata nella comunicazionesin dall'inizio della Prevendita una scaletta di sconti, che siriducono progressivamente, a date prestabilite, man ma-no che si avvicina il giorno dell'apertura. Indicativamente,si parte da uno sconto del 50% per arrivare a uno scontodi circa il 15%, immediatamente prima dell'apertura.Diversi sono gli svantaggi legati all'utilizzo di questo meto-do. Innanzitutto, ci si vincola sin dall'inizio dellaPrevendita, e quindi senza aver ancor avuto modo di va-lutare la risposta del mercato, a un preciso prezzo daadottare al momento dell'apertura. Inoltre, si vengono aconcentrare tutte le iscrizioni nei giorni immediatamenteprecedenti quello dell'aumento del prezzo, con possibilidiseconomie e difficoltà organizzative (il personale viene

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impiegato in modo disomogeneo). Un altro svantaggio di questo metodo è che non è possi-bile tenere sotto controllo il numero degli abbonamentivenduti a ciascun prezzo. In considerazione del fatto che il primo prezzo proposto ègeneralmente penalizzante per il Club (è necessario persvolgere un'azione iniziale di propulsione alle vendite e ge-nerare il primo passaparola), sarebbe sconveniente ven-dere un eccessivo numero di abbonamenti durante que-sto primo step.

- Prezzo progressivo. Anche in questa situazione si par-te con un prezzo intorno al 50% del prezzo definitivo al-l'apertura, ma ci si può muovere con molta più libertà.Anzitutto, il prezzo definitivo deve essere comunicato alpubblico solo in via indicativa e pertanto può subire dellevariazioni a seconda della risposta di mercato. Inoltre, èpossibile stabilire delle quote limite di vendita riferite a ogniprezzo. Si stabilisce, ad esempio, che si venderanno almassimo cento abbonamenti a 400 euro, duecento a480, duecentocinquanta a 550 e così via. In questo mo-do si garantisce un maggior controllo sulla gestione eco-nomica dell'azienda. Inoltre, l'incertezza relativa alla datadi aumento del prezzo consente di “diluire” maggiormen-te nel tempo la stipula dei contratti, ottimizzando la gestio-ne commerciale. Un limite di questo metodo è rappresen-tato dal fatto che l'incertezza relativa al prezzo finale e alladata di aumento possano creare diffidenza in un'opera-zione che, per definizione, richiede da parte di chi aderi-sce una elevata dose di fiducia.Al di là della strategia commerciale adottata è comunquesuggeribile, mano a mano che si avvicina il giorno del-l'apertura, introdurre delle tipologie di abbonamento diffe-renti rispetto all'Open Annuale, per coinvolgere una fasciad'utenza più allargata.

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La comunicazioneLa comunicazione interna ed esterna in occasione di unaprevendita deve essere finalizzata da un lato a rassicura-re il cliente in merito alla serietà e qualità del progetto e al-la certezza che siano da escludere operazioni ingannevo-li, dall'altro a far percepire la convenienza del prezzo pro-posto, che rappresenta un'opportunità unica e irripetibileper chi vi aderisce. In particolare, la pubblicità esterna,veicolata attraverso manifesti, striscioni, e volantini “uffi-cializza” l'operazione, offrendo al pubblico, a livello incon-scio, la garanzia che il progetto sia reale e che non si trat-ti di una truffa. In generale, i toni della comunicazione devono essere se-ri e rassicuranti, rispettando il posizionamento che si in-tende dare al Club una volta aperto. Occorre essere chiari e sintetici e far percepire al pubbli-co che si tratta di un nuovo Club di Fitness, che non è an-cora aperto e che ci si può già iscrivere a condizioni estre-mamente vantaggiose.Per quanto riguarda la comunicazione interna, un aspet-to cruciale riguarda la data di apertura del centro, che perovvie ragioni acquisisce grande importanza in sede diiscrizione. A questo proposito è importante essere corretti. Occorrecomunicare il periodo nel quale si presume di aprire ilClub, senza fornire date precise e vincolanti. I lavori edili e di ristrutturazione, nonché i permessi e le au-torizzazioni, potrebbero determinare dei ritardi non previ-sti e causare non pochi problemi con i soci ai quali erastata garantita una data certa. È inoltre suggeribile consentire agli iscritti di attivare il pro-prio abbonamento entro sei mesi dalla data di apertura,per agevolare anche le iscrizioni di chi sta già frequentan-do altri Club.

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PREZZO DELL'ABBONAMENTO E OBIETTIVI DELLA PREVENDITA

• Prezzo iniziale dall’1 settembre al 30 settembre:400,00 € (sc. 50%), abbonamento 12 mesi all inclusive +iscrizione annuale (inclusa visita medica).

• Dall’1 ottobre al 31 ottobre il prezzo sarà € 480,00 (sc.40%), abbonamento 12 mesi all inclusive + iscrizione an-nuale (inclusa visita medica).

• Dall’1 novembre al 30 novembre il prezzo sarà € 520,00 (sc. 35%), abbonamento 12 mesi all inclusive +iscrizione annuale (inclusa visita medica).

• Dall’1 dicembre al 31 dicembre il prezzo sarà€ 560,00(sc. 30%), abbonamento 12 mesi all inclusive + iscrizioneannuale (inclusa visita medica).

• Dall’1 gennaio al 31 gennaio il prezzo sarà € 600,00(sc. 25%), abbonamento 12 mesi all inclusive + iscrizioneannuale (inclusa visita medica).

• Dall’1 febbraio al 28 febbraio il prezzo sarà € 640,00(sc. 20%), abbonamento 12 mesi all inclusive + iscrizioneannuale (inclusa visita medica).

• Dall'apertura fino all'estate il prezzo sarà € 680,00(sc. 15%) abbonamento 12 mesi all inclusive + iscrizioneannuale (inclusa visita medica).

• Il prezzo di riferimento dell'Annuale All Inclusive 12 me-si sarà € 800,00, inclusa iscrizione e visita medica.Nel primo periodo d'apertura (considerando che spessonon tutti i servizi sono operativi al 100% dal primo giorno),si potrà applicare ancora un prezzo promozionale inter-medio rispetto all'ultimo prezzo di prevendita e al prezzofinale di listino (€ 680,00). Ovviamente anche nel caso di

ESEMPIO DI SCHEMA PREZZI-OBIETTIVI

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eventuali ritardi dell'apertura rispetto ai tempi previsti, sa-rà applicato al prezzo dell'abbonamento un incremento apartire dal primo gennaio 2007. Negli ultimi due mesi di prevendita (a partire indicativa-mente dal mese di dicembre) introdurremo anche altreformule di abbonamento rispetto all'Annuale Open AllInclusive, che saranno decise in un secondo momento).

OBIETTIVI SETTEMBRE:dai 70 ai 120 contratti a un valore di € 400,00 (inclusa iscrizione). Obiettivo di fatturato 40.000,00.

OTTOBRE:dai 70 ai 120 contratti a un valore di € 480,00 (inclusa iscrizione). Obiettivo di fatturato 45.000,00.

NOVEMBRE:dai 50 ai 90 contratti a un valore medio di € 520,00 (inclusa iscrizione). Obiettivo di fatturato 36.000,00.

DICEMBRE:dai 40 ai 70 contratti a un valore medio di € 560,00 (inclusa iscrizione). Obiettivo di fatturato 30.000,00.

GENNAIO: dai 70 ai 120 contratti a un valore di € 400,00 (inclusa iscrizione). Obiettivo di fatturato 60.000,00.

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I tempiQuando iniziare la prevendita? Teoricamente, la preven-dita potrebbe anche iniziare con grande anticipo rispettoall'apertura del Club, a patto che il prezzo di partenzanon sia eccessivamente basso. È proprio questo aspet-to che pone dei vincoli a un inizio troppo lontano dalla da-ta di apertura. Ipotizzando di cominciare una prevenditacon un anno di anticipo rispetto all'apertura, probabil-mente per poter vendere qualche abbonamento do-vremmo concedere un prezzo talmente basso da nongiustificare nemmeno i costi diretti della prevendita (per-sonale e utenze dell'ufficio di Prevendita). Possiamo con-siderare come anticipo corretto un periodo dai 3 ai 5 me-si, considerando che nella quasi totalità dei casi l'apertu-ra effettiva viene posticipata rispetto alle attese di almeno1 o 2 mesi. In questo modo avremo la possibilità di iscri-vere un buon numero di persone in un periodo di temponon eccessivamente esteso, a patto comunque che ven-ga svolta una efficace azione di comunicazione esterna.

ConclusioniMettere in atto una prevendita efficace è sicuramente unpresupposto fondamentale per garantire al proprio Clubdelle prospettive di successo. Al di là di tutte le analisi eprospezioni che è possibile effettuare in via preventiva, larisposta del mercato alla vendita degli abbonamenti restaun'incognita fino al giorno precedente l'inizio della preven-dita. I primi contratti stipulati e i primi corrispettivi incassa-ti possiedono sempre un “appeal” particolare, offrendo al-l'imprenditore la rassicurazione, per lo meno momenta-nea, che il progetto che ha richiesto e richiederà tanto im-pegno e tanti investimenti viene apprezzato dal pubblico.

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CAPITOLO IIIC A P I T O L O III

LA FORMULA SOCIETARIA

Quale formula imprenditoriale e giuridica adottare per lagestione del proprio Club? Ditta individuale o Srl?Società in nome collettivo o Società per azioni? O anco-ra Associazione sportiva o Società SportivaDilettantistica a Responsabilità Limitata? La scelta del ti-po di ente giuridico attraverso cui svolgere la propria at-tività nel settore del fitness assume rilievo non solo sottoil profilo legale, ma anche sotto quello economico.Occorre quindi prestare a questo tema la dovuta atten-zione, al fine di scegliere il profilo aziendale che meglio siadatta alle esigenze dell'imprenditore e alle caratteristi-che generali dell'attività svolta, garantendo la massimaefficienza sotto il profilo economico.

TIPI DI SOCIETÀ

1. SOCIETÀ SEMPLICE

2. SOCIETÀ IN NOME COLLETTIVO

3. SOCIETÀ INACCOMANDITA SEMPLICE

4. SOCIETÀ PER AZIONI

5. SOCIETÀ IN ACCOMANDITAPER AZIONI

6. SOCIETÀ A RESPONSABILITÀLIMITATA

7. SOCIETÀCOOPERATIVA

8. SOCIETÀ DI MUTUAASSICURAZIONE

9. SOCIETÀ CONSORTILE

società di persone

società di capitali

societàcooperative

a scopo di lucro

a scopo mutualisticonon a scopo di lucro (Soc.Sport.Dilettantistiche)

a scopo consortile

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Tipi di impreseL'attività d'impresa è esercitabile secondo il diritto italianoattraverso due differenti fattispecie: - Impresa individuale. Unico titolare dell'attività è il singo-lo imprenditore, che si assume il rischio e le responsabili-tà che l'esercizio dell'attività economica comporta.Risponde direttamente alle obbligazioni verso i terzi con ilsuo patrimonio. L'impresa individuale rispetto alla colletti-va è caratterizzata da una maggiore flessibilità e rapidità didecisione e da minori oneri amministrativi, contabili e fi-scali. Le imprese individuali sorgono con l'inizio dell'eser-cizio professionale di un'attività economica organizzataper la produzione e lo scambio di beni e di servizi. - Società collettiva. Si costituisce una società collettivaquando due o più persone si accordano per svolgere in-sieme un'attività economica allo scopo di dividerne gli uti-li. L'accordo deve risultare dall'atto costitutivo, che sanci-sce la nascita delle imprese collettive. A ricoprire il ruoloimprenditoriale è la società e non il singolo. All'interno del-la categoria delle società esiste la distinzione fondamen-tale tra società di persone e società di capitali.

Società di persone. Nelle società di persone i socihanno responsabilità illimitata per le obbligazioni socia-li (ad eccezione dei soci accomandanti delle società inaccomandita semplice). Rispondono dei debiti con il pa-trimonio personale coprendo anche la parte dei soci in-solventi. Appartengono a questa tipologia: le societàsemplici, le società in nome collettivo, le società in acco-mandita semplice.

Società semplice: non ha per oggetto l'eserci-zio di un'attività commerciale, ma attività agrico-le, professionali in forma associata, di gestione dipatrimoni immobiliari. Società in nome collettivo: può esercitare sia

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attività di impresa commerciale, sia attività eco-nomiche non commerciali. La responsabilità deisoci è solidale e illimitata per le obbligazioni so-ciali assunte. Società in accomandita semplice: è posta inessere quando i soggetti finanziatori vogliono in-vestire i loro capitali in un'attività di impresa senzavolersene assumere i rischi. Questi soci, detti ac-comandanti, affidano in gestione i loro capitali adaltri soci, detti accomandatari, i quali si assumonoin forma illimitata e solidale le responsabilità con-nesse all'esercizio dell'impresa.

Società di capitali: rispondono delle obbligazioni assun-te esclusivamente con il proprio patrimonio, la responsa-bilità dei soci (fatta eccezione dei soci accomandatari) è li-mitata e circoscritta ai loro rispettivi conferimenti sociali.Sono tenute ad adempiere a obblighi di tipo amministrati-vo non previsti per le società di persone (come ad esem-pio la stesura del bilancio di esercizio), più o meno impor-tanti a seconda del tipo di società e di dimensioni. Hannopersonalità giuridica e sono considerate distinte dagli in-dividui che le compongono, sia ai fini fiscali che a quelli ci-vili. Le società di capitale sono: le società per azioni (Spa),le società in accomandita per azioni (Sapa), le società aresponsabilità limitata (Srl).

Società per azioni: esercitano un'attività di im-presa utilizzando il patrimonio conferito dai socimediante quote di partecipazione, che hanno lostesso valore e sono rappresentate da un titolonominativo detto “azione”. Il capitale non può es-sere inferiore a centoventimila euro.Società in accomandita per azioni: hanno lestesse caratteristiche delle società in accoman-dta semplice e delle società per azioni. Il patrimo-

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nio sociale è costituito da azioni, ma i soci si di-stinguono in accomandatari, che hanno il poteredi amministrare la società e la conseguente re-sponsabilità illimitata, solidale e sussidiaria, e gliaccomandanti, che sono obbligati nei limiti delleazioni sottoscritte e non possono svolgere attivi-tà di amministrazione della società.Società a responsabilità limitata: le quote so-ciali non sono rappresentate da azioni e il capita-le minimo per la costituzione è diecimila euro.L'adozione di questa forma societaria viene pre-ferita alla società per azioni per lo svolgimento diattività di impresa di media dimensione per lamaggiore “snellezza” della gestione.

Società cooperative. La caratteristica delle società coo-perative è lo scopo mutualistico, che consiste nel perse-guimento di un beneficio a favore dei soci, e non da fini dilucro. Obiettivo della società non è quello di realizzare utilie di distribuirli tra i soci che la compongono, ma di cede-re agli stessi soci beni e servizi a prezzi inferiori a quelli pra-ticati sul mercato. Lo scopo di lucro, tuttavia, non è deltutto assente: i beni e i servizi prodotti e non consumatidai soci sono venduti con conseguente realizzazione diutili che, se non destinati al reinvestimento, possono es-sere distribuiti in misura minima in rapporto al capitale so-ciale. Per la costituzione della società cooperativa occor-rono almeno nove soci. Le società cooperative si distin-guono in cooperative a responsabilità illimitata e re-sponsabilità limitata. Nelle prime, per le obbligazioni so-ciali risponde anzitutto la società con il suo patrimonio. Invia sussidiaria, soltanto in caso di fallimento o di liquida-zione coatta amministrativa, rispondono i soci con il pro-prio patrimonio personale. Nelle seconde per le obbliga-zioni sociali risponde la società con il suo patrimonio.

