POR CRO FESR REGIONE MARCHE 2007-2013 SERVIZIO DI...

Manuale redazionale, t33 snc // pag. 1

POR CRO FESR REGIONE MARCHE 2007-2013 SERVIZIO DI VALUTAZIONE DEGLI INTERVENTI ATTUATI A FAVORE DELLA RICERCA E DELL‟INNOVAZIONE Rapporto Finale

Preparato da: t33 snc.

21/12/2011

Committente: Regione Marche - P. F. Politiche Comunitarie e Autorità di Gestione FESR e FSE

Il presente documento è stato redatto daT33 snc.

Membri del gruppo di lavoro: Alessandro Valenza, Andrea Gramillano, Giovanni Familiari, Pietro

Celotti.

Membri del comitato degli esperti esterni: Ilario Favaretto, Anne Huff, Kathrin Möslein, Corrado

Cerruti.

t33 di Alessandro Valenza e soci Snc

XXV Aprile, 28/b 60125 Ancona (Italia)

Tel.-fax 071 898093

www.t33.it

Valutazione Innovazione Marche, Rapporto Finale t33 snc // Pagina 3

Acronimi

AdG: Autorità di Gestione

ATT: Effetto medio dell'intervento sulle imprese che hanno ricevuto il finanziamento

CRO: Competitività Regionale e Occupazione

DG: Direzione Generale

DOCUP: Documento di Programmazione

FESR: Fondo Europeo di Sviluppo Regionale

FSE: Fondo Sociale Europeo

MAPO: Modalità Attuative del Programma Operativo

MCC: Medio Credito Centrale

PMI: Piccole medie imprese

PO: Programma Operativo

POR: Programma Operativo Regionale

RAE: Rapporto annuale di esecuzione

RDD: Regression Discontinuity Design

R&S: Ricerca e Sviluppo

RIS: Regional Innovation Scoreboard

RUICS: Regione Umbria Innovation & Competitiveness Scoreboard

RUIS: Regione Umbria Innovation Scoreboard

RUMES: Regione Umbria Macroeconomic Environment Scoreboard

SAL: Stato avanzamento Lavori

TAC: Tessile abbigliamento Calzaturiero


Glossario degli interventi

598 Ricerca: corrisponde all'intervento 1.1.1.4.1 - legge 598/94 art.11 "Ricerca"

Filiere tecnologiche: corrisponde all'intervento 1.1.1.4.2 - Filiere tecnologiche

Trasferimento tecnologico: corrisponde all'intervento 1.1.1.4.3 - Trasferimento tecnologico

598 Innovazione: corrisponde all'intervento 1.2.1.5.1 - legge 598/94 Progetti di innovazione

aziendale legge 598/94

Intervento moda: corrisponde all'intervento 1.2.1.5.2 - Sostegno ai servizi innovativi per il

settore moda

Intervento cultura: corrisponde all'intervento 1.2.1.5.5 - Progetti di Innovazione Aziendale nel

settore cultura

Investimenti tecnologici: corrisponde all'intervento 1.2.1.7.1 - Investimenti tecnologici

Spinoff: corrisponde all'intervento 1.3.1.7.1 - Spin off


Indice

EXECUTIVE SUMMARY 9

INTRODUZIONE 13

DOMANDE DI VALUTAZIONE E RISPOSTE 14

SEZIONE I - IL CONTESTO 19

1. AGGIORNAMENTO DEL CONTESTO 19

1.1 Indicatori di contesto 20

1.2 La performance delle Marche e le diverse misure per l'innovazione 22

1.3 Interventi e teorie del cambiamento 25

SEZIONE II - I RISULTATI DELLA VALUTAZIONE 29

2. AVANZAMENTO DELL'ATTUAZIONE DELL'ASSE 29

2.1 Avanzamento finanziario 29

2.2 Avanzamento procedurale 34

2.3 Caratteristiche dei beneficiari 36

2.3.a Ripartizione geografica degli interventi 36

2.3.b Analisi dell'ammissibilità e dell'accessibilità al finanziamento 37

2.4 Avanzamento delle realizzazioni fisiche 41

3. RISULTATI DELL'ANALISI STATISTICA (A LIVELLO DI ASSE) 44

3.1 Fatturato 45

3.2 Occupazione 46

3.3 Innovazione di prodotto e di processo 48


3.4 Reti e Università 48

4. RISULTATI DELL'ANALISI DEI CASI DI STUDIO 50

4.1 Analisi di efficacia: interventi e teorie del cambiamento 51

4.2 Analisi dei fattori esogeni 53

4.3 Effetti sulla performance aziendale 53

4.4 Analisi della sostenibilità e della trasferibilità 55

5. APPROFONDIMENTI STRATEGICI 57

5.1 Obiettivi dell'intervento cultura 57

5.2 Principali effetti dell'intervento cultura 58

5.3 Obiettivi degli interventi nei settori tradizionali 59

5.4 Principali effetti degli interventi nei settori tradizionali 62

SEZIONE III - LEZIONI APPRESE 65

6. CONCLUSIONI E SUGGERIMENTI 65

6.1 Le leve del Programma per innestare innovazione 65

6.2 Le reti 68

6.3 Suggerimenti strategici 70

6.4 Proposte operative 71

ALLEGATI 76

A.1 L'APPROCCIO METODOLOGICO 76

A.1.a Obiettivi e triangolazione delle metodologie 76

A.1.b Analisi statistica ed econometrica 78

A.1.c Analisi delle buone pratiche attraverso i casi di studio 81


A.1.d Fonti di informazione 82

A.2 DEFINIZIONI DI INNOVAZIONE E ANALISI DEI BISOGNI 90

A.2.a Quadro degli indicatori nel programma 90

A.2.b Regional Innovation Scoreboard 95

A.2.c Ruics Umbria 100

A.2.d Rapporto Unu - Merit 102

A.2.e Rapporto Ismeri 104

A.2.f Rapporto Nesta 106

A.2.g Aggiornamento dell'analisi Swot 108

A.2.h Sintesi dei bisogni del sistema regionale dell'innovazione 110

A.3 ANALISI DEGLI INTERVENTI E TEORIA DEL CAMBIAMENTO 111

A.3.a Descrizione degli interventi 112

A.3.b Interventi e fasi del processo innovativo 114

A.3.c Interventi e Smart specialisation 116

A.3.d Interventi e promozione delle reti 118

A.3.e Interventi e spese ammissibili 120

A.3.f Interventi e domande di valutazione 123

A.3.g Interventi e bisogni del sistema regionale 125

A.3.h Interventi e teorie del cambiamento dell'asse 128

A.4 ANALISI STATISTICA 130

A.5 SCHEDE DEI CASI DI STUDIO 143

A.5.a Ambiti di valutazione dei casi di studio 143

A.5.b Sintesi dei casi di studio 145

A.5.c Report Finali 151


A.6 APPROFONDIMENTO SETTORE CULTURA 192

A.6.a Mappatura delle imprese del settore cultura 192

A.6.b Report dei casi di studio 194


EXECUTIVE SUMMARY

L'aggiornamento del contesto consente di confermare le principali debolezze strutturali dello

sviluppo industriale marchigiano registrate in fase di stesura del Programma. Il basso livello di

educazione terziaria e una limitata spesa in R&S pubblica e privata si accompagnano ad uno scarso

numero di imprese innovative che collaborano e ad una limitata capacità di

diffusione/assorbimento della conoscenza. Il sistema industriale si caratterizza per un modello di

sviluppo e di innovazione senza ricerca, molto orientato alle esportazioni ed alla competizione di

costo, sotto-capitalizzato e costituito da imprese di piccola dimensione. Inoltre, dalla ricostruzione

del quadro logico d'intervento seguito dal Por, emerge che tutti gli interventi attuati nell'ambito

dell'Asse 1 sono effettivamente finalizzati alla promozione del trasferimento tecnologico e

rispondono a reali fabbisogni identificati a livello regionale in materia. Da una lettura più attenta

dei risultati evidenziamo quanto segue:

Gli interventi della 598 Innovazione (1.2.1.5.1) e Investimenti tecnologici (1.2.1.7.1) permettono

di incrementare il capitale fisico delle imprese e promuovono le innovazioni di prodotto e di

processo;

Gli interventi per il settore Moda (1.2.1.5.2) e per il settore Cultura (1.2.1.5.5) sono

esclusivamente finalizzati al loro settore di riferimento; gli interventi 598 Ricerca (1.1.1.4.1),

Filiere Tecnologiche (1.1.1.4.2) e Trasferimento Tecnologico (1.1.1.4.3) promuovono, invece,

anche lo sviluppo di ambiti tecnologici nell'ottica di "collaborative/open-innovation"1, con

l'obiettivo di promuovere, cioè, l'evoluzione del modello di sviluppo distrettuale marchigiano

verso un modello avanzato basato sulle “reti aperte”;

L'intervento Spinoff (1.3.1.7.1) sostiene gli spinoff universitari marchigiani alfine di consentire

una loro compiuta trasformazione in imprese.

1 Si veda in proposito H. Chesbrough (2006), Open Innovation: Researching a New Paradigm; Nooteboom,

B. (2000), Learning and innovation in organizations and economies; Huff A. S. et alii (2010),

Introduction to Open Innovation.


La performance finanziaria dell‟Asse, che rappresenta il 41% di tutte le risorse POR, è da

considerare come soddisfacente; ha inoltre fornito un contributo importante al Programma in

termini di spesa almeno fino ad oggi. Si distinguono per una particolare efficacia le attività 1.1.1

("Ricerca industriale e sviluppo sperimentale") e 1.2.1 ("Trasferimento tecnologico") che

rappresentano tre quarti delle risorse già assegnate secondo quanto riportato nel Rae 2010. L‟entità

dei contributi concessi e il parco progetti hanno consentito una flessibile e tempestiva risposta del

programma anche in ottica anticiclica. La distribuzione territoriale dei progetti finanziati mostra

una sostanziale prevalenza, quanto a numero di beneficiari e importi concessi, della Provincia di

Ancona (2/5), seguita dalle altre province. Tale dato in parte riflette il ruolo di centro per

l'innovazione e trasferimento tecnologico dell'Università Politecnica delle Marche e la

specializzazione industriale del territorio provinciale. Per quanto riguarda l'accessibilità ai

contributi, gli interventi migliori sono: Trasferimento tecnologico, 598 Innovazione, Intervento

cultura, Spinoff, Filiere tecnologiche2. Gli interventi con la migliore performance per la durata

procedurale media sono: Filiere tecnologiche, Spinoff, Trasferimento tecnologico, Intervento

moda, Intervento cultura. In termini di avanzamento fisico, 4 su 11, sia nel caso di indicatori di

realizzazione sia di risultato, hanno già ampiamente raggiunto i target.

Si registra, in termini di occupazione totale, un effetto positivo in particolare per gli interventi di

tipologia tradizionale (598 Innovazione, Investimenti tecnologici, Intervento moda). In termini di

nuovi addetti alla ricerca e sviluppo e di innovazioni di prodotto o di processo, hanno risultati

particolarmente positivi gli interventi con ambito tecnologico (Trasferimento tecnologico, Filiere

tecnologiche, 598 Ricerca). I beneficiari registrano migliori performance anche nella promozione di

occupazione femminile (aumenta nel 42% dei casi). La performance media delle aziende, in termini

di fatturato è migliore nei beneficiari ed in particolare se sono in rete con l'Università. Questo

conferma l'importanza delle reti orizzontali ed "aperte", basate sullo scambio di conoscenze, per il

sostegno alla competività delle imprese marchigiane ed anche la necessità di approfondire il ruolo

delle Università nei processi di trasferimento tecnologico.

L'analisi dei casi di studio evidenzia che tutti i progetti di aziende, con una strategia/una rete per

l'innovazione già definita e con un andamento economico di crescita, hanno maggiore probabilità

di sostenibilità e di efficacia (ad es. Automa, Termosanitari, Varnelli). Dal punto di vista della

performance aziendale si rileva una molteplicità di effetti positivi dei progetti, in termini di

fatturato, investimenti ed innovazione. Nei casi di Aethra e Teuco Guzzini, aziende con andamento

2 L'accessibilità si riferisce a due indicatori: la quota di ammessi sul totale delle imprese che presentano

domanda ai bandi regionali e la quota di finanziati sul totale degli ammessi.


negativo delle principali variabili economiche, l'intervento ha avuto almeno in parte, una funzione

anticiclica. I progetti di successo contengono un bilanciato mix di invenzione, qualità del processo

produttivo e del prodotto e di orientamento al mercato ed alla vendita. Dal punto di vista della

strategia industriale, in due casi, il progetto finanziato contribuisce ad avviare una radicale

innovazione di prodotto, con la proposta di un prodotto completamente nuovo (ad es. Duna) e la

customizzazione del prodotto (ad es. Distilleria Varnelli). Il successo dei progetti passa, inoltre,

attraverso due fattori principali: le risorse umane e le reti. Il ruolo delle risorse umane è decisivo

sia nei settori tradizionali (ad es. Orvietani Service, Distilleria Varnelli), sia nei settori più orientati

alla ricerca (ad es. Automa, Gulini Termosanitari). Per quanto riguarda le reti, quelle di maggiore

rilevanza, sono, come visto nell'analisi statistica, le orizzontali, ovvero quelle basate su rapporti

"aperti", allo stesso livello, fra imprese e Università. Le Università nelle reti orizzontali svolgono tre

tipologie di funzione: trasferimento tecnologico (ad es. Cottonclub); fornitore di capitale umano

altamente specializzato (ad es. Termoidraulica Sanitari); partner strutturato nei processi innovativi

(ad es. Teuco Guzzini). Rilevano per l'innovazione anche le reti territoriali orientate al mercato

estero (ad es. Varnelli, Termoidraulica Sanitari, Orvietani Service) e le reti di filiera produttiva

tipiche del contesto marchigiano (ad es. Automa, Scatolificio Maura, Orvietani Service). Per quanto

riguarda la sostenibilità dei progetti dipende, in alcuni casi, principalmente da variabili

indipendenti dai progetti (Teuco Guzzini, Distilleria Varnelli, Duna), in altri,

contemporaneamente, da fattori esogeni ai progetti e fattori specifici del progetto (ad es. Automa e

Termoidraulica Sanitari). In ogni caso, la presenza dell'Università nel progetto o nella rete per

l'innovazione dell'azienda è quasi una conditio sine qua non della sostenibilità. In termini di

trasferibilità si individuano i seguenti progetti come "modelli di promozione dell'innovazione" per

le diverse tipologie di interventi: per i settori tradizionali, Distilleria Varnelli e Duna; per la

gestione degli Spinoff, il caso di Erydel; la Termoidraulica Sanitari come caso di riferimento per la

"piccola impresa– laboratorio" nel settore delle energie rinnovabili; Automa per la gestione

funzionale ed efficiente della filiera.

L‟approfondimento dell'intervento per il settore cultura evidenza il contributo dei progetti

finanziati dal Por alla strategia del distretto culturale marchigiano. I progetti finanziati

promuovono l‟innovazione nel settore cultura principalmente attraverso l‟introduzione di

innovazioni di prodotto. Le innovazioni nascono in qualche caso dalla necessità di inserirsi in

nicchie di mercato in parte scoperte, come nel caso dell'editoria piccola e locale (ad es. Cattedrale)

o nella promozione turistica e del territorio (ad es. Consorzio Piceni Art for Job). In tutti i casi

l'innovazione proietta il territorio in una dimensione extraregionale, o su una scena nazionale o

internazionale. Uno dei principali fattori a sostegno della promozione di innovazioni di prodotto

nel settore culturale è la cross-fertilization settoriale, tipica dei processi di open innovation:

competenze esterne specifiche con la passione culturale intervengono nel settore cultura avviando


processi innovativi (ad es. Bookerang, Rinascita, Maxman Coop, Consorzio Piceni Art for Job,

DA.MA.). In questo senso il ruolo del capitale umano è cruciale poiché l'attività culturale è labour

intensive se non addirittura brain intensive. I progetti investono in maniera diversa sul capitale

umano: con un'ottica di sostegno e promozione delle potenzialità delle giovani generazioni o a

sostegno della qualità eccelsa del lavoro (ad es. Bookerang, DA.MA.). L‟ulteriore fattore a sostegno

dell‟innovazione è la rete, che consente da un lato di aumentare le probabilità di sostenibilità dei

progetti e dall'altro di "fertilizzare" le aziende con il trasferimento di conoscenze. La promozione di

una strategia di open innovation, attraverso la cross-fertilization settoriale, è il principale elemento

per supportare il proseguo della strategia del distretto culturale. Il distretto culturale si nutre,

infatti di contributi anche di altri settori, in particolare della comunicazione ad alta tecnologia (Ict)

e della gestione dei database. In tal senso emerge la necessità di: favorire legami e collaborazioni

reali tra le aziende e le associazioni per fare emergere le diffuse potenzialità inespresse a causa

della mancata aggregazione; valorizzare i progetti e gli effetti principali degli interventi finanziati;

potenziare e favorire le potenzialità del capitale umano; promuovere una maggiore

imprenditorialità in termini gestionali e di sostenibilità economica degli attori del distretto. Da

ultimo a completamento dell'analisi e per calibrare meglio le politiche future andrebbe proseguita

l'attività di mappatura del settore della cultura per tipologia di produzione culturale e per

collocazione geografica.

L‟approfondimento dei settori tradizionali evidenzia che i progetti hanno prodotto degli effetti

positivi per la performance aziendale, nonostante permanga il gap strutturale di innovatività. A tal

proposito, alcuni progetti stimolano anche il rinnovamento radicale delle strategie aziendali per

l‟innovazione (ad es. Aldo Brué, Cottonclub). Gli elementi decisivi per il successo dei progetti

finanziati sono: una compiuta strategia aziendale commerciale (ad es. Distilleria Varnelli); le reti

verticali per affrontare la ridotta dimensione aziendale; le reti orizzontali con le Università per il

trasferimento tecnologico; il capitale umano specializzato quale principale veicolo di innovazione.

L‟approccio utilizzato ha anche consentito di evidenziare delle innovazioni nascoste (hidden

innovation) spesso sottovalutate in precedenti analisi. Ad esempio innovazioni non basate sulla

ricerca (ad es. Scatolificio Maura); innovazioni provenienti da combinazione di tecnologie esistenti

(ad es. Principe di Bologna); innovazioni di piccola scala (ad es. Cottonclub). Questo indica che nei

settori tradizionali vi sia comunque una capacità innovativa inespressa che va sostenuta e

promossa. In questo senso, in una prospettiva di smart specialization coerente con l'Iniziativa Faro

Innovation Union, assumono una particolare rilevanza: gli interventi in grado di promuovere gli

ambiti innovativi attraverso una contaminazione cross-settoriale; l'assunzione di risorse umane

altamente specializzate; la creazione di reti di tipo orizzontale.


INTRODUZIONE

Lo studio si divide in tre sezioni: la prima relativa al contesto dell'Asse 1 costituita dal capitolo 1; la

seconda descrive i risultati principali dello studio di valutazione, composta dal capitolo 2, 3, 4, 5; la

terza traccia le indicazioni conclusive nel capitolo 6. Il procedimento della valutazione può essere

riassunto nello schema seguente:

Il capitolo 1 procede ad un aggiornamento del contesto e propone una rilettura metodologica

dell'Asse 1 finalizzati ad impostare il quadro della valutazione ed a fornire punti di riferimento

nello spazio e nel tempo alle analisi svolte. Si tratta di un lavoro preliminare alla valutazione nel

senso stretto del termine;

Il capitolo 2 illustra l'avanzamento dell'attuazione dell'Asse;

Il capitolo 3 descrive l'analisi quantitativa degli effetti, condotta a seguito dell'invio di un

questionario alle imprese. Si concentra su diverse variabili risultato: le variabili generali di

performance dell'impresa (fatturato e occupati nel periodo 2007-2010) e le variabili di

performance dell'impresa specifiche per l'innovazione (occupati in ricerca e sviluppo,

innovazioni di prodotto e di processo nel periodo 2007-2010). Il beneficio dell'intervento

consiste nella stima della differenza media fra la “variabile risultato” (ad es. fatturato, occupati)

fra beneficiari e non beneficiari, nel periodo 2007-2010;

Il capitolo 4 analizza, attraverso i casi di studio, gli effetti in termini di addizionalità

comportamentale e di mutamento dei meccanismi di produzione e di innovazione;

Il capitolo 5 approfondisce gli effetti degli interventi relativi al settore cultura ed ai settori

tradizionali;

Il capitolo 6 sintetizza i principali risultati e propone alcuni suggerimenti operativi.


DOMANDE DI VALUTAZIONE E RISPOSTE

In questa parte si presentano i risultati dello studio articolati e organizzati in forma di risposta alle

diverse domande di valutazione.

D1. Che impatto hanno avuto le diverse tipologie di interventi messi in atto

nell‟ambito del programma operativo su input, processi e risultati dei processi di

innovazione e di ricerca delle imprese del territorio? Quali tipologie di interventi

possono essere considerate buone pratiche?

Si rileva una molteplicità di effetti positivi dei progetti di R&S finanziati dal Por sulla performance

aziendale dei beneficiari. Nei casi di Aethra e Teuco Guzzini, l'intervento ha anche avuto, una

funzione anticiclica (di sostegno all'impresa durante un loro momento di crisi). In linea generale i

progetti di successo combinano l'invenzione con un'elevata qualità del processo produttivo e del

prodotto ed una efficace strategia commerciale. In alcuni casi, il progetto finanziato contribuisce

addirittura ad elaborare una innovazione di prodotto radicale, con la proposta di un prodotto

completamente nuovo (ad es. Duna) e la customizzazione del prodotto (ad es. Distilleria Varnelli).

Fra i fattori produttivi più utili alla strategia del complesso degli interventi per la promozione

dell'innovazione si collocano le risorse umane. Ciò vale sia per i settori tradizionali (ad es. Orvietani

Service, Distilleria Varnelli), sia per i settori più orientati alla ricerca e sviluppo (ad es. Automa,

Termoidraulica Sanitari Gulini). Oltre alle risorse umane, un ruolo cruciale è svolto nello sviluppo

dell'innovazione dalle reti. Quelle di maggiore rilevanza sono le reti orizzontali, ovvero basate su

rapporti "aperti" , allo stesso livello, fra imprese e Università. Di rilievo per l'innovazione, sono

anche le reti territoriali orientate al mercato estero (ad es. Varnelli, Termoidraulica, Orvietani

Service) e le reti di filiera produttiva tipiche del contesto marchigiano (ad es. Automa, Scatolificio

Maura, Orvietani Service). La sostenibilità dei progetti, dipende principalmente da fattori esogeni

ai progetti (ad es. Teuco Guzzini, Distilleria Varnelli, Duna), da fattori esogeni e fattori specifici del

progetto (ad es. Automa e Gulini Termoidraulica Sanitari). Per fattori esogeni si intende

quell‟insieme di variabili pre-esistenti al progetto ma che incidono su di esso (ad es. strategia per

l‟innovazione). I fattori specifici dei progetti sono elementi e scelte attivate contemporaneamente al

progetto che sono rilevanti per la sua sostenibilità. In ogni caso, la presenza dell'Università nel

progetto o nella rete per l'innovazione dell'azienda si caratterizza quasi come una conditio sine qua

non della sua sostenibilità. Per quanto riguarda la trasferibilità e l‟individuazione di buone pratiche

si individuano per la tipologia di progetti per i settori tradizionali, i modelli di promozione

dell‟innovazione rappresentati dai casi di Distilleria Varnelli e Duna; per la gestione degli Spinoff il


caso di Erydel; per la tipologia di progetto di “impresa – laboratorio” nel settore delle energie

rinnovabili, la Termoidraulica Sanitari; per la tipologia dei progetti di filiera, il caso di Automa

come esempio trasferibile di efficace gestione funzionale della filiera.

D.2 Ampliando la prospettiva di analisi dagli input ed output del processo innovativo

alle modalità attraverso le quali le imprese innovano, i settori di attività più

tradizionali supportati dal programma operativo appaiono ancora „poco innovativi‟?

Da questo punto di vista, il supporto fornito agli attori regionali attraverso il

programma operativo appare giustificato?

I progetti finanziati dai fondi Por hanno prodotto degli effetti positivi sulla performance aziendale,

nonostante permanga il gap strutturale di innovatività nelle imprese dei settori tradizionali. In

alcuni casi i finanziamenti hanno anche stimolato il rinnovamento radicale delle strategie

perseguite dall'azienda nel campo dell'innovazione (ad es. Aldo Brué, Cottonclub). Si è inoltre

potuto rilevare la presenza di processi di innovazione nascosti ("hidden innovation"), ovvero o

sottovalutate o non misurate con gli strumenti standard a disposizione. In questo senso, in una

prospettiva di smart specialization coerente con l'Iniziativa Faro Unione dell‟Innovazione,

assumono una particolare rilevanza gli interventi in grado di promuovere gli ambiti innovativi

attraverso una contaminazione cross-settoriale, l'assunzione di risorse umane altamente

specializzate e la creazione di reti di tipo orizzontale, basate su rapporti aperti o collaborativi e su

scambi di conoscenza che vedono protagonisti università e centri di trasferimento tecnologico. A tal

proposito di particolare interesse sono gli interventi 598 Ricerca, Trasferimento tecnologico.

D.3 Quali effetti hanno prodotto sui beneficiari gli interventi del PO finalizzati alla

promozione di una maggiore cooperazione nel sistema regionale dell‟innovazione ?

L'Asse ha particolarmente investito sugli elementi della "triplice elica", ovvero università e imprese,

e sulla loro collaborazione. La promozione di una maggiore cooperazione nel sistema regionale

passa attraverso la costruzione delle reti, di particolare rilevanza per la struttura distrettuale

dell'economia marchigiana ed anche per la scarsa capitalizzazione e limitata dimensione delle

imprese regionali. Il programma finanzia più direttamente la formazione o il rafforzamento di reti

orizzontali e verticali, che prendono anche la forma di reti territoriali con propensione all'apertura

verso i mercati esteri. Gli interventi più orientati alla promozione della rete e della cooperazione nel

sistema regionale sono di due tipi: interventi a sostegno degli ambiti tecnologici, l'intervento del

settore cultura, interventi di tipo settoriale senza ambito tecnologico. Gli interventi a sostegno degli


ambiti tecnologici attraverso il superamento dei limiti settoriali e la contaminazione fra settori

sono, in particolare, Filiere tecnologiche e Trasferimento tecnologico. Anche l'intervento

598/Ricerca promuove anche se in maniera intensa la creazione di reti con l'individuazione

dell'ambito tecnologico. L'Intervento cultura invece è finalizzato alla costruzione di una

collaborazione fra imprese per la promozione del distretto "settoriale atipico". Atipico poiché non

punta soltanto ad interessare imprese di settori tradizionalmente culturali (ad es. editoria) ma

anche altri della comunicazione e dell'informazione (ad es.: gestione database, Ict). Infine anche

l'Intervento moda prevede, seppure in maniera meno intensa la premialità per la collaborazione e

per la costituzione della rete, tuttavia con un'ottica strettamente settoriale, rivolta ai settori

calzaturiero, abbigliamento e tessile, e senza individuazione di ambito tecnologico.

Altro aspetto importante degli interventi dell'Asse a sostegno dell'innovazione è la rilevanza delle

reti orizzontali, con un ruolo centrale assunto dalle Università, che rappresentano in alcuni casi

fornitori di tecnologie o di conoscenze, in altri di capitale umano altamente specializzato od

addirittura partner consolidati della rete innovativa. L'utilità della rete con l'Università è anche

dimostra dalla performance media delle aziende, in termini di fatturato, migliore nei beneficiari

che hanno una relazione più robusta con l'Università per le loro attività innovative. Questo

conferma l'importanza delle reti orizzontali per il sostegno alla competitività delle imprese

marchigiane ed anche la necessità di approfondire il ruolo delle Università nei processi di

trasferimento tecnologico. I progetti consentono anche di attivare e stimolare reti territoriali e di

orientarle sempre di più verso il mercato estero. Nel caso del modello di sviluppo industriale di

Distilleria Varnelli, la rete territoriale vede protagonisti, seppure con gradi diversi di integrazione,

oltre alle imprese locali, il Parco dei Sibillini e l'Università di Camerino. Nel caso della Orvietani

Service, grazie al progetto, si rafforza ed in parte costituisce una rete territoriale nelle Marche con

l'intento di realizzare l'obiettivo del Gruppo Orvietani di posizionamento nella filiera produttiva

marchigiana, in ottica internazionale. I progetti finanziati hanno anche supportato le tradizionali

reti di filiera produttiva dello sviluppo marchigiano con un'ottica di cross-fertilization settoriale. La

cross-fertilization settoriale ha consentito sia l‟integrazione per ambito tecnologico fra imprese con

specializzazione in parte diversa (ad es. Automa, Aethra, Aldo Brué, Teuco Guzzini), sia il

protagonismo delle micro e piccole imprese per trainare l'innovazione e l'internazionalizzazione

(Automa).


D.4 In che misura l‟intervento relativo al settore cultura ha contribuito a favorire la

dimensione imprenditoriale dei soggetti beneficiari e la contaminazione positiva con

altri ambiti di attività economica?

L'intervento Cultura ha dato un contributo significativo alla strategia regionale di sostegno

all'intero sistema culturale, nell‟ambito del Distretto Culturale delle Marche, istituito con

Deliberazione Amministrativa n. 133 del 13/10/2009. In alcuni casi si riscontra ancora un deficit di

imprenditorialità, in altri invece il progetto fornisce e sostiene potenzialità imprenditoriali, anche

attraverso la "contaminazione", ovvero il contributo da altri settori, quali quello della gestione dei

database e dell‟Ict. Per proseguire nella strategia del distretto, emerge la necessità di favorire

legami e collaborazioni reali tra le aziende e di valorizzare i progetti e gli effetti principali degli

interventi finanziati. In sintesi occorre rafforzare e sostenere i principali effetti positivi che

emergono dai progetti analizzati in termini di capitale relazionale, promuovendo ulteriori forme di

aggregazione interne al settore (di filiera) e di tipo cross-settoriale (fra settori diversi). A tal

proposito si evidenzia l'utilità di proseguire nella mappatura del settore della cultura per tipologia

di produzione e per collocazione geografica.

D.5 La strategia adottata dal POR risulta ancora coerente a fronte dei cambiamenti

intervenuti nel contesto economico regionale e nel quadro di policy europeo (Europa

2020)? E‟ necessaria o auspicabile una modifica della struttura degli interventi

previsti dal PO al fine di iniziare ad orientare le attività del programma alla luce delle

priorità delineate per il raggiungimento degli obiettivi di Europa 2020?

La strategia adottata dal POR risulta ancora coerente nell'ottica di Europa 2020. L‟Iniziativa Faro

Unione dell'Innovazione ed i risultati della valutazione suggeriscono un potenziamento degli

interventi più performanti . Dall‟analisi risulta che gli interventi che individuano un ambito

strategico innovativo (ad es. biotecnologie, domotica…) come Filiere tecnologiche, Trasferimento

tecnologico, hanno una migliore performance in particolare per gli addetti in ricerca e sviluppo, il

numero di innovazioni (di processo e di prodotto), una maggiore sostenibilità e maggiori effetti in

termini di reti (fra imprese ed orizzontali). L'analisi dunque suggerisce un ulteriore potenziamento

degli interventi in grado di promuovere gli ambiti innovativi, attraverso il superamento di

interventi settoriali tradizionali, poiché parte dell‟innovazione, nella realtà marchigiana, è creata

attraverso il contributo di settori diversi verso uno stesso obiettivo progettuale. In particolare

vanno sostenuti i tre principali aspetti che garantiscono il successo dei progetti per l'innovazione. Il

primo è la combinazione di aspetti inerenti la produzione industriale, la gestione manageriale

dell'impresa (in particolare per gli spinoff e le imprese del settore cultura) e la capacità di


raggiungere il mercato, sia come presupposto nell'ideazione dell'innovazione che come condizione,

a posteriori, per garantire l'economicità dell'intervento. In secondo luogo, dal punto di vista della

riuscita dei progetti, è fondamentale il contributo delle risorse umane, decisivo sia nei settori

tradizionali, sia in quelli orientati alla ricerca. Infine, i progetti di successo si basano, molto

frequentemente sull'attivazione o sulla creazione di reti, e quelle di maggiore rilevanza sono le reti

orizzontali, ovvero basate su rapporti "aperti" allo stesso livello fra imprese e Università per il

trasferimento di tecnologie, di capitale umano od addirittura per un partenariato strutturato nei

processi innovativi.