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Società e Associazioni Sportive dilettantistiche: le agevolazioniL'articolo 90 della legge 289 del 2002 al fine di agevola-re lo sviluppo dell'attività sportiva in generale, estende iltrattamento fiscale e “contrattuale” previsto per leAssociazioni Sportive alle Società Sportive Dilettantistiche.In particolare il comma 1 dell'art. 90 recita quanto segue:“Le disposizioni della legge 16 dicembre 1991, n. 398, esuccessive modificazioni, e le altre disposizioni tributarie ri-guardanti le associazioni sportive dilettantistiche si appli-cano anche alle società sportive dilettantistiche costituitein società di capitali senza fine di lucro”. È noto che nelsettore del Fitness le Associazioni Sportive hanno avuto,soprattutto in passato, grande diffusione proprio grazie al-le agevolazioni fiscali a loro riservate. Spesso le Associazioni sono state create “ad hoc” e ge-stite come delle vere e proprie aziende, al solo fine di ot-tenere i vantaggi garantiti dalla legge, ma dimenticando loscopo e la natura fondamentale delle Associazioni, ovve-ro appunto quella di essere delle associazioni di persone,nella fattispecie di sportivi, accomunati da un medesimofine, quello di svolgere attività sportiva insieme. In unagran parte di casi gli associati sono ignari del loro “statusassociativo” e pertanto l'Associazione viene gestita in as-soluta autonomia dagli organi direttivi, ovvero Presidente,Segretario, Consiglieri, ove la comunicazione della convo-cazione dell'assemblea (obbligatoria per legge) se nonaddirittura omessa, è effettuata in modo da renderla pra-ticamente inaccessibile da parte degli associati.Queste agevolazioni previste dalla legge per leAssociazioni Sportive (e conseguentemente per leSocietà Sportive Dilettantistiche) si riassumono sostan-zialmente nei seguenti punti:

- non assoggettabilità a IVA con riferimento al-le prestazioni istituzionali erogate da parte di

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Associazioni Sportive Dilettantistiche nei con-fronti di Soci, Associati o Partecipanti o deitesserati delle rispettive organizzazioni nazio-nali (art. 4 comma 4, legge sull'IVA, D.P.R. n. 633 del26 ottobre 1972); estesa alle Srl sport. Dil;- regime fiscale agevolato per l'attività com-merciale svolta, diversa dall'attività sportivaistituzionale (opzione per l'adozione di un regimeforfetario); - agevolazioni fiscali relative ai contratti posti inessere con i collaboratori. In particolare, tali age-volazioni a partire dalla riforma del Diritto Societario(l. 289 2002) sono estese dagli sportivi dilettanti (ingenerale istruttori) ai contratti di collaborazione co-ordinata e continuativa di carattere amministrativo-gestionale di natura non professionale resi in favo-re di società e associazioni sportive dilettantistiche.Nello specifico, i vantaggi sono i seguenti: esclu-sione dal reddito imponibile ai fini Irpef dei rimborsi,dei compensi e delle indennità per un importo nonsuperiore a 7.500 annui.Al di sopra di 7.500 e fino a un importo di28.158.28, si applica una ritenuta a titolo di impo-sta pari al primo scaglione di reddito, ovvero 23%più l'addizionale regionale pari a 0,9% sulla quotaeccedente i 7.500, mentre nessuna ritenuta dovràessere applicata a titolo di addizionale comunale eprovinciale. Superati i 28.158,28 complessivi, si applica una ri-tenuta a titolo di acconto pari al primo scaglione direddito più le addizionali Irpef.

Ulteriori agevolazioni minori previste per le Società e leAssociazioni Sportive Dilettantistiche sono rappresentateda sconti sull'acquisto del metano, sulle tasse da pagarealla SIAE e sulle tasse di affissione pubblicitaria.

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I vincoliPer poter beneficiare delle agevolazioni previste dallalegge riassunte qui sopra occorre rispettare alcuni vincolirelativi alla stesura dell'Atto Costitutivo e dello Statuto;inoltre, per ottenere il riconoscimento dello status di “as-sociazione o società sportiva” e, soprattutto, per poterusufruire delle agevolazioni fiscali, è necessaria l'iscrizio-ne nell'apposito Registro nazionale tenuto dal CONI.Nell'ambito dei vincoli previsti dalla legge per leAssociazioni e per le Società Sportive, rientrano inoltre ildivieto assoluto di distribuire utili, anche in forma indiret-ta, e l'obbligo, in caso di cessazione dell'attività, di de-volvere il patrimonio sociale al CONI. Ora, se il primogruppo di vincoli si riferisce a questioni di carattere pre-valentemente formale, il secondo gruppo pone certa-mente delle problematiche di carattere sostanziale, qualiappunto la non lucratività e l'obbligo di devoluzione delpatrimonio sociale, i quali impongono certamente delleattente riflessioni e valutazioni.Anzitutto, per chi intenda avviare un'attività di tipo “im-prenditoriale” nell'ambito del Fitness usufruendo deivantaggi fiscali previsti, la via di creare un'AssociazioneSportiva appare la meno suggeribile. L'Associazionerappresenta un ente giuridico costituito dalla pluralitàdegli Associati, dove la figura del Fondatore o Promotorepotrà svolgere perlopiù il ruolo di Presidente, senza il di-ritto di percepire utili per l'attività svolta e con l'onere diessere solidalmente responsabile con l'Associazione perle obbligazioni da essa contratte. Oltre a ciò, i lPresidente di un'Associazione Sportiva non rappresentauna carica vitalizia, per cui gli Associati possono, secon-do i vincoli posti dallo statuto, revocarlo e nominare unaltro Presidente. Viceversa, la Società SportivaDilettantistica pare adattarsi meglio alle esigenze di chivoglia intraprendere nel Fitness beneficiando dei vantag-

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gi sopra citati. In particolare, la forma della SocietàSportiva dilettantistica pare ben adattarsi alle realtà me-dio piccole, a gestione famigliare, ove spesso la forma disocietà commerciale (con tutto il suo fardello fiscale)consente a malapena di garantire un minimo compensoal titolare o ai soci in qualità di manager o tecnici, ma cheben difficilmente offre l'opportunità di produrre un vero eproprio utile. In questi casi le agevolazioni fiscali, optan-do per la forma di Società Sportiva Dilettantistica, con-sentono di garantire margini più alti, che permetterannoda un lato di corrispondere ai soci titolari dei congruicompensi in base all'attività svolta, e dall'altro di renderedisponibili delle risorse economiche da reinvestire nel-l'attività. Oltretutto, i soci che prestano la propria attivitàlavorativa presso il Centro beneficiano anch'essi delleagevolazioni previste per tutti i collaboratori sportivi oamministrativi, eccezion fatta per l'Amministratore, ilquale dovrà stipulare con la Società un Contratto di col-laborazione a progetto, ove il compenso percepito costi-tuisce reddito assimilato a quello di lavoro dipendente. A questo proposito occorre specificare che il divieto diprelevare utili dalle Società Sport. Dil. anche in forma in-diretta, comporta dei limiti ai compensi erogabili ai sociin qualità di Amministratori o collaboratori. In particolare,il socio che svolga l'attività di amministratore, non potràpercepire un compenso superiore a quello previsto per ilPresidente del collegio sindacale di una Spa (all'incirca28.000 lordi annui). Per quanto riguarda viceversa i sociche prestino la propria attività in qualità di istruttori, icompensi configurano distribuzione indiretta dei proven-ti se superiori del 20 per cento rispetto ai salari o stipen-di previsti per le medesime qualifiche dai contratti collet-tivi di lavoro, compresi gli importi dei suddetti compensipercepiti a fronte di collaborazioni sportive (con le age-volazioni sopra considerate).

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ConclusioniAbbiamo sopra analizzato per sommi capi le differenti ti-pologie di Società o Enti giuridici che è possibile costitui-re per la gestione di un Centro Fitness. Risulta evidentela differenza tra le società di persone e quelle di capitale,ove il vantaggio delle seconde rispetto alle prime è lamancanza di responsabilità patrimoniale personale daparte dei soci. D'altra parte, le Società di Capitali impon-gono una serie di vincoli formali e amministrativi, sicura-mente più importanti nel caso delle Spa rispetto alle Srl.Abbiamo quindi analizzato i vantaggi fiscali previsti dallalegge per l'attività sportiva dilettantistica. Possiamo insintesi affermare che la fattispecie della Società Sportivadilettantistica si adatta ottimamente a Centri Fitnesscondotti secondo una gestione famigliare, ove a frontedel divieto di prelevare degli utili è comunque consentitoai soci percepire un corretto compenso per l'attività pro-fessionale svolta all'interno del Centro. Chi decida di in-traprendere questa strada dovrà comunque ricordarel'obbligo di cessione del patrimonio sociale al CONI incaso di cessazione dell'attività. Sarà pertanto suggeribi-le non costituire delle Società Sportive dilettantistiche aresponsabilità limitata conferendo beni di valore elevato,come ad esempio gli immobili, per non essere obbligati,in caso di cessazione dell'attività, alla loro devoluzione afondo perduto.

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CAPITOLO IVC A P I T O L O IV

PIANIFICAZIONE DEL MARKETING E DELLA COMUNICAZIONE

Tra le tante definizioni di Marketing date dagli esperti estudiosi della materia, una di quelle più pragmatiche e im-mediate è sicuramente quella che lo descrive come“L'insieme delle attività che consentono a un'impresa diorientare la produzione alla domanda del mercato e dipromuovere quanto si è prodotto presso il pubblico alquale è destinato, generando profitto”. In pratica, ilMarketing è la disciplina attraverso cui si interpretano i de-sideri e i fabbisogni del proprio pubblico potenziale e inmodo dinamico, ovvero con un continuo monitoraggiodel feedback o grado di soddisfazione e conseguenti ag-giornamenti, si collocano presso il pubblico i propri pro-dotti o servizi attraverso un corretto posizionamento, unacorretta distribuzione ed una corretta comunicazione perla massimizzazione del profitto. Nella pratica operativaaziendale, il Marketing si realizza attraverso la stesura delcosiddetto “Piano di Marketing” che indica in modo spe-cifico anzitutto gli obiettivi aziendali e quindi tutti i passag-gi operativi necessari per il loro raggiungimento.

Piano di MarketingIl piano di marketing rappresenta quindi la pianificazionedella strategia a livello aziendale ed è suddiviso diverse fasi.- Definizione della mission, che è formata da:

- i bisogni di mercato che verranno soddisfatti;- le modalità attraverso cui i bisogni saranno sod disfatti, in estrema sintesi;

- gli elementi di distintività del Club.

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- Obiettivi: sono i risultati desiderati che portano alle ven-dite e ai profitti. Devono essere dettagliati, realistici, quan-tificabili (definiti in termini economici di utile netto o fattura-to) e posti in ordine gerarchico. Nel caso specifico di un Centro Fitness, oltre all'obiettivodi ricavi occorre determinare in che modo, ovvero attra-verso la vendita di quali abbonamenti (tra nuovi e rinnovi),l'obiettivo potrà essere raggiunto.

- Analisi dello scenario competitivo:analisi del mercato, della concorrenza, dei consumatori.In particolare si tratterà di analizzare il bacino d'utenza econseguentemente il numero degli utenti potenziali, il po-sizionamento della concorrenza e il target al quale ilCentro si rivolge (alto, medio, medio-basso, basso).

- Valutazione delle opportunità e dei rischi del merca-to:si tratta di effettuare una valutazione prospettica del mer-cato di riferimento, prendendo in considerazione possibi-li nuove aperture e conseguenti contromosse, oppure po-tenziali richieste di nuovi servizi da parte del pubblico di ri-ferimento.

- Strategie:rappresentano il complesso delle azioni da porre in esse-re per il raggiungimento degli obiettivi. - Piano di azione:specifica cosa sarà fatto, chi lo farà, quando sarà fatto, equanto costerà. È in pratica l'elaborazione operativa dellestrategie. - Budget:descrizione delle risorse finanziarie disponibili. - Controllo:indica le modalità di monitoraggio delle attività svolte.

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Il Naming Al fine di promuovere efficacemente un Centro Fitness, laprima scelta di Marketing da effettuare è senz'altro rap-presentata dalla individuazione del nome. Il naming svol-ge la funzione di orientare l'identità e l'immagine di un pro-dotto o servizio verso i desideri, le esigenze e le richiestedel pubblico potenziale. La scelta del nome di un Club de-ve rispondere ad alcune caratteristiche generali:

brevità, in generale il nome deve essere breveper essere facilmente letto e ricordatofacilità di pronuncia, perché favorisce il suo ri-cordo da parte del pubblico. Nomi difficilmentepronunciabili, specialmente se stranieri, sono as-solutamente da evitareoriginalità, perché più il nome è originale e piùfacilmente colpirà l'attenzione del pubblico che,conseguentemente, lo ricorderà di piùattinenza al prodotto/servizio offerto, quindicon l'attività svolta di Fitness. Anche in questocaso rispettare questa regola garantisce miglioririsultati in termini di impatto e ricordo.

Il logoImmediatamente successiva alla scelta del nome delClub è la scelta del logo. Un logo, o logotipo, è una rap-presentazione grafica di un prodotto, un servizio o unmarchio di fabbrica. Più precisamente, per logotipo s'in-tende il carattere (la font) con cui un'azienda si differenziada un'altra. Nella scelta del logo rientrano anche il coloreo i colori prescelti e i simboli grafici inseriti sulla scritta. Ingenerale è suggeribile che il logo richiami stilisticamentele caratteristiche generali del Club. Questo significa che,a esempio, per un Club elegante, con un target di alto li-

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vello, il logo dovrà essere prezioso, stilisticamente curatoe raffinato. Un aspetto da prendere in considerazionecon grande attenzione è che il logo rappresenta il sigillodi qualità e la “garanzia di fabbrica” del Club. Pertantodovrà essere sempre uguale in termini di font, colori eproporzioni, indipendentemente dal supporto sul quale èrealizzato. Variare, in base al supporto utilizzato o alla si-tuazione, genera un grave danno di immagine per il Club.

Lo stile della comunicazioneAnche per quanto riguarda lo stile della comunicazione èutile attenersi ad alcune regole generali. La riconoscibilitàimmediata dell'autore della comunicazione aumenta il ri-cordo e la notorietà di un marchio, generando, a parità dialtre condizioni, maggiori ritorni commerciali.A questo scopo i colori utilizzati (per gli sfondi o per il te-sto) devono tendenzialmente essere gli stessi. Gli ele-menti cromatici rendono immediatamente riconoscibilel'autore del messaggio, ancor prima del riconoscimentodel marchio o della lettura del testo. Anche il cosiddetto“format” degli annunci (ci riferiamo alla comunicazione sumezzi cartacei: affissione, giornali, volantini) ovvero il tipodi impaginazione, favorisce la riconoscibilità immediata dichi effettua la comunicazione. Infine il carattere o “font”utilizzato per i testi scritti rappresenta anch'esso un ele-mento di caratterizzazione della comunicazione diun'azienda e dovrebbe in generale essere mantenutosempre uguale.

Il budget della comunicazionePrima di svolgere qualsiasi attività di comunicazione è in-dispensabile determinare le risorse economiche disponi-bili. Il criterio più immediato e semplice da utilizzare è

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quello di stimare un budget di vendita annuale, possibil-mente ambizioso e realistico allo stesso tempo. In linea dimassima facendo riferimento all'anno precedente, in as-senza di motivazioni particolari relative a cambiamenti im-portanti a livello di scenario di mercato o a livello interno(ad esempio un ampliamento del club), la stima del bud-get, per essere realistica, non dovrebbe prevedere varia-zioni superiori al 12-15% sia in crescita che in diminuzio-ne. Una volta stimato il budget delle vendite si tratta diapplicare una percentuale, variabile generalmente tra il 3e il 6%, per calcolare il budget della comunicazione. Questo metodo, pur non dotato di particolare scientifici-tà, ha dimostrato nella pratica di garantire una soddisfa-cente efficienza dell'investimento pubblicitario a livelloaziendale.