SEZIONE I - IL CONTESTO

1. Aggiornamento del c ontesto

Sintesi del capitolo 1

Il capitolo attraverso l'aggiornamento del contesto consente di confermare le principali debolezze

strutturali dello sviluppo industriale marchigiano e di individuare gli obiettivi di policy per il contesto

regionale. Inoltre, dalla ricostruzione del quadro logico d'intervento seguito dal Por, emerge che tutti gli

interventi attuati nell'ambito dell'Asse 1 si sviluppano attorno a cinque strategie (teorie) del cambiamento:

la promozione del trasferimento tecnologico, la capitalizzazione e innovazione nei settori tradizionali,

l‟investimento nel sistema dell'innovazione e della ricerca, la creazione del distretto culturale, la

Costruzione di un sistema regionale di "collaborative/open innovation". In particolare tutti gli interventi

sono finalizzati alla promozione del trasferimento tecnologico. Gli interventi 598 Innovazione e

Investimenti tecnologici promuovono soltanto l‟aggiornamento della dotazione di capitale fisico delle

imprese e innovazioni incrementali di prodotto e di processo. Gli interventi nel settore Moda e Cultura

sono ispirati ad una logica settoriale. Gli interventi 598 Ricerca, Filiere Tecnologiche e Trasferimento

Tecnologico promuovono invece anche lo sviluppo di ambiti tecnologici in ottica di "collaborative/open-

innovation".

L'aggiornamento del contesto è la base di partenza per la valutazione strategica degli interventi

attuati a favore della ricerca e dell‟innovazione dal Programma Competitività e Occupazione FSER

2007-2013 (POR FESR 2007-2013) della Regione Marche. L'aggiornamento delle informazioni

quantitative e degli indicatori di contesto economico è analizzato con un'ottica comparata a livello

nazionale ed europeo (paragrafo 1.1 e 1.2). Inoltre si individuano le tematiche prioritarie dell'asse e

le corrispondenti domande valutative coerenti nell'ambito della costruzione di un modello logico

unitario e della o delle teorie del cambiamento sottostanti la politica regionale (paragrafo 1.3).


1.1 INDICATORI DI CONTESTO

L‟aggiornamento del contesto economico è realizzato a partire dagli indicatori di Programma,

tenendo conto sia del nuovo quadro di riferimento europeo di policy, delineato in particolare dalla

Strategia Europa 2020, sia della situazione di crisi economica che ha fortemente colpito anche il

territorio regionale. L'aggiornamento degli indicatori di contesto, indicati nell'Offerta Tecnica e nel

Programma Operativo, è riportato in Tabella 1.1.

Tabella 1.1 Aggiornamento indicatori di contesto da Offerta Tecnica

Indicatore Unità di Misura

Valore di partenza

Valore aggiornato Trend

Laureati in discipline tecnico

scientifiche rispetto pop 20-29 X

1000

No. 12,3 (2005) 11,82 (2007) ↓

% spesa in R&S finanziata dalle

imprese % 43,0 (2003) 51,5 (2007) ↑

Brevetti EPO (per milioni di

abitanti) No. 43,6 (2003) 55,91 (2007) ↑

Brevetti EPO ad alta tecnologia

(per milioni di ab.) No. 1,8 (2003) 1,30 (2007) ↓

Produttività del lavoro3 EUR 51,3 (2004) 51,1 (2009) =

Tasso di iscrizione netto al registro

delle imprese4 numero 2,0 (2005) -0,51 (2009) ↓

Spesa in R&S in % del Pil % 0,68 (2003) 0,66 (2007) ↓

Addetti alla R&S X 1000 abitanti No. 1,9 (2003) 3,04 (2007) ↑

Fonte: nostre elaborazioni su dati Istat, InfoCamere, Eurostat, Database Ruics Umbria

3 Il valore dell‟indicatore Produttività del Lavoro è dato da un rapporto che situa al numeratore la differenza

fra “valore aggiunto ai prezzi base in migliaia di euro” – “valori correnti in migliaia di euro”. Al

denominatore si trova la media annua in migliaia di unità di lavoro totali.

4 Il tasso riportato nella tabella è un numero reale, calcolato da un rapporto dove al numeratore si trovano le

imprese iscritte nell‟anno di riferimento meno le imprese cessate nell‟anno di riferimento, al

denominatore il totale delle imprese registrate nell‟anno precedente.


Si registra fino al 2009:

La crescita della spesa in Ricerca e Sviluppo finanziata dalle imprese, del numero di brevetti

European Patent Office (a fronte di un calo dei brevetti ad alta tecnologia) e degli addetti alla

ricerca e sviluppo;

la tenuta, della pur bassa rispetto alla media europea, produttività del lavoro;

un calo della percentuale di laureati tecnico scientifici e della quota complessiva della spesa

complessiva in ricerca e sviluppo e del tasso di iscrizione al registro delle imprese.

L'analisi congiunturale del contesto marchigiano condotta dalla Banca d'Italia e pubblicata nel

novembre 2011 registra, nei primi nove mesi del 2011, 5:

una lieve ripresa dell'economia marchigiana, in particolare nel primo semestre, ma con

aspettative negative degli operatori economici intervistati per la fine del 2011;

la conferma delle difficoltà strutturali del sistema marchigiano, con una dinamica differenziata

dei settori manifatturieri principali della regione, in parte anche legata alla crisi dei 2-3 anni

precedenti (andamento migliore della media per l'industria calzaturiera e per la meccanica,

inferiore per i mobili e gli elettrodomestici);

una forte sofferenza delle piccole imprese e il ristagno degli investimenti privati;

difficoltà rilevanti nel mercato del credito, in particolare nella seconda parte dell'anno, e

nell'edilizia e nel mercato immobiliare;

la crescita del tasso di disoccupazione;

la crescita delle esportazioni, inferiore però alla media nazionale.

5 Banca d'Italia (Novembre 2011). Economie regionali - L'economia delle Marche - Aggiornamento

congiunturale.


1.2 LA PERFORMANCE DELLE MARCHE E LE DIVERSE MISURE PER L'INNOVAZIONE

L'andamento congiunturale e l'aggiornamento del contesto confermano le debolezze strutturali

della regione. Al fine di realizzare un'analisi comparata con il livello nazionale od europeo, si

propongono 4 indici sintetici per la descrizione del contesto regionale rispetto all'innovazione. Tali

indici utilizzano una categorizzazione compatibile con il Manuale di Oslo, riferimento utilizzato

anche nella Programmazione Regionale (Mapo, per dettagli si veda allegato A.2).

Regional Innovation Scoreboard

Il Regional Innovation Scoreboard (RIS) è uno dei principali strumenti di analisi comparativa della

condizione delle regioni europee in tema di ricerca ed innovazione per il biennio 2004-2006.

L'esito dell'analisi RIS colloca le Marche al di sotto della media europea per tutte le tre categorie di

“indicatori”:

gli enablers6, le basi di partenza per sostenere i processi innovativi;

le attività, che concernono gli investimenti, le reti e l‟imprenditorialità, gli asset intellettuali;

gli output, che mostrano come l‟innovazione si traduca in benefici per l‟economia.

RUICS Umbria

Il Rapporto Ruics Umbria analizza, con un'ottica comparata nazionale, aspetti più direttamente

legati al tema innovazione come le risorse umane, la creazione di conoscenza e l‟innovazione

finanziaria riconducibili al sotto-indicatore RUIS; aspetti del quadro macro-economico regionale

riconducibili all‟indicatore RUMES. Le Marche, come Toscana e Sicilia, sono in fondo alla classifica

e considerate regione “in ritardo”.

6 Rappresentano le condizioni ex-ante, le basi di partenza per sostenere i processi innovativi (ad es. Numero

di laureati in lauree tecniche).


Rapporto Unu Merit

Il rapporto compara ciascuna regione europea rispetto a: accessibilità; capacità di assorbire

tecnologia e conoscenza; modalità attraverso le quali la conoscenza si diffonde a livello regionale7.

Il rapporto inserisce la Regione Marche fra le regioni “skilled technology” per una performance

media per la capacità di assorbimento, diffusione e accessibilità alla conoscenza ed una crescita

economica sotto la media.

Rapporto Ismeri

Il Rapporto Ismeri analizza le performance delle regioni europee rispetto a:

la conoscenza pubblica;

la struttura dell‟economia (composizione settoriale);

la tecnologia privata;

le famiglie di apprendimento (Learning Families).

La Regione Marche, insieme ad Umbria, Veneto e Trentino Alto Adige, si colloca fra le regioni High

Techno per l'elevato numero di imprese innovative, l‟importanza degli investimenti privati in

ricerca, un alto livello di Pil procapite, una limitata conoscenza pubblica e un peso limitato delle

learning families, nonostante la scarsa presenza di cluster innovativi.

Le indicazioni fornite dagli indici seppure in parte contrastanti, costituiscono, assieme all'esito dei

focus group con i servizi regionali, alla consultazione del panel di esperti ed all'aggiornamento

dell'Analisi Swot dell'Asse (Allegato A.2 e Tabella 1.2) la base di partenza per l'identificazione delle

teorie del cambiamento e del quadro logico dell'asse.

7 Si veda per ulteriori dettagli ETEPS AISBL, The regional impact of technological change in 2020 –

Synthesis report, 2010.


Tabella 1.2 Analisi del contesto e indicazioni di policy secondo diversi approcci per il contesto marchigiano

Paradigmi dell’innovazione rispetto alle Marche

RIS Ruics Umbria Unu Merit Ismeri

Po

sizi

on

am

ento

del

le M

arc

he

Posizione medio bassa a livello

Europeo (2004-2006)

Regione in ritardo nel contesto

nazionale (2010)

Skilled technology region (a livello

europeo)

High Techno a livello europeo per

una manifattura avanzata e alto

livello di Pil procapite

Deb

ole

zze

del

le M

arc

he

livello di educazione terziaria creazione di conoscenza media capacità di assorbimento innovazione senza ricerca

spesa in R&S pubblica e privata limitata capacità di diffusione della

conoscenza

modello industriale basato su

competizione di costo

n. imprese innovative che

collaborano

limitata accessibilità alla

conoscenza

n. di innovazioni organizzative o di

marketing

Ob

iett

ivi

di

po

licy

Investire negli enablers sostegno al trasferimento

tecnologico

aumento della collaborazione cross-

settoriale fra imprese

incentivi per i leader industriali con

più alto valore aggiunto, poiché il

resto sarà presto o tardi de-

localizzato, cogliere le opportunità

per produzioni high tech.

Incentivare la collaborazione delle

imprese per la ricerca e sviluppo avanzamento della ricerca promozione uso di Ict

sviluppo nei settori manifatturieri cofinanziamento di Ricerca e

Sviluppo applicata

migliore dotazione di formazione e

istruzione

nuovi intermediari di trasferimento

tecnologico

Fonte: Elaborazione delle metodologie da t33


1.3 INTERVENTI E TEORIE DEL CAMBIAMENTO

L'individuazione delle teorie del cambiamento degli interventi dell'Asse 1 è finalizzata alla

ricostruzione di un quadro/modello logico che rappresenti lo schema di riferimento per valutare gli

impatti in termini di efficacia, addizionalità, sostenibilità e trasferibilità. L'analisi si articola in tre

fasi (Allegato A.3):

a) la definizione del set dei bisogni;

b) la ricostruzione della strategia e degli interventi;

c) l'incrocio finale tra bisogni - strategia - teoria del cambiamento - domande di valutazione.

Il processo ha adottato il nuovo modello concettuale sviluppato dalla Commissione Europea (si

veda Figura 1.1). Le teorie del cambiamento dell'Asse sono state individuate anche attraverso un

lavoro di pilot test condotto sull'intero programma che consente di riorganizzare gli assi con

un'impostazione strategica.

Figura 1.1 Sintesi delle fasi della costruzione del Quadro Logico

Fonte: Rielaborazione da Benati, Milanetto (2004), Mc Cann, Barca (2011).


a) La base della concezione di una strategia di policy è la definizione del set dei bisogni, che

consiste nella mappatura delle esigenze del contesto di policy. Attraverso l'aggiornamento della

Swot del Programma (Allegato A.3) e l'aggiornamento del contesto (Allegato A.2), condotta nei due

paragrafi precedenti, è possibile enucleare i seguenti bisogni del contesto marchigiano:

Bassa educazione terziaria e difficoltà di impiego per i laureati;

Bassa spesa in R&S (pubblica e privata);

Poche imprese innovative collaborano e ridotta dimensione delle imprese;

Ridotta capacità di creazione, accessibilità, assorbimento e diffusione di conoscenza (limiti al

trasferimento tecnologico);

Basso tasso di accumulazione di capitale e scarsa diffusione del capitale di rischio per

l'innovazione;

Basso numero di innovazioni organizzative e di marketing;

Specializzazione manifatturiera a basso contenuto tecnologico e bassa produttività.

Il set di bisogni rappresenta sia il punto di partenza per la definizione del quadro strategico di

policy dell'Asse sia il riferimento per la valutazione dell'efficacia, in termini di raffronto fra risultati

attesi e risultati previsti, cioè fra gli obiettivi, necessità e interventi dell'Asse 1 del Por Fesr.

L'attività di valutazione dell'efficacia nell'attuazione degli interventi sarà al centro della Sezione II

"Risultati della Valutazione" e sarà condotta anche considerando la presenza di fattori esterni, quali

la variazione dei bisogni e degli obiettivi (ad esempio per: mutamenti del contesto, crisi) e la

focalizzazione degli interventi rispetto agli obiettivi individuati.

b) La ricostruzione della Strategia dell'Asse attorno alle diverse teorie del cambiamento esistenti è

stata condotta attraverso (per maggiori dettagli si veda l'Allegato A.3):

un'analisi documentale del Programma Operativo per l'Asse 1;

un'analisi di matching fra i diversi interventi sottoposti a valutazione e le fasi del processo

innovativo. In particolare si è considerato uno schema di valutazione dei processi di creazione

dell'innovazione "coerente" con il Manuale di Oslo. I processi di creazione dell'innovazione

sono configurati da "monte a valle", ovvero dalla Ricerca di base, Ricerca e Sviluppo applicate,

Adeguamento dei macchinari, Innovazioni di prodotto, processo,organizzazione e infine


innovazione di marketing. Sulla base di questo schema, sono analizzati i vari interventi valutati

(per ulteriori dettagli si veda l'Allegato A.3);

un'analisi documentale dei bandi dei singoli interventi per evidenziare quali fattori e quali

spese ammissibili all'interno del processo innovativo siano presi in considerazione dagli

interventi.

c) L'ultimo step dell'analisi, finalizzata alla ricostruzione del quadro logico dell'Asse per preparare

l'avvio dell'attività valutativa, consiste nell'incrocio finale tra bisogni - strategia - teoria del

cambiamento e domande di valutazione. Le domande di valutazione predisposte già dall'avvio

dell'attività di valutazione hanno una duplice utilità:

verificare se l'asse risponde o meno alle questioni ed alle domande sollevate;

avviare, sulla base di queste domande, una valutazione nel merito degli interventi dell'asse, al

fine di individuare le teorie di cambiamento ed il quadro logico e dunque verificare l'attuazione

degli interventi in termini di confronto fra risultati reali e risultati attesi.

Ad esemplificare questo lavoro di incrocio, spiegato in dettaglio in Allegato A.3, sono riportate le

tabelle seguenti che rispettivamente collegano domande di valutazione e teorie del cambiamento e

gli interventi con la numerosità di bisogni del sistema regionale e delle teorie del cambiamento

dell'Asse.

In sintesi emerge che tutti gli interventi sono finalizzati alla teoria del cambiamento della

promozione del trasferimento tecnologico per assecondare il bisogno del sistema regionale di

aumentare la capacità di creazione, accessibilità, assorbimento e diffusione di conoscenza. Gli

interventi 598 Ricerca, l'intervento per il settore Moda e Cultura sono interventi strettamente

settoriali: i primi due interventi sono riconducibili ai settori tradizionali "C-A-T" - ovvero

Calzatura, Abbigliamento, Tessile, il terzo al settore cultura con la prospettiva di un distretto

culturale. Gli interventi Filiere Tecnologiche e Trasferimento Tecnologico sono, invece, quelli che

sono riconducibili a più teorie del cambiamento, poiché prevedono sia l'investimento sul sistema

regionale nel suo complesso con la promozione di meccanismi di collaborative - open innovation

sia l'intervento in settori tradizionali seppure con modalità innovative. Inoltre i due interventi sono

anche quelli che più degli altri si sono in grado di "rispondere" a tutti (o quasi) i bisogni del sistema

industriale e dell'innovazione regionale.


Tabella 1.3

N

Domande di valutazione

Teorie del cambiamento

D.1 Che impatto hanno avuto le diverse tipologie di interventi messi in atto

nell’ambito del programma operativo su input, processi e risultati dei processi

di innovazione e di ricerca delle imprese del territorio? Quali tipologie di

interventi possono essere considerate buone pratiche?

T.1 Promozione del

trasferimento tecnologico

D.2a Ampliando la prospettiva di analisi dagli input ed output del processo

innovativo alle modalità attraverso le quali le imprese innovano, i settori di

attività più tradizionali supportati dal programma operativo appaiono ancora

‘poco innovativi’?

T.2 Capitalizzazione e

innovazione nei settori

tradizionali

D.2b Da questo punto di vista, il supporto fornito agli attori regionali attraverso il



promozione di una maggiore cooperazione nel sistema regionale

dell’innovazione ?

T.3 Investimento nel sistema

dell'innovazione e della

ricerca

D.4 In che misura l’intervento relativo al settore cultura ha contribuito a favorire la

dimensione imprenditoriale dei soggetti beneficiari e la contaminazione

positiva con altri ambiti di attività economica?

T.4 Creazione del distretto

culturale

D.5a La strategia adottata dal POR risulta ancora coerente a fronte dei cambiamenti

intervenuti nel contesto economico regionale e nel quadro di policy europeo

(Europa 2020)?

T.5 Costruzione di un

sistema regionale di

collaborative / open

innovation (Allegato A.3) D.5b E’ necessaria o auspicabile una modifica della struttura degli interventi previsti

dal PO al fine di iniziare ad orientare le attività del programma alla luce delle

priorità delineate per il raggiungimento degli obiettivi di Europa 2020?

Tabella 1.4

Intervento Teorie del cambiamento (numero)

Bisogni del sistema regionale (numero)

1.1.1.4.1 598/94 art. 11 "Ricerca" 3 4

1.1.1.4.2 Filiere tecnologiche 4

6 + 1 (la rete come

riduzione del problema

della dimensione)

1.1.1.4.3 Trasferimento tecnologico 4 6

1.2.1.5.1 Progetti di innovazione aziendale 598/94 2 2

1.2.1.5.2 Sostegno ai servizi innovativi per il settore

moda 3 3

1.2.1.5.5 Progetti di Innovazione Aziendale – Cultura 2 3

1.2.1.7.1 Investimenti tecnologici 2 1

1.3.1.7.1 - Spin off 3 3


SEZIONE II - I RISULTATI DELLA VALUTAZIONE

2. Avanzamento dell 'attuazione dell 'Asse


La performance finanziaria dell‟Asse è soddisfacente. Per una particolare performance si distinguono le

attività 1.1.1 ("ricerca industriale e sviluppo sperimentale") e 1.2.1 ("trasferimento tecnologico") che

rappresentano trequarti delle risorse già assegnate. L‟entità dei contributi concessi e il parco progetti

hanno consentito una flessibile e tempestiva risposta del programma anche in ottica anticiclica. La

distribuzione territoriale dei progetti finanziati mostra una sostanziale prevalenza, quanto a numero di

beneficiari e importi concessi, della Provincia di Ancona (2/5), seguita dalle altre province. Per quanto

riguarda l'accessibilità ai contributi, ovvero il tasso di ammissibilità ai bandi e la quota di imprese

ammesse effettivamente finanziate, gli interventi migliori sono: Trasferimento tecnologico, 598

Innovazione, Intervento cultura, Spinoff, Filiere Tecnologiche. Gli interventi con la migliore performance

per la durata media procedurale sono Filiere tecnologiche, Spinoff, Trasferimento tecnologico, Intervento

moda, Intervento cultura. In termini di avanzamento fisico, si sottolinea che 4 su 11, sia fra gli indicatori

di realizzazione e sia fra quelli di risultato, hanno già ampiamente raggiunto i target.

L‟analisi del processo di attuazione riguarda gli aspetti di natura finanziaria, fisica e procedurale

dei progetti, nonché la descrizione delle caratteristiche dei beneficiari.

2.1 AVANZAMENTO FINANZIARIO

Le risorse già assegnate rappresentano il 68% della dotazione d‟asse (circa 127 Meuro), il 43%

delle risorse concesse in totale dal Programma (199 Meuro a fine 2010). Gli impegni raggiungono il

56% del contributo totale ed i pagamenti il 32% (vedi tabella seguente).


Tabella 2.1 Importi impegnati ed erogati Asse 1 “Innovazione ed economia della conoscenza”

Contributo Totale Attuazione finanziaria

Impegni (€) Pagamenti (€) Impegni (%) Pagamenti (%)

( a ) ( b ) ( c ) ( b/a) ( c/a )

€ 127.114.029 71.408.444,67 40.692.082,48 56,17 32,01

Fonte: RAE Marche 20108

La performance finanziaria è analizzata alla luce di tre indicatori principali:

la capacità di assorbimento delle risorse dell'Asse 1, ovvero il rapporto tra le risorse impegnate

(impegni da graduatorie/atti di concessione del contributo) e le risorse stanziate da piano

finanziario è oltre il 65%. Tra le diverse attività, emergono per capacità di assorbimento, le

attività 1.1.1 e 1.2.1, (si veda la figura seguente);

la performance di spesa dei progetti, ovvero il rapporto tra la spesa certificata e il contributo

concesso. L'Asse 1 è il più dinamico del POR con circa 40 Meuro di pagamenti (a fronte dei 25

Meuro a fine 2009), contribuendo al 65% del totale dei pagamenti del Programma, in

particolare per la cospicua erogazione di anticipi alle PMI;

la capacità di spesa, ovvero il rapporto fra la spesa certificata e le risorse stanziate sul piano

finanziario. L‟Asse ha già certificato la metà delle risorse a disposizione (Rae Marche 2010).

8 Il RAE a cui si fa riferimento per il 2010 è la versione del maggio 2011.


Figura 2.1 Capacità di assorbimento per attività POR

Fonte RAE Marche 2010

L'analisi della rendicontazione delle spese realizzata nel 12 dicembre 2011, consente ulteriormente

di estendere la descrizione in termini di distribuzione delle spese e del cofinanziamento delle stesse

a livello di Assi, attività ed interventi. L'analisi della rendicontazione realizzata nel dicembre 2011

evidenzia che:

l'Asse 1 ha un livello di contributo pubblico privato leggermente al di sotto alla media del

Programma e con una distribuzione 51% privato 49% pubblico (di cui 39% come per tutti gli

Assi Fesr, corrispondente al 19% del totale);

la quota di finanziamento pubblico delle spese rimborsabili sono al 100% per l'intervento

1.3.1.7.1 Spinoff e 1.1.1.4.2 Trasferimento tecnologico; intorno al 60% per l'intervento 1.2.1.5.5 -

Intervento cultura (59%), e l'intervento 1.1.1.4.3 - Filiere tecnologiche (67%); fra il 30 e il 40%

1.2.1.5.1 - 598 Innovazione, 1.1.1.4.1 598 Ricerca, 1.2.1.5.2 Intervento Moda, 1.2.1.7.1

Investimenti tecnologici.

€ -

€ 10.000.000,00

€ 20.000.000,00

€ 30.000.000,00

€ 40.000.000,00

€ 50.000.000,00

€ 60.000.000,00

1.1.1 1.2.1 1.2.2 1.3.1 1.4.1 1.4.2

Capacità di assorbimento per attività POR

Dotazione

impegno


Tabella 2.2 Quota di finanziamento pubblico e europeo a livello di Assi del Por Fesr

Asse Spese Rimborsabili di cui Contributo

Pubblico

di cui UE Fondi pubblici

quota del totale

Fondi Ue quota

del totale

1-Innovazione ed

economia della

conoscenza

115.112.881

56.233.190

21.984.313

49%

19%

2-Società

dell'informazione

3.796.672

3.454.548

1.350.552

91%

36%

3-Efficienza energetica e

promozione delle energie

rinnovabili

20.603.933

9.274.537

3.625.872

45%

18%

4-Accessibilità ai servizi

di trasporto

11.357.071

8.555.231

3.344.660

75%

29%

5-Valorizzazione dei

territori

8.643.043

6.687.185

2.614.349

77%

30%

6-Assistenza tecnica

3.638.871

3.638.871

1.422.613

100%

39%


Totale Por

163.152.471

87.843.563

34.342.359

54%

21%

Fonte: Rendicontazione del 12/12/2011

Tabella 2.3 Quota di finanziamento pubblico e europeo a livello di Assi del Por Fesr a livello di interventi sottoposti a valutazione

Intervento Spese Rimborsabili

di cui Contributo Pubblico

di cui UE quota finanziamento pubblico

quota finanziamento Ue

1.1.1.4.1 598 Ricerca 17.310.009 5.466.954 2.137.300 32% 12%

1.1.1.4.2 Filiere tecnologiche 7.987.659 7.987.659 3.122.768 100% 39%

1.1.1.4.3 Trasferimento

tecnologico

6.623.648 4.427.191 1.730.806 67% 26%

1.2.1.5.1 598 Innovazione 20.069.746 6.339.410 2.478.386 32% 12%

1.2.1.5.2 Settore Moda 18.435.944 7.180.859 2.807.350 39% 15%

1.2.1.5.5 Intervento cultura 976.176 574.978 224.787 59% 23%

1.2.1.7.1 Investimenti Tecnologici 23.733.753 8.023.019 3.136.592 34% 13%

1.3.1.7.1 Spinoff 2.556.949 2.556.949 999.637 100% 39%

Fonte: Rielaborazione da dati rendicontazione del 12/12/2011


2.2 AVANZAMENTO PROCEDURALE

L'analisi dell'avanzamento procedurale consente di completare il quadro con una serie di indicatori

in grado di misurare l'accessibilità ai contributi per i beneficiari secondo:

1) il funzionamento procedurale che dipende dai tempi dell'istruttoria, (che va dalla

presentazione della domanda alla formazione della graduatoria) e dai tempi di erogazione, (che

va dalla comunicazione dell‟inserimento in graduatoria alla liquidazione del contributo);

2) la durata procedurale media (tempo che trascorre dal bando alla prima graduatoria) come

proxy dei costi di transazione e di informazione che riducono l‟efficacia della policy.

Funzionamento procedurale

Nel complesso dell‟Asse 1, l‟entità dei contributi concessi e l‟esistenza di un parco progetti di

particolare rilevanza hanno consentito una flessibile e tempestiva risposta del programma alle

richieste del territorio anche in ottica anticiclica, visto il periodo di crisi (si veda Tabella 2.4).

Tabella 2.4 – Bandi, graduatorie e risorse assegnate per attività dell‟Asse 1

Attività N.bandi pubblicati

Graduatorie approvate

Risorse assegnate

1.1.1 Promozione di progetti di ricerca

industriale e sviluppo sperimentale 3

3 (con 2

scorrimenti) € 30.297.294,96

1.2.1 Promozione dell’innovazione diffusa

nelle imprese favorendo il trasferimento

tecnologico

6 5 (con altrettanti

scorrimenti)

€ 37.408.377,12

1.2.2 Sostegno agli investimenti delle PMI

finalizzati alle tecnologie pulite e la

protezione dell’ambiente

4 4 (con 2

scorrimenti) € 3.492.121,41

1.3.1 Promozione di una nuova

imprenditorialità attraverso il sostegno allo

spin off 1 1 € 4.547.153,17

1.4.1 Attivazione e potenziamento di

strumenti innovativi per facilitare l’accesso

al credito e ai capitali da parte delle PMI 1 1 decreto di

aggiudicazione € 10.250.000,00

1.4.2 Attivazione e potenziamento di

strumenti innovativi per facilitare l’accesso

al credito e ai capitali da parte delle PMI - - -


Con riferimento all'Attività:


1.1.1, sono stati attivati 3 interventi sui 5 previsti dal Mapo, ovvero tutti gli interventi per i quali

erano stanziate risorse nel periodo 2007-2010. Il doppio scorrimento di graduatoria

dell'intervento 1.1.1.04.02 - “Promozione della ricerca e dello sviluppo in filiere tecnologico-

produttive” ha consentito che l'impegno finanziario superasse il 60% della dotazione prevista

sull‟attività 1.1.1 (quasi l‟intero importo previsto);

1.2.1, sono stati attivati 5 interventi su 6 previsti dal Mapo, ovvero tutti gli interventi per i quali

erano previste risorse per le annualità 2007-2010. Si riscontrano livelli di impegno elevati con

una capacità di assorbimento pari al 79% della dotazione prevista. Si sono verificati 5

scorrimenti di graduatoria, di cui 2 nel 2010. Si ricordi che l‟attività nel 2009 è stata rivista

sostituendo l‟intervento sulle politiche distrettuali con quello del sostegno al settore

tradizionale moda che, a febbraio 2010, aveva già impegnato praticamente per intero la

dotazione prevista (8,9 Meuro);

1.2.2, sono stati attivati tutti e tre gli interventi previsti con il 40% delle risorse disponibili,

senza raggiungere però lo stanziamento previsto sulle prime quattro annualità del Piano

finanziario;

1.3.1, si segnala l‟impegno di tutta la disponibilità del piano finanziario che corrisponde ad un

peso finanziario moderato;

1.4.1, a fine 2010, l'importo del Fondo di ingegneria finanziaria delle Marche in gestione al

Medio Credito Centrale trasferito superava 8 Meuro contro i 10,2 complessivamente vincolati

per l‟intervento a fine 2010. A dicembre 2010, erano state presentate 22 richieste da altrettante

PMI, 14 sono state considerate ammissibili determinando una quota di accantonamenti sul

Fondo pari a 2,6 Meuro a fronte di un importo totale dei finanziamenti garantiti pari a 39,8

Meuro (moltiplicatore 1 a 15). Interessante sinergia è sviluppata con l‟FSE per 1,5 Meuro,

attraverso il microcredito per la creazione di nuove imprese da parte di soggetti privi di lavoro;

1.4.2, non vi sono interventi attivati nel 2010, poiché la disponibilità di risorse parte dal 2011.

Durata procedurale media

In termini di durata media procedurale gli interventi si individuano fra quelli di:


maggiore durata (superiore a 10 mesi): l'intervento "Investimenti tecnologici" (1.2.1.7.1) e gli

interventi della legge 598/94, sia in ambito Ricerca (1.1.1.4.1) sia per l'intervento di Innovazione

Aziendale (1.2.1.5.1), entrambi gestiti dal Medio Credito Centrale;

minore durata (inferiore a 6 mesi) si registra per gli interventi per il settore moda (1.2.1.5.2) e

per la cultura (1.2.1.5.5);

durata intermedia: Filiere tecnologiche (1.1.1.4.2), Spin off (1.3.1.7.1), Promozione di nuove

conoscenze - giovani tecnologi (1.1.1.4.3).

Tabella 2.5 Durata Procedurale e spesa finanziata media

N. intervento Denominazione intervento Tempo Bando/Prima graduatoria

Media spesa

finanziata per

impresa (€) mesi (n.) giorni (n.)