Il piano mediaUna volta determinato il Budget occorre decidere comespenderlo. Si tratta quindi di definire che mezzi utilizzaree in che periodo di tempo. Per quanto riguarda i mezzi, lascelta si deve rivolgere a quelli che maggiormente garan-tiscono la possibilità di agire in modo estremamente se-lettivo all'interno del proprio bacino d'utenza. Qualsiasimezzo che determini una grande dispersione della co-municazione è assolutamente da scartare. In generale, il mezzo che maggiormente offre la possibili-tà di delimitare l'azione all'interno di un determinato terri-torio è l'affissione. È verificato che l'affissione genera ef-fetti significativi solo al di sopra di una “soglia minima”,che è rappresentata sia dal numero dei supporti utilizzati(manifesti, striscioni) che dalla loro dimensione. Maggioreè la dimensione del supporto e più elevata è l'efficacia aparità di investimento. Altro mezzo classico che consen-te di delimitare in modo preciso il raggio d'azione della

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campagna è il volantinaggio, che comunque possiede,rispetto all'affissione, un impatto inferiore in termini di im-magine. Ancora tra i tipici mezzi ad azione locale rilevia-mo la stampa specializzata, il cui impiego deve essere at-tentamente valutato prendendo in considerazione la dif-fusione e il livello qualitativo. Per quanto riguarda la ripartizione della spesa nel corsodell'anno, la regola fondamentale è concentrare gli inve-stimenti nei momenti in cui la domanda è maggiore. Ilrendimento di un euro speso in pubblicità in un momen-to stagionale favorevole sarà certamente più alto rispettoa quello di un periodo dell'anno in cui la domanda è piùscarsa. In linea di massima, i momenti dell'anno in cui èsuggeribile investire sono: settembre, ottobre e l'iniziodell'anno.

Il PosizionamentoIl posizionamento rappresenta la posizione distintiva, ilruolo indiscusso che l'Azienda ha rispetto alla concorren-za, al mercato, ai propri interlocutori. In sintesi, il posizio-namento è l'identità stessa dell'azienda e, nella mentedei consumatori, è il prodotto dell'effetto delle variabili delcosiddetto Marketing Mix. Le variabili che tradizional-mente si includono nel marketing mix sono rappresenta-te dalle 4P secondo la tradizione anglosassone.

• Product (Prodotto):è il bene o servizio che si offre in un mercato per soddi-

sfare determinati bisogni dei consumatori.

• Price (Prezzo):è il corrispettivo in denaro che il consumatore è dispostoa pagare per ricevere un determinato bene o servizio.Esistono varie politiche di pricing che un'impresa può at-tuare, in funzione degli obiettivi che l'impresa si prefigge di

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raggiungere: le più classiche sono quelle alternativamen-te di “primo prezzo”, ovvero prezzo più basso presentesul mercato o di “premium price”, o prezzo più alto in lineacon la qualità del prodotto e lo stile della comunicazione.

• Place (Distribuzione):è l'insieme di attività necessarie a far giungere un deter-

minato prodotto al consumatore finale. Nel caso di unCentro Fitness può essere rappresentato dall'azionecommerciale svolta dai Promoter del Club al fine di con-tattare nuovi potenziali clienti.

• Promotion (Promozione):è l'insieme di attività volte a promuovere, pubblicizzare e

far conoscere al mercato un'azienda o un suo determina-to prodotto o servizio. Recentemente tra gli studiosi dimarketing si preferisce sostituire il termine promozionecon comunicazione aziendale, definita come il complessodi attività mediante cui un'azienda si presenta al mercato:

- pubblicità (advertising) - propaganda (publicity) - direct marketing - sponsorizzazioni (sponsorship) - pubbliche relazioni (public relations) - merchandising - promozione delle vendite - vendita personale (ad esempio porta a porta) - packaging

Obiettivo dell'azienda è quello di creare un Marketing Mixefficace, costituito da variabili congruenti, ovvero che simuovono tutte nella stessa direzione. Ciò significa, adesempio, che è improduttivo offrire un servizio di elevatis-simo livello qualitativo a un prezzo medio basso.

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ConclusioniAbbiamo cercato di descrivere qui sopra brevemente il si-gnificato del termine Marketing e della sua importanza a li-vello della gestione di un Centro Fitness. Dobbiamo inogni caso ricordare che l'impiego ottimale delle leve delMarketing Mix può offrire una garanzia di successo perun Club, a patto che lo stesso possegga un impiantoeconomico-finanziario adatto a produrre utili nel medioperiodo. Ciò significa che il Marketing, se ben strutturatoe pianificato, può consentire il raggiungimento di risultatiimportanti in termini di vendite, ma le vendite da sole nonpossono garantire all'azienda l'ottenimento della redditivi-tà che rappresenta, come è noto, l'unica variabile signi-ficativa in relazione alla remunerazione del capitale inve-stito dall'imprenditore e quindi il senso stesso dell'esistenza dell'impresa commerciale sul mercato.

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CAPITOLO VC A P I T O L O V

IL LISTINO PREZZI

La creazione del listino prezzi rappresenta un passaggiodi notevole importanza per un Club. La sua definizionepuò determinare il successo o l'insuccesso di un CentroFitness indipendentemente dalla validità di tutti gli altriaspetti della sua conduzione, quali il posizionamento e lepolitiche di marketing, le strategie gestionali e la situazio-ne del mercato. Alla stesura del listino prezzi, va assegna-ta la massima attenzione, con l'obiettivo che la vendita diqualsiasi tipologia di abbonamento possa anzitutto ga-rantire la copertura dei costi aziendali e quindi offrire delleprospettive di raggiungimento di un utile soddisfacenteche, come sappiamo, rappresenta l'obiettivo esclusivo diogni attività commerciale.

Aspetti finanziari ed economici della vendita di un abbonamento: il Valore MeseLa vendita di un abbonamento in un CentroFitness/Benessere determina a livello aziendale due effet-ti: uno finanziario e uno economico. L'effetto finanziario siriferisce ai movimenti “numerari” della cassa o della ban-ca ed evidenzia una variazione positiva di questi valori. Unmovimento finanziario prescinde in modo assoluto daqualsiasi valutazione di competenza, ovvero un'entrata oun'uscita finanziaria si manifestano nel momento in cui av-vengono, indipendentemente dalla durata degli effetti chegenerano a livello aziendale. Ad esempio, se oggi vendoun abbonamento annuale nel mio Club all'importo di 960pagato in contanti, la mia cassa riceverà un incremento di960 e a livello aziendale si genererà un debito di erogazio-

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ne del servizio pari a 12 mesi di abbonamento. Viceversa,la vendita di un abbonamento mensile per il valore di 200genererà una variazione finanziaria positiva di 200 e undebito di erogazione del servizio pari a un mese.Possiamo a questo punto introdurre il concetto di Valore-Mese, ovvero il valore di ogni mese relativo a ogni tipolo-gia di abbonamento. Il Valore-Mese può rappresentarel'unità di misura di base per la valutazione del peso eco-nomico di ogni tipologia di abbonamento. Nel caso sopracitato il Valore-Mese è per l'abbonamento mensile di 200mentreper l'abbonamento annuale è pari a 80. È eviden-te a questo punto la netta convenienza economica dellavendita di un abbonamento mensile rispetto alla vendita diun abbonamento annuale.

La durata degli abbonamenti e il loro prezzoPer una realizzazione ottimale del listino prezzi il segreto ètrovare il giusto compromesso tra gli elementi economicie quelli finanziari della vendita di ciascun abbonamento.L'obiettivo è presentare delle formule di abbonamentoche generino per il Club sostanzialmente i medesimi van-taggi, ove l'eventuale minore beneficio in termini finanziarisia compensato da una più elevata remunerazione eco-nomica e viceversa. Oltre a questo occorre sempre ricor-dare che i mesi concessi in omaggio all'atto di una nuovaiscrizione o di un rinnovo (pratica assai diffusa nella vendi-ta degli abbonamenti annuali) non determinano variazioninei flussi finanziari, ma incidono sensibilmente sulla ge-stione economica.

Il prezzo come elemento di immagineGli effetti della determinazione di un corretto listino prezzinon si limitano all'area economico finanziaria della gestio-

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ne aziendale, ma possiedono un rilievo significativo anchenell'ambito commerciale e del Marketing. Il prezzo rap-presenta a tutti gli effetti un elemento del Marketing Mix econtribuisce pertanto in modo significativo a determinareil posizionamento aziendale, che come sappiamo rappre-senta la posizione distintiva che l'Azienda ha rispetto allaconcorrenza, al mercato, ai propri interlocutori. Il prezzodeve pertanto essere assolutamente congruente con tut-te le altre variabili del Marketing Mix. Questo significa chese il nostro Centro possiede un posizionamento “alto” an-che il prezzo deve andare di pari passo. Un prezzo “alto”non necessariamente riduce la domanda di un bene oservizio (in questo caso l'abbonamento) come prevedreb-be il diagramma della domanda e dell'offerta, ma più cor-rettamente la “seleziona”. Un elevato livello qualitativo del-la struttura e del servizio erogato da un Club si rivolgonogeneralmente a un pubblico con una buona disponibilitàdi spesa e nei confronti di un target di questo genere ilprezzo medio-alto può rappresentare un elemento positi-vo, un segno distintivo a garanzia della qualità.

Convenienza nella proposta di abbonamenti “All Inclusive” rispetto a quelli “Parziali”Il grande vantaggio rappresentato dal proporre degli ab-bonamenti “All Inclusive” rispetto ad abbonamenti frazio-nati è dato dal fatto che tendenzialmente la maggior par-te dei soci (oltre l'80%), nonostante la possibilità di usu-fruire di tutte le strutture del Centro illimitatamente, dedicaal Fitness/Benessere una quantità di tempo limitata esvolge prevalentemente una o due attività tra tutte quelledisponibili. Questo significa che sia in termini di tempoche di richiesta di erogazione del servizio, i soci “AllInclusive” si comportano in modo del tutto analogo ai so-ci che acquistano un abbonamento parziale, con un con-

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seguente notevole vantaggio in termini economici per ilClub. Ovviamente, spetta al reparto commerciale favorirela vendita degli abbonamenti con accesso open, valoriz-zando l'importanza di poter usufruire in modo illimitato ditutte le strutture e i servizi del Club.

Il prezzo psicologicoL'antica e diffusa abitudine di adottare il criterio del famo-so “prezzo psicologico”, detto anche prezzo soglia, èsenz'altro da prendere in considerazione nella stesura dellistino prezzi. Se in base ai nostri calcoli e alle nostre stra-tegie di posizionamento il prezzo di un abbonamento do-vesse risultare di poco superiore a 300, è sicuramentesuggeribile assegnare un prezzo pari, ad esempio, a 295.Il ridotto introito sarà sicuramente compensato da unmaggior volume di vendite, essendo dimostrato che per iconsumatori l'adozione di un prezzo psicologico esercitaun notevole impatto positivo in termini di motivazione al-l'acquisto.

Le sospensioniLa sospensione dell'abbonamento rappresenta spessoun punto critico nella gestione commerciale di un CentroFitness. La pratica di concedere sospensioni dell'abbona-mento a fronte di periodi di inutilizzo in modo eccessiva-mente “liberale” genera alcune spiacevoli conseguenze alivello di gestione e a livello commerciale:

- la gestione delle sospensioni, affidata solita-mente alla Reception, richiede spesso un note-vole impegno in termini di tempo;

- le sospensioni sono generalmente concessesolo ai soci che possiedono degli abbonamenti

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di lunga durata e che già beneficiano di condi-zioni particolarmente vantaggiose sul ValoreMese dell'abbonamento. Sostanzialmente, lasospensione si traduce in un allungamento del-la durata dell'abbonamento stesso e questo fat-to determina direttamente un danno in terminieconomici e un'ulteriore complicazione nel cal-colo della competenza dei ricavi;

- a livello commerciale la sospensione, diversa-mente da quello che si potrebbe credere, tendea ridurre la fidelizzazione. Infatti, i soci che pos-sono facilmente sospendere il proprio abbona-mento, saranno meno motivati a seguire i propriallenamenti in modo costante, ottenendo con-seguentemente dei benefici fisici inferiori ed es-sendo in ultima istanza meno motivati a rinnova-re il proprio abbonamento alla scadenza.

Certamente in alcuni casi è consigliabile o addirittura do-verosa la concessione di una sospensione dell'abbona-mento. Un caso tipico è quello della gravidanza. Per quanto riguarda malattia o infortunio, al fine di evitarespiacevoli approfittamenti, la sospensione dovrebbe es-sere concessa solo a fronte di situazioni di una certa “se-rietà”. Quindi una buona regola da seguire (e da indicarenel regolamento del Club) è quella di concedere delle so-spensioni solo a fronte di presentazione di certificato me-dico e in ogni caso per infortuni o malattie che richiedanodegli stop per periodi non inferiori a un mese.

Le cessioni degli abbonamentiCome nel caso delle sospensioni, la cessione dell'abbo-namento può essere consentita con delle opportune limi-

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tazioni. A livello di immagine, la possibilità di cedere libera-mente il proprio abbonamento a fronte del suo mancatoutilizzo sortisce certamente un effetto negativo. La possi-bilità della cessione dell'abbonamento a chiunque puògenerare (come è avvenuto in alcune occasioni addirittu-ra con annunci su riviste o su Internet) una sorta di mer-cato parallelo della vendita di quote di abbonamento nonusufruito, a prezzi più bassi rispetto al listino e con evi-dente danno a livello di immagine. Conseguentemente,dato l'obiettivo di limitare in modo drastico questo feno-meno, si può concedere la cessione del proprio abbona-mento solo ai famigliari diretti, i quali dovranno comun-que pagare una quota fissa di spese amministrative dadefinire (ad esempio dai 30 ai 50 euro) per poter benefi-ciare della quota di abbonamento non più godibile daparte del proprio parente.

I prezzi di rinnovoIl rinnovo può essere gratificato rispetto al nuovo socio,ma tutto questo deve essere fatto con ragionevolezza esoprattutto sono da evitare sconti progressivi collegati al-l'anzianità del socio. Anche sconti eccessivi a fronte dirinnovi anticipati rispetto alla scadenza possono esseregiustificati esclusivamente a fronte di particolari e impor-tanti esigenze finanziarie. I rinnovi molto anticipati rispet-to alla scadenza possiedono, infatti, due aspetti negativi.Il primo riguarda l'immagine del Club: la richiesta di rinno-vo con grande anticipo potrebbe essere il segnale che cisono dei problemi economici. Inoltre, e questo è il secon-do aspetto negativo, di solito le persone che rinnovanocon grande anticipo rispetto alla scadenza sono quelleche frequentano molto (molto fidelizzate), che a scaden-za rinnoverebbero comunque, e che accettano un rinno-vo anticipato solo a fronte di sconti molto alti.

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Conseguentemente, un rinnovo anticipato fornisceun'entrata finanziaria anticipata, ma allo stesso tempo undanno economico, nonché la necessità di un'attenta va-lutazione della competenza del ricavo ottenuto.

Gli abbonamenti a fascia orariaUno strumento fondamentale per incrementare il fattura-to è l'impiego di abbonamenti a fascia oraria o a giornialterni, ovvero di abbonamenti che consentano l'acces-so al Club nei momenti di minor afflusso, a condizioni ov-viamente vantaggiose rispetto agli abbonamenti Open.Occorre studiare nel dettaglio l'afflusso delle persone al-le strutture del Club e conseguentemente creare delleformule di abbonamento con accesso limitato a prezzopromozionale. Oltre agli abbonamenti a fascia oraria, èutile prevedere l'introduzione di formule di abbonamentoa giorni alterni, ovvero abbonamenti che consentanol'accesso al Club solo nei giorni dove statisticamentel'afflusso è più ridotto. È certo che nelle fasce orarie enelle giornate di punta la frequenza rimarrà elevata, maallo stesso tempo un'offerta maggiormente articolatapuò incrementare l'afflusso negli orari e nelle giornate più"deboli" e quindi migliorare il rendimento aziendale.

L'iscrizione e la sua scadenzaLa quota di iscrizione annuale nei Centri Fitness derivaprincipalmente dal background associazionistico di unabuona parte di Palestre e Centri Fitness. Per leAssociazioni Sportive la quota associativa annuale è in-fatti un obbligo previsto in modo specifico dalle normeche ne regolano la gestione. La quota di iscrizione oltre agenerare un incasso per il Club, determina in diversi casialcune seccature. La scadenza della quota associativa o

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dell'iscrizione, non coincide nella maggior parte dei casicon quella dell'abbonamento, e quando l'iscrizione sca-de prima dell'abbonamento, soprattutto nel caso che ilsocio non intende rinnovarlo crea non pochi problemi. Inalternativa alla quota di iscrizione è possibile di ricaricareil costo relativo ad essa in modo proporzionale sugli ab-bonamenti, a seconda della durata dell'abbonamentostesso.

Le formule di listino in “stile anglosassone”Le grandi catene di Centri Fitness internazionali hanno in-trodotto anche in Italia le formule di listino prezzi general-mente diffuse nel mondo anglosassone e in particolarenegli Stati Uniti. Queste formule prevedono il pagamentodi una quota di ingresso (fee) una tantum e successiva-mente delle quote mensili costanti con addebito direttosul conto corrente da pagare a tempo indeterminato sal-vo disdetta. Una volta data la disdetta il socio, per rico-minciare a frequentare il Club, dovrà nuovamente corri-spondere la quota di ingresso o parte di essa. Questeformule possiedono il vantaggio non indifferente di per-mettere di pianificare in modo più attendibile e realisticola gestione finanziaria dell'azienda rispetto alle formuletradizionali e allo stesso tempo generano spesso alcuneproblematiche di ordine tecnico e commerciale, che at-tualmente ne limitano in modo significativo la diffusionepresso le nostre realtà.

ConclusioneCreare un listino prezzi corretto è certamente un compitoimpegnativo. Troppo spesso i listini prezzi sono costruitiesclusivamente sulla base del raffronto con la concorren-za, oppure su visioni di gestione aziendale attente esclu-

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sivamente ai movimenti della cassa. La vendita di abbo-namenti di lunga durata (gli annuali) è in molti casi spintaesageratamente attraverso promozioni o omaggi di mesiaggiuntivi, generando un incremento dei flussi di cassanel breve periodo, ma creando inesorabilmente dei pre-giudizi economici di medio-lungo periodo.Occorre, in sintesi, creare un listino prezzi bilanciato, evi-tando un esagerato utilizzo di promozioni e assicurandoalla propria azienda una gestione che ne garantisca laprosperità nel tempo, con una corretta attenzione nonsolo agli aspetti finanziari, ma anche a quelli economici.

ESEMPIO DI LISTINO PREZZI

ISCRIZIONENon è prevista una quota di iscrizione, che è già inclusanegli abbonamenti. A parte deve essere pagata la visitamedica. La sottoscrizione di abbonamenti annuali formu-la All Inclusive dà diritto a ricevere la borsa del Club inomaggio, la borsa sarà consegnata anche per i rinnovidegli abbonamenti All Inclusive annuali.

1. FORMULA OPEN: Fitness (Cardio, Isotonico), EasyLine, Kinesis quando non occupata da corsi, corsi ae-robici, Spinning, Yoga, Pilates, Tai Chi, Piscina (nuoto li-bero), corsi acquatici, Therme

1 anno (12 mesi) € 890,00 6 mesi open € 575,00 3 mesi open € 380,00 1 mese open (solo una volta, per nuovi soci mai iscrittial Club) € 100,00

ORARI SPECIALI: 14.00 - 17.00(ultimo orario di entrata h. 16.30)

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NO WEEKEND1 anno (12 mesi) € 490,00 6 mesi open € 315,003 mesi open € 210,00

8.30 - 17.00 (ultimo orario di entrata h.16.30)

1 anno (12 mesi) € 655,00 6 mesi open € 420,003 mesi open € 275,00

INGRESSI OPEN30 ingressi entro un anno € 395,00 15 ingressi entro sei mesi € 250,001 ingresso € 30,00

2. FORMULA FITNESS: Fitness (Cardio, Isotonico),Easy Line, Kinesis quando non occupata da corsi, cor-si aerobici classici (Step, Aerobica, Fit Boxe etc.).Spinning 20 lezioni su annuale, 10 lezioni su semestra-le, 5 lezioni su trimestrale.

1 anno (12 mesi) € 570,00 6 mesi open € 370,003 mesi open € 240,00

ORARI SPECIALI: 14.00 - 17.00(ultimo orario di entrata h. 16.30) NO WEEKEND

1 anno (12 mesi) € 395,00 6 mesi open € 255,003 mesi open € 160,00

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8.30 - 17.00 (ultimo orario di entrata h.16.30)

1 anno (12 mesi) € 530,00 6 mesi open € 350,003 mesi open € 230,00

INGRESSI FITNESS30 ingressi entro un anno € 260,00 15 ingressi entro sei mesi € 160,001 ingresso (come Open) € 30,00

CONDIZIONI GENERALI: è possibile l'integrazione del-l'abbonamento dalle formule mensile, trimestrale e seme-strale all'annuale, da farsi entro:

15 gg. per i mensili30 gg. per i trimestrali e i semestrali

- Il prezzo dell'integrazione annuale è per differenza conl'abbonamento di partenza

- La durata delle integrazioni decorre dall'abbonamento dipartenza

SCONTI:FAMIGLIE: 10% di sconto per i famigliari di un socio ap-partenenti allo stesso nucleo.FORZE DELL'ORDINE (CARABINIERI, POLIZIA, GUARDIA DI FINANZA, POMPIERI): 10% di sconto suogni tipologia di abbonamento.

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CAPITOLO VIC A P I T O L O VI

IL PERSONALE

La ricerca e la selezione del personale rappresentano uncompito importante e impegnativo per qualsiasi azienda,ma lo “sforzo” richiesto sarà ancora maggiore per unapiccola o media impresa che non disponga di un proprioufficio del personale. In quest'ultimo caso, è quasi sem-pre l'imprenditore stesso ad avere l'onere di formulare ediffondere l'annuncio di ricerca, di vagliare i curricula per-venuti e di svolgere i colloqui informativi e motivazionalicon i candidati.Spesso le difficoltà generali connesse alla ricerca e sele-zione del personale sono ulteriormente accentuate nelsettore del Fitness, dalla percezione generale (special-mente in provincia) che il lavoro svolto all'interno di unCentro Fitness sia un “non lavoro”, un passatempo in at-tesa di trovare un'occupazione “vera”. Sappiamo vice-versa come il livello di competitività nel nostro mercato ri-chieda un livello qualitativo di servizio sempre maggiore econseguentemente un personale sempre più qualificatoe motivato, che svolga i propri compiti con il massimodell'impegno e il massimo della professionalità.Purtroppo non sempre le condizioni economiche e con-trattuali offerte dai Centri Fitness consentono di ingaggia-re personale all'altezza degli stardard necessari.

La ricerca e l'inserzioneIl metodo più efficace, rapido e meno costoso di recluta-mento del personale è quello di effettuare la selezionesfruttando le conoscenze personali. Per quanto i colloquidi selezione possano essere approfonditi e professionali,

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la conoscenza diretta delle persone offre in genere dellegaranzie maggiori in merito alla conoscenza della serietà,della preparazione professionale, della motivazione e ingenerale delle doti morali del candidato. Contattare dellepersone attraverso conoscenze dirette o indirette, puòallo stesso tempo creare possibili situazioni di imbarazzo.È per questo che l'imprenditore dovrebbe demandare, alivello formale, la decisione finale a una terza persona(consulente esterno o responsabile interno), che non ab-bia contatti personali diretti o indiretti con il candidato.Nel caso in cui la ricerca attraverso conoscenze non siarealizzabile, o non abbia dato risultati soddisfacenti, laprima alternativa è quella di pubblicare un annuncio di ri-cerca di personale; la qualità dell'inserzione determineràin buona misura il livello qualitativo dei candidati e la loromaggiore o minore corrispondenza con la figura o le figu-re professionali ricercate.I punti cardine di una buona inserzione di ricerca del per-sonale sono:

• presentazione; occorre anzitutto dedicare duerighe alla presentazione dell'azienda (ad es.“Centro Fitness-Benessere di prossima aperturain Bergamo ricerca.....”);

• chiarezza, è la linea guida fondamentale per lacreazione di qualsiasi annuncio. Occorre a que-sto proposito definire anticipatamente il tipo di fi-gura ricercata e i requisiti e conseguentementecreare un annuncio che comunichi nel modo piùchiaro e incisivo possibile. È decisamente consi-gliabile evitare annunci generici e poco chiari,per non correre il rischio di perdere del tempo aselezionare persone non interessate alla posizio-ne offerta. Se cerchiamo delle figure commerciali

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conviene non pubblicare un annuncio che adesempio faccia riferimento alle PubblicheRelazioni o alla fidelizzazione in modo generico.

• sinteticità, un annuncio di ricerca del perso-nale per un Centro Fitness deve essere sinteti-co. La sinteticità garantisce un risparmio econo-mico e consente di ottenere, in generale, unmaggior impatto e una maggiore focalizzazionesulle informazioni che veramente contano.

La ricerca di personale commercialeLe caratteristiche personali e professionali delle figurecommerciali che operano all'interno di un Club possonoessere riassunte così come segue.

- Età: sicuramente l'età dei venditori o promoter o con-sulenti di un Centro Fitness deve essere valutata in rela-zione al target del Centro. In generale, si può affermareche esiste un range ideale all'interno del quale effettuarela ricerca. La fascia ideale va dai 25 ai 45 anni, con delleeccezioni. È dimostrato dalla pratica che ci sono casi divenditori brillantissimi e con risultati eccellenti che nonrientrano in questo intervallo di età.

- Formazione scolastica: anche in questo caso occor-re fare riferimento al target al quale ci si rivolge. È co-munque buona regola, per la selezione di personalecommerciale, richiedere il diploma di scuola media su-periore come requisito minimo.

- Aspetto: è buona norma richiedere la “bella presenza”in un annuncio di ricerca di personale commerciale perun Centro Fitness-Benessere. Non è richiesto che alla

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selezione partecipino fotomodelli o fotomodelle, ma cer-tamente è importante che l'addetto a vendere il ”benes-sere” e la “forma fisica” per essere credibile, abbia curadel proprio aspetto e della propria forma, offrendoun'immagine coerente. A questo proposito nell'annun-cio di ricerca è utile richiedere che il Curriculum sia cor-redato da una fotografia, al fine di evitare inutili perdite ditempo.

- Predisposizione alla comunicazione e ai rapportiinterpersonali: un requisito importantissimo per un ven-ditore di un Centro Fitness è la “socievolezza”, ovvero lacapacità di entrare facilmente in empatia con le persone.Ovviamente un buon venditore non può essere introver-so e chiuso. La capacità di comunicare può essere sen-z'altro appresa e migliorata, ma avendo l'opportunità discegliere è consigliabile rivolgersi a candidati che sianosocievoli “di natura”.

- Motivazione: in linea di massima il compenso di unvenditore o promoter è collegato ai risultati ottenuti attra-verso le provvigioni e i premi. Pertanto è importante rivol-gersi nella ricerca a persone ambiziose e fortementemotivate al guadagno. A volte l'eccessiva motivazionedeve essere arginata e controllata, e in ogni caso la suaassenza rappresenta un limite notevole.

Sempre nell'ambito del reparto commerciale di un Clubrientra il personale addetto alla Reception. In questo ca-so i parametri generali delineati per i promoter subisco-no qualche variazione. Per quanto riguarda la formazio-ne scolastica, l'aspetto e la predisposizione alla comuni-cazione, i requisiti sono analoghi. Per quanto riguardal'età, la fascia ideale va dai 22 ai 35 e non è indispensa-bile una forte motivazione al guadagno, quanto un eleva-

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to standard di precisione e ordine, nonché grande attitu-dine al rispetto delle procedure aziendali. L'esperienzasul campo non evidenzia infine differenze significative direndimento tra uomini e donne all'interno dello staffcommerciale di un Club.

La ricerca di personale tecnicoCon riferimento al personale tecnico di un Centro Fitness,oltre alle indispensabili conoscenze tecniche richieste aicandidati (e che dovranno essere attentamente valutatedal responsabile tecnico del Club) occorre prendere inconsiderazione alcune caratteristiche personali che as-sumono un'importanza assoluta in relazione alla finalitàprincipale che la funzione tecnica deve svolgere all'inter-no di un Club: la motivazione al corretto allenamento pertutti i soci finalizzata al raggiungimento degli obiettivi diciascuno e alla conseguente fidelizzazione (finalità com-merciale, i soci che raggiungono i loro obiettivi solitamen-te rinnovano l'abbonamento a scadenza). Anche a que-sto proposito la predisposizione naturale ai rapporti per-sonali da parte dei candidati gioca un ruolo importante. Inogni caso, il lavoro svolto dai tecnici di sala in termini disviluppo delle relazioni umane con i soci non può esserelasciato al caso e allo spirito di iniziativa e alle motivazionidi ogni singolo istruttore. Occorre definire delle procedu-re precise, per le quali gli istruttori che operano in sala at-trezzi “dosino” in modo equo tra i soci la loro presenza ela loro disponibilità. È compito della Direzione Tecnica delClub stabilire dei momenti fissi di incontro con i soci permonitorare i risultati ottenuti e il grado di soddisfazione. Ancora più importante è il monitoraggio della frequenta-zione del Club da parte dei soci. È risaputo, infatti, che isoci che non frequentano il Club non ottengono i risultatidesiderati, e alla scadenza non rinnovano l'abbonamen-

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to. Purtroppo, a fronte di questi importantissimi compitiche sono assegnati al reparto tecnico di un Club, noncorrisponde nella maggior parte dei casi (in particolareper quanto riguarda gli istruttori di sala) un compensoequo. Riteniamo pertanto che sia suggeribile destinare alreparto tecnico dei compensi leggermente superiori aquelli della concorrenza (generalmente molto bassi), per“accaparrarsi” gli elementi migliori presenti sul mercatocon i quali ci potremo permettere di essere più esigenti.

Il colloquio di selezioneLa fase più importante durante la selezione del persona-le è il colloquio. Il colloquio offre un momento di contat-to tra il candidato e il selezionatore, il quale ha occasio-ne di valutare gli atteggiamenti, i meccanismi di adatta-mento al colloquio e interpretare il modo di reagire del-l'intervistato nel dare le risposte. Obiettivo del colloquio èvalutare sia la competenza tecnica del candidato, che illivello di motivazione e le caratteristiche personali in rela-zione alla posizione ricercata. Anzitutto, già all'atto dellatelefonata di contatto per fissare il colloquio è possibilerecuperare utili informazioni sul candidato. In relazione afigure commerciali, il Telemarketing è certamente unostrumento importantissimo e quindi la voce, il tono e ingenerale l'atteggiamento del candidato nel corso dellatelefonata devono essere attentamente valutati. Un altroaspetto da valutare è la disponibilità: una scarsa dispo-nibilità a fissare l'appuntamento denota una scarsa mo-tivazione o una scarsa capacità organizzativa. In occa-sione della prima telefonata di contatto il candidato do-vrà dimostrare il giusto grado di disponibilità e soprattut-to un atteggiamento positivo e propositivo. Alcuni aspetti da valutare preliminari al colloquio vero eproprio.