1.1.1.4.1 L. 598/94 art. 11 "Ricerca" - MCC 11,6 347 150220

1.1.1.4.2 Filiere tecnologiche 9,8 293 207967

1.1.1.4.3 Promozione di nuove conoscenze - giovani

tecnologi 9,5 286

133173

1.2.1.5.1 Progetti di Innovazione Aziendale (L.

598/94 art. 11 PIA) - MCC (primo bando) 10,4 312

59435

1.2.1.5.5 Progetti di Innovazione Aziendale –

Cultura 5,9 176

47621

1.2.1.7.1 Investimenti tecnologici 10,9 327 84279

1.3.1.7.1 Spin off 7,0 209 379763

Fonte: www.europa.marche.it

2.3 CARATTERISTICHE DEI BENEFICIARI

22..33..aa RRiippaarrttiizziioonnee ggeeooggrraaffiiccaa ddeeggllii iinntteerrvveennttii

Secondo l‟analisi “La politica industriale nel POR FESR Marche: illustrazione dei primi risultati”9

del dicembre 2009, partecipavano al Programma circa 20 grandi imprese partecipanti per un

finanziamento complessivo non superiore al 6% del totale dei contributi alle imprese. Tale analisi

9 L‟analisi “La politica industriale nel POR FESR Marche: illustrazione dei primi risultati” è stata presentata

dall‟AdG nella seduta del CdS del 3 dicembre 2009.


seppure condotta a fine 2009, può ritenersi ancora molto utile poiché nel 2010 i nuovi progetti

finanziati sono sostanzialmente riconducibili a un nuovo bando e a due scorrimenti. Gli interventi

dell‟Asse 1 finanziano principalmente l'attività delle PMI. Si segnala la presenza di centri di ricerca

ed università nell‟ambito dell‟attività 1.1.1 nonché di grandi imprese sull‟intervento “Promozione

della ricerca e dello sviluppo in filiere tecnologico-produttive”. Le grandi imprese figurano inoltre

fra i possibili beneficiari dell‟intervento 1.2.1.5.2 “Sostegno ai servizi innovativi per il settore

Moda”, ma sulla base delle informazioni disponibili non è possibile rilevarne la presenza tra i

destinatari dei finanziamenti concessi. La distribuzione territoriale dei progetti finanziati mostra

una sostanziale prevalenza, quanto a numero di beneficiari e importi concessi, della Provincia di

Ancona (2/5), seguita da Pesaro Urbino e Macerata (poco più di 1/5 ciascuna) e da Fermo e Ascoli

(poco meno di 1/5 in totale)10. Tale ripartizione è in linea con i dati su numerosità e dimensioni

delle unità produttive nelle diverse province. Estendendo l'analisi su un campione di progetti che

attengono il periodo 2003-2009, quindi anche Programmi diversi e precedenti all'attuale Por Fesr

2007-2013, non differiscono molto in termini ordinali. La Provincia di Ancona raggiunge il 31%,

Pesaro Urbino e Macerata il 20 %(confermando la proporzione di 1/5 del totale), Ascoli Piceno

11,3%, Ferm0 17,9%. Proporzioni non dissimili si ritrovano per la distribuzione del costo

preventivato dei progetti per bando e per provincia sempre nel periodo 2003-2009 11.

22..33..bb AAnnaalliissii ddeellll''aammmmiissssiibbiilliittàà ee ddeellll''aacccceessssiibbiilliittàà aall ffiinnaannzziiaammeennttoo

L‟analisi delle caratteristiche dei beneficiari è anche utile per verificare in quale misura i

finanziamenti disponibili siano rispondenti alle richieste / necessità dei potenziali beneficiari. In

altri termini tale analisi si propone di indagare in quale misura le imprese finanziate rispondano

alle caratteristiche previste nel disegno dell‟intervento ed in quale misura le imprese finanziate

possano dirsi “svantaggiate”, ovvero rispondenti a quelle che sarebbero dovute essere le

beneficiarie. Tale analisi sarà condotta attraverso due indicatori:

tasso di finanziamento =

10 Elaborazioni AdG.

11 Il sistema della ricerca e dell'innovazione nelle Marche di Regione Marche e Università Politecnica delle

Marche, Fondazione Aristide Merloni, Maggio 2011, edizioni Conerografica.


tasso di ammissibilità =

Il tasso di ammissibilità è un indicatore di proporzionale "accessibilità" degli interventi, In termini

di tasso di ammissibilità:

sopra il 90%, ad alta accessibilità all'ammissibilità del bando, sono gli interventi: 1.2.1.5.1 - 598

Innovazione, 1.2.1.5.2 - Intervento Moda, 1.2.1.5.5 - Intervento cultura, 1.2.1.7.1 - Investimenti

tecnologici, 1.3.1.7.1 - Spinoff;

fra il 60 e il 90%, a media accessibilità all'ammissibilità del bando, sono gli interventi: 1.1.1.4.2 -

Filiere tecnologiche, 1.1.1.4.3 - Trasferimento tecnologico.

Con modalità analoga il tasso di finanziamento è utile per misurare l'effettiva accessibilità del

finanziamento. In termini di tasso di finanziamento degli ammessi:

sopra il 90 %, ad alta accessibilità di finanziamento, si trova l'intervento 1.1.1.4.3 -

Trasferimento tecnologico;

fra il 60 e il 90%, a media accessibilità di finanziamento gli interventi sono: 1.1.1.4.2 - Filiere

tecnologiche (con il 59% in realtà), 1.2.1.5.1 - 598 Innovazione, 1.2.1.5.5 - Intervento Cultura ,

1.3.1.7.1 - Spin off;

sotto il 60%, sono gli interventi: 1.2.1.7.1 - Investimenti tecnologici, 1.2.1.5.2 - Intervento Moda.

In sintesi gli interventi si raggruppano come segue :

attorno alla media per entrambi gli indicatori: l'intervento 1.1.1.4.2 - Filiere tecnologiche

sopra la media: Intervento 1.1.1.4.3 - Trasferimento tecnologico (per alta accessibilità al

finanziamento); Intervento 1.2.1.5.1 - 598 Innovazione; Intervento 1.2.1.5.5 - Intervento cultura;

Intervento 1.3.1.7.1 - Spinoff (per alta ammissibilità al bando);

sotto la media: Intervento 1.2.1.5.2 - per il settore Moda; Intervento 1.2.1.7.1 - Investimenti

tecnologici (per bassa accessibilità al finanziamento.

Si evidenzia infine come per l'intervento Filiera a ogni progetto in media corrispondono 3,3

imprese. Si precisa come l'intervento Ricerca non sia inserito in questa analisi poiché risulta

finanziato da molte altre risorse oltre quelle Por Fesr.


Tabella 2.6 Accessibilità al bando e accessibilità al finanziamento a

cces

sib

ilit

à a

l fi

na

nzi

am

ento

per

gli

am

mes

si

ag

li i

nte

rven

ti

a

lta

Intervento 1.1.1.4.3 -

Trasferimento tecnologico

Med

ia

Intervento 1.1.1.4.2 - Filiere

tecnologiche;

Intervento 1.2.1.5.1 - 598

Innovazione; Intervento 1.2.1.5.5

- Intervento cultura; Intervento

1.3.1.7.1 - Spinoff

ba

ssa

Intervento 1.2.1.5.2 - per il

settore Moda; Intervento

1.2.1.7.1 - Investimenti

tecnologici

Ammissibilità al bando

bassa Media alta


Tabella 2.7 Progetti, tasso di finanziamento e di ammissibilità per intervento

Intervento

Progetti

Tasso di finanziamento dei

progetti [a/(a+b)]

Tasso di ammissibilità dei

progetti

(a+b)/(a+b+c) Ammessi finanziati

(a)

Ammessi non

finanziati (b) Esclusi (c)

Intervento 1.1.14.1

598/94 art. 11 "Ricerca" 56 30 68 65% 56%

Intervento 1.1.1.4.2

Filiere tecnologiche 22 (imprese: 73) 15 (imprese: 49) 15 (imprese: 49) 59% 71%


Trasferimento tecnologico 54 0 24 100% 70%

Intervento 1.2.1.5.1 - Progetti di

Innovazione Aziendale 598/94 245 122 11 67% 97%

Intervento 1.2.1.5.2 - Sostegno ai servizi

innovativi per il settore moda 106 166 3 39% 99%

Interventi 1.2.1.5.5 Progetti di

Innovazione Aziendale – Cultura 21 20 0 82% 100%


Investimenti tecnologici 137 572 42 18% 94%


Spin off 12 8 0 60% 100%

Fonte www.europa.marche.it


In sintesi, per quanto riguarda:

l'accessibilità, gli interventi migliori sono: l'intervento Trasferimento Tecnologico, 598

Innovazione, l'Intervento cultura, l'intervento Spinoff, l'intervento Filiere Tecnologiche;

la durata media procedurale, gli interventi di maggiore successo sono Filiere tecnologiche

(1.1.1.4.2), Spin off (1.3.1.7.1), Promozione di nuove conoscenze - trasferimento tecnologico,

(1.1.1.4.3), intervento per il settore moda (1.2.1.5.2), l'intervento per il settore cultura (1.2.1.5.5).

2.4 AVANZAMENTO DELLE REALIZZAZIONI FISICHE

L‟analisi dell‟avanzamento fisico è condotta relativamente ai progressi condotti dal PO – Asse 1

utilizzando gli indicatori di realizzazione e di risultato dall‟ultimo RAE 31-12-201012. Vi sono degli

indicatori che hanno già ampiamente raggiunto i loro target:

per gli indicatori di realizzazione (4 sul totale di 11): progetti in ricerca e sviluppo in rete,

progetti relativi ad innovazione di prodotto, imprese che hanno introdotto processi eco-

innovativi, progetti di sostegno alla creazione di imprese innovative, relativi a tecnologie

ambientali;

per gli indicatori di risultato (4 sul totale di 11): investimenti indotti in tecnologie avanzate per

la ricerca pre-competitiva ed industriale, totale imprese beneficiarie, relativamente ad

innovazioni di prodotto e / o processo, investimenti indotti per il sostegno all'innovazione nel

tessuto imprenditoriale13.

12 La percentuale di indicatori valorizzati sul totale dei 36 indicatori di risultato di programma è di per sé

un‟informazione rilevante evidenziando l‟achievement ratio del PO.

13 Si sottolinea che alcuni target hanno una pertinenza limitata e/o avranno comunque qualche difficoltà ad

essere conseguiti.


Tabella 2.8 Indicatori di realizzazione Asse 1 “Innovazione ed economia della conoscenza”, per progetti

Indicatore Unità Baseline Obiettivo Aggiornamento 2010 Scostamento =

Aggiornamento 2010 –

Obiettivo

Progetti ricerca e sviluppo numero 0 200 124 -76

Progetti in ricerca e sviluppo che coinvolgono reti di imprese % 0 15 55 40

Progetti finanziati per promuovere l'innovazione diffusa per le imprese e favorire il

trasferimento tecnologico numero 0 700 460 -240

Progetti finanziati relativi ad innovazione di prodotto % 0 40 - 50 54 +4 / +14

Progetti di cooperazione tra imprese ed enti di ricerca % 0 10 0 -10

Imprese che hanno introdotto processi ecoinnovativi numero 0 20 577 557

Progetti turismo numero 0 81 26 -55

Progetti di sostegno alla creazione di imprese innovative numero 0 15 12 -3

Progetti di sostegno alla creazione di imprese innovative, relativi a tecnologie

ambientali % 0 10 - 15 42 + 27 / + 32

Progetti riguardanti nuovi strumenti finanziari sperimentati numero 0 3 1 -2

Progetti relativi al sistema delle garanzie regionali numero 0 3 0 -3



Tabella 2.8 Indicatori di risultato Asse 1 “Innovazione ed economia della conoscenza”: imprese e investimenti

Indicatore Unità Baseline Obiettivo

Aggiornamento 2010

Scostamento =

Aggiornamento 2010

- Obiettivo

Totale imprese coinvolte in attività di ricerca e sviluppo numero 200 350 178 -172

Investimenti indotti in tecnologie avanzate per la ricerca pre-competitiva ed

industriale € 000 0 47000 67585 20585

Totale imprese beneficiarie, relativamente all'innovazione numero 1000 2500 460 -2040

Totale imprese beneficiarie, relativamente ad innovazioni di prodotto e / o

processo % 0 70 100 30

Investimenti indotti per il sostegno all'innovazione nel tessuto imprenditoriale € 000 0 92000 160687 68687

Imprese create, sempre esistenti dopo tre anni % 0 70 0 -70

Imprese create in spin-off ricerca numero 0 7-8 0 - (7-8)

Investimenti indotti per promuovere l'imprenditorialità innovativa € 000 0 11000 6496 -4504

Totale imprese destinatarie dei fondi di capitale di rischio numero 0 10 1 -9

Ammontare interventi per l'accesso al credito relativamente ai fondi di garanzia € 000 23600 65000 / /

Ammontare interventi per l'accesso al credito relativamente al Capitale di rischio € 000 0 4000-5000 0 - (4000-5000)

Investimenti indotti € 0 25000000 10250000 -14750000



3. RISULTATI DELL'ANALISI STATISTICA (A LIVELLO DI ASSE)


L'esito dell‟analisi degli effetti quantitativi si concentra sulle variabili generali di performance

dell'impresa (fatturato e occupati nel periodo 2007-2010) e sulle variabili di performance dell'impresa per

l'innovazione (occupati in ricerca e sviluppo, innovazioni di prodotto e di processo nel periodo 2007-

2010). Le variabili prese in considerazione per ponderare e bilanciare il campione rispetto ai due gruppi

(imprese beneficiarie e imprese non beneficiarie che costituiscono il gruppo di controllo) è condotta

attraverso l'analisi dei fattori di differenziazione indipendenti dall'intervento (si veda Appendice A.4 per

ulteriori dettagli): localizzazione, dimensione di impresa per numero di addetti, settori seguendo

l'indicazione dei Codici Ateco, differenziazione interventi. Il beneficio dell'intervento consiste nella stima

della differenza fra la variabile risultato (ovvero la variazione del fatturato) fra beneficiari e non

beneficiari, media per impresa nel periodo 2007-2010. In sintesi per quanto riguarda la variazione

dell'occupazione totale, vi sono effetti positivi, in particolare grazie ai casi degli interventi di tipo

tradizionale senza individuazione di ambito innovativo. Per la variazione dell'occupazione di addetti in

Ricerca e Sviluppo, vi sono effetti positivi seppure molto limitati (inferiori all'unità), in particolare grazie

ai casi degli interventi con ambito innovativo. Invece per ciò che concerne la variazione del fatturato, vi

sono effetti limitati, in parte dovuti a problematiche di stima. Questo non significa che l'intervento non

abbia avuto per nulla un effetto anticiclico, anche se molto "limitato". La variazione delle innovazioni di

processo e prodotto è positiva, in particolare grazie agli interventi con ambiti tecnologici. I beneficiari

registrano migliori performance anche nella promozione di occupazione femminile (aumenta nel 42% dei

casi). La performance media delle aziende, in termini di fatturato è molto migliore nei beneficiari ed in

particolare se sono in una rete robusta e rilevante con l'Università. Questo conferma l'importanza delle

reti orizzontali, che sono basate su rapporti aperti o collaborativi e su scambi di conoscenza che vedono

protagonisti Università e centri di trasferimento tecnologico.

L'analisi degli effetti è stata condotta anche attraverso l'invio di un questionario alle imprese

ammesse alle graduatorie dei bandi regionali per l'innovazione nell'ambito dell'Asse 1 del Por Fesr

2007-2013 (per i dettagli della metodologia Appendice A.1). Nella categoria di ammessi (si veda

cap. 2) rientrano sia le imprese beneficiarie dei finanziamenti sia quelle che non hanno ricevuto


ancora risorse o che non ne riceveranno per assenza di risorse ma che sono state inserite in

graduatoria. Il campione su cui verte l'analisi questionaria è composto di 180 imprese partecipanti

ai bandi della regione sopra considerati (escluso il bando cultura), di cui 100 sono imprese

ammesse e beneficiarie, 80 ammesse non beneficiarie. La valutazione è orientata agli effetti della

performance aziendale tenuto conto delle caratteristiche e della differenziazione delle imprese. La

valutazione della performance aziendale è condotta per descrivere come gli interventi abbiano

inciso sulla competitività aziendale nel suo complesso. A tale scopo le variabili prese in

considerazione sono:

variabili generali di performance dell'impresa (fatturato e occupati nel periodo 2007-2010);

variabili di performance dell'impresa per l'innovazione (occupati in ricerca e sviluppo,

innovazioni di prodotto e di processo nel periodo 2007-2010).

Le variabili prese in considerazione per ponderare e bilanciare il campione rispetto ai due gruppi

(imprese beneficiarie e imprese non beneficiarie che costituiscono il gruppo di controllo) è

condotta attraverso l'analisi dei fattori di differenziazione indipendenti dall'intervento (si veda

Appendice A.4 per ulteriori dettagli): localizzazione, dimensione di impresa per numero di addetti,

settori seguendo l'indicazione dei Codici Ateco, differenziazione interventi.

3.1 FATTURATO

L'analisi sul fatturato è stata condotta individuando come variabile risultato la variazione, in valori

nominali, del fatturato nel periodo 2007-2010. Il beneficio dell'intervento consiste nella stima della

differenza media per impresa fra la variabile risultato (ad es. la variazione del fatturato) fra

beneficiari e non beneficiari, nel periodo 2007-2010. Dall'analisi sono state eliminate le 4 grandi

imprese e lo Spinoff e sono state considerate solo le imprese, beneficiarie e non beneficiarie, di

micro (0-9 dipendenti), piccola (10-49 dipendenti), media (50-249 dipendenti) dimensione.

L'analisi evidenzia in termini di variazione media per impresa nel periodo 2007-2010, in valori

nominali:

Una differenza positiva anche se di entità limitata di variazione del fatturato nominale in tre

anni dei beneficiari rispetto ai non beneficiari, nel complesso degli interventi ed in particolare


negli interventi che prevedono ambiti innovativi (1.1.1.4.1., 1.1.1.4.2, 1.1.1.4.3) rispetto a quegli

interventi di tipologia tradizionale (1.2.1.5.1, 1.2.1.5.2, 1.2.1.7.1, si veda Cap. 5) 14;

Una migliore performance, ovvero una maggiore variazione del fatturato, per le aziende

appartenenti con produzione a medio contenuto tecnologico (settori specializzati, si veda Cap.

5), rispetto a quelli tradizionali. Tale risultato è riconducibile ad un sottocampione di circa 140

imprese, raggruppate nelle due categorie maggiormente rappresentate (circa l'80% del totale),

settori tradizionali e specializzati 15.

In sintesi per quanto riguarda:

la variazione dell'occupazione di addetti in Ricerca e Sviluppo, vi sono effetti positivi seppure

molto limitati (inferiori all'unità), in particolare grazie ai casi degli interventi con ambito

innovativo;

la variazione del fatturato, vi sono effetti limitati, in parte dovuti a problematiche di stima in

parte al fatto che non era il principale obiettivo degli interventi quello di stimolare il fatturato

Questo non significa che l'intervento non abbia avuto per nulla un effetto anticiclico, anche se

molto "limitato", in particolare negli interventi con ambito innovativo;

3.2 OCCUPAZIONE

In questo caso, il beneficio dell'intervento, in termini controfattuali, consiste nella stima della

differenza fra la variabile risultato (ovvero la variazione degli occupati e degli occupati in ricerca e

sviluppo) fra beneficiari e non beneficiari, media per impresa nel periodo 2007-2010. Dall'analisi

sono state eliminate le 4 grandi imprese e sono state considerate solo le imprese, beneficiarie e non

14 In termini di valori assoluti, la variazione a seconda dei metodi di stima si attesta fra 114000 e 1480000

euro di variazione di fatturato in tre anni. L'entità è limitata se confrontata ad elevati errori standard

nelle stime (si veda Allegato A.5).

15 Questo risultato è da considerarsi al netto del fatto che le imprese beneficiarie del nostro campione hanno

un andamento migliore nel periodo 2009-2010 e peggiore nel 2007-2009, rispetto alle non

beneficiarie. In questo senso si evidenzia maggiormente l'efficacia, almeno parziale, anti-ciclica degli

interventi.


beneficiarie, di micro (0-9 dipendenti), piccola (10-49 dipendenti), media (50-249 dipendenti)

dimensione. L'analisi evidenzia nel periodo 2007-2010:

un beneficio medio per impresa di circa 4,5 occupati nell'intero periodo16. Il beneficio positivo

è in particolare ascrivibile agli interventi di tipologia tradizionale (1.2.1.5.1, 1.2.1.5.2, 1.2.1.7.1, si

veda Cap. 5). Il beneficio è inferiore, intorno ad una unità, se consideriamo solo gli interventi

con ambito tecnologico (1.1.1.4.1, 1.1.1.4.2, 1.1.1.4.3, si veda Cap. 5);

un beneficio medio di poco meno di un occupato in ricerca e sviluppo, nel complesso degli

interventi. Se consideriamo solo gli interventi con ambito tecnologico (1.1.1.4.1, 1.1.1.4.2,

1.1.1.4.3), l'incremento è 1,5 occupati di variazione in tre anni;

una performance positiva, non molto differenziata fra le imprese (140 in tutto) del

sottocampione dei settori tradizionali e specializzati.

L'analisi statistica del campione consente anche di evidenziare, relativamente alla promozione

dell'occupazione nella ricerca e femminile:

una migliore performance in termini di promozione di pari opportunità ed economia della

conoscenza presso i beneficiari piuttosto che presso i non beneficiari. Il 42% dei beneficiari ha

visto l'aumento dell'occupazione femminile contro il 32% dei casi dei non beneficiari, in

particolare presso le micro e le medie imprese ed in particolare grazie agli interventi di tipo più

tradizionale;

una migliore performance in termini di promozione dell'occupazione in ricerca e sviluppo dei

beneficiari rispetto ai non beneficiari. Il 47% dei beneficiari ha incrementato l'occupazione dei

laureati contro il 26% dei non beneficiari, in particolare presso le micro e le medie imprese e

grazie nei casi di interventi con ambito tecnologico individuato.

16 Si precisa che l'occupazione media è di 33 occupati circa.


3.3 INNOVAZIONE DI PRODOTTO E DI PROCESSO

In questo caso, il beneficio dell'intervento, in termini controfattuali, consiste nella stima della

differenza fra la variabile risultato (ovvero la variazione delle innovazioni di prodotto o di processo)

fra beneficiari e non beneficiari, media per impresa nel periodo 2007-2010. Dall'analisi sono state

eliminate le 4 grandi imprese e sono state considerate solo le imprese, beneficiarie e non

beneficiarie, di micro (0-9 dipendenti), piccola (10-49 dipendenti), media (50-249 dipendenti)

dimensione. L'analisi evidenzia che la variazione delle innovazioni di processo e prodotto è positiva

anche se molto limitata, in particolare grazie agli interventi con ambiti tecnologici. L'analisi

evidenzia nel periodo 2007-2010 un beneficio medio per impresa di poco più di 1 innovazione di

prodotto e 0,5 di processo nell'intero periodo. L'effetto sulla capacità innovativa delle imprese a

seguito degli interventi (sui beneficiari rispetto ai non beneficiari) è dunque positivo, sia presso le

aziende dei settori specializzati sia quelle dei settori tradizionali.

3.4 RETI E UNIVERSITÀ

L'analisi verteva anche su un indagine circa la rilevanza di diversi attori per l'innovazione. In tale

senso rimane prevalente la struttura di filiera distrettuale marchigiana, anche se acquiscono

sempre più importanza le reti orizzontali. In ordine di importanza, oltre al contributo dei centri di

progettazione o di ricerca interni, per la costruzione di reti per l'innovazione si presenta la seguente

situazione: in prima posizione si posizionano le relazioni con fornitori e clienti (reti verticali)

quindi i rapporto con le Università, centri studi e centri di ricerca (reti orizzontali), infine i rapporti

con le categorie ed altri attori del tessuto economico marchigiano. I punteggi assegnati dalle

imprese all'importanza delle diverse relazioni seguivano una scala su quattro livelli (molto,

abbastanza, poco, per nulla). L'aspetto maggiormente è dato però dall'efficacia delle reti, in termini

di performance delle aziende. La performance media delle aziende, in termini di fatturato è molto

migliore nei beneficiari ed in particolare nei beneficiari che hanno una rete con l'Università che

giudicano importante abbastanza o molto per le loro attività innovative. Questo conferma

l'importanza delle reti orizzontali per il sostegno della competitività delle imprese marchigiane ed

anche la necessità di approfondire il ruolo delle Università nei processi di trasferimento


tecnologico. Un contributo, anche in termini di addizionalità comportamentale17 a seguito degli

interventi, è fornito nei Capitoli 4 e 5.

Tabella 3.1 Differenze di crescita fra beneficiari e non beneficiari

Fonte: Elaborazioni da indagine t33

17 Il tentativo di misurare i cambiamenti generati dagli strumenti di policy utilizzati rispetto al modo in cui le

imprese conducono ricerca e innovazione può essere definito come addizionalità comportamentale

(behavioural additionality).


4. RISULTATI DELL'ANALISI DEI CASI DI STUDIO


L'analisi dei casi è condotta su quattro livelli: efficacia teorie del cambiamento - effetti dell'intervento;

fattori esogeni del progetto; performance aziendale legata al progetto; sostenibilità e trasferibilità.

L'analisi dei casi di studio evidenzia che tutti i progetti di aziende con una strategia e una rete per

l'innovazione già definite in fase di crescita, hanno maggiore probabilità di sostenibilità e di efficacia (per

es. Automa, Termosanitari, Varnelli). Dal punto di vista della performance aziendale si rileva una

molteplicità di effetti positivi dei progetti. Nel casi di Aethra e Teuco Guzzini, l'intervento ha avuto almeno

in parte, una funzione anticiclica. I progetti di successo contengono un bilanciato mix di invenzione,

qualità del processo produttivo e del prodotto e approccio market – oriented. Dal punto di vista di

strategia industriale, in due casi, il progetto finanziato contribuisce ad avviare una radicale innovazione

di prodotto, con la proposta di un prodotto completamente nuovo (ad es. Duna) e la customizzazione del

prodotto (ad es. Distilleria Varnelli). Due aspetti sono cruciali, in sintesi, per i successi dei progetti: risorse

umane e reti. Il ruolo delle risorse umane è decisivo sia nei settori tradizionali (per es. Orvietani Service,

Distilleria Varnelli), sia R&D based (per es. Automa, Termosanitari Gulini). Per quanto riguarda le reti,

quelle di maggiore rilevanza, sono le orizzontali, ovvero basate su rapporti "aperti" allo stesso livello fra

imprese e Università per trasferimento tecnologico, di capitale umano e per un partnerariato strutturato

nei processi innovativi. Rilevano per l'innovazione anche le reti territoriali orientate al mercato estero

(Varnelli, Termoidraulica, Orvietani Service) e le reti di filiera produttiva tipiche del contesto marchigiano

(Automa, Scatolificio Maura, Orvietani Service. Per quanto riguarda la sostenibilità dei progetti. dipende

principalmente da fattori esogeni (Teuco Guzzini, Distilleria Varnelli, Duna), da fattori esogeni e fattori

specifici del progetto (Automa e Gulini Termoidraulica Sanitari). In ogni caso, la presenza dell'Università

nel progetto o nella rete per l'innovazione dell'azienda è una conditio sine qua non "de facto" della

sostenibilità. In termini di trasferibilità si inviduano i seguenti progetti come "modelli di promozione

dell'innovazione": per i settori tradizionali, Distilleria Varnelli e Duna, per la gestione degli Spinoff

Erydel, come, per l'impresa – laboratorio nel settore delle energie rinnovabili Termoidraulica Sanitari;

per la gestione funzionale della filiera Automa.

L'analisi dei casi di studio è stata condotta a livello di singolo progetto finanziato prevedendo

un'analisi del contesto, delle procedure e dell'implementazione del progetto, degli effetti e della

sostenibilità. L'analisi (descritta dal punto di vista metodologico nell'allegato A.1 e a livello di


progetto nell'Allegato A.5) comparata degli interventi ha l'obiettivo di valutare l'addizionalità in

termini di fattori tangibili (output del processo innovativo), intangibili o comportamentali (per es.

creazione di reti, addizionalità comportamentale). L'analisi dunque è sia di tipo quantitativo che

qualitativo. La valutazione degli effetti degli interventi è condotta su quattro livelli:

1) analisi di efficacia "teorie del cambiamento - effetti dell'intervento", che ha l'obiettivo di

verificare, ex-post, a quali teorie del cambiamento rispondano gli interventi;

2) analisi dei "fattori esogeni", con l'obiettivo di evidenziare gli elementi esterni al progetto che

hanno inciso sull'andamento dei progetti analizzati. Le tipologie di fattori esogeni sono: l'asset

strategico aziendale, ovvero l'esistenza di strategie di sviluppo per l'innovazione o reti per

l'innovazione, l'andamento dell'azienda o del settore prima del progetto;

3) analisi di "performance aziendale legata al progetto", attorno alle variabili output principali:

fatturato, investimenti, credito, mercato, capitale relazionale, capitale umano, tipologia di

innovazione;

4) analisi della sostenibilità e della trasferibilità. La sostenibilità consiste nella continuazione o

follow-up delle attività sviluppate nel progetto ed include la valorizzazione dei risultati. La

trasferibilità riguarda le potenzialità che i risultati del progetto e il modello di innovazione

proposto siano applicabili in altri contesti. Si distinguono: trasferibilità interna, se il risultato

può essere utilizzato in altri ambiti all'interno della stessa azienda, trasferibilità esterna se

sussistono elementi per l'individuazione di un modello di riferimento, di una buona pratica.

I progetti selezionati sono descritti e differenziati nell'Allegato A.5 anche in funzione del peso

finanziario, della localizzazione geografica e dell‟intervento di riferimento.

4.1 ANALISI DI EFFICACIA: INTERVENTI E TEORIE DEL CAMBIAMENTO

L'analisi dei casi di studio evidenzia che tutti i progetti rispondono alle teorie di cambiamento e agli

obiettivi per cui sono stati concepiti gli interventi. Gli interventi di maggiore successo, in termini di

capacità di integrare più teorie del cambiamento e bisogni del sistema regionale, sono: 1.1.1.4.2 -

Filiere tecnologiche, 1.1.1.4.3 - Trasferimento tecnologico, 1.1.1.4.1 - Ricerca (Capitolo 1). Queste

tipologie di interventi si orientano ad un incremento della spesa per ricerca, sviluppo e


innovazione, con l'obiettivo di accrescere l'absorptive capacity delle imprese (la capacità di

assorbimento dell'innovazione) e le innovazioni organizzative. L'intervento Filiere tecnologiche e

Trasferimento tecnologico investono nel complesso del sistema dell'innovazione e della ricerca

regionale prevedendo la promozione di "collaborative/open innovation", la cross-fertilization fra i

settori, la creazione di una rete orizzontale per l'innovazione costruita con l'Università o Centri di

trasferimento tecnologico. Filiere tecnologiche associa alla rete orizzontale una rete verticale,

ovvero di filiera produttiva fra imprese. La leadership della rete è in maniera differenziata

assegnata ad imprese di diversa dimensione; nel caso dei progetti studiati nella presente

valutazione, Automa è una micro-impresa, Teuco Guzzini ed Aethra due grandi imprese.

L'intervento Trasferimento tecnologico, che riceve anche un contributo del Fondo sociale europeo,

investe ulteriormente sulla rete orizzontale con l'occupazione e la formazione di risorse umane

altamente specializzate, che in qualche caso permangono in rapporto permanente con l'azienda

anche dopo l'intervento (Gulini Termosanitari).