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a) La puntualità: arrivare in ritardo è un pessimo bigliettoda visita. Gli imprevisti possono capitare, ma in generalearrivare in ritardo a un colloquio, soprattutto senza avver-tire, è segnale di scarsa capacità organizzativa e serietàprofessionale. In psicologia chi è in ritardo esprime delleresistenze, chi è in anticipo ha un carattere ansioso.Quindi, la puntualità è senza dubbio il migliore “primo se-gnale” di “qualità” del candidato.

b) Il primo impatto: nonostante qualcuno affermi che“l'abito non fa il monaco” occorre osservare che, soprat-tutto per figure professionali che svolgono la propria at-tività prevalentemente a contatto con il pubblico, oltre al-la sostanza anche la forma ha una discreta importanza.Quindi, oltre all'aspetto fisico generale anche l'abbiglia-mento e il look assumeranno un certo valore. La cura delproprio aspetto dimostrerà rispetto e motivazione neiconfronti della selezione e intelligenza e “attitudine com-merciale”. Un altro aspetto di assoluto rilievo in relazioneal primo impatto è quello relativo all'approccio del candi-dato. Una persona che dovrà svolgere la propria attivitàprevalentemente a contatto con il pubblico e per la qua-le la prima impressione fatta assumerà grande importan-za, dovrà in generale essere in grado di fare una buonaprima impressione al selezionatore. A questo propositolo sguardo, la stretta di mano e il sorriso dovranno esse-re presi in considerazione. Un buon indicatore della capacità del candidato di su-scitare una buona prima impressione è certamente lasensazione che il selezionatore proverà in occasionedell'incontro: una sensazione di disagio sicuramentenon rappresenterà un segnale positivo.In relazione ai vari passaggi del colloquio di selezionepossiamo quindi considerare tre fasi:Warming up, Fase tecnica e Chiusura.

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1. Il Warming up rappresenta la fase di apertura, ossia di“riscaldamento”, finalizzata a mettere a proprio agio il can-didato o la candidata, con domande blande, di ricogni-zione delle informazioni generali contenute nel curriculum.Nel colloquio di selezione il primo obiettivo è stabilire unbuon clima per favorire al massimo la spontaneità e la sin-cerità del candidato. Anche adeguare il proprio linguaggioa quello utilizzato dal candidato, può essere un ottimostrumento per favorire la distensione.

2. La fase tecnica, rappresenta la fase centrale, fonda-mentale per l'esito del colloquio. È finalizzata a raccoglie-re più informazioni possibile da parte del selezionatore; inparticolare, lo sforzo consiste nel proiettare il candidato ola candidata nel contesto professionale per il quale si stacandidando, cogliendo il grado di coerenza. È suggeribi-le porre domande del tipo “Perché è passato/a da que-sto lavoro a quest'altro?”, “Mi racconti tre casi di succes-so e tre casi di insuccesso professionale e mi dica comesi è comportato in ciascuno di essi”, “Cosa si aspetta daquesta nuova opportunità professionale”, “Che bisogni evalori vuole siano soddisfatti dal suo lavoro?”, “Perché harisposto a questa inserzione e perché ritiene che lei po-trebbe fare al caso nostro?”, “Cosa pensa di poter offrirealla nostra azienda?”. In generale, è importante valutarela capacità del candidato di responsabilizzarsi di fronteagli esiti della propria carriera professionale. Se ad esem-pio in relazione ai tre casi di insuccesso lavorativo il can-didato assegna la responsabilità al datore di lavoro, aicolleghi o al capo, si può desumere un basso senso diresponsabilità di fronte ai risultati ottenuti, il che in via ge-nerale rappresenta certamente un segnale negativo.Nella fase tecnica del colloquio è importante verificare lareale disponibilità del candidato a lavorare secondo i tur-ni che il lavoro in un Centro Fitness prevede.

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Molti candidati che non provengono dal settore delFitness non sanno o non pensano che sia necessario la-vorare secondo turni che prevedono orari serali e duran-te il weekend. Questa verifica va assolutamente fatta insede di primo colloquio per evitare perdite di tempo siaper chi effettua la selezione che per il candidato.

3. La chiusura è finalizzata a sistematizzare le informa-zioni raccolte, porre eventuali domande chiarificatrici e la-sciare spazio alle domande del candidato.L'approfondimento della parte economica va in generalefatto in occasione del secondo colloquio, mentre può es-sere opportuno affrontare il tema del tipo di contratto of-ferto, sempre per evitare inutili perdite di tempo nel casodi candidati con esigenze particolari. Il colloquio di sele-zione può in qualche modo essere assimilato a una trat-tativa commerciale, dove il candidato vende la propriaprofessionalità e la propria persona, mentre il seleziona-tore vende l'azienda, il tipo di lavoro, la retribuzione e ilcontratto proposto. A questo proposito è opportuno, an-che a fronte di colloqui con esiti particolarmente soddi-sfacenti, evitare di comunicare l'esito positivo in occasio-ne del colloquio stesso. Un minimo di attesa farà valoriz-zare di più il lavoro offerto e soprattutto eviterà di far per-cepire al candidato una situazione di difficoltà da partedell'azienda nel reperimento di personale. Oltre a ciò, nonè detto che il candidato successivo non possieda carat-teristiche ancora migliori del precedente. Al termine è in-dispensabile annotare le informazioni più significative sul-l'esito del colloquio, soprattutto se la selezione coinvolgeun elevato numero di candidati, al fine di evitare di scor-darsi una buona porzione degli argomenti trattati e delleimpressioni ricevute.

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ConclusioniPer quanto accurata ed efficace possa essere una sele-zione, la verifica delle reali capacità, del livello di motiva-zione, della serietà e della capacità di adattamento al-l'ambiente di un candidato potranno essere fatte solo inoccasione dell'inserimento effettivo. È per questo motivoche è indispensabile prospettare al candidato un periododi prova, regolamentato in base al tipo di contratto stipu-lato, che ci permetta di evitare di prendere impegni a lun-go termine con persone che si potranno rivelare inadattealla posizione offerta. Una buona norma è comunquequella di effettuare almeno due colloqui di selezione, pos-sibilmente utilizzando selezionatori di sesso diverso. Se ilprimo selezionatore è un uomo, sarà utile coinvolgere nelsecondo colloquio una donna, soprattutto se il candida-to è di sesso femminile: la sensibilità e l'intuito femminile,potranno fornirci importanti indicazioni, utilissime ai finidella selezione.

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CAPITOLO VIIC A P I T O L O VII

I PARAMETRI PER MISURARE IL SUCCESS0 COMMERCIALE DEL CLUB

Differenti sono i significati che il dizionario della lingua ita-liana assegna alla parola “successo”. Il primo si riferiscegenericamente all'esito favorevole di un'azione intrapre-sa; il secondo definisce il successo in relazione alla noto-rietà espressa in termini positivi e all'apprezzamento delpubblico riferito ad un determinato fatto, a una persona oa un gruppo di persone. Ci troviamo quindi di fronte a del-le definizioni che lasciano largo campo di azione alla sog-gettività, ovvero alla libera interpretazione di ciascuno. Inrealtà, nella maggior parte dei casi è possibile valutare ilgrado successo con dei parametri precisi, definendo deiriferimenti numerici al superamento dei quali sarà con-sentito “parlare di successo”. Cercheremo in questa sededi individuare alcuni parametri generali relativi alla gestio-ne di un Centro Fitness nelle sue diverse aree di attività,che ci aiutino a determinare, con un buon grado di ap-prossimazione, il livello di successo commerciale di unCentro. Potrà essere utile per l'imprenditore di Fitness va-lutare questi parametri e raffrontarli con i dati reali del pro-prio Club, per trarne utile spunto di riflessione.

L'utile dell'azienda come riferimento di baseNon ci addentreremo più di tanto nell'analisi dell'utile e delsuo calcolo corretto, tema che affronteremo in manierapiù approfondita nel Capitolo VIII dedicato alla redditivitàdi un Centro Fitness. Ci limitiamo ad accennare che l'utileè il parametro principe per definizione, nel determinare ilsuccesso o l'insuccesso di un Centro. Il suo calcolo deri-

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va dalla sottrazione algebrica dei costi aziendali dai ricavi.Il valore che assume importanza è certamente quello del-l'utile reale o normalizzato, calcolato aggiungendo all'utile,o alla perdita di bilancio, alcuni fattori correttivi quali bene-fit di natura personale o compensi economici goduti daisoci in qualità di Amministratori e non congrui al correttocompenso totale percepito, relativamente ai parametri dimercato, oppure integrando il calcolo dell'utile con even-tuali movimenti finanziari non registrati contabilmente. Passando quindi all'individuazione di un livello di utile chepossa essere ritenuto soddisfacente per un CentroFitness, occorre operare una distinzione. Due sono i riferi-menti ai quali rapportare l'utile per misurare il suo valoreeconomico:

- patrimonio netto- fatturato/incassato

Il primo, relativo al patrimonio, è senz'altro quello più cor-retto e più oggettivo. L'utile deve garantire una remunera-zione del capitale e pertanto sarà il capitale impiegato ilvalore con il quale raffrontare l'utile per giudicarne il livelloqualitativo. Considerando il rischio di impresa del settore,riteniamo che una redditività del 15% dopo le tasse pos-sa essere considerata soddisfacente per l'imprenditore, epertanto un indice di successo dell'attività. Nel caso delfatturato il calcolo dell'indice è più immediato e semplice,non richiedendo la stima del patrimonio netto reale.Quindi, rapportando l'utile alle vendite, possiamo consi-derare che per il settore, una percentuale pari al 10-12%dell'utile netto dopo le tasse sul valore dell'incassato an-nuale, costituisca la conferma di una gestione efficiente.

Le performance commercialiLe performance dello staff commerciale assumono unimportante rilievo nel determinare il successo di un Club.

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Il commerciale è la “prima linea”, quello che “porta a ca-sa i soldi”. Per questo occorre definire dei parametri sulsuo rendimento, in modo da avere un corretto e costan-te monitoraggio della sua azione e intervenire tempesti-vamente non appena il livello di rendimento scende sottoil “livello di guardia”.Il rendimento dello staff commerciale dipende da diversifattori, quali:

- qualità del Club- livello di formazione- livello di motivazione

Lo staff Commerciale è costituito in prima istanza daiPromoter o Consulenti addetti alla vendita degli abbona-menti, dalla Reception e in via indiretta dallo staff tecnico.

• Funzione della Reception: scopo principale della re-ception è l'accoglienza. Il livello qualitativo del lavoro svol-to dalla reception ha un'azione diretta sulla fidelizzazionedei soci attraverso la gestione delle lamentele e del servi-zio di prenotazioni (l'incidenza sulla fidelizzazione dellaqualità della reception è stimabile in un valore di + 5-15%sulla fidelizzazione generale) e sull'acquisizione di nuovisoci attraverso un primo impatto positivo (dal +5% - 10%sulla percentuale totale di iscritti su tour).

• Funzione dei Promoter: la funzione dei promoter èquella di vendere gli abbonamenti sia ai nuovi soci che aisoci già acquisiti (rinnovi). Una volta creato il listino prez-zi, è compito dei promoter veicolarlo in modo corretto permassimizzare l'utile del Club. La principale performancedella forza vendita da monitorare è sicuramente la per-centuale di chiusura.

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L'indice primario del rendimento del repartocommerciale: la percentuale di chiusuraLa percentuale di chiusura rappresenta la percentuale del-le persone che si iscrivono in seguito alla visita del Club.Questa percentuale va rilevata sia per quanto riguarda laprima battuta, ovvero la prima visita, sia con riferimento alvalore generale, quindi includendo anche le persone chesi iscrivono successivamente alla prima visita. La percen-tuale di chiusura in prima battuta si calcola dividendo il nu-mero degli iscritti in prima battuta per il numero delle visiteal Club che hanno generato quegli iscritti (tour). Quindi: P1= I/T (x100)doveP1= percentuale di chiusura in 1° battutaI= numero di iscritti in 1° battuta in un certo periodo NT=totale tour nel periodo N

Viceversa, la percentuale di chiusura totale sarà riferita alnumero totale di iscritti (includendo anche le persone chenon si sono iscritte in occasione della prima visita al Club)in un certo periodo, diviso il numero dei Tour nel medesi-mo periodo. Il calcolo corretto di questa percentuale dichiusura totale presupporrebbe di considerare solo gliiscritti totali del periodo, pertinenti alle visite spontaneedello stesso periodo ed escludendo nel computo gli iscrit-ti che avevano visitato il Club precedentemente.Quindi:Pt= It/T (x100)dovePt= percentuale di chiusura totaleIt= numero di iscritti totali nel periodo N, di pertinenza delperiodo stessoT=totale tour nel periodo N

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Se ad esempio nel mese di ottobre 100 persone hannovisitato il mio Club e 39 si sono iscritte in occasione dellaprima visita al Club, la percentuale di chiusura in primabattuta sarà pari al 39%. Se di queste 100 persone altre21 hanno deciso di iscriversi durante il mese in occasionedella seconda o addirittura terza visita al Club, la percen-tuale di chiusura totale sarà pari al 60%.Occorre ora individuare i valori di riferimento ai quali para-metrare il rendimento del proprio Club. Considereremodue tipi di valori, il livello di eccellenza e il livello di guardia,sia per la % in prima battuta che per quella totale, in par-ticolare:

se: P1 > 50%(ovvero % di chiusura in prima battuta superiore al 50%) il livello è di eccellenza;

se: P1 < 20%(ovvero % di chiusura in prima battuta inferiore al 20%) il livello è di guardia.

Per quanto riguarda la percentuale di chiusura totalese: Pt > 75%(ovvero % di chiusura totale superiore al 75%) il livello è di eccellenza;

se: Pt < 45%(ovvero % di chiusura totale inferiore al 45%) il livello è di guardia.

Il Procacciamento di nuovi iscrittiUno dei compiti dello staff commerciale è quello di pro-cacciare nuovi clienti al di fuori di quelli che spontanea-mente vengono a visitare il Centro. Questa attività, di im-

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portanza assoluta nei momenti di scarso afflusso sponta-neo (periodo estivo e fine dell'anno), deve essere svoltarichiedendo ai soci dei nominativi di amici e parenti chepossono essere invitati a visitare il Centro, in alcuni casianche per usufruire di una giornata o di una settimanaomaggio, e che poi possono essere "approcciati" peruna iscrizione. Se il procacciamento è utilizzato in modoefficace, circa il 50% del parco soci è rappresentato dapersone che si sono iscritte in quanto amici o parenti deisoci.Pertanto il “passaparola”, così importante per il suc-cesso del Club, deve essere favorito, guidato e monitora-to dalla forza vendita del Club sotto la supervisione delladirezione commerciale. Il valore di riferimento dei nuovisoci iscritti ripartiti al 50% tra “soci spontanei” e “soci pro-cacciati” varia a seconda del periodo dell'anno, in gene-rale nei periodi di alta affluenza (settembre-ottobre e iniziodell'anno) la percentuale di nuovi soci iscritti riferita alle vi-site spontanee è decisamente più alta rispetto a quelladei soci “procacciati”.

ESEMPIO DI STRUMENTO PER IL PROCACCIAMENTODA CONSEGNARE IN OCCASIONE DI OGNI NUOVA ISCRIZIONE O RINNOVO

FITNESS CLUB A M I C I D E L C L U B

Benvenuto!

In occasione del tuo ingresso nel Club, abbiamopensato di farti un omaggio che ci auguriamo sia dituo gradimento. Ti offriamo la possibilità di ospitare gratuitamentecinque amici o parenti, ciascuno per un'interasettimana presso il “Fitness Club”, con accesso Open,ovvero con la possibilità di svolgere tutte le attivitàdurante tutto l'orario di apertura del Club.

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Per poter aderire a questa iniziativa dovrai soltantorestituire il presente modulo compilato entro unasettimana.Sarà nostra premura contattare le persone che civorrai indicare, per concordare con loro il momentomigliore per sfruttare questa interessante opportunità.

BUON BENESSERE A TE E AI TUOI AMICI!

CONSULENTE………………………………….............DATA…………..............................................................

SOCIONOME E COGNOME………….……………................…AMICI............................................................................

1) NOME ECOGNOME…...…..………….…............……Cell…….………….................................................……Note:...................................………………………...........

2) NOME ECOGNOME…..…..……….............................cell…….…………………..................................................Note:……………………………………………………..

3) NOME E COGNOME….…..………….………....…….Cell…….…………………..............................................Note:………………………………………………..........

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4) NOME COGNOME……............….………………….Cell…….…………………………………………....……Note:…………………......................................................

5) NOME ECOGNOME…............................................…Cell…….…………….................................................…Note: ......……………………………………………..

Convenzioni e CorporateUn potenziale strumento di procacciamento di nuovi sociè rappresentato dalle Convenzioni e dagli accordi presicon le aziende che hanno la propria sede nelle vicinanzedel Club. Storicamente in Italia i rapporti con le aziendehanno dato sinora , salvo poche eccezioni, risultati nonparticolarmente soddisfacenti.Le formule di collaborazione che è possibile intraprenderecon le aziende sono fondamentalmente di due generi:Convenzioni o Corporate.

Convenzioni: viene stipulato un accordo scritto conun'azienda (di solito di durata annuale) con il quale si con-cede uno sconto su tutte le tipologie di abbonamento alistino per i dipendenti e i collaboratori (riconoscibili attra-verso tesserino aziendale o lettera dell'azienda), nonchéper i famigliari “di prima linea” delle aziende selezionatesecondo determinate caratteristiche. La selezione delleaziende è fondamentale in quanto spesso le convenzioniportano a un ridottissimo numero di iscritti per azienda(solitamente quelli che hanno promosso la convenzione),che si sarebbero comunque iscritti al Centro, e quindi al-la fine la convenzione si traduce solo in un ridotto guada-gno. Per questo motivo occorre fare una selezione con

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seguenti criteri:

• vicinanza dell'azienda al Centro, nel raggio di 5-7 km;• dimensione di almeno 25-30 dipendenti, salvo iscrizione contemporanea di gruppi di persone di aziende più piccole (almeno 10 secondo la scontistica prevista);• valutazione soggettiva della DirezioneCommerciale della reale possibilità di stipulare un buon numero di contratti.

Corporate: accordo tra il Centro Fitness e un'azienda, dicarattere diverso rispetto alla convenzione. In pratica,l'azienda acquista per i propri dipendenti o collaboratoril'abbonamento al Centro e, a seconda dei casi, lo offre inomaggio o ne fa pagare una minima percentuale. In prati-ca, le azienda che offrono questo tipo di opportunità aipropri collaboratori individuano i seguenti vantaggi:

- aumento della produttività- maggior fidelizzazione dei dipendenti- miglioramento dello spirito aziendale- maggior senso di collaborazione- riduzione dell'assenteismo e del rischio

di infortuni sul lavoro.

Nei paesi anglosassoni il Corporate ha avuto un importan-te sviluppo anche a seguito della normativa fiscale e delSistema di Assistenza sanitaria (in particolare negli StatiUniti). Infatti, la normativa fiscale di questi paesi consentedi dedurre interamente dal reddito i costi sostenuti dalleaziende per la sottoscrizione degli abbonamenti in CentriFitness (mentre in Italia la deduzione è parzialmente con-sentita solo nel caso in cui l'attività svolta in palestra abbia

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finalità “correttive” per patologie posturali acquisite sul po-sto di lavoro). Ulteriore vantaggio garantito negli Stati Unitialle aziende che sovvenzionano le iscrizioni dei propri di-pendenti presso centri Fitness è rappresentato dai possi-bili sconti ottenibili sui premi da versare alle compagnieassicuratrici, per le polizze assicurative sottoscritte per idipendenti riguardanti l'assistenza sanitaria (la ragione diquesti sconti sta nel fatto che si suppone che chi svolgaregolarmente attività fisica si ammali di meno). Da noi vi-ceversa, in assenza di queste condizioni favorevoli, i casidi Corporate sono ancora assai ridotti, anche se l'atteg-giamento delle aziende e degli imprenditori si sta lenta-mente modificando, a favore di un'attenzione sempremaggiore (in particolare nelle grandi aziende) al benesse-re psicofisico dei propri dipendenti.

PROTOTIPO DI LETTERA DI PRIMO CONTATTO CON LE AZIENDEPER PROGETTI DI CORPORATE O CONVENZIONI

FITNESS CLUB (LOGO)

Spett.le ……………………....Via ……………………………………………………………..

Milano, 1 ottobre 2007

Egr. Sig. ……………………….,

ci rivolgiamo a Lei per sottoporle una interessante e so-prattutto salutare opportunità per tutti i Dipendenti,Manager e Collaboratori della …………….....................Fitness Club è una nuova realtà che opera nel campodel Fitness e Benessere sul territorio di Milano. All'interno dei propri 1.500 mq, il Centro dispone

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di:Terme, Palestra, Piscina ed Estetica.Noi tutti sappiamo quanto il Fitness e in generale l'attivitàfisica sia importante per il benessere e la salute delle per-sone.Sappiamo ugualmente quanto le Aziende rivolgano oraun'attenzione sempre maggiore al benessere psicofisi-co dei propri collaboratori.A questo proposito, nei paesi dove favorire l'attività fisi-ca dei propri dipendenti è ormai una consuetudine con-solidata, è stato verificato che una cultura aziendale dibenessere e fitness genera i seguenti risultati:

- aumento della produttività- maggior fidelizzazione dei dipendenti- miglioramento dello spirito aziendale- maggior senso di collaborazione- riduzione dell'assenteismo e del rischio

di infortuni sul lavoro.

FITNESS CLUB nell'ottica dell'innovazione che la con-traddistingue, ha pensato alla creazione di un “PRO-GETTO AZIENDE”, per offrire ad alcune aziende sele-zionate, la possibilità di sottoscrivere abbonamentiaziendali destinati ai propri collaboratori a condizioni ve-ramente vantaggiosissime.

Ci auguriamo che lei desideri incontrarci per consentir-ci di illustrarle con maggior dettaglio le speciali formuledi abbonamento che abbiamo specificamente studiatoper la vostra Azienda.

Riceverà pertanto a breve una nostra telefonata perpianificare un incontro.

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Ci auguriamo che questa nuova opportunità possa es-sere di interesse per lei e per la …......, per il benesseree la salute di tutti i suoi dipendenti e collaboratori.

La ringraziamo per l'attenzione e le inviamo

i nostri più Cordiali Saluti……………………………………..................

Massimizzare la fidelizzazione Il parametro della fidelizzazione è certamente cruciale pervalutare il successo o l'insuccesso di un Club.Tendenzialmente un Club ad alta fidelizzazione è un Clubche soddisfa le aspettative dei soci e mantiene le promes-se fatte. Assai dibattuto è il tema di come incrementare il li-vello di fidelizzazione, meno approfondita è generalmentela conoscenza relativa ai criteri corretti da adottare per ilsuo calcolo. Il dato della fidelizzazione si può determinaresu porzioni di anno o sull'intero esercizio; certamente il ri-ferimento che assume maggior significato in termini di per-formance aziendali è quello della fidelizzazione annuale.Un criterio corretto per valutare la fidelizzazione su baseannuale è quello di calcolare il numero dei soci attivi ad unacerta data e verificare quanti di questi soci abbiano anco-ra un abbonamento attivo (che consenta l'accesso alClub) in una data successiva di 12 mesi. Ad esempio, sedesidero conoscere la fidelizzazione del mio Club nell'an-no 2006, dovrò contare il numero dei soci attivi (ovverocon un abbonamento valido) il 1° gennaio del 2006 e suc-cessivamente verificare quanti di questi soci avranno an-cora un abbonamento valido alla data del 31 dicembredello stesso anno. Quindi, per il calcolo della fidelizzazionela formula è la seguente:

F=S2/S1 (x100)

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Dove:F= tasso di fidelizzazioneS1: numero di soci attivi alla data uno (es. 1 gennaio)S2: numero dei soci del gruppo S1 ancora attivi alla data2 (es. 31 dicembre)

Passando a un esempio concreto, se al 1° gennaio del2005 i miei soci attivi erano 789 e al 31 dicembre di que-sti soci solamente 535 hanno ancora un abbonamentovalido, la mia fidelizzazione sarà pari a:

F =535/789 x 100 = 67%Occorre porre attenzione al fatto che S2, e quindi nel no-stro caso 535, non è il numero dei soci attivi in assoluto al31 dicembre, ma quello dei soci attivi al primo gennaioancora attivi al 31 dicembre.Non ci addentreremo in questa sede nell'analisi dei pos-sibili strumenti per incrementare la fidelizzazione, ma ci li-mitiamo a constatare che, a fronte dell'esperienza prati-ca, un dato di fidelizzazione annuale superiore al 65%rappresenta sicuramente un valore positivo in termini as-soluti, che indica certamente un elevato livello di gradi-mento e quindi del successo del Club, sia per quanto ri-guarda la struttura che per quanto riguarda l'erogazionedel servizio da parte del personale. Questo parametroassume significato a patto di politiche commerciali “cor-rette”, ovvero vendita di abbonamenti al massimo annualio listino prezzi che non preveda sconti eccessivi sul rin-novo rispetto al prezzo di un nuovo abbonamento.Viceversa, un dato relativo alla fidelizzazione annuale in-feriore al 40% deve rappresentare per l'imprenditore unserio “campanello d'allarme”, in relazione all'impostazio-ne della gestione generale del proprio Centro.

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ConclusioniIl monitoraggio degli indici di redditività e del rendimentocommerciale non esaurisce certamente l'attività di con-trollo dell'imprenditore del Fitness. Svariati sono i fattoriche incidono sul successo di un Centro e che richiedonouna costante e attenta pianificazione e il conseguentemonitoraggio. Anzitutto il posizionamento e le strategie di Marketing e diinvestimento pubblicitario assumono un rilievo fondamen-tale nella generazione delle visite spontanee. La correttadefinizione del listino garantisce un margine soddisfacen-te per ogni abbonamento venduto e l'ottimale ripartizionedell'utenza nella varie fasce della giornata, oltre a costitui-re un elemento fondamentale dell'immagine del Club. Le politiche di contenimento dei costi offrono un'imperdi-bile opportunità di incremento dell'utile. All'erogazione delservizio tecnico e alla qualità della struttura, va assegnatala responsabilità principale nell'ottenimento di elevati indi-ci di fidelizzazione. È in ogni caso certo che la valutazione dell'utile e degli in-dici di rendimento commerciale offrono un immediato esintetico riscontro del risultato di tutte le politiche aziendalie commerciali messe in atto dall'imprenditore per il suc-cesso della sua azienda.

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CAPITOLO VIIIC A P I T O L O VIII

LA STIMA DELLA REDDITIVITÀ

“L'azienda è il complesso dei beni organizzati dall'im-prenditore per l'esercizio dell'impresa” recita l'articolo2555 del Codice Civile.L'abilità dell'imprenditore nell'organizzazione di tali beni eservizi consente di ottenere un valore complessivo mag-giore rispetto al valore di ogni bene considerato singolar-mente. Ciò che assegna valore aggiunto all'azienda, ri-spetto alla somma algebrica delle sue attività e passività,è la capacità di generare profitto.Tutto questo sembra ab-bastanza semplice, se non addirittura ovvio. Che sia ovvioche un'azienda abbia valore in quanto capace di produr-re reddito è un dato di fatto, quale sia il modo corretto dicalcolare il reddito è tutta un'altra faccenda, che presentadegli aspetti certamente complessi e non sempre di im-mediata comprensione.

Bilancio contabile e bilancio realeChiunque possieda un'azienda, nel nostro caso unCentro Fitness o benessere, è conscio del fatto che il bi-lancio contabile, realizzato alla fine di ogni esercizio, nonrappresenti purtroppo in molti casi, per una serie di ragio-ni, la realtà effettiva dell'azienda, ovvero la sua reale capa-cità di produrre reddito. La recente riforma del diritto so-cietario ha consentito la depurazione del bilancio da unasorta di inquinamento fiscale, che impediva allo stesso difornire, come previsto dalla sua finalità originaria, una rap-presentazione veritiera e corretta della realtà aziendale.Nonostante ciò, esistono ancora degli aspetti rilevanti del-la gestione che non sempre compaiono nelle tre compo-

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nenti del bilancio di esercizio: lo Stato Patrimoniale, ilConto Economico e la Nota Integrativa. Sono questi, e al-tri aspetti che considereremo qui di seguito, che ci con-sentiranno di analizzare in modo più corretto la capacitàdell'azienda di produrre reddito, ovvero il senso della suaesistenza.

Gestione Economica e Gestione FinanziariaPer iniziare a comprendere il significato del temine“Reddito aziendale” occorre anzitutto comprendere a fon-do la differenza tra gestione economica e gestione finan-ziaria. La gestione finanziaria è riferita a tutto ciò che ri-guarda i movimenti di denaro, i flussi di cassa o, appunto,finanziari. Ogni operazione aziendale, e questo sta alla ba-se della partita doppia, è composta da due aspetti, unoeconomico e uno finanziario. Ad esempio, quando vendoun abbonamento nel mio Club realizzo un ricavo, nel mo-mento stesso in cui il cliente firma il contratto. La parte fi-nanziaria dell'operazione di vendita dell'abbonamento siriferisce a come il mio cliente intende versare il prezzo pat-tuito. A questo proposito, varie possono essere le moda-lità di pagamento: saldo immediato in contanti, saldo conassegno, acconto più saldo a 10 giorni, carta di credito, fi-nanziamento al consumo o ancora pagamento ratealegestito direttamente dal Club. Il flusso di cassa positivo le-gato alla vendita di questo abbonamento dipenderà dal ti-po di pagamento prescelto dal cliente e dal momento ef-fettivo in cui il cliente effettuerà il pagamento stesso.

Il principio della competenzaPer avere una fotografia corretta dell'andamento del mioCentro in un anno, occorre applicare ai costi e ai ricavidell'azienda il principio della competenza. Per la definizio-

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ne di competenza economica si parte dalla definizione dicompetenza riferita ai costi. I costi dei fattori produttivi siconsiderano di competenza del periodo nella misura incui i fattori stessi sono impiegati per i processi di erogazio-ne del servizio nel periodo stesso. Viceversa, i ricavi sonodi competenza di un esercizio quando si riferiscono al-l'erogazione di servizi che avviene nell'arco dell'esercizio(anno), i ricavi che prevedono l'erogazione di servizi tra piùesercizi devono essere ripartiti tra questi esercizi.

La competenza dei costiI costi sono di competenza di un esercizio quando sonosostenuti per garantire l'erogazione del servizio in quel de-terminato esercizio, o comunque producono risultati in unesercizio. I costi riferiti a più esercizi devono essere riparti-ti tra questi esercizi, in linea di massima in parti uguali.Passando a degli esempi concreti, i costi che devono es-sere ripartiti sono tipicamente quelli riferiti agli investimen-ti, ad esempio per cambiare il parco attrezzi. Il costo dicompetenza per ogni esercizio sarà la frazione della vitautile di un attrezzo riferita a un anno. Per effettuare unacorretta ripartizione occorrerà valutare ogni anno l'effetti-vo deprezzamento dell'attrezzo e quindi questo rappre-senterà la quota di ammortamento per quel esercizio (co-sto aziendale). Un criterio più semplice è quello di stimarela vita attesa del parco attrezzi (non del periodo per il qua-le abbiamo intenzione di tenerli) e ripartire il costo in quo-te uguali per ogni esercizio. Per esempio, un Club che de-cide di cambiare il proprio parco attrezzi con un investi-mento di 100.000 euro (al netto IVA) deve ripartire questocosto tra gli esercizi. Stimando la vita utile (fino alla rottamazione) degli attrezziin 10 anni, si può optare per una ripartizione in quote co-stanti e quindi 10.000 euro di costo all'anno (quota di

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ammortamento). Oppure, applicando un criterio metodo-logicamente più corretto, si può valutare anno per anno illoro effettivo deprezzamento, ipotizzando una loro cessio-ne, calcolando in questo modo la quota reale di costo so-stenuta dall'azienda per l'erogazione del servizio.