Gli interventi 1.2.1.5.1 - Innovazione Aziendale, 1.2.1.7.1 Investimenti tecnologici e l'intervento

1.2.1.5.2- settore moda sono di tipo più tradizionale poiché puntano prevalentemente a promuovere

dei processi di innovazione incorporata (embodied innovation), attraverso la produzione di

innovazioni di prodotto e di processo con un'ottica prevalentemente settoriale e poco focalizzata su

meccanismi di cross-fertilization intrasettoriale. L'analisi dei progetti dell'intervento nel settore

moda, evidenzia due schemi di modelli innovativi molto differenziati: uno di tipo R&D-based

(Duna), un altro strettamente artigianale (Principe di Bologna), promuovendo in entrambi i casi

l'attivazione di processi di cross-fertilization settoriale per sostenere le innovazioni di prodotto e di

processo. In entrambi i casi si punta comunque alla brevettazione ed alla difesa della qualità del

made in Italy, con un nuovo marchio nel caso di Duna e con una strategia di e-commerce, senza

intermediari, nel caso di Principe di Bologna.

Gli interventi per il settore cultura e Spin off seppure in contesti produttivi molto diversi finanziano

dei progetti che hanno l'obiettivo di promuovere l'imprenditorialità, rispettivamente, nel settore

delle attività culturali e nel trasferimento dei risultati della ricerca universitaria. Il successo di

questi interventi è dunque riconducibile non solo ai processi innovativi legati agli specifici output

di settore, ma anche all'addizionalità comportamentale finalizzata alla costituzione di un'impresa,

organizzata compiutamente con ottica manageriale.


4.2 ANALISI DEI FATTORI ESOGENI

I fattori esogeni sono delle condizioni ex-ante che incidono sul successo dei progetti di promozione

dell'innovazione (Allegato A.5). I fattori esogeni più rilevanti che emergono dall'analisi dei progetti

sono: la presenza di una strategia aziendale e di una rete per il trasferimento tecnologico prima del

progetto, condizioni presenti nella quasi totalità delle imprese (12 su 14 possedevano un'organica

strategia aziendale, 11 su 14 una rete per l'innovazione). La valutazione degli effetti dei fattori

esogeni sul successo dei progetti analizzati evidenzia che:

l'esistenza di fattori esogeni positivi amplifica i benefici del progetto (Automa, Gulini

Termosanitari, Distilleria Varnelli);

l'intervento ha contribuito in maniera decisiva a creare una politica aziendale per l'innovazione

(Cottonclub);

l'intervento è servito parzialmente in ottica anticiclica a fronte di un difficile andamento

aziendale o settoriale (Aethra, Teuco Guzzini, Duna e Principe di Bologna).

4.3 EFFETTI SULLA PERFORMANCE AZIENDALE

Gli effetti sulla performance aziendale sono valutati attraverso una tassonomia, dettagliata a livello

di progetto nell'Allegato A.5. In sintesi emerge:

l'efficacia della politica nel suo complesso di adempiere al trasferimento tecnologico (Cap.1 e

A.2). In tutti o quasi i casi analizzati si producono innovazioni di processo e/o di prodotto ed un

riscontrabile effetto in almeno uno fra investimenti fatturato ed occupati;

la forte differenziazione fra la tipologia delle innovazioni di prodotto. In alcuni casi si promuove

una radicale differenziazione del prodotto (Duna), in altri una strategia di customizzazione a

nuovi mercati di un prodotto esistente (Distilleria Varnelli);

l'importanza di un approccio market – oriented per trasformare l‟invenzione in innovazione

(Distilleria Varnelli, Principe di Bologna). Il successo di un progetto da elementi dal lato della

domanda e dal lato dell'offerta, indipendentemente che siano generati dal progetto o fattori

esogeni. Risulta particolarmente rilevante l'esistenza di una strategia commerciale verso il

mercato estero, vista la stagnazione della domanda interna;


il ruolo delle risorse umane, sulle quali i progetti hanno effetti anche permanenti per la durata

del rapporto di lavoro sia in modelli di innovazione incorporata (per es. Orvietani Service,

Distilleria Varnelli), sia nei casi più legati alla ricerca e sviluppo (per es. Automa, Termosanitari

Gulini). Nel settore moda i progetti stimolano processi di assunzione stabile in ambiti molto

diversi che seguono le differenti strategie di differenziazione produttiva: Duna verso la ricerca e

sviluppo, Principe di Bologna verso l'artigianato.

la costituzione di reti orizzontali con un ruolo centrale dell'Università, che si esprime con tre

modalità differenti, a crescente integrazione nei processi produttivi ed innovativi e con un

maggiore contenuto tecnologico: fornitore di conoscenza (Cottonclub), fornitore di capitale

umano ad alta specializzazione (Gulini Termosanitari), partner strutturato dei processi

innovativi (Teuco Guzzini, Aethra, Duna, Automa per il ruolo dello Spinoff Ariellab,). Nel caso

del progetto Geotermotec di Gulini Termosanitari, l'impresa si trasforma in un laboratorio di

ricerca e sviluppo permanente nella sperimentazione delle energie rinnovabili, dall'alto valore

aggiunto per l'azienda (in termini di nuovo mercato);

la costituzione di reti territoriali orientate al mercato estero, caratteristica in parte tradizionale

dello sviluppo distrettuale marchigiano, ma con aspetti di interessante novità. Nel caso della

Distilleria Varnelli, la rete territoriale vede protagonisti oltre alle imprese locali, il Parco dei

Sibillini e l'Università di Camerino. Nel caso della Orvietani Service, grazie al progetto, si

rafforza ed in parte costituisce una rete territoriale nelle Marche con l'intento di realizzare

l'obiettivo del Gruppo Orvietani di posizionamento nella filiera produttiva marchigiana;

una mappatura estremamente variegata del funzionamento degli Spinoff. L'elemento comune è

l'eccellenza del prodotto di ricerca, con ricadute positive in termini di appropriabilità

(prosecuzione dell'attività brevettuale per Synbiotec e Erydel, parziale riconoscimento di

marchio per Duepuntozero). La principale differenziazione sta nel raggiungimento di un assetto

manageriale, uno dei principali obiettivi dell'intervento. Erydel ricorre per la sua attività al

venture capital ed ad una gestione manageriale dello Spinoff, autonoma dall'Università.

Duepuntozero rappresenta il laboratorio di Ricerca di Nautes, che fornisce la rete commerciale.

Synbiotec svolge il ruolo di centro di Ricerca di grandi imprese, ma mantiene ancora una

gestione che difficilmente potrà rendersi autonoma nel breve periodo dall'Università. Lo

Spinoff Ariellab, infine analizzato quale componente della rete di Automa, svolge la funzione di

centro di ricerca aziendale e della rete ed di "agenzia" di reclutamento e formazione del

personale altamente specializzato;


la presenza di cross-fertilization settoriale. La permanenza di una struttura industriale di filiera

è presente in molti dei progetti analizzati, anche di interventi diversi, ma con due importanti

novità. La prima consiste nel ricorso ad una ricorrente integrazione fra imprese con

specializzazione in parte diversa ma che si integrano in un'ottica di ambito tecnologico

(Automa, Aethra, Aldo Brué, Teuco Guzzini). Il secondo è il protagonismo delle micro e piccole

imprese che non necessariamente subiscono la rete di subfornitura ma si candidano a trainare

l'innovazione e l'internazionalizzazione (Automa).

4.4 ANALISI DELLA SOSTENIBILITÀ E DELLA TRASFERIBILITÀ

La sostenibilità consiste nella continuazione (o follow-up) delle attività sviluppate nel progetto ed

include la valorizzazione dei risultati. La trasferibilità riguarda il potenziale per l‟applicazione dei

risultati o elementi come i metodi e gli strumenti sviluppati in altri contesti: regioni o aree di

attività. In premessa ad un'analisi della sostenibilità e della trasferibilità dei progetti finanziati, è

utile evidenziare che le Università svolgono un ruolo cruciale nella sostenibilità e nella continuità

dei processi di trasferimento tecnologico e di produzione di conoscenza per l'innovazione e la

ricerca. La presenza dell'Università si evidenzia quasi come una conditio sine qua non della

sostenibilità e dunque della trasferibilità del modello di produzione dell'innovazione. Tutti i

progetti che hanno sostenibilità e trasferibilità prevedono un ruolo centrale per l'Università (o

come fattore endogeno o esogeno al progetto).

Dall'analisi della sostenibilità dei progetti risulta che:

alcuni casi devono la loro sostenibilità principalmente a fattori esogeni (Teuco Guzzini,

Distilleria Varnelli, Duna);

altri casi riconducono la sostenibilità a fattori endogeni ed in parte esogeni al progetto

(Automa, Gulini Termoidraulica Sanitari). Nel caso di Automa, il fattore endogeno al progetto è

la gestione della rete e quello esogeno il consolidamento di una strategia aziendale per la

domotica. Nel caso di Geotermotec della Gulini, l'aspetto endogeno è legato al rapporto

università – impresa che si avvia con il progetto e l'aspetto esogeno è la strategia aziendale nei

prodotti del mercato delle fonti rinnovabili.

Dall'analisi di trasferibilità dei progetti risulta che:


il progetto di Automa è l'esempio di riferimento di una gestione virtuosa, dinamica e sostenibile

di un meccanismo di reti verticali, a leadership di una micro impresa, e reti orizzontali

dell'economia della conoscenza, coordinate dallo Spinoff Ariellab, di centro di ricerca della rete;

il progetto Geotermotec di Termoidraulica Sanitari trasforma l'impresa in un modello di

trasferimento tecnologico "attivo" di riferimento per una piccola impresa specializzata in un

settore in espansione. La Termoidraulica Sanitaria diventa un'impresa-laboratorio di ricerca,

fondamentale riferimento per l'Università di Urbino, che fornisce, dal canto suo, il contributo

scientifico e risorse umane altamente specializzate utili all'attività dell'impresa;

Distilleria Varnelli e Duna sono due modelli interessanti di innovazione in due settori

tradizionali. Nel primo caso la trasferibilità è data da un modello di impresa inserito in una rete

sia "territoriale verso il mercato estero", sia orizzontale, basata su rapporti stretti con

l'Università di Camerino, di cui l'azienda finanzia il dottorato in chimica. Il caso di Duna,

invece, ha nel cambiamento radicale e continuo basato su un giusto mix di reti verticali

(Ottobock) ed orizzontali (Università Politecnica delle Marche) e sulla centralità delle risorse

umane, la garanzia del mantenimento di un'alta qualità (quasi-artigianale) del prodotto e di

innovazione permanente e sostenibile;

Erydel rappresenta un modello di riferimento per il sistema gestionale tipicamente aziendale

che può fungere da modello di riferimento per gli spin-off.


5. APPROFONDIMENTI STRATEGICI


L‟approfondimento del settore cultura evidenza il contributo dei progetti finanziati dal Por alla strategia

del distretto culturale marchigiano. I progetti analizzati sono principalmente caratterizzati da

innovazioni di prodotto, esito dei contributi di esterni al settore culturale come tipico dei processi di

fertilizzazione da open innovation. Per proseguire la strategia del distretto, emerge la necessità di favorire

legami e collaborazioni reali tra le aziende e di valorizzare i progetti e gli effetti principali degli interventi

finanziati. I principali effetti positivi che emergono dai progetti analizzati sono sul capitale relazionale,

ma vi sono diffuse potenzialità inespresse a causa della mancata aggregazione (es. Cattedrale e

Bookerang). L'aggregazione e la rete sono i principali fattori di sostenibilità futura dei progetti analizzati:

in questo senso sono numerosi gli elementi di interesse per la strategia del distretto culturale. Emerge la

necessità di una prosecuzione della mappatura del settore della cultura per tipologia di produzione

culturale e per collocazione geografica.

L‟approfondimento dei settori tradizionali evidenzia che i progetti hanno prodotto degli effetti positivi per

la performance aziendale, nonostante permanga il gap strutturale di innovatività. A tal proposito, alcuni

progetti stimolano anche il rinnovamento radicale delle strategie aziendali per l‟innovazione (ad es. Aldo

Brué, Cottonclub). Gli elementi decisivi per il successo dei progetti finanziati sono: una compiuta strategia

aziendale commerciale (ad es. distilleria Varnelli); le reti verticali per affrontare la ridotta dimensione

aziendale; le reti orizzontali con le Università per il trasferimento tecnologico; il capitale umano

specializzato quale principale veicolo di innovazione. L‟approccio utilizzato ha anche consentito di

evidenziare delle innovazioni nascoste (hidden innovation). Ad esempio innovazioni non R&D based (ad

es. Scatolificio Maura), provenienti da combinazione di tecnologie esistenti (ad es. Principe di Bologna),

innovazione di piccola scala (Cottonclub). Questo indica che nei settori tradizionali vi sia comunque una

capacità innovativa inespressa che va sostenuta e promossa in un‟ottica di ambito innovativo, cross-

settoriale in una prospettiva di smart specialization, coerente con l'iniziativa faro Innovation Union,

5.1 OBIETTIVI DELL'INTERVENTO CULTURA

L‟approfondimento strategico prevede un'analisi degli “Incentivi all‟innovazione volti al

miglioramento della competitività e dell‟occupazione per le P.M.I. del settore Cultura” concessi

dalla Regione Marche nell'ambito del POR FESR 2007-2013. Partendo dal Libro Verde della


Commissione Europea del 30 Luglio 2010 “Le industrie culturali e creative, un potenziale da

sfruttare”, il Gruppo di valutazione ha individuato le tematiche, che emergono dal dibattito

europeo, riconducibili agli interventi per l'innovazione nel settore cultura. L‟orientamento delle

scelte strategiche a livello comunitario vede nella cultura non tanto una risposta a esigenze di

svago, quanto un settore strategico che può contribuire alla creazione di ricchezza ed al

miglioramento della qualità della vita dei cittadini, così come a livello regionale ci si interroga su

come le politiche regionali possono sostenere tale cambiamento e rappresentare un fattore di

vantaggio competitivo per il territorio. L'obiettivo dello studio è dunque quello di incrementare e

migliorare la disponibilità di informazioni settoriali, evidenziare le opportunità di trasferimento

culturale e creativo, valutare se l‟intervento sia riuscito a stimolare la collaborazione e il

trasferimento di conoscenze tra imprese culturali e creative, istituti di ricerca e settore privato ed in

ultima analisi a promuovere l‟imprenditorialità nel settore cultura. Quest'ultimo obiettivo è

presente anche per un altro intervento (1.3.1.7.1 Spin off), seppure in contesti produttivi molto

diversi. Il successo di questi interventi è dunque riconducibile non solo ai processi innovativi legati

agli specifici output di settore, ma anche all'addizionalità comportamentale finalizzata alla

costituzione di un'impresa, organizzata compiutamente con ottica manageriale.

5.2 PRINCIPALI EFFETTI DELL'INTERVENTO CULTURA

L‟approfondimento del settore cultura evidenzia il contributo dei progetti finanziati dal Por alla

strategia del distretto culturale marchigiano. Per proseguire la strategia del distretto, emerge la

necessità di favorire legami e collaborazioni reali tra le aziende e di valorizzare i progetti e gli effetti

principali degli interventi finanziati. I principali effetti positivi che emergono dai progetti

analizzati sono legati a:

il capitale relazionale, per cui emergono diffuse potenzialità inespresse a causa della mancata

aggregazione (es. Cattedrale e Bookerang). Da qui deriva la necessità di una prosecuzione della

mappatura del settore della cultura per tipologia di produzione culturale e per collocazione

geografica;

la cross-fertilization settoriale nel settore cultura, tipica dei processi di open innovation.

Competenze esterne e specifiche con la passione culturale intervengono avviando processi

innovativi (Bookerang, Rinascita, Maxman Coop, Consorzio Piceni Art for Job, DA.MA.);


il capitale umano quale principale fattore produttivo. Questo dipende dal fatto che il settore

culturale è principalmente labour intensive se non addirittura brain intensive. I progetti

investono in maniera diversa sul capitale umano: con una particolare preferenza per le giovani

generazioni (ad es. Cattedrale), la qualità specialistica del lavoro (Bookerang, DA.MA.);

l'innovazione di prodotto in qualche caso consente di inserirsi in nicchie di mercato in parte

non presidiate, come nel caso dell'editoria piccola e locale (Cattedrale) o nella promozione

turistica e del territorio (Consorzio Piceni Art for Job), dove la rete o realtà territoriale viene

proiettata su una scena nazionale o internazionale. In qualche altro caso l'innovazione, ovvero

una sala cinematrografica digitale avanzata, è uno strumento per riportare la tradizione del

cinema nel centro città (Maxman coop). Infine l'innovazione di prodotto consiste anche nella

creazione di un circuito della bibliodiversità con la prospettiva di realizzare un “piccolo Google

delle bibliografie” (Rinascita);

la rete quale fattore spesso mancante e determinante per la sostenibilità ed a cui poter vincolare

futuri finanziamenti per il distretto culturale. L'allargamento della rete è fondamentale per la

sostenibilità dell'innovazione (Maxman coop, Rinascita, Cattedrale, Bookerang) e un territorio

fertile e sensibile all'innovazione anche in termini di domanda di servizi televisivi ad alto

contenuto tecnologico è un altro criterio rilevante per la sostenibilità dei progetti (ad es.

DA.MA. ha come committente nelle Marche la Rai nazionale, ma non la regionale).

5.3 OBIETTIVI DEGLI INTERVENTI NEI SETTORI TRADIZIONALI

In letteratura si distinguono due principali tipologie di aggregazioni di industrie:

per caratteristiche istituzionali (tassonomia di Pavitt, 1984): settori basati sulla scienza

(science-based), settori ad alta intensità di scala (scale intensive), settori specializzati

(specialised suppliers), settori tradizionali (supplier dominated);

per intensità tecnologica (Ocse, 2003): alta tecnologia, medio alta tecnologia, medio bassa

tecnologia, bassa intensità tecnologica.

Ai fini della nostra analisi, possiamo considerare come settori tradizionali, in senso stretto secondo


la tassonomia di Pavitt, il tessile, l'abbigliamento, le calzature e l'alimentare. Se invece si adottasse

un approccio di intensità tecnologica, si includerebbero anche altri settori, quali la stampa della

carta e il mobile. L'analisi seguente sarà condotta tenendo conto di entrambi gli approcci per

consentire una valutazione anche delle attività a contenuto tecnologico. Due domande di

valutazione sono relative ai settori che sono al centro di questo approfondimento.

D.2a - Ampliando la prospettiva di analisi dagli input ed output del processo innovativo alle

modalità attraverso le quali le imprese innovano, i settori di attività più tradizionali

supportati dal Programma operativo appaiono ancora „poco innovativi‟?

D.2b - Da questo punto di vista, il supporto fornito agli attori regionali attraverso il


Queste due domande di valutazione sono funzionali a valutare in quale misura gli interventi

rispondano al bisogno del sistema regionale di sostenere la competitività dei settori tradizionali,

indicato come "B.7 Specializzazione manifatturiera a basso contenuto tecnologico e bassa

produttività". Gli interventi che si muovono in questa direzione sono riconducibili alla teoria del

cambiamento individuata come T.2 "Capitalizzazione e innovazione nei settori tradizionali" (si

veda Allegato A.2)18. Gli interventi che riguardano i settori tradizionali si dividono in quattro

categorie secondo gli obiettivi che intendono perseguire:

i. interventi con approccio settoriale;

ii. interventi con identificazione di ambiti tecnologici cross-settoriali;

iii. interventi misti;

iv. interventi di solo trasferimento tecnologico.

i. Interventi con approccio settoriale:

18 Si precisa come anche l'intervento 1.1.1.4.2 Filiere tecnologiche punta ad un incremento della dotazione

tecnologica delle imprese e della produttività, seppure non si riferisca strettamente a imprese dei

settori tradizionali.


1.2.1.5.1 Innovazione Aziendale, finalizzato a promuovere innovazioni organizzative, di

processo, di prodotto e di marketing limitatamente al pur vasto insieme dei settori

manifatturieri;

1.2.1.5.2 Servizi innovativi per il Settore moda, finalizzato a promuovere servizi presso le

aziende del settore moda.

Questi interventi mirano dunque ad un accrescimento della dotazione tecnologica delle imprese dei

settori tradizionali non influenzando in maniera radicale il loro orizzonte strategico e produttivo.

ii. Interventi con identificazione di ambiti tecnologici cross-settoriali:

1.1.1.4.2 Filiere Tecnologiche, finalizzato principalmente a settori a medio alto contenuto

tecnologico, ma che nella rete può includere anche imprese di settori tradizionali;

1.1.1.4.3 Trasferimento tecnologico, finalizzato non solo ai settori tradizionali all'interno del

manifatturiero od a specializzazioni a basso contenuto tecnologico.

Gli interventi puntano ad orientare l'attività delle imprese attraverso i progetti finanziati verso

degli ambiti tecnologici identificati dalla politica regionale: meccatronica, efficienza energetica,

nuovi materiali, Ict, biotecnologie, domotica (quest'ultimo solo nel caso di Filiere tecnologiche).

Elementi comuni sono il ruolo delle reti orizzonali per la diffusione della conoscenza ed una

relativa maggiore rilevanza (nei punteggi dei progetti) rispetto agli altri interventi per la qualità

dell'occupazione promossa. L'intervento Filiere tecnologiche punta al trasferimento tecnologico

attraverso reti fra imprese, Trasferimento tecnologico considerando le risorse umane quale

principale veicolo del trasferimento di conoscenze e competenze.

iii. Intervento misto:

1.1.1.4.1 598/Ricerca, focalizzato sul complesso settoriale tradizionale del CAT - calzaturiero,

abbigliamento e tessile. L'intervento 1.1.1.4.1 investe per un riorientamento strategico

dell'azienda verso gli ambiti tecnologici identificati dalla politica regionale: meccanica

avanzata, nuovi materiali e Ict verso i quali fare tendere i settori tradizionali riconoscendo la

premialità di reti orizzontali.


iv. Intervento di puro trasferimento tecnologico:

1.2.1.7.1 Investimenti Tecnologici, con l'obiettivo dell'acquisizione di conoscenza già presente

sul mercato e l'adeguamento e l'acquisizione di macchinari. L'intervento 1.2.1.7.1 punta

all'aggiornamento tecnologico senza però individuare un orizzonte strategico né un precisato

obiettivo settoriale.

5.4 PRINCIPALI EFFETTI DEGLI INTERVENTI NEI SETTORI TRADIZIONALI

In sintesi dai casi studiati emerge che:

permane un gap di innovatività dei settori tradizionali, seppure dai casi di studio sia evidente

un progresso in termini di output innovativi (fatturato, investimenti, innovazioni di prodotto,

processo);

i progetti per l'innovazione in quelli a basso contenuto tecnologico e/o tradizionali necessitano

di una compiuta strategia aziendale commerciale ancora più che in molti altri settori, in

particolare in un contesto di crisi della domanda interna (ad es. Distilleria Varnelli);

i progetti studiati attivano anche una rilevante addizionalità comportamentale presso le

imprese o con radicali cambiamenti o con il semplice rinnovamento della strategia aziendale

per l'innovazione (si veda Cap. 3 ed i casi di Duna, Principe di Bologna, Cottonclub,

Informasistemi);

le reti, orizzontali e territoriali verso l'estero, ma anche verticali, sono fondamentali per fare

fronte al problema dimensione e di capitalizzazione di molte aziende dei settori tradizionali

impegnate nei processi innovativi (Cap. 3);

il capitale umano ad alta specializzazione è un ulteriore fattore cruciale per consentire

l'innovazione nei settori tradizionali, in particolare quando si rende necessario un

riorientamento strategico complessivo;

nei settori tradizionali esiste un elevato potenziale di innovazione in parte inespresso, in parte

presente ma non "rilevato" dagli attuali meccanismi di misurazione. L'approccio della


valutazione consente, nel rispetto dei contributi teorici del Manuale di Oslo, ripreso nel MAPO

del POR FESR Marche 2007-2013 19, la necessità di considerare l‟innovazione in un senso più

ampio, oltre l‟approccio lineare basato sulla ricerca scientifica, attraverso l'utilizzo dello studio,

differenziarsi da settore a settore20. In particolare vengono identificate quattro tipologie di

“innovazioni nascoste” a cui sono associati alcuni progetti analizzati: l‟innovazione esclusa dalle

misurazioni (Orvietani Service), l‟innovazione senza una base scientifica e tecnologica

(Scatolificio Maura), l‟innovazione creata dalla combinazione di tecnologie esistenti

(Scatolificio Maura, Principe di Bologna), l‟innovazione locale di piccola scala (Cottonclub). Per

ulteriori dettagli si rinvia all'allegato A.2.f.

Tabella 5.1 Innovazione nascosta nei progetti delle aziende dei settori tradizionali

Tipologia di Innovazione nascosta

(Hidden Innovation)

Progetti Analizzati

Innovazione rilevante ma generalmente

esclusa dalle misurazioni

Orvietani Service

Produzione con riduzione di impatto ambientale e induzione di

innovazione a grappoli nella filiera

Innovazione senza una base scientifica e

tecnologica Scatolificio Maura

Innovazione organizzativa che ha trasformato progressivamente

l'azienda in "magazzino permanente" per le aziende del territorio

Innovazione creata dalla combinazione di

tecnologie esistenti

Scatolificio Maura

Trasferimento di risultati alla produzione di scatole "flessibili"

Principe di Bologna

Realizzazione di una piattaforma di e-commerce

Innovazione locale di piccola scala o

incrementale Cottonclub

Serie di innovazioni incrementali da un modello produttivo e

gestionale "artigianale" ad uno innovativo meccanizzato e

flessibile

19 Si veda ad esempio la pubblicazione “Regions Matter – Econmic recovery, innovation,and sustainable

growth”, OECD, 2009.

20 Lo studio fa riferimento alla definizione dell‟US Advisory Committee on Measuring Innovation in the

Twenty-First Century Economy secondo cui l‟innovazione è “il design, l‟invenzione, lo sviluppo e/o

l‟implementazione di un nuovo o sostanzialmente modificato prodotto servizio, processo sistema,

struttura organizzativa o modello di impresa per il fine di creare nuovo valore per i consumatori e

ritorni finanziari per l‟impresa”. Si veda per maggiori dettagli: NESTA del 2007 del National

Endowment for Science, Technology and the Arts del Regno Unito, Hidden Innovation – How

innovation happens in six „low innovation‟ sectors, 2007.


Il modello di sviluppo regionale è ancora prevalentemente centrato sui settori tradizionali e questo

in parte indica l‟esistenza nel tessuto economico di un potenziale di “innovazione nascosta” e

suggerisce l'utilità di ulteriori analisi21. L'analisi degli effetti giustifica ancora un supporto agli

attori regionali nell'ambito dei settori tradizionali, con la preferenza per interventi con un

approccio più smart-specialization oriented, basato su una cross-fertilization settoriale e sul

trasferimento tecnologico con un ruolo centrale delle risorse umane e delle reti orizzontali (A.2).

21 L‟industria / n.s., a. XXVII, n. 3, luglio-settembre 2006 L‟innovazione industriale in Italia: persiste il

modello «senza ricerca»? Pietro Moncada-Paternò-Castello, Constantin Ciupagea, Andrea Piccaluga

Commissione europea di Sevilla (Spain), Scuola Superiore S. Anna di Pisa.


SEZIONE III - LEZIONI APPRESE

6. CONCLUSIONI E SUGGERIMENTI

6.1 LE LEVE DEL PROGRAMMA PER INNESTARE INNOVAZIONE

Sebbene vi siano diverse prospettive dalle quali leggere l‟attuale contesto economico regionale,

esiste un generale accordo sul fatto che le Marche si caratterizzino per uno sviluppo economico

basato su un tessuto manifatturiero costituito da piccole e piccolissime imprese che operano per lo

più in settori tradizionali caratterizzati da un basso livello di innovazione. Questo si traduce in una

bassa propensione ad investimenti nella ricerca e sviluppo e alla capacità di produrre e assorbire

conoscenza in una dimensione collaborativa tra imprese che prescinda dai tradizionali rapporti di

subfornitura.

Fino ad ora questo modello ha giocato la sua competitività sui mercati globali solo sul prezzo, ma la

competizione dei paesi emergenti con bassissimo costo del lavoro a questo punto, costringe ad un

radicale cambiamento: innestare percorsi di crescita invece fondati sulla capacità di

innovare prodotti e processi.

Coerentemente con questa lettura della situazione economica, il Programma ha adottato una

strategia che mira a supportare l‟innovazione attraverso il trasferimento tecnologico. Il

Programma però persegue diverse strategie (teorie) su come produrre questo

cambiamento. Gli incentivi perseguono una pluralità di obiettivi: promuovono l‟aggiornamento

della dotazione di capitale fisico delle imprese e supportano le innovazioni incrementali di prodotto

e di processo (598 Innovazione e Investimenti tecnologici), si ispirano ad una logica settoriale

Settore Moda e Cultura, hanno un‟ottica di collaborative/open-innovation e di ambito tecnologico

(598 Ricerca, Filiere Tecnologiche e Trasferimento Tecnologico).


Gli interventi hanno un effetto positivo sull‟occupazione e sulla capacità di innovare. Le imprese

che hanno ricevuto l‟aiuto crescono di più in termini di occupazione. Dal punto di vista della

qualità dell‟occupazione, l'indagine mostra che presso i beneficiari degli interventi, nel periodo

2007-2010, il 47% dei beneficiari ha incrementato l'occupazione dei laureati contro il 26% dei non

beneficiari. Ma soprattutto le imprese introducono più innovazioni sia a livello di processo che di

prodotto. Il risultato è particolarmente apprezzabile tenuto conto del fatto che, necessariamente,

l‟analisi non coglie il pieno dispiegarsi degli effetti degli investimenti. Dato il periodo preso a

riferimento (2008-2010), l‟analisi non riesce valorizzare in maniera esaustiva tutti gli effetti degli

interventi che, conclusisi da meno di un anno, non hanno ancora beneficiato commercialmente

degli investimenti intrapresi.

Sul piano qualitativo, l‟analisi dimostra che, anche con diversa intensità, gli interventi impattino

in maniera profonda sugli asset intangibili delle imprese beneficiarie soprattutto relativamente a:

capitale umano; tutte le tipologie di interventi spingono le imprese a potenziare le proprie

risorse umane sia in relazione al numero che alle capacità. Il ruolo dell‟Università è importante

anche quando è formalmente assente dal progetto. Infatti essa è luogo di formazione ma anche

di reclutamento per il personale delle imprese. Il contatto tra i due mondi assicura una mutua

“contaminazione di saperi”;

capitale relazionale (reti); gli interventi costruiscono reti che differiscono dalle tradizionali

filiere verticali di produzione, ma assumono una natura “orizzontale” e non gerarchica. Di

questa natura si dirà di più nel prossimo paragrafo, ma è significativa la presenza nelle reti

costituitesi di imprese che appartengono non al medesimo “settore” ma allo stesso ambito

tecnologico.

I casi di studio evidenziano come il successo dei progetti aziendali dipenda in parte da fattori

esogeni come l‟assetto strategico delle imprese e la situazione congiunturale. La predisposizione

di un‟impresa a perseguire in modo compiuto una strategia d‟innovazione (dalla

gestione delle risorse umane a quella degli asset finanziari, dalla progettazione al lancio sul

mercato) è un elemento indispensabile per la sostenibilità e la redditività degli investimenti. Lo è

soprattutto nel caso degli spinoff dove, l‟attitudine al mercato e un‟organizzazione aziendale

definita devono accompagnarsi alle capacità tecniche e scientifiche per poter garantire che il

progetto possa diventare un‟autonoma esperienza imprenditoriale.

Anche le diverse tipologie di intervento incidono in maniera diversa sulla dimensione del

trasferimento tecnologico. Alcuni interventi (598 Innovazione e Investimenti tecnologici)


assicurano un processo di innovazione “nascosto” o “incorporato” che passa attraverso

l‟acquisizione di nuovo capitale materiale (macchinari, strumentazione) o immateriale (consulenze

specialistiche). In questo caso l‟innovazione avviene implicitamente ma spesso non si radica e non

attiva processi fecondi e sostenibili all‟interno delle aziende. Altri interventi (598 Ricerca, Filiere

Tecnologiche e Trasferimento Tecnologico) invece assicurano un effetto duraturo

provocando il “cambiamento” dei comportamenti interni alle aziende. In questo si è di

fronte al fatto che l‟azienda costruisce o consolida reti e relazioni orizzontali e arricchisce il suo

capitale umano di competenze specialistiche o di alte professionalità .

Gli interventi impattano positivamente anche nei settori tradizionali anche se con un grado di

intensità inferiore. Le tipologie di interventi con una capacità maggiore di incidere sull‟innovazione

di questi settori sono quelle ( Filiere Tecnologiche e Trasferimento Tecnologico) che costringono

l‟impresa ad aprirsi e a collaborare al di là della propria filiera abituale e del proprio settore. In

sostanza le imprese che riescono a fare un “salto di qualità” sono quelle che si

pongono in un ottica di collaborative/ open innovation.

Tab 6.1 Sintesi dei principali effetti del Programma

Teorie del cambiamento Intervento

Nuovi prodotti e processi

Effetti occupazione

Effetti capitale umano

Effetti Rete

promozione di

"collaborative/open

innovation", la cross-

fertilization

1.1.1.4.1 598/94 art. 11

"Ricerca"

1.1.1.4.2 Filiere

tecnologiche


tecnologico

promuovere dei processi di

innovazione incorporata

(embodied innovation)

1.2.1.5.1 Progetti di

innovazione aziendale

598/94

1.2.1.5.2 Sostegno ai

servizi innovativi per il

settore moda

1.2.1.7.1 Investimenti

tecnologici

Promozione inprenditorialità 1.3.1.7.1 - Spin off

Legenda: = significativo = presente = assente o trascurabile

Fonte: Indagine t33


6.2 LE RETI

Un approfondimento è necessario sul tema delle reti e delle relazioni costruite dagli interventi

finanziati perché, ad avviso del valutatore, rappresentano l‟effetto più significativo

prodotto dagli interventi . Se, in tema d‟innovazione, le teorie del cambiamento prese in esame

nel cap. 1 possono identificare e pesare in modo diverso i fattori chiave, assegnano alle reti il

ruolo di motori essenziali del cambiamento. Soprattutto in tema di “open innovation” o

“collaborative innovation”, la componente relazionale delle aziende assume la massima priorità. Un

ulteriore prova dell‟importanza delle reti è data dal concetto di “cross fertilization” cioè dal fatto

che, soprattutto in settori a bassa intensità tecnologica e con tessuti produttivi frammentati,

l‟innovazione avviene attraverso la contaminazione tra settori diversi e la creazione di

“ambiti” tecnologici che esulano dai rapporti verticali della filiera tradizionale.

Sulla natura delle reti creata si è detto nel capitolo 3 e 4, descrivendo le diverse tipologie di

relazioni che si sono venute a creare nell‟ambito degli interventi finanziati. Qui si sintetizzano

alcuni punti:

Le reti create dagli inteventi sono differenti qualitativamente da quelle in cui l‟impresa opera.

L‟impresa marchigiana normalmente opera in una filiera verticale (fornitore – sub fornitore –

sub/sub fornitore) in cui le relazioni sono gerarchiche (basate sulla dimensione) e rigide

(basate su un contratto);

Le reti innovative sono orizzontali, costruite intorno a progetti comuni dove il personale tecnico

delle imprese interagisce come in una “comunità di pratica” in una dimensione di mutuo

apprendimento. La gerarchia è sfumata e orientata ad un comune obiettivo;

Il ruolo dell‟Università è determinante. L‟Università diventa un soggetto “terzo” nel rapporto

tra le imprese che aiuta a creare un rapporto “extra contrattuale” tra le alte professionalità e le

competenze tecniche delle imprese. In altre parole l‟Università, avendo un ruolo meno

direttamente commerciale, aiuta ad approcciare il progetto in modo più strategico e con una

visione “lunga”, aiutando a stabilire relazioni professionali incentrate sul trasferimento della

conoscenza.

Le reti di questo tipo, considerato che si fondano sul supporto pubblico, prefigurano il famoso

modello della tripla elica - “triple helix” ritenuto il modello di riferimento per l‟innovazione. La

tripla elica prefigura una collaborazione tra soggetto pubblico, impresa e università. In questo


senso gli incentivi supportano la realizzazione concreta di questo modello.

Box 6.1: cosa è la tripla elica?

La competizione globale ha reso il trasferimento tecnologico, nelle economie avanzate, lo strumento

principale per promuovere l‟innovazione delle imprese e quindi lo sviluppo economico e sociale.

L‟Università quindi si trova ad ampliare la sua missione tradizionale dovendo contribuire direttamente

alla capacità di competere del sistema. Si realizza un sistema in cui accademia e mondo imprenditoriale

si trovano a convergere e necessitano del sostegno dell‟attore pubblico per sviluppare forme di

collaborazione efficaci. Le modalità ed i meccanismi con cui questi tre sistemi interagiscono, per

innescare dinamiche di sviluppo basate sull‟innovazione e sul progresso tecnico sono state ampiamente

descritte e “modellizzate” in letteratura da due studiosi, Henry Etzkowitz e Loet Leyesdorff, attraverso la

metafora della Tripla Elica.

Va sottolineato che anche l‟Università ha diversi vantaggi nel costruire rapporti con l‟impresa:

risorse addizionali per la propria ricerca interna. In certi casi l‟impresa stessa diventa

laboratorio per i ricercatori dove raccogliere dati, analizzare informazioni e verificare e testare

le proprie tesi;

nuova consapevolezza delle esigenze del mercato e quindi aggiornamento dei corsi per

adeguare i CV dei propri studenti;

possibilità di “placement “ nelle imprese dei propri laureati e ricercatori.

Se sembra evidente il ruolo di Università e imprese, ci si può chiedere perché è necessario e quale

ruolo gioca l‟attore pubblico, o in altre parole, quale sia il valore aggiunto del Programma Operativo

stesso. Nella nostra analisi abbiamo riscontrato che le reti create spesso non esistevano prima e si

sono realizzate grazie all‟incentivo pubblico. Questo perché sussiste una difficoltà evidente che il

“mercato” della domanda e dell‟offerta di ricerca nella regione Marche si incontrino per diverse

motivazioni:

le imprese difficilmente conoscono i programmi di ricerca dei dipartimenti e non esistono

luoghi dove esprimere questa domanda;

per le imprese i costi di transazione sono spesso troppo alti, le Università sono dei rischiosi


“fornitori” in termini soprattutto di tempi;

le imprese hanno spesso dimensioni troppo piccole per assorbire la capacità scientifica

dell‟Università.

L‟incentivo pubblico ovvia alla maggioranza di questi problemi attivando un mercato della ricerca,

sebbene imperfetto, dove le imprese e i dipartimenti ricercano partnership attivamente. Il

“linguaggio” del bando diventa uno strumento comune che allinea simultaneamente tempi,

procedure e obiettivi. L‟obbligo di associazione tra imprese sopperisce alla taglia delle piccole

imprese e costruisce massa critica.

6.3 SUGGERIMENTI STRATEGICI

La valutazione ha potuto appurare che gli interventi pur da differenti prospettive (teorie del

cambiamento) producono effetti positivi sia in termini quantitativi (numero di innovazioni

introdotte e occupati) che sugli asset intangibili delle imprese. Ad avere un effetto più marcato sono

però gli interventi che prevedono la costituzione di partenariati, il coinvolgimento dell‟Università,

un ambito tematico e non solamente settoriale. In altre parole gli interventi che hanno una

performance migliore sono quelli che aiutano il territorio a strutturarsi attorno al modello della

tripla elica.

Nell‟ottica della prossima programmazione 2014/2020, le lezioni apprese dalla presente

valutazione inducono a suggerire di intraprendere in maniera decisa la strada di interventi

ambiziosi che supportino la messa in rete sistematica, su basi di concreti progetti, dei

tre soggetti: pubblico – privati – Università. La costruzione di collaborazioni solide e di

ampia visione può avvenire attraverso il cambiamento dei comportamenti dei singoli soggetti ma

anche del quadro istituzionale d‟insieme. In altre parole, è necessario che l‟attore regionale

definisca una strategia coerente e univoca che possa indicare la tripla elica come modalità di

innovazione comune a tutti i soggetti. Il nuovo periodo di programmazione 2014/2020, come

previsto dalla proposta dei regolementi dello scorso ottobre, offre una chiara opportunità

attraverso l‟obbligatorietà di una Strategia per la ricerca e per l‟innovazione (cfr. art. 17 e allegato

IV della proposta di reg. generale del 6 ottobre 2011 COM(2011) 615).

La strategia potrebbe essere contenuta in un piano regionale dell‟innovazione che identifichi i

concreti bisogni (SWOT), le modalità di incentivo, la governance e le risorse a disposizione. Questo

per poter indirizzare tutti gli attori regionali verso un modello e facendo massa critica aggregando


le risorse UE, statali, regionali, nazionali, pubbliche e private. Il Piano dovrebbe prevedere

soprattutto le azioni complementari tra FESR e FSE tenendo in considerazione dell‟assoluta

priorità del capitale umano nel contesto dell'innovazione. Altresì il piano dovrebbe prevedere le

modalità di integrazione con Europa 2020 e soprattutto con gli strumenti messi in campo

dall‟Iniziativa Faro “Unione dell‟innovazione”.

Il piano dovrebbe anche essere un momento di dibattito regionale sul tema dell‟innovazione e in

un‟ottica di “open innovation” cercare di raccogliere il maggior numero di contributi possibili

anche adottando modalità WEB 2.0 di contatto. Questo da una parte arricchirebbe di elementi

nuovi e imprevisti (sempre in ottica di open innovation) il Piano, dall‟altra darebbe concretamente

l‟immagine di collaborazione e di costruzione comune.

Un‟ultima questione che dovrebbe trovare ulteriore approfondimento è rappresentata dal

problema del finanziamento e dell‟accesso al credito anche per gli investimenti in innovazione. Il

tema non è stato trattato direttamente dalla valutazione ma è sempre stato presente come tema e

problematica trasversale. Il dibattito suscitato dal piano e la necessità di identificare nuove

modalità di intervento dovrebbe essere l‟occasione per affrontare il problema del ruolo del credito e

eventualmente del venture capital. Il sistema marchigiano infatti non è solamente a bassa intensità

d‟innovazione ma anche di capitalizzazione. Dunque si dovrebbe interrogarci – e la valutazione si

arresta su questo punto – se esiste la necessità di un modello a quadrupla elica: pubblico,

privato, Università e Banche.

6.4 PROPOSTE OPERATIVE

La valutazione offre alcuni suggerimenti operativi complementari al quadro del piano strategico

delineato nel capitolo precedente. I suggerimenti naturalmente potranno applicarsi soprattutto al

prossimo periodo di programmazione 2014/2020. Alcune delle proposte sono state già

parzialmente attuate nella presente programmazione.


1. Attività di

promozione della

domanda e

dell‟offerta di

ricerca e

innovazione nelle

Marche

Una difficoltà riscontrata durante l‟attività di valutazione è l‟incontro

tra domanda e offerta di ricerca. Per tale motivo si suggeriscono le

seguenti attività:

a) Prevedere all‟interno dell‟evento annuale regionale

sull‟innovazione (nel 2010 fu Fiastra) un momento di incontro sia

attraverso workshop tematici specialistici che stand dei dipartimenti

e spinoff dove questi presentino concretamente i loro attuali lavori di

ricerca;

b) Promuovere e arricchire il sito www.marcheinnovazione.it già

esperienza di eccellenza nel panorama nazionale. La Regione

dovrebbe farne il punto di riferimento per il tema innovazione;

c) Dotare del sito Marche innovazione di modalità WEB 2.0 in modo

da poter costruire comunità virtuali e favorire l‟incontro tra imprese e

università.

2. Destinatari

degli incentivi

Un elemento di forza degli incentivi è dato dal ruolo delle imprese

che, essendo le dirette destinatarie degli incentivi, hanno potuto

selezionare il partner tecnico – scientifico (università – spinoff –

centri di ricerca regionali). Questa scelta ha creato una situazione di

“quasi mercato” e di competizione senza generare rendite di

posizione. Per i possibili rischi di creare diseconomie da rendita di

posizione degli intermediari tecnologici scientifici, si veda il paper di

Bonaccorsi “Towards better use of Conditionality in Policies for

Research and Innovation under Structural Funds - The Intelligent

Policy Challenge, Andrea Bonaccorsi, University of Pisa, Italy”. Il

suggerimento è di mantenere come destinatari diretti e senza

intermediazione le imprese per evitare, appunto, la creazione di

rendite e mantenere un certo livello di concorrenza.


3. Modalità di

selezione

Il sistema di selezione dei progetti è necessariamente molto oneroso.

Le imprese, oltre all‟onere dei documenti di carattere strettamente

amministrativo (come ad esempio iscrizione alla Camera di

commercio, certificato antimafia) devono redigere, giustamente,

Business Plan e Project Plan dettagliati. Questi documenti sono

essenziali per mantenere la qualità del documento e hanno

indirettamente un effetto di capacity building sulle imprese

costringendole spesso a dotarsi di strumenti pianificatori prima

assenti (specie il business plan). L‟idea di poterli eliminare potrebbe

minare la qualità dei progetti e la credibilità degli strumenti che si

ridurrebbero a dei semplici aiuti generici alle imprese e non specifici

per l‟innovazione. Si propone quindi di prevedere:

a) un processo in due tempi: i) manifestazioni di interessi ii) bando.

Una prima selezione delle domande, in cui si prende in esame l‟idea

innovativa, garantirebbe alle imprese ammesse una maggior

probabilità e quindi in generale una diminuzione degli oneri

amministrativi;

b) la creazione di documenti standard per la definizione dei Business

Plan e delle idee progetto in modo che le imprese possano

familiarizzare e fare propri gli strumenti di pianificazione;

c) sessioni tecniche formative per i progettisti per innalzare la qualità

totale dei progetti durante la fase di presentazioni dei documenti;

d) la “firma” dei progettisti sulle proposte in modo da

responsabilizzare i professionisti e creare una sorta di comunità

professionale.


4. Il passaporto

dell‟impresa

IL COR (Comitato delle Regioni) in una sua recente opinione ha

suggerito alla Commissione Europea nell‟ambito della nuova

normativa sugli appalti (Direttiva sul public procurement) di definire

un passaporto per le PMI nel quale compaiono le informazioni

necessarie – una sorta di accreditamento - svolto una tantum.

Andrebbe preso in considerazione se questo fosse possibile tramite

l‟attuale sistema SIGFRIDO sulla scorta di quanto già fa la Regione

Toscana per gli appalti pubblici. Inoltre l‟uso della firma elettronica

dovrebbe essere reso obbligatorio insieme all‟abolizione di qualsiasi

uso del cartaceo.

5. Modalità di

concessione dei

contributi

In questo caso, come per i destinatari degli aiuti, il suggerimento è di

confermare una prassi già in uso. In particolare di proporre mix di

aiuti in conto interesse, conto capitale e garanzia come già si è fatto

nel caso della L. 598 ricerca. Questo aumenterebbe la leva finanziaria

dell‟impresa e coinvolgerebbe le banche nel processo, in un‟ottica di

divisione dei rischi. Naturalmente la re-ingegnerizzazione finanziaria

degli interventi dovrebbe essere inquadrato in un‟ottica strategica di

accordi con specifici istituti di credito nel quadro del Piano

dell‟Innovazione.

6. Modalità di

rendicontazione

delle spese

Sulla scia di quanto è previsto nei nuovi regolamenti ((cfr. art. 57 e

allegato IV della proposta di reg. generale del 6 ottobre 2011

COM(2011) 615) si suggerisce di prevedere in maniera massiccia:

rimborso dei costi ammissibili effettivamente sostenuti e pagati

unitamente, se del caso, a contributi in natura e ammortamenti;

tabelle standard di costi unitari;

somme forfettarie non superiori a 100 000 EUR di contributo

pubblico;

finanziamenti a tasso forfettario, calcolati applicando una

determinata percentuale a una o più categorie di costo definite.


7. Sistema di

verifica e

monitoraggio

Il sistema degli indicatori e del monitoraggio dovrà essere costruito

ex-ante e trovare piena rispondenza nelle informazioni che si

richiedono alle imprese anche in fase di predisposizione, tutto questo

al fine di avere dati e informazioni per successive valutazioni

controfattuali. Questo meccanismo, nel nuovo periodo di

programmazione, sarà oltremodo utile anche ai fini della premialità,

in modo da avere un sistema di misurazione della performance

efficace e a basso costo (cfr. art. 18 e allegato IV della proposta di reg.

generale del 6 ottobre 2011 COM(2011) 615).

8. Sistemi

premiali e buone

pratiche

È utile che il sistema futuro degli incentivi introduca anche una

cultura dell‟eccellenza e quindi l‟introduzione di sistemi di premialità

sia finanziaria che reputazionale: in questa sede se ne suggeriscono in

particolare due:

a) MARCHE STAR: nell‟ambito dell‟evento regionale dell‟innovazione

(come in parte è stato già fatto) deve essere un momento dove chi ha

fatto bene venga riconosciuto. Quindi sarebbe interessante poter

premiare con riconoscimento (sulla scia di quello che già si fa in

Europa) MARCHE STAR di tipo reputazionale da assegnare al

miglior progetto innovativo (o ai migliori 3 progetti) valutato da una

giuria indipendente (magari composto anche dalle associazioni).

b) VOUCHER per ulteriori risorse europee. Ai progetti più

promettenti dovrebbe essere riconosciuto un voucher con il quale

acquistare consulenze sul mercato per partecipare alle future attività

europee ricadenti nell‟ambito dell‟iniziativa faro l‟Unione

dell‟Innovazione.


ALLEGATI

A.1 L'APPROCCIO METODOLOGICO

L'allegato fornisce un approfondimento circa le metodologie e gli strumenti che il gruppo di lavoro

ha adottato nell‟ambito della valutazione degli effetti del programma. L'approccio metodologico e

le attività della valutazione strategica ed operativa fanno riferimento al dettaglio fornito nell‟ambito

dell‟offerta tecnica presentata in sede di gara. Le metodologie e gli strumenti sono l'esito anche

della discussione con: i componenti dello Steering Group del Piano di Valutazione del POR FESR

Marche 2007-2013; l‟AdG; il Servizio Industria, Artigianato ed Energia; gli esperti e i componenti

del Comitato Scientifico.

AA..11..aa OObbiieettttiivvii ee ttrriiaannggoollaazziioonnee ddeellllee mmeettooddoollooggiiee

L'obiettivo generale della valutazione è lo stimolo a processi di apprendimento collettivo, attraverso

una maggiore trasparenza ed accountability delle politiche, finalizzato ad un affinamento delle

politiche ed ad una riflessione pubblica. Dal punto di vista metodologico la Valutazione si basa su:

l‟integrazione delle varie metodologie (e.g. Triangolazione);

i risultati dei recenti studi (Regional Innovation Scoreboard -RIS, Ruics Umbria 2010,

Rapporto Unu Merit 2010, Rapporto Ismeri 2010);

i contributi di tipo istituzionale riguardo la Strategia Europa 2020 e i nuovi orientamenti di

programmazione.

La metodologia è concepita per valutare la capacità del programma di raggiungere i suoi obiettivi

strategici, nonché, più in generale, l'efficacia a medio e lungo termine della politica adottata. Il

gruppo di lavoro ha seguito due direttrici parallele: da un lato la valutazione quantitativa, quale

approccio standard di valutazione degli impatti dei fondi strutturali e, dall‟altro, una valutazione

qualitativa degli effetti più rilevanti generati sul territorio. L‟analisi valuta sia i risultati e gli effetti,

laddove possibile, degli interventi sugli input (es. spese in ricerca e sviluppo) e sugli output (es.

innovazione, occupati) dei processi innovativi attivati nell‟ambito dei progetti; sia gli eventuali


cambiamenti indotti nelle modalità attraverso le quali i soggetti beneficiari conducono le proprie

attività di ricerca e sviluppo e di innovazione. Per riuscire ad intercettare non soltanto gli output

finali dei processi innovativi ma anche i meccanismi con i quali questi sono stati raggiunti la nostra

metodologia utilizzerà una triangolazione di strumenti diversi:

analisi desk, finalizzata a descrivere gli elementi preliminari alla valutazione;

analisi di impatto statistica, utile a verificare gli impatti e i risultati;

analisi dei casi studio, utile a spiegare i meccanismi che hanno generato o bloccato i processi

innovativi.

Figura A.1.a Triangolazione degli strumenti metodologici

Da notare il carattere combinato dei due approcci – quello qualitativo e quello quantitativo – nel

formulare giudizi di sintesi e articolati sugli effetti prodotti dal programma a livello territoriale.

Vanno evidenziati alcuni limiti per l'analisi degli effetti degli interventi:

molte delle operazioni suscettibili di analisi si sono concluse da poco, o sono ancora in corso di

svolgimento;

la numerosità delle operazioni finanziate dai singoli interventi è in molti casi ridotta e può

rendere inadeguata l‟adozione di metodologie di analisi puramente statistico inferenziale;

le ipotesi che verranno fatte per isolare il gruppo di controllo attraverso lo statistical matching

sono derivate dall'esperienza in letteratura, ma non riconducono necessariamente alla

costruzione di un modello strutturale o matematico di causa-effetto.


Il processo di valutazione si è diviso in due parti: la valutazione operativa che utilizza come

principali strumenti di valutazione: l'analisi desk e documentale. La valutazione operativa verifica

l‟avanzamento procedurale, finanziario e fisico, analizza gli indicatori ai fini di un‟eventuale e

futura revisione. La valutazione strategica invece adotta diversi strumenti: l'analisi desk e

documentale, l'analisi statistica d‟impatto e il caso di studio. Gli obiettivi sono l'analisi degli

interventi in termini di addizionalità comportamentale e quantitativa (“Le imprese finanziate sono

più innovative grazie all‟intervento?”), l'analisi della sostenibilità degli interventi, dei meccanismi

virtuosi per la produzione di innovazione, dell'efficacia (tangibile e intangibile). Nell‟ambito

dell‟analisi qualitativa, l‟approfondimento valutativo si concentra sul grado di efficacia del supporto

pubblico nell‟influenzare la direzione e la condotta della ricerca e dell‟innovazione a livello

aziendale.

Gli studi relativi all‟impatto dei finanziamenti pubblici a ricerca ed innovazione incontrano

generalmente due problematiche principali, tra loro correlate: la così detta fallacia di progetto,

ossia la difficoltà a distinguere tra un singolo progetto finanziato e l‟impegno aziendale innovativo a

più lungo termine di cui è parte; problemi di misurazione ed attribuzione: cioè difficoltà nella

definizione degli effetti da misurare e dell‟attribuzione degli stessi all‟intervento pubblico. In questo

senso, nell‟ambito dell‟analisi qualitativa, il gruppo di lavoro intende adottare un‟accezione ampia

della prospettiva comportamentale, riferita quindi non solo al singolo progetto ma volta ad

analizzare come il sostegno pubblico interagisce con ed influenza le strategie e le capacità delle

imprese beneficiarie, e distinguendo tra livello operativo e strategico.

AA..11..bb AAnnaalliissii ssttaattiissttiiccaa eedd eeccoonnoommeettrriiccaa

L‟analisi statistica fa riferimento alle tecniche dell‟inferenza: essa cerca di quantificare, a partire da

un campione, le caratteristiche o tendenze di fondo di una popolazione “madre”. Nella valutazione

dell'Asse 1 si stima il beneficio degli interventi al fine del raggiungimento degli obiettivi di

programma. Tale valutazione cercherà di stimare gli effetti “netti” delle variabili d‟interesse,

isolando le influenze di contesto esterne alla programmazione. La stima è stata svolta su un

campione tratto da un'indagine con questionario, predisposto in partenariato con

l‟Amministrazione, presso le imprese beneficiarie degli interventi co-finanziati dal FESR e presso

una popolazione “contro-fattuale” ( ammesse alle graduatorie di finanziamento, ma non

finanziate). Sono state escluse le imprese non ammesse ai bandi sia per ragioni di disponibilità di

dati anagrafici sia per predisporsi all'analisi di un campione che avesse una minima omogeneità al


suo interno. L'analisi controfattuale è utile a rispondere a domande di valutazione del tipo:

“l‟intervento ha fatto la differenza?” e “le imprese finanziate migliorano la loro performance (in

termini di variabile output)?”.

La fattibilità dell‟utilizzo dell‟analisi controfattuale dipende dallo stato di avanzamento dei progetti,

dalla numerosità del campione dei beneficiari previsti per ogni tipologia di intervento, nonché dalla

numerosità degli ammessi non beneficiari, che costituiranno il campione di controllo. Le tecniche

utilizzate per l'analisi controfattuale sono:

l‟analisi intorno alla soglia (del punteggio di graduatoria), nota come Regression Discontinuity

Design (RDD);

lo statistical matching.

Il RDD individua due sotto popolazioni: una composta dai progetti ammissibili beneficiari (o dalle

imprese ammissibili e beneficiarie) ed una dai progetti ammissibili marginalmente non beneficiari

(o dalle imprese ammissibili marginalmente non beneficiarie), che rappresenta il gruppo di

controllo controfattuale. L‟ipotesi di base di questo approccio sta nel fatto che, attorno al punto di

discontinuità (individuato attorno al punteggio di esclusione per i non beneficiari), le imprese

siano abbastanza simili. Questo è possibile se le imprese non possono completamente influire sulle

graduatorie. In questo senso, l‟efficacia dell‟intervento, cioè l‟addizionalità si misura in una

differenza significativa, in termini di variabile output, tra le imprese marginalmente ammesse

rispetto a quelle marginalmente non ammesse. L'applicazione di tale approccio è a livello di

intervento e i suoi risultati dipendono strettamente dalla numerosità campionaria. I risultati di tale

approccio non sono riportati nel rapporto perché poco significativi dal punto di vista statistico e per

la ridotta numerosità campionaria per alcuni interventi.

L‟addizionalità può essere analizzata costruendo il gruppo controfattuale in maniera diversa,

ovvero non necessariamente attorno ad una soglia. Un altro modo può essere quello di verificare gli

effetti complessivi della performance aziendale, tenendo conto delle imprese finanziate e delle

imprese non finanziate, ma le cui prestazioni hanno lo scopo di approssimare “quello che le

imprese finanziate avrebbero fatto senza l‟intervento”. Trovare imprese di questo tipo è senza

dubbio difficile: soprattutto è difficile riuscire a selezionare imprese che abbiano caratteristiche

molto simili a quelle finanziate. Si ipotizza dunque che la differenza nella performance dei due

gruppi può essere dovuta a due fattori: le differenze di partenza e gli effetti del progetto. "Depurata

la performance aziendale" dalle differenze si isolano così gli effetti dei finanziamenti. Una tecnica

utilizzabile per affrontare e tentare di risolvere questo problema è la procedura dell‟abbinamento (o


matching) statistico22. La metodologia dello “Statistical Matching” consiste nel creare ex post un

gruppo di controllo statistico composto dai soggetti non trattati simili nelle caratteristiche

osservabili e, su questa base, valutare l‟effetto della politica eliminando gli effetti fissi d‟impresa ed

escludendo gli outliers. Per i dettagli sull'approccio si veda il Box…. (…).

Box A.1.a Approccio operativo per l'analisi econometrica

Problema da affrontare: la misurazione dell‟effetto è problematica poiché consiste in un confronto fra la

variazione della variabile risultato della politica, fra le imprese agevolate e le stesse qualora non fossero state

agevolate (situazione controfattuale

Soluzione: Introduzione di un‟ipotesi di identificazione, ovvero, i dati pre-intervento sono “sufficienti” per

ricostruire la situazione controfattuale, cioè per costruire il gruppo di controllo “presso i non trattati”, i non

beneficiari dell‟intervento.

Individuazione delle variabili ex-ante

Stima del Propensity score che indica la probabilità che l‟impresa riceva gli incentivi in base alle

caratteristiche di cui sopra

Eliminazione degli outliers, ovvero delle imprese “difficilmente” confrontabili per PS troppo diversi

Scelta della variabile risultato (se è vero che l‟obiettivo dell‟aiuto è “creare posti” nelle piccole imprese,

non ne cessariamente è la stessa cosa per il benessere collettivo)

Stima dell‟effetto, ovvero del beneficio dell'intervento, dato dalla differenza fra la variabile risultato nel

22 Per una trattazione in italiano si veda Gli effetti occupazionali delle politiche di aiuto alle imprese: una

valutazione comparativa tra diverse modalità di agevolazione Daniele Bondonio Dipartimento POLIS,

Working paper n. 101, novembre 2007, Impact identification strategies for evaluating business

incentive programs di D. Bondonio, Dipartimento Polis, Working paper n. 145, Luglio 2009; “Valutare

gli effetti delle politiche pubbliche: metodi e applicazioni al caso italiano” a cura di A.Martini, L. Mo

Costabella, M. Sisti. Del Formez. Ulteriori riferimenti sono: Bondonio D. (2009), Impact Identification

Strategies for Evaluating Business Incentive Programs, Università del Piemonte Orientale, Bondonio

D. (2007), Gli effetti occupazionali delle politiche di aiuto alle imprese: una valutazione comparativa

tra diverse modalità di agevolazione, Working paper n. 101. Becker O. S., Ichino A. (2001), Estimation

of average treatment effects based on propensity scores, Stata Journal. Luigi De Iaco L., Fantozzi D.

(2010), Metodi quantitativi per la valutazione della politiche Pubbliche, Istat


tempo dei beneficiari e dei non beneficiari al netto di variabili ex-ante (effetti fissi di impresa).

Per ulteriori dettagli si veda l'Allegato A.4.

AA..11..cc AAnnaalliissii ddeellllee bbuuoonnee pprraattiicchhee aattttrraavveerrssoo ii ccaassii ddii ssttuuddiioo

L‟identificazione ed analisi delle buone pratiche consente di rendere disponibili informazioni per

una migliore comprensione delle modalità con le quali i progetti selezionati hanno partecipato in

modo positivo al conseguimento degli obiettivi di programma. A questo proposito fornisce il

“tassello” necessario alla comprensione delle modalità con le quali i progetti, nella loro diversità,

convergono a rafforzare la logica di programma. L‟analisi delle buone pratiche fornisce inoltre

elementi più operativi sulla governance dei progetti, individuando quei fattori di successo che

possono fungere da modello per l‟attuazione dell‟intero parco progetti.

Il gruppo di lavoro ha definito dei criteri chiave per l‟individuazione dei casi di studio:

“avanzamento fisico e finanziario”, con l'obiettivo di scegliere dei progetti già chiusi o per i quali

sia possibile condurre una valutazione;

“rappresentatività”, che riguarda, da un lato, la numerosità di casi per intervento, e, dall‟altro,

la dimensione dell‟impresa. Ogni intervento valutato è rappresentato almeno in un'unità, in

qualche caso addirittura tre (Filiere Tecnologiche) per cogliere al meglio la caratterizzazione del

progetto;

“livello complessità”, riconducibile all‟importanza del Progetto in termini di spesa finanziata a

livello di impresa;

“interesse e tematiche regionali”, è un ulteriore criterio che consente di selezionare il caso di

studio più facilmente riconducibile agli ambiti e le ipotesi di ricerca / valutazione legate alla

politica regionale per l‟innovazione e all‟Asse 1. Fra questi rientra la verifica di addizionalità e

sostenibilità della costruzione delle reti, fra impresa e Università, fra imprese e della creazione

di nuovi posti di lavoro.