Facciamo un esempio.

COSTO DEL NUOVO PARCO ATTREZZI: € 100.000VITA STIMATA 10 ANNI.Deprezzamento dopo il 1° anno

(costo di competenza del primo esercizio) = € 20.000(il costo di competenza o quota di ammortamento è cal-colato stimando il valore residuo in caso di cessione in eu-ro 80.000, sottraendolo al valore iniziale).

Deprezzamento dopo il 2° anno

(costo di competenza del secondo esercizio) = € 15.000(il costo di competenza o quota di ammortamento è cal-colato stimando il valore residuo in caso di cessione, ineuro 65.000, e sottraendolo al valore all'inizio dell'anno).

3° anno: € 10.000 (valore residuo € 55.000)4° anno: € 10.000 (valore residuo € 45.000)5° anno: € 10.000 (valore residuo € 35.000)6° anno: € 10.000 (valore residuo € 25.000)7° anno: € 10.000 (valore residuo € 15.000)8° anno: € 5.000 (valore residuo € 10.000)9° anno: € 5.000 (valore residuo € 5.000)

10° anno: € 5.000 (valore residuo € 0)

In questo caso, in realtà abbastanza verosimile, si è ipotiz-zato un deprezzamento maggiore nei primi anni di vita epoi via via decrescente. Questa stima va effettuata per tutti gli investimenti cheestendono il loro campo di azione a più esercizi. Per ogni investimento “ad azione pluriennale”, quale ad

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esempio può essere l'acquisto di una nuova insegna, vastimata anzitutto la vita utile e quindi va assegnata unaquota da riferire a ogni singolo anno.

La competenza dei ricaviAbbiamo detto che un ricavo è di competenza di un annoquando è riferito all'erogazione di un servizio avvenuta in-tegralmente in quell'anno, ad esempio un abbonamentotrimestrale acquistato a 250 nel febbraio 2006 e scadutonel maggio dello stesso anno. In questo caso, 250 di rica-vo (al netto dell'IVA) sono integralmente di competenzadell'esercizio 2006. Diverso è il caso di un abbonamentoannuale acquistato il 1° novembre 2005 a 600 (IVA esclu-sa), in scadenza il 31 ottobre 2006. Mentre il prezzo del-l'abbonamento sarà pagato interamente nell'anno 2005,l'erogazione del servizio avverrà per 2 mesi nel 2005 e per10 mesi nel 2006. Il ricavo di competenza del 2005 saràdi 100, mentre per l'anno successivo di 500. La ripartizio-ne del ricavo, che contabilmente avviene attraverso la vo-ce dei risconti passivi, è di fondamentale importanza, so-prattutto quando la gestione commerciale del Club preve-de la vendita di abbonamenti di durata superiore all'anno,o rinnovi anticipati rispetto alla scadenza. La vendita diabbonamenti a lungo termine o di abbonamenti in rinno-vo anticipato, generando dei flussi di cassa positivi, puòsuggerire l'idea di una situazione aziendale florida, mapuò nascondere delle prospettive economiche tutt'altroche favorevoli. Una gestione orientata eccessivamente al-l'ottimizzazione dei flussi di cassa nel breve periodo e po-co attenta alla gestione degli aspetti economici e quindi alraggiungimento di un reddito reale, può portare, nel me-dio periodo, a seri problemi anche sotto l'aspetto finanzia-rio, con il dissesto dell'azienda. Se finanziariamente lavendita di un abbonamento annuale a 600 può rappre-sentare un affare rispetto alla vendita di un mensile a 100,

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economicamente la seconda vendita ha una convenienzaaddirittura doppia rispetto alla prima. Ovviamente, il se-greto è trovare il giusto compromesso, dopo aver ancheconsiderato tutti gli aspetti positivi della vendita di un ab-bonamento di maggiore durata.

Fattori correttivi per l'utile aziendaleUna volta determinato l'utile aziendale come differenzatra ricavi e costi, calcolati correttamente in base al criteriodella competenza economica, occorre apportare in alcu-ni casi dei correttivi per arrivare a determinare, in sedepreventiva o consuntiva, l'utile reale aziendale. Anzitutto,oltre agli eventuali costi e ricavi che non sono regolar-mente registrati contabilmente, e che devono ovviamen-te essere computati per un corretto calcolo dell'utile,sommandoli ai costi e ricavi contabili, altre voci vannoconsiderate per l'ottenimento di un valore reale dell'utile. Gli altri fattori correttivi dell'utile possono essere:

- i benefit personali, goduti dall'imprenditore odai soci, non giustificati rispetto all'attività pro-fessionale svolta per l'azienda- i compensi economici percepiti dai soci inqualità di Amministratori o Manager, particolar-mente alti e non commisurati al valore dell'attivi-tà svolta all'interno dell'azienda.

In entrambi i casi, il costo aggiuntivo sostenuto dall'azien-da, per un compenso troppo elevato rispetto a una con-dizione “normale” o per l'erogazione di benefit “non dovu-ti”, rappresenta a tutti gli effetti una riduzione dell'utile rea-le. La gestione di un'azienda che non produca apparente-mente degli utili reali può quindi avere un senso per l'im-prenditore che percepisca, per la sua attività svolta all'in-terno dell'azienda stessa, dei compensi o dei benefit par-

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ticolarmente interessanti. Si potrà in questo caso parlaredi utile reale occulto. Per completare la corretta attribuzio-ne di costi e ricavi all'esercizio di competenza, accennia-mo alle voci dei ratei (attivi e passivi) e dei risconti attivi. Iprimi indicano quote di costi o ricavi già parzialmente ma-turati, ma che non hanno avuto ancora la loro manifesta-zione finanziaria. I risconti attivi come i risconti passivi han-no già visto interamente la loro manifestazione finanziaria(ad esempio il pagamento di un premio assicurativo anti-cipato) nell'esercizio, ma diversamente rispetto ai riscontipassivi che stornano una quota di ricavi, vanno a storna-re una quota di costi non di competenza.

La previsione dell'utile aziendale La stima dell'utile di un'azienda, soprattutto in fase previ-sionale, con i criteri sopra esposti, dovrebbe essere unaspetto imprescindibile della gestione di un CentroFitness. Le risorse economiche e personali investite dal-l'imprenditore nella propria attività hanno un senso soloed esclusivamente a fronte di prospettive di raggiungi-mento di un utile. La mancanza di una valutazione econo-mica reale della propria attività può portare a errori di ge-stione clamorosi e conseguentemente a grosse debaclefinanziarie e personali. Il raffronto tra la gestione economica preventiva e quellaconsuntiva, consente all'imprenditore di cercare di appor-tare i correttivi necessari qualora le cose non vadano peril meglio. Diversi insuccessi verificatisi negli ultimi anni nelsettore dei Centri fitness sono stati proprio dovuti a un to-tale disinteresse per la gestione economica e a un esclu-sivo privilegio della gestione finanziaria. Ogni imprenditoreilluminato ha viceversa il dovere di stimare e verificare,coadiuvato dal proprio commercialista, le prospettiveeconomiche reali del raggiungimento dell'utile economicoper la propria azienda.

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CAPITOLO IXC A P I T O L O IX

COST SAVING

Partendo dal necessario presupposto che l'obiettivo diogni azienda è quello di produrre del reddito e che il red-dito (o utile aziendale) si ottiene in sostanza sottraendo airicavi aziendali i costi, diventa naturale affermare che unfattore strategico di primaria importanza per il successo diun'azienda sia la sua capacità di contenere i propri costi,garantendo allo stesso tempo un'ottimale erogazione delservizio nei confronti dei clienti e un efficace svolgimentodel processo distributivo (la vendita degli abbonamenti etutte le attività di marketing a essa connesse).

Il punto di partenza: definiamo il nostro posizionamentoA monte di ogni strategia di riduzione dei costi aziendali,sta il corretto e consapevole posizionamento del proprioCentro sul mercato. La definizione del posizionamentoaziendale e della propria immagine è un momento parti-colarmente importante per ogni azienda. Esso rappresen-ta la posizione distintiva, il ruolo indiscusso che l'Aziendaha rispetto alla concorrenza, al mercato, ai propri interlo-cutori. In sintesi, il posizionamento è l'identità stessa del-l'azienda. Contestuale alla determinazione del posizionamentoaziendale è la chiara e precisa definizione del proprio tar-get, ovvero del proprio pubblico potenziale.A questo punto è indispensabile agire con grande coe-renza: tutto quello che rappresenta l'azienda deve posse-dere un denominatore comune, un segno distintivo. Il mo-do in cui il Centro è percepito influenza in misura determi-

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nante la disponibilità del mercato ad acquistarne i servizi.Ogni interferenza o incoerenza nel proporsi sul mercato ge-nera confusione e conseguentemente “debolezza” compe-titiva. È chiaro quindi che ogni tipo di intervento finalizzato alla ri-duzione dei costi deve garantire che il posizionamento restiinalterato. Fatta questa necessaria premessa, passiamoora ad analizzare le varie tipologie di costo, cercando di in-dividuare, ove possibile, delle strategie di contenimento.

Le spese di marketing“So che la metà dei soldi spesi in pubblicità sono buttativia, il guaio è che non so quale metà sia” è una frase sto-rica erroneamente attribuita a Henry Ford, fondatore del-l'omonima casa automobilistica. Il vero autore è JohnWanamaker vissuto a cavallo tra il 1800 e il 1900 e consi-derato uno dei padri della pubblicità e la sua frase riassumein modo perfetto il dilemma legato agli investimenti nelMarketing. Allo stesso tempo un'altra frase storica, questavolta realmente creata dalla fervida mente di Henry Ford,dice “Chi smette di fare pubblicità per risparmiare soldi ècome se fermasse l'orologio per risparmiare il tempo”.Volendo fondere le due frasi in una potremmo dire“Facciamo pubblicità, ma facciamola bene!”. Uno degli errori classici di molti Centri Fitness è proprioquello di non fare alcun tipo di azione pubblicitaria ritenen-dolo superfluo. La pubblicità, come si sa, è “l'anima del commercio” e, al dilà dei luoghi comuni, il suo mancato impiego offre alla con-correnza un'opportunità per avvantaggiarsi nei nostri con-fronti. Inoltre, anche a fronte di una concorrenza “apatica”sotto il profilo pubblicitario, non fare pubblicità significa nonapprofittare di un possibile, importante vantaggio competi-tivo.

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Risparmiare sulla pubblicitàA questo punto occorre cercare di individuare le aree di ri-sparmio sulle quali intervenire. Anzitutto, con riferimento al-la pubblicità, la parola risparmio andrebbe sostituita con laparola ottimizzazione. Ovvero, una volta definito il propriobudget pubblicitario (il metodo ritenuto più corretto è quel-lo di calcolarlo come percentuale del proprio obiettivo di ri-cavi annuale), occorre impiegarlo interamente, cercando diottenere da esso il massimo rendimento sia in terminiquantitativi che qualitativi. Passando a qualche indicazioneconcreta, possiamo anzitutto suggerire, nella scelta deimezzi pubblicitari, di considerare con grande attenzione ilproprio bacino d'utenza. Spesso facendo pubblicità perun Centro Fitness si corre il rischio di disperdere le risorse.Il pubblico potenziale del mio Club, salvo eccezioni parti-colari, lavora o risiede nelle vicinanze, e qualsiasi “sforzo”pubblicitario deve essere fatto considerando attentamen-te questo aspetto. Chi legge la rivista sulla quale mi accin-go a fare pubblicità? Chi vede i manifesti del mio Club? Chiascolta i miei spot radiofonici? Se posso rispondere a que-sta domanda dicendo “almeno il 50% di queste personeappartengono al mio bacino d'utenza”, sono nella giustadirezione. Ogni azione pubblicitaria che dia risultati inferioria questo in termini di contatti con il proprio target, è quasicertamente da scartare. Un altro utile suggerimento che cisentiamo di dare è relativo invece ai costi di stampa e diacquisizione degli spazi pubblicitari. Sia in un caso che nel-l'altro è consigliabile contattare almeno tre o più fornitori(stampatori per i materiali e concessionarie o agenzie me-dia per gli spazi), fornendo a tutti gli stessi esatti parametri:quantitativi di stampa, peso e qualità della carta, per glistampatori; dimensione dell'annuncio e la posizione all'in-terno della rivista per le agenzie media. Sarà quindi possi-bile raffrontare i preventivi ottenuti per scegliere, magaridopo un'ulteriore contrattazione, quello migliore.

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I costi del personaleUna voce di costo sicuramente importante in termini per-centuali sul valore totale dei costi, è rappresentata dai co-sti del personale. Sappiamo quanto sia importante lo staffper il funzionamento e l'immagine del nostro Club. Innanzitutto occorre definire un compenso netto atteso ri-tenuto corretto in base alle caratteristiche personali, attitu-dini e qualifiche di ciascuna figura professionale, in relazio-ne ai parametri medi del mercato. Quindi, si tratta di sce-gliere la forma contrattuale meno costosa per l'azienda,che possa soddisfare allo stesso tempo le esigenze delcollaboratore al meglio. Oltre ai contratti a progetto chehanno grandissima diffusione nel settore, una forma con-trattuale non particolarmente diffusa, ma con caratteristi-che interessanti sotto il profilo della tutela del lavoratore e al-lo stesso tempo del contenimento del costo aziendale, èl'assunzione con contratto di apprendistato. Le figure pro-fessionali che meglio si adattano a questa tipologia contrat-tuale sono gli operatori della Reception e gli impiegati am-ministrativi. Il contratto ha durata massima di tre anni epuò essere stipulato con giovani tra i 18 e i 29 anni, oltrea prevedere altri requisiti specifici. Il datore di lavoro nonpuò recedere dal contratto in assenza di una giusta cau-sa o di un giustificato motivo, può però chiudere il rappor-to di lavoro al termine del periodo di apprendistato.Diversa è la disciplina relativa ai contratti di lavoro delleSocietà Sportive Dilettantistiche a Responsabilità Limitatae delle Associazioni Sportive. In questo caso è possibilestipulare, praticamente con tutti i collaboratori, dei con-tratti di Collaborazione Coordinata e Continuativa che go-dono di un trattamento fiscale particolare, rientrando nel-la categoria dei “Redditi diversi”. Il suddetto trattamentoprevede sostanzialmente la completa detassazione delreddito sino al limite di 7.500,00 euro annui e un tratta-mento specifico per redditi superiori. Dibattuta proprio di

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questi tempi è la rilevanza di questi redditi ai fini dellaPrevidenza Sociale. Un'altra fondamentale via di ricercadel risparmio nell'ambito dei costi del personale è l'otti-mizzazione dei tempi e metodi di lavoro per un impiegodel personale che elimini ogni genere di spreco.

La scelta della forma societaria e il risparmio fiscaleLa forma societaria o associativa attraverso cui è svoltal'attività di Centro Fitness determina, a seconda dei casi,la possibilità di beneficiare di importanti vantaggi fiscali. Inparticolare questi vantaggi si riferiscono alle AssociazioniSportive Dilettantistiche e alle Società SportiveDilettantistiche a Responsabilità Limitata, di cui abbiamoparlato in modo approfondito nel Capitolo III. Ricordiamoin questa sede che le A.S., le Srl Sportive non possonoavere finalità di lucro, ovvero devono reinvestire intera-mente gli utili nell'attività sociale; inoltre, in caso di cessa-zione dell'attività, il residuo attivo che emergesse dopo ilrimborso ai soci del capitale dovrà essere assegnato alConi. Per quanto riguarda invece le agevolazioni fiscali dicui possono beneficiare, la più evidente riguarda la nonassoggettabilità all'IVA, che riguarda l'attività istituzionalee che pertanto può riguardare l'erogazione della maggiorparte dei servizi della società.