Figura A.1.a - Criteri di scelta dei casi studio

AA..11..dd FFoonnttii ddii iinnffoorrmmaazziioonnee

Per lo svolgimento delle attività di valutazione, il gruppo di lavoro ha utilizzato le fonti seguenti:

Sistema informativo Sigfrido, per quanto riguarda lo stato di avanzamento degli interventi e

delle operazioni, e le caratteristiche anagrafiche di progetti e beneficiari;

Sito web Marche Innovazione (www.marcheinnovazione.it), relativamente alle caratteristiche

anagrafiche di progetti e beneficiari;

Documentazione fornita dall‟AdG e dall‟Amministrazione Regionale, relativamente al

programma, agli interventi ed alle procedure di attuazione;

Documentazione rilevante proveniente da altre fonti (UVAL/MEF, vari Ministeri, ISTAT, ecc,);

Interviste ai e focus group con responsabili di intervento, e ad altro personale all‟interno

dell‟Amministrazione Regionale;

Interviste ai beneficiari, con particolare riferimento all‟analisi quantitativa e qualitativa degli

impatti.

Di seguito si forniscono gli strumenti analitici che sono stati utilizzati per reperire ulteriori

informazioni direttamente, in particolare il questionario ed il toolbox, ovvero l'insieme di domande

che hanno guidato le interviste dei casi di studio.

Avanzamento fisico e finanziario (progetti chiusi)

Rappresentatività (2 per intervento,

dimensione impresa)

Livello complessità

Interesse tematiche regionali

http://www.marcheinnovazione.it/


Figura A.1.b Questionario inviato alle imprese


Figura A.1.c Toolbox casi di studio

0. CONTESTO DI RIFERIMENTO

(1 pagina e 1/2)Fonti di inform azioni Dom ande Risposte

tipologia di prodotti

mercato e settore

vantaggio comparativo dell'impresa

principali clienti

posizione nella filiera

competitor

principali imprese

livello di specializzazione

ruolo delle associazioni e delle istituzioni

congiuntura

Contesto dell'Attiv ità (risorse / obiettiv i)

Intervento / i del Por (Titolo / risorse richieste,

ammissibili, finanziate)

Altri documenti di programmazione

Graduatoria e Bando

MAT ERIALE MULT IMEDIALE

pagina web dell'impresa

ripresa distretto

foto prodotti

0.1 Mercato di riferim ento dell‟azienda

0.2 Distretto e area produttiva

0.3 Contesto di policy

Sito WEB dell'impresa,

Impresa leader

associazioni patronali/ letteratura

Documenti di Programmazione e Bando


1. Descrizione progetto Fonti di

informazioni

Domande Risposte

Titolo Completo del Progetto

Denominazione impresa Leader

Telefono

Email

Indirizzo e Comune sede produttiva

Provincia sede produttiva

Indirizzo e Comune sede legale

Provincia sede legale

Fatturato 2010

Occupati (inclusi dipendenti, esclusi collaboratori) 2010

Appartenenza ad un Gruppo (italiano, straniero, misto)

Persona interv istata impresa Leader (ruolo: imprenditore, socio, dirigente,

impiegato, consulente... / impresa / codice Ateco/settore)

Persona interv istata altre imprese (ruolo/impresa/codice Ateco/settore)




Persona interv istata Università (ruolo/Università/codice Ateco/settore)

Budget totale

% cofinanziamento

budget impresa leader

budget II impresa

budget III impresa

budget IV imprresa (o UNIV)

tipologia investimenti (spese ricerca e spesa sv iluppo)

ambito di innovazione (meccanica avanzata, nuovi materiali, ICT, ….)

Descrizione attiv ità

Obiettiv i di competitiv ità

Esternalità positive

1.1 Anagrafica del progetto e

Descrizione dei partners

Proposta progettuale

(solo a residuo

impresa leader e in

parte direttamente

dall'interv ista)

Scheda Progetto

Proposta progettuale

(solo a residuo

impresa leader e in

parte direttamente

dall'interv ista)

Scheda del Progetto

Scheda del Progetto /

sito Web

1.3 Ouput del progetto

1.2 Quadro econom ico del progetto

1.4 Obiettivi del progetto


Descrizione effetti (1 pagina) Fonti di

inform azioni

Dom ande Risposte

Fattori di successo

Lezioni Apprese

A seguito del progetto, si è

registrato un aumento del fatturato

(al netto degli effetti della crisi)?

A seguito del progetto, si è

registrato un aumento degli

investimenti(al netto degli effetti

della crisi)?A seguito del progetto, si è

registrato un aumento degli

investimenti in Ricerca e Sv iluppo

/ Macchinari (al netto degli effetti

della crisi)?

2.2 Effetti sul credito Interv ista

L'intervento è serv ito per

migliorare la posizione negoziale

con il sistema creditizio?

Incrementi sul mercato interno

Incrementi sul mercato estero

Rapporti con altre imprese

Rapporti con l'università

Rapporti con istituzioni

Rapporti con associazioni di

categoria

Rapporti con clienti/fornitori

Personale formato / laureato

Addetti R&S

occupazione (collaboratori /

dipendenti nuovi)

Innovazioni organizzative

Innovazioni in ambito Ict

Innovazioni di processo

Innovazioni di prodotto

Licenze, marchi, domini web

Brevetti

Interv ista

Interv ista

2.4 Effetti sul capitale relazionale

(perm anenti e m om entanei)

2.1 Effetti sul fatturato

2.3 Effetti sul m ercato e sull'export

2.6 T ensione/attenzione

all'innovazione

2.5 Effetti sul capitale um ano

(perm anenti e m om entanei)

2.0 Fattori di successo/lezioni appreseInterv ista e in parte

nostra sintesi

Interv ista

Interv ista

Interv ista


Descrizione im plem entazione (3 - 4

pagine)

Fonti di

inform azioni

Risposte

3.1 Progettazione Interv ista

3.2 Governance della rete con partners

interni / esterni nelle fasi di: ideazione,

progettazione, im plem entazione,

organizzazione, m anagem ent

Interv ista

Soluzioni intraprese

3.3 Problem i incontrati/ soluzioni

intraprese: partnership e leadershipInterv ista

Dom ande

Problemi Incontrati

Rapporti con l'università

Rapporti con altre imprese (leadership)

qual è il problema per cui il processo è stato

attivato ed il progetto realizzato?

a quali bisogni corrisponde il progetto?

come è nata l'idea? (il progetto era già esistente?)

Rapporti con istituzioni

Rapporti con associazioni di categoria

Ruolo ufficio Progettazione interno

Rapporti con clienti/fornitori


Sostenibilità /

T rasferibilità

Fonti di

inform azioni

Dom ande Risposte

Si è verificata (o si prevede) una

continuazione del progetto (in termini di

risultati fisici) dopo il finanziamento ?

I partners del progetto continuano la loro

strategia di partenariato anche dopo il

progetto ? Il partenariato era pre-

esistente?

Ci sono elementi del progetto applicabili

per altri progetti? Descriv ili

Quali cambiamenti potrebbero essere fatti

per "trasferire" i risultati altrove ?

4.3 Utilizzo di più

fondiintervista

E' stato utile potere accedere a più fonti di

finanziamento regionale? Si nota una

differenza nella forma di finanziamento fra

i vari interventi?

4.1 Sostenibilità

4.2 T rasferibilità

intervista

intervista

Valutazione Innovazione Marche Rapporto Finale, t33 snc // pag. 90

A.2 DEFINIZIONI DI INNOVAZIONE E ANALISI DEI BISOGNI

L'allegato presenta il quadro degli indicatori di programma e poi i vari approcci

all'innovazione, tutti compatibili con il Manuale di Oslo alla base del Por e del Mapo in

attuazione del Programma. I principali riferimenti degli approcci sono:

Il RIS, Regional Innovation Scoreboard 2004-2006 della Commissione Europea;

Il Ruics Umbria (2010), dal nome del rapporto curato dal 2004 dall‟area della

Programmazione strategica e socio-economica della Regione Umbria;

Il rapporto Unu-Merit (2010);

Il rapporto Ismeri-Italia (2010);

Lo studio Nesta, che non fornisce informazioni prescrittive per il sistema marchigiano,

ma una serie di indicazioni metodologiche ed operative per completare l'analisi

dell'innovazione a livello aziendale ed in particolare nei settori cosiddetti tradizionali.

AA..22..aa QQuuaaddrroo ddeeggllii iinnddiiccaattoorrii nneell pprrooggrraammmmaa

La ricostruzione del quadro degli indicatori è stata utilizzata anche nell‟ambito del Pilot TEST

condotta dall‟UVAL e Commissione per il quale la Regione Marche rappresenta un caso

pilota per fornire indicazioni per la futura programmazione post 2014. La ricostruzione

prende prima in esame l‟evoluzione del set degli indicatori rispetto alla passata

programmazione e poi esamina come questi sono stati redatti per il presente POR Marche.

Gli indicatori dei programmi finanziati dal FESR nella Regione Marche hanno subito nei tre

diversi periodi di programmazione (1994-1999, 2000-2006, 2007-2013) un‟evoluzione in

base anche ai diversi layout di programmazione.

Box A.2.a Indicatori di contesto

Il DOCUP 5b 94/99 fornisce un‟ampia illustrazione del contesto (aspetti demografici, settore agricolo,

risorse ambientali, industria, terziario, turismo, settore industriale e artigianale, formazione). Le

informazioni sono per lo più qualitative e descrittive. Esiste un‟appendice statistica con informazioni

su base provinciale e distrettuale circa gli abitanti e il livello di industrializzazione. La valutazione ex

ante fornisce ulteriori informazioni addizionali. Le fonti principali sono ISTAT (censimenti generali


1981 e 1991) ed elaborazioni della società di assistenza tecnica (Agriconsulting).

Il DOCUP 2000 – 2006 contiene un‟analisi dettagliata del contesto prevedendo i seguenti specifici

campi di indagine: aria e qualità dell‟aria, risorse idriche, suolo e sottosuolo, rifiuti, ecosistemi

naturali, rischio industriale e prevenzione, mobilità e traffico, turismo, energia, patrimonio storico e

culturale. Nella descrizione sono massicciamente disseminati dati e analisi di tipo statistico ed

economico ma non sono presentati sotto forma di indicatori “baseline” e non esiste un quadro di

insieme di sintesi. Soprattutto non è sempre chiara e definita la correlazione tra strategie del DOCUP e

le informazioni contenute nel contesto. La fonte principale è l‟ISTAT (censimento intermedio 1996).

Il POR 2007-2013, invece, è complessivamente meno ricco di informazioni e dati del precedente.

Prevede un capitolo specifico dedicato agli indicatori statistici che coprono i seguenti aspetti: prodotto

interno lordo, produttività del lavoro, valore aggiunto pro capite, capacità di esportazione, livelli di

istruzione, occupazione, turismo, cultura, infrastrutture, copertura banda larga, accessibilità e R&S. La

maggior parte degli indicatori riportano i dati a livello regionale, Centro Italia, nazionale, europeo. Il

POR contiene anche una tabella sintetica riassuntiva che oltre a riportare in maniera sinottica tutti gli

indicatori di contesto, evidenzia anche quelli correlati ai possibili impatti del POR. Per questi

indicatori sono forniti target di riferimento. Le fonti sono molteplici: ISTAT, APAT, EUROSTAT,

TAGLIACARNE, OSSERVATORIO BANDA LARGA, Sistema Informativo Statistico Regionale e

Autorità Ambientale. nearest neighbor matching (tecnica di abbinamento: selezione di unità non

trattate).

Box A.2.b Indicatori di Programma

Il DOCUP 5b 94/99 fornisce per ogni misura un set di indicatori per lo più di realizzazione fisica. I

target di realizzazione fisica sono quasi sempre quantificati. E‟ stato anche stimato l‟impatto netto

incrementale complessivo del Programma in termini di valore aggiunto e occupazione (creata e

mantenuta). Il metodo prevede che per ogni misura: i) si identifichi in dettaglio il tipo di interventi

previsti ii) si stimi il numero degli occupati di cantiere e di gestione iii) il reddito incrementale medio

creato iv) il valore aggiunto complessivo. Il DOCUP 2000 – 2006, prevede indicatori, in linea

generale, di impatto con target quantificato per ogni obiettivo specifico ( 26 in tutto) e una baseline (in

genere di fonte statistica). Non tutti i target e le baseline sono identificati e quantificati. Inoltre il

programma fornisce un set di indicatori per misura non distinti però per realizzazione, risultato e

impatto. Il DOCUP 2007-2013, ha una sezione dedicata agli indicatori di “impatto globale” dove per

ogni asse sono forniti 2-3 indicatori. Per ogni indicatore è descritta i) la fonte, ii) il metodo di calcolo,

iii) il target. Per ciascun obiettivo specifico (attività) di ogni asse sono previsti indicatori di

realizzazione e risultato. Anche in questo caso, per ogni indicatore è descritta i) la fonte ii) il metodo di

calcolo iii) il target.


Nei tre cicli di programmazione si assiste ad un‟evoluzione quantitativa e qualitativa nella

definizione degli indicatori e in particolare:

a livello di contesto, gradualmente si incrementa il numero di dati statistici. Nell‟ultimo

periodo è evidente lo sforzo di collegarli con la strategia dell‟asse;

il numero delle fonti dati aumenta e si evidenzia la capacità interna di produrre ed

elaborare statistiche;

la quantificazione dei target diventa gradualmente più sofisticata e specifica rispetto agli

obiettivi propri del programma;

i soggetti “tecnici” coinvolti aumentano (Servizi Regionali Statistici, Autorità di Gestione,

Autorità Ambientale);

si registra un‟attenzione più spinta alla robustezza delle stime e alla trasparenza delle

modalità di calcolo dei target.

Gli indicatori dei programmi finanziati dal FESR nella Regione Marche hanno subito nei tre

diversi periodi di programmazione (1994-1999, 2000-2006, 2007-2013) un‟evoluzione in

base anche ai diversi layout di programmazione. La definizione del set degli indicatori è

avvenuta nella fase finale di redazione del POR ed è stata elaborata seguendo strettamente le

indicazioni metodologiche della Commissione e in stretta collaborazione con il rapporteur. Le

caratteristiche fondamentali dell‟approccio seguito sono state:

tre dimensioni: realizzazione, risultato e impatto. Rispetto alla gerarchia strategica degli

obiettivi: gli indicatori di realizzazione e risultato sono legati a gli obiettivi operativi

(attività) e quelli di impatto alle priorità di Programma e trasversali della Commissione;

un numero limitato di indicatori: (meno di 100 complessivamente);

l‟utilizzo del sistema di monitoraggio per la popolazione degli indicatori di risultato e

realizzazione;

l‟impiego della valutazione ex ante e in itinere per la quantificazione degli indicatori di

impatto;

l‟integrazione sistematica dei core indicator della Commissione.

Gli indicatori di impatto sono presenti in numero contenuto. Tutti gli indicatori di contesto


sono correlati con quelli di impatto di cui diventano anche le rispettive baseline. Per

indicatori di impatto relativi alle emissioni (CO2) e all‟occupazione, il legame al contesto

rende più evidente la magnitudo (scarsa) degli effetti del Programma. Nella fase iniziale di

redazione del documento, la Commissione ha lasciato un grado di libertà maggiore nella

definizione degli indicatori e nelle modalità di inserimento (ad esempio non quantificando i

target ma definendo dei trend). Successivamente la Commissione è intervenuta in maniera

più netta.

Per gli indicatori di risultato e realizzazione, i target sono stati definiti attraverso:

i costi medi e le serie storiche (del DOCUP Marche e di altre regioni del Centro Italia)

soprattutto per gli aiuti alle imprese (asse I);

stime ingegneristiche per gli impianti energetici (asse II);

la pianificazione regionale per la banda larga (asse III);

stime tratte dai progetti esecutivi delle grandi infrastrutture dei progetti di trasporto (asse

IV);

stime dell‟Autorità Ambientale per progetti di bonifica (asse V).

Gli indicatori sono stati elaborati dall‟Autorità di Gestione in stretta collaborazione con

l‟ufficio statistico. Tutti i target sono stati poi condivisi con i servizi responsabili di

attuazione. Gli indicatori sono stati poi sottoposti al partenariato locale nell‟ambito di tavoli

di concertazione e al Consiglio Regionale nell‟ambito della più generale concertazione del

POR.

Sono occorse due variazioni del set degli indicatori:

nel 2009, in seguito alla rimodulazione post crisi, gli interventi a favore delle imprese

(asse I) sono stati riformulati e gli indicatori ridefiniti in caso di rimodulazione

finanziaria superiore al 10%. Anche in funzione dei tempi ristretti, l‟indicatore è stato

nuovamente stimato, in accordo con i servizi di DG REGIO, proporzionalmente alla

variazione finanziaria dell‟intervento di riferimento. Rispetto all‟asse I, il 30% del totale

degli indicatori sono stati ridefiniti;

nel 2010, alcuni (pochi) indicatori sono stati variati sempre in funzione di una

rimodulazione finanziaria per asse.


Nell‟attuale fase di implementazione i due principali canali di raccolta delle informazioni

sono le attività di Monitoraggio e Valutazione. Per il monitoraggio, un importante strumento

operativo entrato in funzione quest‟anno è il sistema informatico SIGFRIDO attraverso il

quale transitano tutte le informazioni del programma. L‟aggiornamento degli indicatori di

realizzazione e risultato è in funzione degli stati di avanzamento dei lavori (SAL). Il sistema

richiede al beneficiario o al responsabile di procedimento l‟inserimento delle informazioni e

quindi si produce un sistema di triggering tra dato finanziario e indicatore. Questo permette:

a) omogeneizzazione nel sistema di raccolta delle informazioni;

b) aggiornamento contestuale;

c) accesso “intelligente”ai dati.

Le attività di valutazione strategica (sull‟innovazione, sulle misure ambientali, sulle pari

opportunità) stanno invece elaborando e producendo le informazioni per gli indicatori di

impatto. Per l‟ambiente sono già disponibili, per l‟innovazione lo saranno a settembre, per le

pari opportunità entro l‟anno.

Alcune riflessioni:

c‟è un trade off tra la precisione della quantificazione dei target e il dettaglio del livello di

programmazione. Alcuni parametri (costo energia, costi tecnologici, ecc.) sono altamente

“volatili”;

i costi medi non sono uno strumento affidabile per gli incentivi alle imprese data l‟alta

variabilità delle modalità di aiuto (il Por non è un complemento di Programmazione);

le stime di tipo ingegneristico o basate sui progetti offrono basi più robuste;

i portatori di interesse non sono affatto sensibili alla questione indicatori;

la partecipazione del valutatore per portare valore aggiunto deve essere contestuale

all‟elaborazione del documento e non in fase di chiusura.


AA..22..bb RReeggiioonnaall IInnnnoovvaattiioonn SSccoorreebbooaarrdd

Il RIS fornisce un‟analisi sintetica del posizionamento delle regioni europee relativamente al

tema dell‟innovazione, basata su un insieme di (sedici) indicatori raggruppati in tre categorie

(Allegato 1) :

enablers, ovvero le fondamenta, le basi di partenza per sostenere l‟innovazione (risorse

umane, finanza e supporto, organizzazione dei sistemi di ricerca);

le attività delle imprese, che concernono gli investimenti, le reti e l‟imprenditorialità, gli

asset intellettuali;

gli output, che mostrano come l‟innovazione si traduca in benefici per l‟economia nel suo

complesso.

Al fine di consentire una lettura del contesto marchigiano coerente con tale metodo, gli

indicatori sono ricondotti alla suddivisione enablers, attività, output, proposta dal RIS23. Per

quanto concerne:

gli enablers, le Marche risultavano nel 2004-2006 al di sotto della media europea rispetto

a tutti gli indicatori considerati dal RIS. Circa il livello di educazione terziaria e la quota di

laureati in discipline tecnico scientifiche della popolazione fra 20 e 29 anni, si registra

addirittura un calo nel periodo successivo. Per quanto riguarda la partecipazione alla

formazione permanente, si registra un calo dal 2006 al 2009, che colloca le Marche, a

fronte di una stabilità a livello nazionale, in una condizione di ritardo rispetto all‟Italia nel

suo complesso. Relativamente alla spesa pubblica in ricerca e sviluppo, nonostante

l‟aumento degli ultimi anni (sebbene inferiore rispetto a quello della quota privata), la

situazione permane peggiore rispetto al contesto italiano, nonostante questo abbia fatto

registrare un arretramento nel periodo 2004-2007. Si registra infine un aumento nella

23 Con riferimento agli indicatori relativi alle pre-condizioni che possono favorire ricerca ed

innovazione (enablers), va notato che si tratta nella maggior parte dei casi di variabili sulle quali

gli interventi finanziati dal POR FESR non hanno capacità di incidere. Ciò nonostante, si ritiene

importante presentarli per consentire una più completa comprensione della situazione regionale

relativamente al tema della ricerca e dell‟innovazione.


quota di famiglie con utilizzo di Internet nel periodo 2006-2009, rispetto al quale le

Marche registrano una posizione di leadership nazionale.

le attività di impresa, le Marche risultavano nel 2004-2006 al di sotto della media

europea rispetto a tutti gli indicatori considerati, ottengono una valutazione

complessivamente “medio bassa”. Relativamente alla spesa privata in ricerca e sviluppo,

va registrata una crescita nel periodo 2003-2007. Sui Brevetti Epo e Epo in Ict si segnala

un importante aumento24.

gli output, le Marche sono al di sotto della media europea rispetto ad alcuni indicatori

considerati e ottengono una valutazione “medio bassa”. Al di sopra delle media europea si

collocano nel periodo 2004-2006 dove si registra comunque un miglioramento sia per

l‟occupazione in settori di medio alta ed alta tecnologia, sia per i servizi ad alta intensità

di conoscenza. La crescita si mantiene nel periodo 2005-2008 per gli occupati nel settore

manifatturiero ad alta e medio alta tecnologia e si mantiene la stabilità per l‟Occupazione

nel settore dei servizi ad alta tecnologia e “conoscenza intensa”, a fronte di una stabilità

del livello nazionale, rispetto al quale, le Marche hanno una posizione migliore, nel caso

del primo indicatore, e peggiore nel caso del secondo. Anche il dato del 2004 per la quota

delle PMI che introducono innovazioni di prodotto o processo è superiore alla media

europea.

Inoltre per quanto concerne il contesto, misurato dagli altri indicatori presenti nelle tabelle,

si registra:

una stagnazione dei seguenti indicatori per i quali le Marche rimangono dietro alla media

nazionale: la produttività del lavoro, la spesa complessiva in Ricerca e Sviluppo nel

periodo 2003-2007, anche se aumenta nel periodo 2004-2007 e l‟indice Tagliacarne di

infrastrutturazione economica;

un miglioramento, circa la quota degli addetti alla Ricerca e Sviluppo e la diffusione della

banda larga nelle imprese, per la quale però permane un ritardo rispetto alla media

nazionale;

24 Secondo il database Eurostat, i brevetti nei settori ad alta tecnologia, ovvero quelli di tre tipologie :

computer e equipaggiamento automatizzato privato, ingegneria dei micro-organismi e genetica,

aviazione, tecnologie della comunicazione, semiconduttori, laser. I settori ICT si dividono in

quattro gruppi: telecomunicazioni, elettronica, computer e macchinari di ufficio ed altri settori

ICT.


un arretramento rispetto alla nascita di nuove imprese ed all‟accumulazione di capitale,

per la quale permane un ritardo rispetto alla media nazionale. Si registra inoltre un calo

nel periodo 2006-2009, anche per effetto della crisi, delle esportazioni di prodotti high

tech e del Tasso di copertura del commercio di prodotti high tech, pur conservando una

condizione migliore rispetto alla media nazionale.

Tabella A.2.c Aggiornamento degli Indicatori di contesto da Offerta Tecnica

Denominazione Unità

Misura

Valore di

partenza

Valore

aggiornato

Tendenza Tipo

Laureati in discipline

tecnico scientifiche rispetto

pop 20-29 X 1000

No. 12,3 (2005) 11,82 (2007) ↓

Enablers

% spesa in R&S finanziata

dalle imprese

% 43,0

(2003)

51,5 (2007) ↑

Attività

Brevetti EPO (per milioni

di abitanti)

No. 43,6 (2003) 55,91 (2007) ↑

Attività

Brevetti EPO ad alta

tecnologia (per milioni di

ab.)

No. 1,8 (2003) 1,30 (2007)

↓

Attività

Produttività del lavoro EUR25

51,3 (2004) 51,1 (2009)

=

Contesto

Tasso di iscrizione netto al

registro delle imprese

numero

26

2,0 (2005) -0,51 (2009) ↓

Contesto

25 Il valore dell‟indicatore Produttività del Lavoro è dato da un rapporto che situa al: numeratore la

differenza fra “valore aggiunto ai prezzi base in migliaia di euro” – “valori correnti in migliaia di

euro”; denominatore la media annua in migliaia di unità di lavoro totali.


Spesa in R&S in % del Pil % 0,68

(2003)

0,66 (2007) ↓

Contesto

Addetti alla R&S X 1000 a. No. 1,9 (2003) 3,04 (2007) ↑ Contesto

Fonte: nostre elaborazioni su dati Istat, InfoCamere, Eurostat, Database Ruics Umbria

Tabella A.2.d Aggiornamento con ulteriori Indicatori di contesto

Denominazione Unità

di

misura

Note Situazione

all’aggiorna

-mento

rispetto

all’Italia

Tipo Ris Trend

Marche

Trend

Italia

Popolazione con

istruzione post-

secondaria

No. Ruics

(2005-

2008)

Posizione

migliore

Enabler

↓ =

Partecipazione alla

formazione

permanente

(%) Ruics

(2006-

2009)

Ritardo Enabler

↓ =

Spesa pubblica in

R&S

(%) Ruics

(2004-

2007)

Ritardo Enabler

↑ ↓

Utilizzo di internet

da parte delle

(%) Ruics Leadership Enabler ↑ ↑

26 Il tasso riportato nella tabella è un numero reale, calcolato da un rapporto dove al numeratore si

trovano le imprese iscritte nell‟anno di riferimento meno le imprese cessate nell‟anno di

riferimento, al denominatore il totale delle imprese registrate nell‟anno precedente.


famiglie (2006-

2009)

nazionale

Brevetti EPO in ICT No. Ruics

(2004-

2007)

Ritardo Attività

↑ ↓

Indice di diffusione

dei siti web delle

imprese

(%) Ruics

(2006-

2009)

Ritardo Attività

↓ ↑

Imprese attive in IT (%) Ruics

(2006-

2009)

Ritardo Attività

= ↑

Occupati nel settore

manifatturiero ad

alta e medio alta

tecnologia

(%) Ruics

(2005-

2008)

Posizione

migliore

Output

↑ =

Occupazione nel

settore dei serivizi

ad alta tecnologia e

“conoscenza

intensa”

(%) Ruics

(2005-

2008)

Ritardo Output

= =

Diffusione della

banda larga nelle

imprese

(%) Ruics

(2006-

2009)

Ritardo Contesto

↑ ↑

Esportazioni di

prodotti high tech

(%) Ruics

(2006-

2009)

Posizione

migliore

Contesto

↓ =


Tasso di copertura

del commercio di

prodotti high tech

rapporto Ruics

(2006-

2009)

Posizione

migliore

Contesto

↓ =

Indice di

infrastrutturazione

economica

Indice

(Italia =

100)

Tagliacar

ne (1999,

2004,

2007)

Ritardo Contesto

=

Accumulazione di

capitale

Ruics

(2004-

2007)

Ritardo Contesto

↓ =

Fonte: Nostre elaborazioni su dati Istat, InfoCamere, Eurostat, Database Ruics Umbria

AA..22..cc RRuuiiccss UUmmbbrriiaa

L‟aggiornamento del contesto può essere condotto attraverso altri indici sintetici che, pur

non rinviabili alla ripartizione proposta dal RIS, sono in grado di cogliere, integrando diverse

tipologie di indicatori, importanti caratteristiche relative alle dinamiche strettamente

innovative o più generalmente macro-economiche regionali.

E‟ importante rilevare come in alcuni casi tali indicatori siano utilizzati non solo al fine di

costruire dei ranking su base regionale, ma, attraverso tecniche di clustering, per definire

delle tipologie analitiche finalizzate ad identificare dei peer group regionali omogenei per

caratteristiche innovative. Tale approccio risulta particolarmente utile ai fini di una migliore

comprensione del contesto marchigiano, anche in vista del previsto orientamento delle future

politiche in una prospettiva di specializzazione intelligente.

Il Ruics Umbria è rapporto realizzato nel 2010, curato dal 2004 dall‟area della

Programmazione strategica e socio-economica della Regione Umbria Rispetto all‟analisi RIS,

il Ruics analizza sia ambiti legati più direttamente al tema innovazione (sotto-indicatore

RUIS) sia aspetti riconducibili al più ampio quadro macro-economico regionale (RUMES). Il

Ruics 2009 fornisce, dunque, una comparazione a livello nazionale delle performance

regionali in tema di competitività ed innovazione di particolare rilevanza per l‟


aggiornamento dell‟analisi di contesto. L‟analisi Ruics 2009 si basa su:

alcuni fattori specifici, cui corrispondono degli indici sintetici costruiti aggregando, a

differenza del modello RIS, anche variabili del contesto non strettamente legate

all‟innovazione (anche in considerazione del fatto che l‟analisi è allargata nel caso del

Ruics al tema della competitività);

la ricostruzione del trend regionale nel periodo 2005-2009, ovvero successivo all‟analisi

di contesto del Por, che utilizzava dati non più recenti del 2005. La tabella sottostante

sintetizza la performance tendenziale della regione Marche durante tale periodo.

Tabella A.2.e Tendenza Regione Marche per il periodo 2005-2009 relativamente ai

sotto-indicatori Ruics per il periodo 2005-2009

Denominazione Tendenza

Marche

RUIS – risorse umane =

RUIS – creazione di conoscenza ↑

RUIS - innovazioni finanziarie, di prodotto e di struttura di

mercati ↓

RUIS sintetico =

RUMES – apertura all‟esterno ↓

RUMES crescita economica ↓

RUMES ↓

Fonte: Nostre elaborazioni database Ruics 2009

L‟indicatore sintetico RUIS evidenzia una sostanziale stabilità. La migliore performance fra i

tre sotto indici che compongono il Ruis sintetico, si registra nell‟indicatore RUIS per la

creazione di conoscenza. Ciò è ascrivibile principalmente al dinamismo fatto registrare dalla


Regione negli ultimi anni - crescita della proporzione della spesa privata in ricerca e sviluppo,

dell‟attività di brevettazione, del numero di addetti alla Ricerca e Sviluppo -, ma è anche

dovuto al ritardo di partenza della Regione.

In termini di risorse umane la Regione Marche si mantiene stabile nel periodo considerato,

poiché presenta dati positivi in termini di crescita di occupazione nei settori avanzati, ma un

calo nelle variabili che riguardano l‟istruzione e la formazione, Si registra il calo sensibile

della quota di popolazione con istruzione post-secondaria, rispetto ad una stabilità della

tendenza nazionale. Le Marche mantengono comunque in questo ambito una collocazione

migliore rispetto al quadro nazionale. Le Marche registrano un calo invece per le innovazioni

finanziarie, di prodotto e di struttura di mercati. Nonostante la leadership nazionale

nell‟utilizzo di internet delle famiglie, si registra il calo degli indicatori di diffusione delle

nuove tecnologie fra le imprese e il calo della natalità delle imprese nonché del capitale di

rischio. Va sottolineato che, se la costruzione di questo indice sintetico fosse leggermente

rivista, riducendo la ponderazione di alcuni sotto-indicatori forse meno rilevanti come il

tasso di natalità delle imprese, il quadro per le Marche sarebbe probabilmente meno

negativo.

Il quadro macroeconomico restituito dal RUMES sintetico e dai sotto indicatori RUMES fa

registrare un calo per le Marche, che si inserisce però in una fase di crisi generalizzata. , Al

tempo stesso, gli indicatori RUMES confermano la caratterizzazione manifatturiera ed

orientata all‟export della Regione relativamente al contesto italiano, così come la posizione di

ritardo in termini di produttività, nonostante la crescita registrata nel periodo pre-crisi.

L‟indice sintetico RUICS colloca le Marche, per innovazione e competitività, , nella classe più

bassa del ranking, quale regione “in ritardo”, assieme alla Sicilia e alla Toscana. Le regioni

Leader dell‟innovazione sono invece Lazio, Emilia Romagna e Liguria. Gli Innovatori

Piemonte, Lombardia, Veneto e Friuli Venezia Giulia. In recupero risultano Trentino,

Umbria, Abruzzo, Valle d‟Aosta, Sardegna, Calabria, Basilicata, Campania, Puglia e Molise.

AA..22..dd RRaappppoorrttoo UUnnuu -- MMeerriitt

Una lettura alternativa del posizionamento regionale emerge da uno studio condotto da

ETEPS AISBL - The network for European Techno-Economic Policy Support per la DG


Regional Policy27. Anziché interpretare l‟innovazione come un processo lineare basato sulla

ricerca, l‟approccio adottato dallo studio allarga la prospettiva di analisi per ricomprendere

nell‟analisi un insieme di condizioni legate al contesto sociale, economico ed istituzionale.

Quello che ne risulta è una struttura concettuale che evidenzia come il raggiungimento di un

impatto economico dalla “capitalizzazione” tecnologica e dall‟innovazione dipenda da

processi interattivi dinamici che coinvolgono individui, imprese ed istituzioni che assorbono,

applicano e diffondono la tecnologia. In tale ottica, un ampio numero di condizioni di sistema

risultano importanti per massimizzare l‟impatto dei processi di innovazione.

Tale nuovo paradigma riconosce inoltre una maggiore diversità nel potenziale regionale e

specificità nel patrimonio territoriale rispetto a quanto viene suggerito dai tradizionali

modelli centro-periferia che discriminano tra le regioni rispetto ad una sola dimensione: a

seconda cioè che beneficino o meno di processi di agglomerazione.

La posizione ed attitudine di ciascuna regione rispetto alla tecnologia ed alla conoscenza

viene messa in relazione a tre differenti dimensioni: accessibilità; capacità di assorbire

tecnologia e conoscenza; modalità attraverso le quali la conoscenza si diffonde a livello

regionale.

A sua volta, il posizionamento rispetto a ciascuna di tali dimensioni è collegato alla presenze

ed allo sviluppo di una serie di fattori sottostanti. Più in particolare, l‟accessibilità regionale –

e cioè l‟esposizione della regione alla nuova conoscenza ed alle nuove tecnologie - è legata a

fattori quali: infrastrutture locali, connettività, prossimità ai mercati, densità, governance

regionale, e qualità dei flussi informativi; oltre a incidenza degli istituti di conoscenza, ed

attività e reti in tema di ricerca e sviluppo, ed innovazione.

La capacità di assorbire conoscenza proveniente dall‟esterno dipende dal livello di

competenze, dalle attrezzature e dalle reti professionali che operano nella regione, così come

dalla disponibilità di servizi ad alta intensità di conoscenza e dall‟incidenza dell‟outsourcing.

Gli spillover di conoscenza da opportunità tecnologiche vicine e l‟interdipendenza tra

concorrenti rinforza ulteriormente la capacità di assorbimento. L‟internalizzazione di nuova

tecnologia e conoscenza dipende anche dal livello del capitale umano, mentre a sua volta la

formazione del capitale umano è guidata dall‟applicazione di nuove tecnologie.

27 Si veda per ulteriori dettagli ETEPS AISBL, The regional impact of technological change in 2020 –

Synthesis report, 2010.


La diffusione di conoscenza e tecnologia si manifesta per lo più nei flussi di prodotti e

macchinari ad alta tecnologia, sia sui mercati di esportazione internazionali che nelle reti

locali acquirenti-fornitori, oltre che nei flussi di conoscenza „non commerciali‟. I legami tra

attività industriali e la ricerca e sviluppo pubblica e privata ha un‟importanza preminente nei

processi di diffusione della conoscenza. Anche gli investimenti esteri, il commercio

internazionale, la capacità di trovare nuovi mercati e la mobilità dei professionisti tra le

regioni e le specializzazioni tecnologiche, impattano sulla capacità di diffondere conoscenza.

Utilizzando una serie di indicatori statistici per rilevare le caratteristiche di ciascuna regione

relativamente ai tre ambiti di analisi (accessibilità, assorbimento e diffusione), e sulla base di

un analisi di cluster, lo studio sviluppa una tipizzazione analitica delle regioni europee

relativamente alla tematica dell‟innovazione. In particolare, vengono identificate sette

tipologie di regioni, a ciascuna delle quali corrispondono caratteristiche simili con riguardo

alla relazione tra cambiamento tecnologico e sviluppo (vedi Allegato 2). Il Rapporto inserisce

la Regione Marche fra le regioni “skilled technology” come 38 regioni in Germania, Nord

Italia e Austria. Queste regioni sono caratterizzate da:

una performance media per la capacità di assorbimento, diffusione e accessibilità alla

conoscenza;

una performance economica oltre la media;

una crescita economica sotto la media.

AA..22..ee RRaappppoorrttoo IIssmmeerrii

Il Rapporto Ismeri analizza le performance delle regioni europee relativamente a quattro

diversi fattori:

la conoscenza pubblica (public knowledge), funzione di: risorse umane altamente

specializzate e formate, spesa pubblica in R&S, occupazione di alta qualità. La ricerca e

sviluppo pubblica e l‟alta formazione sono legate ai servizi di alta tecnologia;

i servizi urbani (urban services), che dipendono dalla struttura dell‟economia

(composizione settoriale); i servizi urbani non sono associati con la ricerca e sviluppo, che

è più rilevante per l‟innovazione nella manifattura;

la tecnologia privata (private technology) dipendente da: Spesa in Ricerca e Sviluppo


privata, occupazione in scienza e tecnologia, occupazione in manifattura di alto livello.

Una specializzazione regionale prevalentemente agricola si collega ad una bassa spesa in

Ricerca e Sviluppo privata, principalmente riscontrabile nei settori manifatturieri;

le famiglie di apprendimento (Learning Families), dipendenti dalla quota di popolazione

al di sotto dei 10 anni: tale fattore può indicare un ambiente positivo per l‟apprendimento

e la partecipazione.

Su tale base, e attraverso l‟utilizzo di un‟analisi fattoriale, vengono distinte 11 tipologie di

Regioni: Learning, Central Techno, Local Science & Services, High Techno, Aging Academia,

Service Cohesion, Manufacture Cohesion, Rural industries, Low-Tech Government, Nordic

High Tech Learning, Science & service center.

La Regione Marche, insieme ad Umbria, Veneto e Trentino Alto Adige, sono classificate fra le

regioni High Techno ma, pur dimostrando un numero elevato di imprese innovative, non

sono caratterizzate dallo stesso grado di innovazione dei cluster presenti all‟interno di altre

regioni della categoria. Queste altre regioni ospitano infatti le industrie con tecnologie

maggiormente avanzate, collocate in Germania (Bayern and Baden-Wurtemberg) ed in Italia

(Lombardia) o in Francia. Veneto, Umbria, Abruzzo e Marche non sono “trainate” nel loro

modello di sviluppo né da Università particolarmente performanti né dalla presenza di poli

ad alta tecnologia. Si tratta inoltre di regioni che stanno sperimentando delle difficoltà ad

aggiustare le strutture produttive esistenti alle nuove sfide dei mercati globalmente integrati

e ai cambiamenti tecnologici.

In generale nell‟insieme di questo cluster definito High Techno, è molto importante la

tecnologia privata, si registra un alto livello di Pil procapite, sono deboli conoscenza pubblica

e learning familiies, ad esempio nella formazione continua. La crescita del Pil procapite è

attualmente bassa, e la disoccupazione non è fortemente mutata negli ultimi anni


AA..22..ff RRaappppoorrttoo NNeessttaa

Tali risultati possono essere efficacemente combinati con i contributi teorici del Manuale di

Oslo, ripreso nel MAPO del POR FESR Marche 2007-2013, che, oltre a focalizzare

sull‟innovazione tecnologica di prodotto e di processo (TPP), evidenzia28 la necessità di

considerare l‟innovazione in un senso più ampio, oltre l‟approccio lineare basato sulla ricerca

scientifica. Lo studio del 2007 del National Endowment for Science, Technology and the

Arts29 del Regno Unito, parte dal riconoscimento della debole performance fatta registrare

dal Regno Unito rispetto ad altre economie avanzate relativamente alle misure tradizionali di

innovazione. Concentra l‟attenzione sul fatto che l‟innovazione basata sulla ricerca non

rappresenta la sola dimensione importante dell‟innovazione per l‟economia nazionale, e che

l‟innovazione rilevante sembra differenziarsi da settore a settore. In particolare vengono

identificate quattro tipologie di “innovazioni nascoste30” a cui sono associati alcuni progetti

analizzati:

l‟innovazione che è identica o simile alle attività rilevate con gli indicatori tradizionali, ma

è generalmente esclusa dalle misurazioni (es. sviluppo di nuove tecnologie

nell‟esplorazione del petrolio). In tal senso il progetto della Orvietani Service è stato

predisposto con un'ottica di risparmio energetico e di riduzione dell'impatto ambientale

dell'etichettatura che è legata all'applicazione di nuove tecnologie nella stampa e per

l'incollatura. Tale innovazione è rilevante e non è trascurabile, sia perché ha messo in

moto una serie di innovazioni a grappolo nella filiera produttiva locale, sia perché

rappresenta l'unico modo di avanzare la produzione agli standard di qualità europei e

difenderla a fronte della competizione di costo dei paesi emergenti;

28 Si veda ad esempio la pubblicazione “Regions Matter – Econmic recovery, innovation,and

sustainable growth”, OECD, 2009.

29 Si veda per maggiori dettagli: NESTA, Hidden Innovation – How innovation happens in six „low

innovation‟ sectors, 2007.

30 Lo studio fa riferimento alla definizione dell‟US Advisory Committee on Measuring Innovation in

the Twenty-First Century Economy secondo cui l‟innovazione è “il design, l‟invenzione, lo

sviluppo e/o l‟implementazione di un nuovo o sostanzialmente modificato prodotto servizio,

processo sistema, struttura organizzativa o modello di impresa per il fine di creare nuovo

valore per i consumatori e ritorni finanziari per l‟impresa”.


l‟innovazione senza una base scientifica e tecnologica, come quella relativa ai modelli

organizzativi e di impresa (es. nuovi contratti fra fornitori e clienti). In tal senso

l'organizzazione che viene promossa e potenziata dal progetto dello Scatolificio Maura per

fornire un ampio mercato in espansione delle scatole da giochi in piccoli lotti, crea un

elemento innovativo importante. Infatti, l'organizzazione dell'impresa, avviata con il

progetto del Por Fesr e grazie all'acquisizione del macchinario, ha radicalmente cambiato

le prospettive produttive e di competitività aziendali, sia per l'ampliamento di contratti

con fornitori e clienti anche in altri settori (come nella calzatura dove erano già esistenti),

sia all'organizzazione fisica dell'azienda, che si configura come "magazzino" permanente

per le aziende del territorio di cui è subfornitrice nella calzatura e in Francia di cui è

subfornitrice per la produzione di scatole da giochi;

l‟innovazione creata dalla combinazione di tecnologie esistenti (es. sistemi IT per il

funzionamento dei servizi bancari e finanziari). In tale caso lo Scatolificio Maura ha

utilizzato la tecnologia e la "customizzazione" della produzione legata al finanziamento

del Progetto regionale per le scatole da gioco per "trasferire" le competenze acquisite

anche sulla produzione di scatole "flessibili" che possono essere montabili e smontabili,

direttamente spedite e poi imballate e confezionate altrove. Un altro itneressante esempio

è quello della Principe di Bologna che con l'intervento moda ha predisposto tramite un

sistema di Information Technology un innovativo sistema di e-commerce ancora allo

stato sperimentale. Tale innovazione si inserisce in un processo produttivo artigianale e

punta a consentire all'azienda di raggiungere nuovi mercati, senza intermediari e

promuovendo in modo innovativo la qualità eccelsa del proprio prodotto;

l‟innovazione locale di piccola scala (Cottonclub) (es. quella incrementale che si fa nei

laboratori o nelle piccole imprese). L'azienda Cottonclub con un progetto precedente a

questo Programa Operativo, quindi con il progetto 598/Ricerca, qui valutato, e quello

altro finanziato di Trasferimento Tecnologico ha intrapreso un percorso di innovazione

incrementale, che, raffrontato ad altre aziende potrebbe essere trascurabile. Tuttavia il

processo di innovazione incrementale dell'ultimo decennio, rappresenta la principale

possibilità di tenuta economica e competitiva sul mercato italiano ed estero. Questo

processo ha consentito di passare da una gestione ed una progettazione completamente

affidata all'intervento diretto dei lavoratori, ad una parziale meccanizzazione che

consente un elevato risparmio di costi di materie prime e di tempo, una riduzione del

time to market, la customizzazione del prodotto e l'assunzione di un ingegnere che

rappresenta la figura professionale cruciale per la prosecuzione dei processi di

innovazione.


AA..22..gg AAggggiioorrnnaammeennttoo ddeellll''aannaalliissii SSwwoott

La ricostruzione delle dinamiche socio-economiche e l‟aggiornamento della SWOT del POR

FESR 2007-2013, in particolare dell‟ambito “Imprese e Innovazione”, sono riassunti in

tabella31.

Tabella A.2.f Aggiornamento Swot POR FESR 2007-2013

PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA

Casi di successo di imprese spin off in settori

fortemente innovativi

Netto miglioramento dell‟accessibilità telematica

delle famiglie, per cui le Marche sono leader

nazionali

Rilevante dinamismo delle imprese con più di 50

addetti per la ricerca (superiore alla media

nazionale)

Nei livelli pre-crisi si registra una crescita relativa

dell‟occupazione manifatturiera alta e medio alta

tecnologicamente (quella high-tech è invece

altalenante)

Confermata forte vocazione imprenditoriale ( 17%

dei distretti industriali italiani)

Tendenza alla costruzione di reti rilevanti per

l‟innovazione fra imprese diverse

Sistema produttivo prevalentemente costituito di

aziende manifatturiere e di piccole e medie

dimensioni che operano principalmente nei

settori “tradizionali” a basso contenuto

tecnologico e bassa produttività, che registrano

un calo nella produzione, in particolare

manifatturiere del 10% sia nel periodo 2008-

2009, sia nel 2007-2008

Si confermano le debolezze strutturali, in termini

di spesa in ricerca, seppure aumentino gli addetti

alla ricerca e sviluppo e la spesa privata che

supera il 50% del totale,

il basso livello di educazione terziaria, la bassa

spesa in ricerca e sviluppo, il deficit

infrastrutturale non sono mutati

Bassa capacità di attrazione di investimenti

diretti esteri

31 Per l‟aggiornamento della Swot, oltre all‟utilizzo delle fonti e dei risultati illustrati nel paragrafo 1.1,

sono stati adottati quali principali riferimenti gli studi di Nesta per il Regno Unito, gli atti del

Convegno sul Innovazione promosso dalla Regione Marche, il Rapporto di Banca d‟Italia

e alcuni contributi della letteratura italiana sull‟innovazione.


Importante presenza di Centri Universitari e di

Centri Servizi per l‟innovazione

Scarsa cooperazione fra imprese innovative e

scarsa innovazione di mercato e organizzativa

Basso tasso di specializzazione nel comparto dei

servizi avanzati

Difficoltà nel trasferimento tecnologico tra centri

di ricerca e imprese

Scarsa diffusione del capitale di rischio nelle

imprese ad alta tecnologia

Riduzione delle imprese e basso tasso di

accumulazione di capitale(ma non delle imprese)

Aumento del Ritardo nella diffusione dei siti web

delle imprese e del numero di imprese attive in

IT, nonostante la crescita della diffusione della

banda larga nelle imprese

OPPORTUNITA‟ MINACCE

Contesto politico e programmatico regionale,

nazionale ed europeo favorevole al supporto delle

attività di R&S nelle imprese

Presenza di un potenziale nella ricerca e

innovazione a livello regionale non ancora messo

a disposizione del sistema produttivo

l‟internazionalizzazione delle imprese dipende

dall‟innovazione nelle Marche più che nel resto

d‟Italia

Incremento delle imprese innovative nel settore

dei servizi negli ultimi dieci anni

Necessità di una maggiore programmazione

pluriennale nel quadro delle politiche di sviluppo

regionale

Necessità di esplorazione di nuovi scenari e di

investimenti sulla capacità competitiva dei settori

e sugli enablers

Apertura crescente dei mercati internazionali alla

concorrenza dei Paesi emergenti

Rischio di insostenibilità ed inefficienza di lungo

termine del modello di sviluppo marchigiano

Difficoltà del sistema universitario che rischia di

acuirsi a seguito dei tagli di bilancio. Si registrano

le difficoltà dell‟Ateneo di Urbino e la necessaria

cooperazione fra l‟Ateneo di Macerata e Camerino


AA..22..hh SSiinntteessii ddeeii bbiissooggnnii ddeell ssiisstteemmaa rreeggiioonnaallee ddeellll''iinnnnoovvaazziioonnee

L'analisi dei diversi paradigmi consente di formulare un insieme di bisogni che diventano

obiettivi della politica secondo lo schema del quadro logico (Capitolo 1)

Tabella A.2.g Bisogni del sistema regionale

Bisogni del sistema Regionale Codice

Bisogno

Ba ssa edu ca zion e ter zia r ia e difficoltà di im pieg o per i

la u r ea t iB.1

Ba ssa spesa in R&S (pu bblica e pr iv a ta ) B.2

Poch e im pr ese in n ov a tiv e colla bor a n o B.3

Ridotta ca pa cità di cr ea zion e, a ccessibilità ,

a ssor bim en to e diffu sion e di con oscen za (lim it i a l

tr a sfer im en to tecn olog ico)

B.4

Ba sso ta sso di a ccu m u la zion e di ca pita le, r idotta

dim en sion e delle im pr ese e sca r sa diffu sion e del

ca pita le di r isch io per l'in n ov a zion e

B.5

Ba sso n u m er o di in n ov a zion i or g a n izza t iv e e di

m a r ketin gB.6

Specia lizza zion e m a n ifa ttu r ier a a ba sso con ten u to

tecn olog ico e ba ssa pr odu tt iv itàB.7


A.3 ANALISI DEGLI INTERVENTI E TEORIA DEL CAMBIAMENTO

La costruzione delle teorie del cambiamento segue la procedura indicata nella seguente

figura.

Figura A.3.a Procedura di ricostruzione delle teorie del cambiamento e legame con gli

interventi

Descrizione degli int erv ent i

Fa si del processo innov a t iv o (da m ont e a v a lle, da ricerca e

m erca t o)

Int erv ent i e qu a lit à dell 'occu pa zione

Int erv ent i e sm a rt specia liza t ion (set t ore e a m bit o di

innov a zione)

Prom ozione delle ret i per l 'innov a zione

Spese a m m issibili

Dom a nde di v a lu t a zione

Bisogni del sist em a regiona le

Interventi e

teorie del

cambiamento


AA..33..aa DDeessccrriizziioonnee ddeeggllii iinntteerrvveennttii

L‟intervento 1.1.1.4.1 è rivolto alle piccole e medie imprese, in forma singola o associata,

anche in collaborazione con Università, Enti pubblici di ricerca e Centri per il trasferimento

tecnologico con l‟obiettivo di sostenere progetti di ricerca industriale e sviluppo sperimentale:

in ambiti tecnologici innovativi (meccanica avanzata, nuovi materiali e ICT); presentati da

imprese dei settori tessile, abbigliamento e calzature.

L‟intervento 1.1.1.4.2 è volto a incentivare gli investimenti in ricerca e sviluppo nelle filiere

produttive del territorio regionale, attraverso:

la formazione di clusters tecnologici di piccole, medie e grandi imprese finalizzati allo

sviluppo di prodotti o processi innovativi;

la collaborazione di Università, Enti pubblici di ricerca e Centri per il trasferimento

tecnologico in ambiti tematici strategici (domotica, meccatronica, biotecnologie, nuovi

materiali, efficienza energetica e fonti rinnovabili);

L‟intervento 1.1.1.4.3 è rivolto alle piccole e medie imprese ed è finalizzato alla:

creazione, la diffusione ed il trasferimento delle conoscenze nei processi innovativi

attraverso il coinvolgimento e la messa in rete delle competenze specialistiche provenienti

dal mondo universitario e dai centri di ricerca;

qualificazione professionale ed imprenditoriale del capitale umano nelle attività di ricerca

e sviluppo;

valorizzazione di competenze specialistiche di giovani ricercatori e dottorandi con

l‟inserimento in azienda.

L‟intervento 1.2.1.5.1, che è rivolto alle piccole e medie imprese e prevede degli incentivi per

la realizzazione di programmi di sviluppo aziendale integrati nei seguenti ambiti:

innovazione tecnologica;

innovazione ambientale;

innovazione organizzativa;

sicurezza negli ambienti di lavoro;


innovazione commerciale e supporto ai processi di internazionalizzazione.

L‟obiettivo è quello di sostenere ed implementare i processi innovativi nelle piccole e medie

imprese, puntando sul miglioramento delle funzioni di organizzazione aziendale, della

politica commerciale e di internazionalizzazione dell‟impresa, con una particolare attenzione

alle problematiche ambientali e alla sicurezza sul lavoro;

L'intervento 1.2.1.5.2 - Servizi innovativi per il Settore moda, finalizzato a promuovere servizi

presso le aziende del settore moda. L'intervento mira dunque ad un accrescimento della

dotazione tecnologica delle imprese del settore moda non influenzando in maniera radicale il

loro orizzonte strategico e produttivo.

L'intervento 1.2.1.5.5 - Sostegno al settore cultura è finalizzato a implementare prodotti-

servizi, processi, organizzazioni e format con contenuto innovativo e di impatto sulle stesse

PMI, sui settori di appartenenza, nell‟ambito del Distretto Culturale delle Marche, istituito

con Deliberazione Amministrativa n. 133 del 13/10/2009. Il Distretto Culturale rappresenta

un modello di sviluppo territoriale da implementare per mezzo di forme appropriate di

gestione e in particolare tramite: processi di riorganizzazione dell‟impresa e progettazione,

beni e servizi per la messa a punto e l‟implementazione di nuovi “prodotti” o servizi B2B

(business to business) o B2C (business to consumer).

L‟intervento 1.2.1.7.1 sostiene:

gli investimenti tecnologici nelle piccole e medie imprese;

l‟introduzione di macchinari innovativi;

l‟acquisizione delle tecnologie informatiche per le progettazione e produzione, con un

focus particolare su acquisizione di macchinari computerizzati che utilizzano tecnologie

pulite e/o materiali eco‐compatibili.

L‟intervento 1.3.1.7.1 Spin off è rivolto alla nascita e allo sviluppo di nuove imprese generate

da spin‐off accademici.


AA..33..bb IInntteerrvveennttii ee ffaassii ddeell pprroocceessssoo iinnnnoovvaattiivvoo

Nel percorso di individuazione delle teorie del cambiamento dell'Asse, componenti del

Quadro logico dell'Asse, si ricostruisce il legame fra il processo innovativo e gli interventi

sottoposti a valutazione. In particolare, facendo anche seguito ai vari contributi teorici (Ris,

Ruics, Ismeri, UnuMerit, Manuale di Oslo, Nesta) si suddividono le fasi del processo

produttivo in alcune parti che vanno dall'invenzione al mercato:

Ricerca: che si colloca a monte del processo di produzione dell'innovazione, e si compone

di una fase di ricerca di base, ricerca industriale e sviluppo;

Attività di trasferimento tecnologico, ovvero di adeguamento macchinari, strumenti ecc…;

Una fase di realizzazione dell'innovazione con la produzione di : innovazioni di prodotto /

processo, innovazioni organizzative ed innovazioni di marketing.

Visto il modello di innovazione senza ricerca e innovazioen incorporata delle Marche tutti gli

itnerventi finanziano l'innovazione di processo o prodotto e il traferimento tecnologico,

attarverso l'adeguametno di strumenti e/o macchinari. Solo a questo nucleo di fasi del

processo di innovazione fa riferimento l'intervento 1.2.1.7.1. A partire dalle fasi toccate

dall'intervento 1.2.1.7.1, con l'aggiunta di altri due elementi di output (verso valle) del

processo innovativo (innovazioni organizzative e/o di marketing), si collocano anche 1.2.1.5.1,

1.2.1.5.2, 1.2.1.5.5. Più spostati verso monte, ovvero verso la ricerca applicata e lo sviluppo si

situano gli altri interventi: 1.1.1.4.1, 1.1.1.4.2, 1.1.1.4.3, 1.3.1.7.1.

Interventi e occupazione di qualità

L'analisi dei bandi evidenzia ovunque la presenza nei punteggi di valutazione dei progetti del

fattore di promozione della qualità dell'occupazione. I due interventi che assegnano più

importanza alla qualità dell'occupazione promossa a tale aspetto sono: 1.1.1.4.2 (13/100) e

Trasferimento Tecnologico (15/100). Anche l'intervento per il settore cultura, Spinoff e

598/Ricerca assegnano importanza relativa alla promozione della qualità dell'occupazione.

Valutazione Innovazione Marche Rapporto Finale, t33 snc // pag.

115

Tabella A.3.a Interventi e fasi del processo innovativo

Fonte: Analisi dei bandi dell'Asse 1 - t33

Ricerca di baseRicerca

industrialeSv iluppo

Adeguamento

macchinari,

strumenti

Innov azione di

prodotto / di

processo

Innov azione

organizzativ a

Innov azione

marketing

1 .1 .1 .4.1 598 Ricerca

1 .1 .1 .4.2 Filiera

1 .1 .1 .4.3Trasferimento

Tecnologico

1 .2.1 .5.1 598 Innov azione

1 .2.1 .5.2 Settore moda

1 .2.1 .5.5 Settore cultura

1 .2.1 .7 .1Inv estimenti

Innov ativ i

1 .3 .1 .7 .1 Spin off

Interventi

Fasi del processo

l'interv ento incide in maniera rilev ante

sulla fase indicata del processo innov ativ o

l'interv ento incide in maniera limitata sulla

fase indicata del processo innov ativ o

l'interv ento incide in maniera non rilev ante

sulla fase indicata del processo innov ativ o

Legenda


116

AA..33..cc IInntteerrvveennttii ee SSmmaarrtt ssppeecciiaalliissaattiioonn

Gli interventi dell'asse sono stati ri-letti in un'ottica di Europa 2020 nella logica della smart

specialisation e della place-based policy (reti fra imprese, trasferimento tecnologico,

innalzamento della qualificazione professionale) e quindi sono da potenziare nel proseguo del

Programma. La smart specialisation è un importante concetto guida per le politiche

dell'innovazione e si basa sulla promozione di un uso efficiente, efficace e sinergico delle

risorse pubbliche per sostenere la capacità innovativa, in un contesto di competizione

globale. Si combina con gli obiettivi della nu0va Strategia Europa 2020 con l'iniziativa Faro

Unione dell'Innovazione con un processo dinamico e imprenditoriale che coinvolge gli attori

chiave dal mondo amministrativo, dell'impresa,istituzioni, accademia. In questo senso anche

in un'ottica di un piano per una politica per l'innovazione orientata alla smart specialisation

che sarà fra le richieste per l'accessibilità ai futuri fondi comunitari, si valutano gli interventi

nell'ottica di fornire dei contributi alle future decisioni.

Gli interventi si dividono in quattro tipologie:

interventi con approccio settoriale;

interventi con identificazione di ambiti tecnologici cross-settoriali;

interventi misti;

interventi di solo trasferimento tecnologico.

i. Interventi con approccio settoriale:

1.2.1.5.1 Innovazione Aziendale, finalizzato a promuovere innovazioni organizzative, di

processo, di prodotto e di marketing limitatamente al pur vasto insieme dei settori

manifatturieri;

1.2.1.5.2 Servizi innovativi per il Settore moda, finalizzato a promuovere servizi presso le

aziende del settore moda;

1.2.1.5.5 Settore cultura, finalizzato a promuovere la strategia regionale del distretto

culturale con un approccio settoriale "atipico", che vede il coinvolgimento anche di

imprese non strettamente culturali (gestione database, Ict);


Questi interventi mirano dunque ad un accrescimento della dotazione tecnologica delle

imprese dei settori tradizionali non influenzando in maniera radicale il loro orizzonte

strategico e produttivo.

ii. Interventi con identificazione di ambiti tecnologici cross-settoriali:

1.1.1.4.2 Filiere Tecnologiche, finalizzato principalmente a settori a medio alto contenuto

tecnologico, ma che nella rete può includere anche imprese di settori tradizionali;

1.1.1.4.3 Trasferimento tecnologico, finalizzato non solo ai settori tradizionali all'interno

del manifatturiero od a specializzazioni a basso contenuto tecnologico;

1.3.1.7.1 Spinoff, finalizzato alla trasformazione delle imprese in Spinoff

iii. Intervento misto:

1.1.1.4.1 598/Ricerca, focalizzato sul complesso settoriale tradizionale del CAT -

calzaturiero, abbigliamento e tessile. L'intervento 1.1.1.4.1 investe per un riorientamento

strategico dell'azienda verso gli ambiti tecnologici identificati dalla politica regionale:

meccanica avanzata, nuovi materiali e Ict verso i quali fare tendere i settori tradizionali

riconoscendo la premialità di reti orizzontali.

iv. Intervento di puro trasferimento tecnologico:

1.2.1.7.1 Investimenti Tecnologici, con l'obiettivo dell'acquisizione di conoscenza già

presente sul mercato e l'adeguamento e l'acquisizione di macchinari. L'intervento

1.2.1.7.1 punta all'aggiornamento tecnologico senza però individuare un orizzonte

strategico né un precisato obiettivo settoriale.


Tabella A.3.b Interventi e Smart Specialisation

Interventi Approccio settoriale

(settori…)

Ambito tecnologico (ambiti…)

1.1.1.4.1 598 Ricerca Sì (Calzaturiero,

abbigliamento tessile)

Sì (meccanica avanzata, Ict, nuovi

materiali)

1.1.1.4.2 Filiera No (Plurisettoriale) Sì (biotecnologie, meccatronica,

efficienza energetica, domotica, nuovi

materiali)


Tecnologico

No (Plurisettoriale) Sì (biotecnologie, meccatronica,

efficienza energetica, Ict, nuovi

materiali)

1.2.1.5.1 598

Innovazione

Sì (manifatturiero) No

1.2.1.5.2 Settore moda Sì (Tac) No

1.2.1.5.5 Intervento

cultura

Sì in modo atipico (distretto

culturale)

No

1.2.1.7.1 Investimenti

Innovativi

No (Plurisettoriale) No

1.3.1.7.1 Spin off No (Plurisettoriale) Sì (biotecnologie, meccatronica,

efficienza energetica, domotica, Ict

nuovi materiali)

Fonte: Analisi dei bandi Asse 1

AA..33..dd IInntteerrvveennttii ee pprroommoozziioonnee ddeellllee rreettii

Un altro aspetto che è stato valutato è quello della promozione delle reti, proprio perché è

parte della storia dello sviluppo marchigiano (struttura distrettuale dell'economia) ed anche


perché è uno degli accorgimenti che le imprese adottano per fare fronte alla scarsa

capitalizzazione e limitata dimensione. Inoltre si evidenzia come parte della letteratura mette

in luce l'aspetto relazionale e sociologico nella produzione di innovazione nell'economia della

conoscenza. In tal senso la costituzione di reti anche informali, dette comunità di pratica, o di

tipo infratecnologico, è di fondamentale importanza per la promozione dell'innovazione.

La casistica delle reti, individuata nella valutazione è molto variegata. Si individuano almeno

tre tipologie: le reti orizzontali, ovvero aperte, tipiche di rapporti collaborativi od addirittura

aperti (collaborative / open innovation) e di scambi di conoscenza e dell'economia della

conoscenza, vedono protagoniste università e centri di trasferimento tecnologico; le reti

verticali (reti di filiera - subfornitura produttiva), le reti territoriali con propensione verso

l'estero (miste con istituzioni, università, altri attori dello sviluppo ma che hanno un

orientamento al mercato estero. Il programma finanzia più direttamente la formazione o il

rafforzamento di reti orizzontali e verticali, che prendono anche la forma di reti territoriali

con propensione verso l'estero (cfr i concetti di distretto e metadistretto).