La competenza dei costi e il risparmio sugli investimentiUn'attenzione particolare va assegnata agli investimenti inrelazione all'obiettivo di contenere i costi aziendali.Anzitutto, in particolare per investimenti di valore elevato,è indispensabile mettere a confronto più fornitori (almenotre), con l'obiettivo di individuare le soluzioni più vantag-giose sotto il profilo economico.

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Un'attenta selezione dei fornitori può garantire dei rispar-mi di costo anche superiori al 50%. Oltre a questo aspet-to, relativo alla trattativa d'acquisto, ne esistono altri, ca-ratteristici per i costi di investimento, che vanno attenta-mente valutati. Le scelte relative agli investimenti, prendo-no troppo spesso in considerazione solo l'importo totaledella spesa, dimenticando la natura stessa degli investi-menti, ovvero la loro azione pluriennale. Per ogni investimento va stimata anzitutto la vita utile equindi va assegnata una quota da riferire a ogni singoloanno. Sarà il valore di questa quota, verificata la fattibilitàfinanziaria dell'operazione, a determinare l'economicità omeno dell'operazione. Ad esempio, l'investimento in un impianto di climatizza-zione con una vita utile di 10 anni, un costo totale inclusainstallazione di:

€ 25.000,00 e un costo medio di gestione annuale (inclu-se manutenzioni)

di € 3.000,00, potrà essere ritenuto vantaggioso perl'azienda se le permetterà di incrementare gli utili di una ci-fra superiore a 5.500,00 euro all'anno.

Le UtenzeQuando parliamo di utenze ci riferiamo sostanzialmentea spese di luce, acqua, gas e telefono. In questo ambitovastissime sono le opzioni per la ricerca del risparmio: cilimiteremo a fornire solo alcuni esempi delle molteplicipossibili aree di intervento. Ad esempio, per quanto ri-guarda il consumo di acqua, l'uso dei miscelatori d'arianei rubinetti e nelle docce riduce il consumo d'acqua fi-no al 50%: chi utilizza il getto d'acqua non percepisce al-cuna differenza, ma il consumo complessivo d'acqua èinferiore. Con riferimento al riscaldamento, la prima re-gola è quella di essere previdenti: far svolgere la manu-

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tenzione annuale delle caldaie almeno un mese primadel periodo di accensione. La pulizia e la manutenzione delle caldaie garantisconouna buona efficienza di funzionamento, minimizzando ilconsumo di gas e quindi la spesa.

In ConclusioneIl contenimento dei costi è una priorità gestionale pertutte le aziende che vogliano essere competitive. La sfi-da è raggiungere questo obiettivo sviluppando visioni di-rette al servizio e alla soddisfazione del Cliente e corret-te politiche di Marketing. Un orientamento della gestioneaziendale sproporzionatamente rivolto all'indiscriminatariduzione dei costi, porta necessariamente a un peggio-ramento qualitativo dell'erogazione del servizio e ad uninadeguato e quindi inefficiente collocamento sul merca-to dei propri prodotti/servizi. Il segreto è quello di collocarsi nel “giusto mezzo”, ovve-ro in una situazione di massimo contenimento dei costi,garantendo un livello qualitativo dei servizi offerti e unapolitica distributiva in linea con il proprio posizionamentostrategico e quindi con l'identità stessa del proprio Club.

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APPENDICEA P P E N D I C E

Quanto vale il mio Club? Sarà capitato, almeno una volta nel corso della vita delproprio Centro Fitness, di chiedersi: “Ma chi me lo fa fare?E se lo vendessi…chissà quanto ci potrei ricavare?”.D'altra parte ogni azienda è frutto del duro lavoro dell'im-prenditore, con anni di sacrifici, preoccupazioni, stress,speranze, delusioni e allo stesso tempo soddisfazioni mo-rali ed economiche, nonché sicurezza per il futuro proprioe dei propri figli. È ovvio che tutto ciò debba avere un va-lore. Ovvio sì, ma fino a un certo punto. A volte la correttadefinizione di questo valore può riservare delle sorprese,in alcune occasioni anche amare. Si tratta di applicare deicriteri scientifici, più o meno complessi, normalmenteadottati nella pratica professionale, insieme a un'indispen-sabile conoscenza del mercato del Fitness, per calcolarecon un buon grado di correttezza e razionalità, quello chepotrebbe essere il valore di riferimento del proprio Centro,quello che, con un termine tecnico, si definisce il “Valoredel capitale economico dell'azienda”.

Valore economico e valore di scambioA questo punto occorre fare una specifica: il valore del ca-pitale economico o valore dell'azienda è un valore calco-lato con criteri di scientificità, ma non coincide necessa-riamente con il valore di scambio o prezzo al quale è ce-duto o acquistato un Club o una quota di esso. Il valore discambio, ovvero quello per il quale l'azienda è effettiva-mente trasferita, dipende da alcuni fattori che prescindo-no dalla corretta valutazione economica svolta. - Capacità di negoziazione: nella trattativa commercialel'abilità di negoziazione rappresenta una potentissima le-

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va, sia dalla parte dell'acquirente che dalla parte del ven-ditore, per modificare in sede di trattativa il prezzo discambio. Oltre all'abilità tecnica nella negoziazione, ancheil diverso grado di motivazione alla vendita o all'acquistogiocano un ruolo fondamentale. Ad esempio, un acqui-rente convinto di essere in grado di apportare delle varia-zioni nelle politiche aziendali in grado di incrementare si-gnificativamente gli utili, sarà certamente disposto a pa-gare un prezzo più alto del valore economico. - Utilizzo di criteri di valutazione scorretti: un'altra ra-gione per la quale il valore di scambio può differire in mo-do sostanziale dal valore economico è l'adozione di crite-ri di valutazione empirici, diffusi nella pratica per la lorosemplicità, ma assolutamente privi di qualsiasi base logicae scientifica. Ad esempio, per lo meno in passato, ha avu-to una certa diffusione il criterio di equiparare il valore delcentro a quello del suo fatturato annuale. Questo criterio,purtroppo più volte adottato dagli operatori, è privo di ognilogicità, in quanto è ovvio che il fatturato sia indipendentedall'utile e le prospettive di utile, nonché il valore del patri-monio aziendale rappresentano le uniche variabili alle qualifare riferimento per la definizione del valore dell'azienda.Il valore di scambio potrà certamente differire dal valoreeconomico, ma quest'ultimo dovrà essere consideratocome base di riferimento per ogni trattativa di trasferimen-to di un centro o di una quota di esso, per garantire in par-ticolare all'acquirente una corretta remunerazione del ca-pitale investito.

Srl, Sas, snc, Associazione Sportiva, che cosa cambiaSostanzialmente, i criteri per valutare il capitale economi-co adottati per le società non cambiano a seconda che sitratti di società di capitali o società di persone. Oltretutto,

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la legge consente la trasformazione aziendale dove, ri-spettando alcuni requisiti che variano a seconda dei casi,è possibile cambiare la forma societaria della propriaazienda. Quello che sicuramente cambia, anche in modosignificativo a seconda del tipo di azienda, sono gli aspet-ti tecnici e alcuni vincoli che regolano il trasferimento del-l'azienda o di quote della stessa. Non ci addentreremo in quest'occasione nell'analizzaregli aspetti tecnici della cessione aziendale, ma sottolineia-mo solo la peculiarità in tema di valutazione d'azienda del-le Associazioni Sportive. Le Associazioni infatti, per quan-to a volte gestite dagli organi direttivi come delle vere eproprie società, sono per definizione non cedibili in quan-to soggetti giuridici non finalizzati alla produzione di reddi-to. Piuttosto è cedibile, in determinate condizioni e conl'approvazione degli associati, il patrimonio aziendale, chepotrà essere valutato con i criteri di valutazione general-mente adottati per le liquidazioni.

I metodi di valutazione adottati nella praticaDiversi sono i metodi adottati nella pratica per la valutazio-ne del capitale economico aziendale. Si distinguono quat-tro grandi categorie:

- metodi patrimoniali- metodi reddituali- metodi misti- metodi finanziari

Non ci soffermeremo in quest'occasione sull'analisi diognuna di queste tipologie. Accenneremo a ciascuna diesse, per approfondire quindi il criterio di valutazione chedopo opportune analisi si è ritenuto più corretto per valu-tare un Centro Fitness.• Metodo patrimoniale: il valore dell'azienda si determi-na in funzione del suo patrimonio, inteso come somma al-

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gebrica delle passività e delle attività, considerate al lorovalore corrente reale e non al loro valore contabile. Questometodo è tipicamente utilizzato per valutare aziende delsettore immobiliare.• Metodo reddituale: questo metodo prescinde dalla va-lutazione del patrimonio aziendale, ma considera il valoredell'azienda in funzione della sua capacità di generarereddito. Questo metodo si basa sulla determinazione delreddito medio atteso.• Metodo misto: utilizza una combinazione dei primi duemetodi. Il valore dell'azienda è dato dal suo patrimonio netto piùun valore calcolato in base appunto alla capacità del-l'azienda di generare reddito, che sarà chiamato avvia-mento o goodwill.• Metodo finanziario: questo metodo considera l'azien-da in base alla sua capacità futura di generare flussi dicassa, e sostanzialmente il valore dell'azienda è dato dal-l'attualizzazione dei flussi di cassa attesi.

Il metodo misto patrimoniale redditualeNel caso della valutazione di un Centro Fitness abbiamosenz'altro ritenuto più corretto utilizzare un metodo mistoreddituale-patrimoniale, che garantisca di includere nelvalore dell'azienda sia il patrimonio netto che l'avviamen-to, ovvero la capacità dell'azienda di generare redditi futu-ri. In sostanza, il valore dell'azienda è costituito dalla som-ma di due componenti:

- patrimonio netto aziendale rettificato- avviamento

Se definiamo quindi con W il valore del nostro CentroFitness, con P il patrimonio netto rettificato e con A l'av-viamento, la formula che determina il valore del capitaleeconomico sarà: W = P + A

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Il patrimonio netto aziendale rettificatoRelativamente semplice è il calcolo del patrimonio nettorettificato. Il patrimonio netto rettificato è dato dalle attivitàmeno le passività dello stato patrimoniale rettificate in ba-se al loro valore reale e quindi prescindendo dal loro valo-re contabile. Questo significa:

- valutare i crediti in base alla loro effettivapossibilità di realizzo (eliminando, ad esem-pio, dalle attività i crediti su abbonamenti chedifficilmente potranno essere riscossi);- valutare tutte le attrezzature e le immobiliz-zazioni in base al loro effettivo valore nell'otti-ca di una cessione;- rilevare in modo corretto i ratei e i risconti.

Particolare interesse a questo proposito deve essere de-dicato ai risconti passivi che troppo spesso sono esclusidalla valutazione aziendale. I risconti passivi rappresenta-no nello Stato Patrimoniale una passività, ovvero un “de-bito”. Un abbonamento annuale venduto il 31 dicembre diun anno genera un flusso positivo di cassa e allo stessotempo un “debito di erogazione di servizio” nei confrontidel cliente che ha acquistato l'abbonamento. Un fardellodi abbonamenti a lungo termine non ancora goduti daisoci, rappresenta quindi una voce delle passività, che de-ve essere attentamente e correttamente valutata, per unastima precisa del patrimonio netto aziendale. Una voltache abbiamo effettuato una stima abbastanza precisa delPatrimonio Netto aziendale, possiamo passare a consi-derare la stima dell'avviamento.

Le prospettive di reddito e l'Avviamento per la stima del valore economicoIl calcolo del famoso “Avviamento” nel metodo misto ècaratterizzato sicuramente da una certa complessità.Anzitutto, occorre definire un arco di tempo futuro di vita

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aziendale, per il quale stimare i flussi di reddito. Si ipotizzaquindi un reddito futuro atteso per il centro, calcolato par-tendo dalla media dei redditi reali degli ultimi anni, appor-tando alcuni correttivi, ed effettuando una stima delle pos-sibili evoluzioni del mercato per gli anni successivi. A que-sto punto si effettua una stima di un tasso medio di rendi-mento ritenuto soddisfacente per un investitore nel setto-re dei Centri Fitness. Questo tasso medio di rendimento siapplica al Patrimonio Netto precedentemente calcolato.Dal reddito futuro atteso si sottrae il valore così ottenuto eper l'arco di vita aziendale considerato si effettua una attua-lizzazione a un tasso medio di mercato per investimenti pri-vi di rischio (rendimento medio dei BOT annuali, circa2,3%).Se ad esempio, l'arco di tempo futuro di vita aziendalepreso in considerazione, che solitamente varia dai 3 ai 5anni, fosse di tre anni, il saggio di remunerazione medio dimercato atteso per il settore dei Centri Fitness del 8%, unPatrimonio Netto rettificato di 100.000,00, un reddito me-dio futuro atteso di 20.000,00 all'anno, il valore del mioCentro Fitness (W) sarebbe dato da:

W = 100.000,00 + (20.000,00 - 100.000,00 x 8%) a3iE quindi:W = 100.000,00 + (12.000,00) a3i

dove a3i rappresenta la sommatoria delle differenze trareddito atteso e rendimento medio del PatrimonioNetto nel settore, attualizzate con il tasso dei rendimentiprivi di rischio (es. 2,3%).In conclusione, il valore del Centro sarà dato daW= 100.000,00 + 12.000/1,023 + 12.000/1,023x1,023+ 12.000/1,023x1,023x1,023E quindiW = 100.000 + 11.730 + 11.472 + 11.214

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Valore del Centro = € 134.416,00 .Questo valore può rappresentare il valore abbastanzarealistico di un Centro Fitness con un Patrimonio Nettorettificato di:

€ 100.000,00 e un reddito atteso normalizzato di € 20.000,00.

Il reddito normalizzatoPer una corretta stima del valore del patrimonio aziendaleè indispensabile effettuare una corretta stima del redditoatteso normalizzato.Si può partire dalla media del reddito degli ultimi 4 anni,ma il reddito (l'utile aziendale) considerato dovrà esserequello effettivamente prodotto e non quello rappresentatodalle scritture contabili. Per procedere alla normalizzazione del reddito occorreràanzitutto stimare in modo corretto la voce importante deirisconti passivi. Quindi si tratta depurare l'utile dagli even-tuali fattori che possano turbare il corretto calcolo del red-dito, anche ai fini fiscali. Questi possono essere:

- benefit di natura personale, goduti dai soci inqualità di Amministratori e non congrui al corret-to compenso totale percepito per l'attività svol-ta;- compensi economici percepiti dai soci inqualità di Amministratori o Manager, in ecce-denza rispetto ai valori medi di mercato per figu-re analoghe;- entrate non registrate contabilmente.

Questi valori, se presenti, devono essere aggiunti all'utileaziendale contabile per ottenere, una volta tolte le tasse, ilvalore dell'utile normalizzato da inserire nella formula so-pra analizzata.

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ConclusioniRibadiamo che, oltre alle considerazioni a volte a anchecomplesse esposte sopra, grande rilievo nella definizionedel valore di scambio del proprio Club va assegnato allacontrattazione svolta e all'intensità delle motivazioni a ce-dere o acquistare, che entrano in gioco. Tutto ciò, dandoper scontato l'avvio di una trattativa, ovvero per chi vendeil reperimento di un acquirente interessato, il che spessorappresenta un compito assai delicato per l'imprenditoreintenzionato alla cessione.

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