La previsione o meno di una premialità o di una obbligatorietà di una rete/relazione

orizzontale o verticale nella valutazione dei progetti non impedisce ovviamente che le

imprese siano inserite in una fitta rete per l'innovazione e la competitività, che rimane

comunque specifica del modello marchigiano di sviluppo. Dall'analisi dei bandi, emerge la

rilevanza di reti per l'innovazione nella valutazione dei progetti. Si individua una

classificazione degli interventi nel seguente modo:

Obbligatorie (previste dunque dal bando), in tabella segnalate con "O";

Non obbligatorie (non previste dunque dal bando), in tabella segnalate con "NO";

Premiate (prevista dunque una premialità dal bando), in tabella segnalate con "P";

Non Premiate (non prevista dunque alcuna premialità dal bando), in tabella segnalate

con "NP".


Tabella A.3.c

Gli interventi si dividono dunque in:

interventi "senza rete", come 1.2.1.5.1 e .1.2.1.7.1, per motivi legati al modello di sviluppo

legato ad un approccio settoriale e tradizionale. A questi si aggiunge 1.3.1.7.1, che intende

promuovere con lo Spinoff un trasferimento tecnologico, quindi la rete è probabilmente

considerata "implicita";

interventi "network oriented", come 1.1.1.4.2, 1.1.1.4.3 che prevedono un modello

industriale di sviluppo di ambito tecnologico per cui la cross-fertilization è centrale e

l'intervento 1.2.1.5.5 per il settore culturale, nell'ottica di un distretto "settoriale atipico"

che unisca imprese di settori tradizionalmente culturali (ad es. editoria ed anche altri

della comunicazione e dell'informazione (ad es.: gestione database)

Gli altri interventi sono in parte misti (1.1.1.4.1 e 1.2.1.5.2) poiché' non prevedono l'obbligo,

ma introducono la premialità della rete, questo appare coerente con interventi orientati al

settore del Cat, nel primo caso con un'ottica sia di ambito che di settore, nel secondo con

un'ottica puramente settoriale.

AA..33..ee IInntteerrvveennttii ee ssppeessee aammmmiissssiibbiillii

Le spese ammissibili degli interventi sono riconducibili a diverse categorie, ricondotte a delle

macro-categorie, in modo tale da potere enucleare i principali obiettivi, anche in termini di

spesa, che ogni intervento andava a finanziare. Dall'analisi risulta che:

Orizzontali Verticali1 .1 .1 .4 .1 5 9 8 Ricer ca NO e NP NO m a P

1 .1 .1 .4 .2Filier e

tecn olog ich eO e P O e P

1 .1 .1 .4 .3Tr a sfer im en to

Tecn olog icoO P

1 .2 .1 .5 .15 9 8

In n ov a zion eNO e NP NO e NP

1 .2 .1 .5 .2 Settor e m oda NO e NP NO m a P

1 .2 .1 .5 .5 Settor e cu ltu r a P P

1 .2 .1 .7 .1In v est im en ti

In n ov a tiv iNO e NP NO e NP

1 .3 .1 .7 .1 Spin off NO e NP NO e NP

Reti

Intervento


tutti gli interventi finanziano il trasferimento tecnologico attraverso aggiornamento

macchinari e studi di consulenza ad hoc (si veda tabella seguente);

interventi che prevedono l'ammissibilità di spesa per parte delle spese generali,

conoscenza già esistente sul mercato (anche marchi o altro), capitale Ict (1.2.1.5.1,

1.2.1.7.1, 1.2.1.5.5);

interventi che prevedono un finanziamento diretto od indiretto legato al capitale umano

od a sua formazione come (1.1.1.4.1, 1.1.1.4.2, 1.1.1.4.3, 1.2.1.5.2, 1.3.1.7.1);

interventi che prevedono parte del loro processo innovativo il finanziamento di

un'innovazione di marketing, ovvero la necessità del raggiungimento del mercato

(1.2.1.5.1 e 1.3.1.7.1).


122

Tabella A.3.d Interventi e spese ammissibili

Fonte: Rielaborazione da analisi dei bandi dell'Asse 1

Ca pita le ICT

Con oscen za g ià

pr esen te su l

m er ca to

Ca pita le Um a n oFor m a zion e

ca pita le u m a n o

spese g en er a li,

fin a n zia m en to e

fu n zion a m en to

Ma r ketin gCon oscen za a d

h oc

m a cch in a r i e

str u m en ti

1 .1 .1 .4 .1 5 9 8 Ricer ca

1 .1 .1 .4 .2Filier e

tecn olog ich e

1 .1 .1 .4 .3Tr a sfer im en to

Tecn olog ico

1 .2 .1 .5 .15 9 8

In n ov a zion e

1 .2 .1 .5 .2 Settor e m oda

1 .2 .1 .5 .5Settor e

cu ltu r a

1 .2 .1 .7 .1In v est im en ti

In n ov a tiv i

1 .3 .1 .7 .1 Spin off

Intervento

Spese a m m issibili


123

AA..33..ff IInntteerrvveennttii ee ddoommaannddee ddii vvaalluuttaazziioonnee

Nell'offerta tecnica, poi nel Disegno di Valutazione e nel Rapporto Intermedio sono state

proposte e legate alla strategia del programma delle domande di Valutazione, che sono state

progressivamente raffinate allo scopo di cogliere le dimensioni chiave alla base dell'Asse 1 per

l'Innovazione e la Ricerca. Le domande di valutazione sono ascrivili a cinque grandi tipologie

a cui è possibile associare al massimo, dunque, cinque tipologie di teorie del cambiamento

del sistema economica e industriale marchigiano al fine di ricomporre il quadro logico

dell'Asse 1. Le domande di valutazione sono riconducibili a 5 tipologie:

Trasferimento tecnologico:

D.1 Che impatto hanno avuto le diverse tipologie di interventi messi in atto nell‟ambito del

programma operativo su input, processi e risultati dei processi di innovazione e di ricerca

delle imprese del territorio? Quali tipologie di interventi possono essere considerate buone

pratiche?

Tale domanda è ascrivibile ad una strategia complessiva di tutti gli interventi, riconducibile

ad una teoria generale del cambiamento che passa per il trasferimento tecnologico;

Capitalizzazione nel sistema marchigiano fatto di piccole imprese ed in particolare

innovazione nei settori tradizionali

D.2a Ampliando la prospettiva di analisi dagli input ed output del processo innovativo alle

modalità attraverso le quali le imprese innovano, i settori di attività più tradizionali

supportati dal programma operativo appaiono ancora „poco innovativi‟?

D.2b Da questo punto di vista, il supporto fornito agli attori regionali attraverso il

programma operativo appare giustificato

Tale domanda è ascrivibile ad una strategia che affronta in parte il problema diffuso della

sottocapitalizzazione ed in particolare il ritardo di innovazione nei settori tradizionali;


Sostegno al sistema regionale dell'innovazione e della ricerca


promozione di una maggiore cooperazione nel sistema regionale dell‟innovazione ?

Tale domanda è ascrivibile ad una strategia che punta al sostegno dell'intero sistema

regionale dell'innovazione e della ricerca, in particolare gli attori e le loro reti rilevanti per

l'innovazione;

Sostegno alla strategia di Distretto Culturale delle Marche

D.4 In che misura l‟intervento relativo al settore cultura ha contribuito a favorire la

dimensione imprenditoriale dei soggetti beneficiari e la contaminazione positiva con altri

ambiti di attività economica?

Tale domanda è ascrivibile ad una strategia che punta al sostegno dell'intero sistema

culturale, nell‟ambito del Distretto Culturale delle Marche, istituito con Deliberazione

Amministrativa n. 133 del 13/10/2009. Il Gruppo di valutazione - ad integrazione della

domanda di valutazione sopra richiamata e tenendo conto dello studio commissionato dalla

DG Istruzione e Cultura della Commissione Europea, intende analizzare la misura in cui

l'intervento regionale abbia consentito di:

migliorare la disponibilità di informazioni di mercato a livello intersettoriale,

interregionale e transfrontaliero;

stimolare la collaborazione e il trasferimento di conoscenze tra imprese culturali e

creative, istituti di ricerca e settore privato;

far emergere il ruolo dei soggetti intermediari capaci di mettere in collegamento le

imprese culturali e creative con altri soggetti del sistema economico.

Costruzione di un sistema regionale di collaborative / open innovation

D.5a La strategia adottata dal POR risulta ancora coerente a fronte dei cambiamenti

intervenuti nel contesto economico regionale e nel quadro di policy europeo (Europa 2020)?

D.5b E‟ necessaria o auspicabile una modifica della struttura degli interventi previsti dal


PO al fine di iniziare ad orientare le attività del programma alla luce delle priorità

delineate per il raggiungimento degli obiettivi di Europa 2020?

Le due domande sono ascrivibili ad una strategia che punta alla costruzione di un sistema

regionale industriale e dell'innovazione orientato all'economia della conoscenza,

all'open/collaborative innovation.

AA..33..gg IInntteerrvveennttii ee bbiissooggnnii ddeell ssiisstteemmaa rreeggiioonnaallee

L'analisi dei bisogni del sistema regionale ha consentito nell'Allegato A.2 di giungere

all'identificazione di alcune "debolezze" della Regione Marche che sono il punto di partenza

secondo l'approccio del quadro logico per impostare una politica e poi per poterne valutare

l'efficacia. Tali bisogni sono affrontati dagli interventi in maniera differenziata, come è

possibile affermare, dopo l'analisi sin qui svolta. Gli interventi sono da intendere come

strumenti della strategia dell'Asse 1 per risolvere i "bisogni".

Tutti gli interventi sono riconducibili alla necessità del sistema di potenziare l'absorptive

capacity e il trasferimento tecnologico (B.4) e di conoscenza, evidente assonanza con la D.1

che indica un'importante presenza generale come teoria del cambiamento del programma per

il trasferimento tecnologico (spiegata anche dalla caratterizzazione delle spese ammissibili).

Partendo dall'ipotesi che tutti gli obiettivi e dunque i bisogni riconducibili a loro siano

equipollenti si può redigere una scala crescente degli intereventi in termini di "risposte ai

bisogni"

Alta, per l'Intervento 1.1.1.4.2 Filiere tecnologiche e 1.1.1.4.3 totalizzano 6 bisogni, filiere

tecnologiche in parte con la strategia di messa rete interviene parzialmente anche sul

bisogno B.5 che è quello della "capitalizzazione finanziaria e la ridotta dimensione delle

imprese". Per questo in tabella è indicato fra parentesi (rete);

Media, (da 3 a 4) Intervento 1.1.1.4.1 598 Ricerca totalizza (4 bisogni): B2, B4, B4, B6, B7;

1.2.1.5.2-Settore Moda, B.4, B.6, B.7, si comporta in modo simile all'intervento Ricerca, a

parte per il fatto che non incidono sulla bassa ricerca e sviluppo regionale; 1.2.1.5.5

Intervento cultura e 1.3.1.7.1 Spin off sono riconducibili alla stessa tipologia di bisogni 3

in particolare: B.1, B.4, B.6, come ad evidenziare che seppure rispondano a due logiche

"industriali" molto diverse, hanno molti elementi in comune come obiettivi generali di

intervento;


Bassa, 1.2.1.5.1 598 Innovazione si riconduce a B.4 e B.6, Investimenti tecnologici solo al

trasferimento tecnologico. Entrambi dunque si caratterizzano come interventi con una

bassa rilevanza in termini di bisogni a cui danno risposta.


127

Tabella A.3.e Interventi e bisogni del sistema regionale

Fonte: Rielaborazione da analisi dei bandi dell'Asse 1

B.1 B.2 B.3 B.4 B.5 B.6 B.7

Interventi

Ba ssa edu ca zion e

ter zia r ia e

difficoltà di

im pieg o per i

la u r ea t i

Ba ssa spesa in R&S

(pu bblica e

pr iv a ta )

Poch e im pr ese

in n ov a tiv e

colla bor a n o

Lim it i a l

tr a sfer im en to

tecn olog ico

Ba ssa a ccu m u la zion e di

ca pita le, piccole im pr ese e

sca r sa diffu sion e del

ca pita le di r isch io per

l'in n ov a zion e

Ba sso n u m er o di

in n ov a zion i

or g a n izza t iv e e di

m a r ketin g

Specia lizza zion e

m a n ifa ttu r ier a a

ba sso con ten u to

tecn olog ico e ba ssa

pr odu tt iv ità

1 .1 .1 .4 .1 x x x x

1 .1 .1 .4 .2 x x x x x (r ete) x x

1 .1 .1 .4 .3 x x x x x x

1 .2 .1 .5 .1 x x

1 .2 .1 .5 .2 x x x

1 .2 .1 .5 .5 x x x

1 .2 .1 .7 .1 x

1 .3 .1 .7 .1 x x x

Bisogni del sistema regionale


128

AA..33..hh IInntteerrvveennttii ee tteeoorriiee ddeell ccaammbbiiaammeennttoo ddeellll''aassssee

Le teorie del cambiamento dell'Asse 1 sono sintetizzate nella tabella… con un codice …La

teoria del cambiamento T.6 è riconducibile a delel attività non sottoposte a valutaizone

secondo il capitolato d'oneri.

Tabella A.3.f Teorie di cambiamento

Partendo dall'ipotesi che tutte le teorie del cambiamento siano equipollenti, senza in questa

fase discutere l'importanza della numerosità, in termini di efficacia, di teorie di cambiamento

si può redigere una scala crescente degli interventi in termini di "capacità di sintetizzare gli

obiettivi per cui il Programma è stato pensato". Si precisa che tutti gli interventi sono

riconducibili alla T.1, ovvero alla "promozione del trasferimento tecnologico", per il resto la

capacità è:

Alta, per l'Intervento 1.1.1.4.2 Filiere tecnologiche e 1.1.1.4.3 (4 teorie del cambiamento),

poiché si orientano alla capitalizzazione e innovazione nei settori tradizionali,

all'investimento sul sistema della ricerca e innovazione, alla promozione di un sistema di

open/collaborative innovation;

Media (3 teorie), Intervento 1.1.1.4.1 598 Ricerca e 1.2.1.5.2 Settore Moda, ancora una

volta appaiati, concentrati sulle medesime teorie del cambiamento si orientano alla

capitalizzazione e innovazione nei settori tradizionali, alla promozione di un sistema di

Strategia - Le teorie di cambiamento

dell'asse

Codice

Teoria

Pr om ozion e del tr a sfer im en to tecn olog ico T.1

Ca pita lizza zion e e in n ov a zion e n ei settor i

tr a dizion a liT.2

In v est im en to su l sistem a dell'in n ov a zion e e della

Ricer caT.3

Cr ea zion e del distr etto cu ltu r a le T.4

Colla bor a t iv e / open in n ov a tion (r ela ted v a r iety ,

a g g lom er a zion e ter r itor ia le con ester n a lità , cr oss

fer t iliza t ion )

T.5

Mig lior a m en to dell'a ccesso a l cr edito T.6


open/collaborative innovation, per questo secondo soprattutto l'intervento Ricerca; anche

l'intervento si riconduce a 3 teorie 1.3.1.7.1 Spin off per l'investimento sul sistema della

ricerca e innovazione, e la promozione di un sistema di open/collaborative innovation,

Bassa (2 teorie), Intervento 1.2.1.5.5 per il settore cultura, 1.2.1.5.1 598 Innovazione,

1.2.1.7.1, che si focalizzano oltre come tutti gli altri casi al trasferimento tecnologico su un

obiettivo di tipo "settoriale". Nel caso dell'intervento cultura, il cambiamento auspicato è

la creazione di un distretto culturale, nell'altro caso il sostegno alla capitalizzazione delle

imprese e l'innovazione nei settori tradizionali.

La sintesi del quadro è riportata in tabella…

Figura A.3.b Bisogni, interventi, teorie del cambiamento, domande di valutazione

Interventi B.1 B.2 B.3 B.4 B.5 B.6 B.7 T.1 T.2 T.3 T.4 T.5 T.6

1 .1 .1 .4 .1 x x x x x x x

1 .1 .1 .4 .2 x x x x x (r ete) x x x x x x

1 .1 .1 .4 .3 x x x x x x x x x x

1 .2 .1 .5 .1 x x x x

1 .2 .1 .5 .2 x x x x x x

1 .2 .1 .5 .5 x x x x x

1 .2 .1 .7 .1 x x x

1 .3 .1 .7 .1 x x x x x x

D.1 D.2 a D.3 D.4 D.5 a

D.2 b D.5 b

Bisogni del sistema regionale Teoria del cambiamento

n on

v a lu ta to

Domande di valutazione


A.4 ANALISI STATISTICA

L'allegato analizza in dettaglio i risultati dell'elaborazione statistica condotta sui dati del

questionario inviato alle imprese marchigiane. I rispondenti sono circa 200. Per motivi

temporali e di popolamento se ne utilizzano, in questo rapporto, concretamente soltanto 180.

Queste imprese sono tutte ammesse ai bandi regionali del Por Cro Fesr - Asse 1: 80 non sono

beneficiarie e 100 beneficiarie. L'analisi statistica è condotta su un campione di 172, poiché

vengono eliminate alcune imprese per ragioni di comparabilità (grandi imprese, Spinoff) e di

disponibilità di dati. L'analisi potrebbe ulteriormente essere dettagliata e proseguita. Si

presentano qui soltanto i risultati finalizzati alla lettura del presente rapporto, fornendo

suggerimenti utili per piste di ricerca / studio, ovvero approfondimenti ulteriori. L'analisi

viene condotta attraverso i seguenti step:

a) rappresentatività del campione rispetto all'universo;

b) individuazione delle variabili risultato / obiettivo e statistiche descrittive;

c) matching statistico fra beneficiari e non beneficiari;

d) risultati dell'analisi.

a) Rappresentatività del campione rispetto all'universo

Si precisa che l'analisi del questionario va riferita non all'intero campione delle imprese

marchigiane. L'universo di riferimento è piuttosto l'insieme delle imprese ammesse ai bandi

regionali dell'Asse 1 del Por Fesr. C'è una rappresentanza del 12% del questionario

effettivamente utilizzato (o del 14% del totale dei questionari ricevuti) rispetto al totale delle

imprese, con una distribuzione per localizzazione simile a quella dell'universo di riferimento

(imprese ammesse alle graduatorie dei bandi). Il numero medio di progetti presentati da ogni

impresa nell'universo è di 1,3, la stessa si mantiene nel nostro campione.

Pur non essendo primario l'obiettivo di garantire una rappresentatività fra le imprese del

campione e le imprese dell'Universo, si osserva una buona rappresentatività per quanto

riguarda:

la proporzione fra progetti e numero di imprese (1,3);

la proporzione fra imprese per la localizzazione provinciale.

Il campione risulta, dunque, abbastanza rappresentativo dell'Universo. Il campione al suo


interno si divide per intervento secondo tre tipologie già individuate nell'analisi:

beneficiari e non beneficiari per un qualsiasi tipo di intervento;

beneficiari e non beneficiari, considerando solo gli interventi con ambito tecnologico

(1.1.1.4.1, 1.1.1.4.2, 1.1.1.4.3);

beneficiari e non beneficiari, considerando solo gli interventi di tipo più tradizionale.

(1.2.1.5.1, 1.2.1.5.2, 1.2.1.7.1).

Se consideriamo l'analisi per qualsiasi tipo di intervento, si evidenziano 95 beneficiari e 77

non beneficiari, con una distribuzione per provincia fra il 40 ed il 50% di beneficiari e non

beneficiari per tutte le province, tranne Ancona, dove prevalgono i beneficiari sui non

beneficiari in termini di 2/3 su 1/3.

Figura A.4.a Localizzazione provinciale, beneficiari e non beneficiari

Fonte: Elaborazioni T33 sui dati del questionario

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

An Pu Mc Ap Fm

database

questionario


Figura A.4.b Localizzazione provinciale (in numeri) nel campione

Fonte: Elaborazioni T33 sui dati del questionario

Analizzando gli interventi con ambito tecnologico si individuano 40 beneficiari e 132 non

beneficiari circa il 30%. Per la provincia di Ancona i beneficiari sono il 39% del totale, nel

resto dei casi sotto il 20%. Considerando gli interventi di tipo più tradizionale i beneficiari

rappresentano il 39% del totale. Intorno alla media Ancona, Macerata e Ascoli Picena, sopra

Fermo e sotto Pesaro Urbino.

Si individuano cinque tipologie di raggruppamento dei settori (codici ateco), tratte

dall'approccio della tassonomia di Pavitt (1984) (Cap. 5). I settori scaleintensive

rappresentano l'8% del campione, i sciencebased il 9%, i settori specialized suppliers il 36%, i

settori tradizionali il 40%, il resto (principalmente servizi) il 6%32. La numerosità va

comunque ponderata poi per il peso che in termini di fatturato hanno le aziende nel loro

complesso. Tale aspetto sarà trascurato in questo allegato, per motivi di brevità.

32 Per ricostruire questa classificazione si annoverano fra i settori tradizionali, alimentare, carta,

stampi, legno e mobili, pelli e cuoio, tessile, abbigliamento; specializzati (speciliased suppliers):

altre industrie, apparecchi elettrici, costruzioni, gomma e plastica, installazioni elettriche,

installazione di impianti, minerali non metalliferi, prodotti in metallo; scaleintensive: macchine,

elettrodomestici, mezzi di trasporto ; sciencebased: chimica, informatica, energia; servizi e

altro: consulenza alle imprese, progettazione, smaltimento rifiuti, servizi alle imprese, le

rimanenti.

0

10

20

30

40

50

60

70

An Pu Mc Ap Fm

Beneficiari Non beneficiari


b) Individuazione delle variabili risultato

Le variabili risultato individuate sono di due tipi:

Fatturato (variabile che indica generalmente la capacità di vendita e di competere delle

aziende);

Occupati (numero di addetti e soci dell'azienda esclusi i collaboratori e consulenti).

Generalmente presenta maggiore rigidità nel valore nominale rispetto al fatturato in un

breve lasso di tempo;

Brevetti, verranno in parte tralasciati in questa analisi poiché in termini quantitativi non

si registra un grande numero di brevetti presso le imprese marchigiane e del nostro

campione;

Innovazioni di processo e innovazioni di prodotto, che sono due output del processo

innovativo. Si utilizzano le definizioni del Mapo. L'innovazione di processo si verifica

quando l'impresa introduce un processo di produzione, un metodo di fornitura dei servizi

o di consegna dei prodotti, nuovi o nettamente modificati. Il risultato deve essere

significativo per quanto riguarda il livello di produzione, la qualità dei prodotti o i costi di

produzione. L'innovazione di prodotto si ha, invece, quando l'impresa introduce sul

mercato di un prodotto nuovo (bene o servizio) o modificato in modo sostanziale rispetto

alle proprie caratteristiche fondamentali, le relative specificazioni tecniche, i software

incorporati o altra componente materiale o immateriale incorporata.

Fatturato e occupati sono due variabili riconducibili al generale andamento dell'azienda.

Tuttavia si debbono distinguere poiché il fatturato è in valori nominali ed è più sottoposto

alle variazioni intertemporali, mentre gli occupati variano in modo minore in un breve

periodo di tempo. Si precisa comunque che le variabili di generale andamento dell'azienda

per un modello di innovazione senza ricerca come quello marchigiano sono misure

comunque della competitività dell'impresa e dunque indirettamente della capacità di

rimanere sul mercato attraverso l'innovazione.

Una volta individuate le variabili risultato, l'obiettivo del Rapporto è quello di "cercare" di

attribuire all'intervento l'effettiva (se presente) migliore performance del gruppo dei

beneficiari rispetto a quella del gruppo che non riceve il contributo.


c) Matching statistico fra beneficiari e non beneficiari

L'obiettivi di un'analisi di valutazione di un programma o di un asse, o più in generale di una

politica è quello di misurare gli effetti della stessa. L'effetto è dato dalla differenza fra il valore

osservato dopo l'intervento per una certa variabile risultato (nel nostro caso fatturato,

innovazione, occupati), e il valore osservato se l'intervento non ci fosse stato. Questo termine

di paragone è definito "controfattuale", purtroppo non è osservabile poiché evidenzia

un'eventualità impossibile (cioè che l'intervento non c'è stato). La metodologia (A.2)

propone due approcci il RDD (Regression Discontinuity Design) e la stima dell‟ATT

attraverso lo Statistical Matching. Nel primo caso si ipotizza che le imprese (beneficiarie) e il

gruppo controfattuale (non beneficiarie) siano sostanzialmente simili prima e dopo la soglia

di aggiudicazione (corrispondente ad un determinato punteggio) e dunque confrontabili. La

differenza di performance attorno alla soglia è dunque direttamente riconducibile all‟effetto

dell‟intervento. Tale approccio, seppure applicato, non ha consentito di ottenere risultati

statisticamente significativi, seppure di interesse esplorativo. Questo in parte è dovuto ad una

dimensione campionaria molto limitata. Tali problematiche erano già in parte state

annunciate nell‟Offerta Tecnica e anche nell‟Allegato A.2. Per questo si presentano i risultati

dell'applicazione del solo approccio dello Statistical Matching.

Approccio Operativo (Allegato A.2)

i. Individuazione di tutte la variabili rilevanti dell'impresa (ex-ante) in

grado di influire sulla dinamica della variabile output;

ii. Stima del Propensity score = probabilità che l‟impresa riceva gli

incentivi in base alle caratteristiche di cui sopra;

iii. Eliminazione delle imprese “difficilmente” confrontabili per PS troppo

diversi

iv. Stima dell‟impatto con eliminazione degli effetti fissi di impresa, con la

variazione della variabile risultato nel tempo e l‟utilizzo delle variabili

rilevanti ex-ante

i. Le variabili rilevanti ex-ante sono state scelte sulla base dei suggerimenti della letteratura

(Bondonio, 2007). Non si va tuttavia a costruire un modello econometrico strutturale e

teorico che leghi e microfondi la relazione fra queste variabili e la variabile output. Le


variabili sono:

Binarie: impresa artigiana oppure no, variabili dimensionali (piccola, media, micro

impresa), appartenenza ai raggruppamenti settoriali (sciencebased, specializzati,

servicealtro, tradizionale, si veda Box…), appartenenza ad gruppo, localizzazione

geografica provinciale (Ancona, Pesaro Urbino, Macerata, Fermo, Ascoli Piceno)

Qualitative: indicatori della rilevanza (da 1 a 4) dell'intensità di rete per l'innovazione. I

soggetti per i quali si valuta l'intensità di rete sono: il laboratorio interno di progettazione

e ricerca (intensità di rete negativa), i fornitori e i clienti (reti verticali), l'università e gli

studi di mercato (reti orizzontali), le associazioni di categoria.

ii. La stima del propensity score

La stima del propensity score (PS), ovvero della probabilità di essere selezionati e ricevere il

contributo è effettuata con un modello logit e con l'utilizzo delle variabili sopra descritte (i).

iii.Eliminazione delle imprese “difficilmente” confrontabili per PS troppo diversi

L'introduzione dell'ipotesi del supporto comune consente di restringere l'analisi a quelle

imprese che hanno un propensity score confrontabile.

iv,Stima dell'impatto

Il beneficio per i trattati (ATT) corrisponde ad una doppia differenza (temporale e fra

beneficiari e non beneficiari). In altri termini l‟ATT corrisponde alla differenza della

variazione della variabile output dal 2007 al 2010 (o comunque nel periodo considerato) fra i

beneficiari e i non beneficiari dell‟intervento. La stima è effettuata con diversi stimatori

dell'ATT: l'Attnd, l'Attk, l'Atts (si veda box).


Box A.4.a Descrizione degli stimatori

Atts - Metodo della stratificazione (stratification matching):

Definizione: è una tecnica di ponderazione, che pesa i valori della variabile risultato in modo da

fare risaltare la maggior vicinanza di alcune unità trattate alle unità non trattate. In particolare

divide il range della variazione del propensity score in intervalli tali che all'interno di ognuno,

beneficiari e non beneficiari, abbiano in media lo stesso propensity score. All'interno di ogni

intervallo è poi calcolata la media dell'Att (Becker, Ichino, 2001).;

Problemi: scarta le osservazioni nei blocchi nei casi in cui o i beneficiari o i non beneficiari siano

assenti.

Attnd - Metodo del Nearest Neighbor Method:

Definizione: è una tecnica di abbinamento, solitamente implementata con la sostituzione, nel

senso che un'unità non beneficiaria può essere usata come migliore matching per più di un

beneficiario. In questo caso tutti i beneficiari trovano un matching (Becker, Ichino, 2001);

Problemi: la conseguenza di questo approccio con sostituzione e "combinazione sicura" potrebbe

comportare un matching molto "povero".

Attk - Metodo del Kernel Matching:

Definizione: è una tecnica di ponderazione, per cui i valori della variabile risultato sono pesati in

modo da fare risaltare la maggiore vicinanza di alcune trattate alle unità non trattate. Le unità

sono associate con media ponderata di tutti i controlli tenendo conto dei pesi che sono

inversamente proporzionali alla distanza fra il propensity score dei beneficiari e dei non

beneficiari che si riduce ai confini del supporto comune e del campione ridotto;

Problemi: la qualità del matching può essere migliorata con l'ipotesi del supporto comune,

generalmente scelta nell'analisi condotta in questo rapporto.

In letteratura viene anche utilizzata, alle volte un'altra tecnica di abbinamento basata sulla selezione

delle unità non trattate, il Radius Matching (attr). L'associazione del beneficiario con il non

beneficiario è vincolata al fatto che il propensity score ricada all'interno di un certo valore (radius).

Minore è la dimensione del radius maggiore è la qualità del matching. La definizione del radius

altera la stima e per motivi di semplicità e di limitatezza del campione si opta per il non utilizzo di

tale tecnica. Si precisa inoltre che nella distinsione fra beneficiari e non beneficiari (in particolare

per la suddivisione fra gli interventi con ambito e tradizionali) anche fra i non beneficiari dell'

intervento risultano presenti imprese beneficiarie di altri interventi anche regionali. Il gruppo di

controllo esclude solo le imprese per cui si valuta l'effetto dell'intervento.


137

d) Risultati dell'analisi

Prima di procedere con i risultati della stima si propongono alcuni interessanti elementi

dell'analisi statistica.

Tabella A.4.a Analisi statistica

Fonte: elaborazione dati T33

V a r ia bile

osser v a -

zion im edia

osser v a -

zion im edia

osser v a -

zion im edia

con

in ter v en to

sen za

in ter v en to

v a r ia zion e

in n ov a zion e pr odotto

2 007 -2 01 0

7 7 1 ,4 7 4 4 2 ,09 3 3 0,6 4

v a r ia zion e

in n ov a zion e pr odotto

2 008 -2 009

7 4 0,8 6 4 2 1 ,1 7 3 2 0,4 7 x x

v a r ia zion e

in n ov a zion e pr ocesso

2 007 -2 01 0

7 2 0,2 6 4 2 0,5 2 3 0 -0,1 0

v a r ia zion e

in n ov a zion e pr ocesso

2 009 -2 01 0

7 5 0,2 8 4 4 0,3 4 3 1 0,1 9 x x

v a r ia zion e

occu pa zion e 2 007 -

2 01 0

1 7 2 1 ,3 3 9 5 2 ,8 5 7 7 -0,5 5

v a r ia zion e


2 008

1 5 7 1 ,4 0 8 7 1 ,6 7 7 0 1 ,06 x x

v a r ia zion e


2 01 0

1 5 5 0,7 3 8 6 1 ,7 1 6 9 -0,4 9 x

v a r ia zion e

occu pa zion e R&S

2 007 -2 01 0

1 4 9 0,5 7 8 5 0,7 8 6 4 0,2 8

v a r ia zion e

occu pa zion e R&S

2 008 -2 009

1 4 1 0,2 0 8 0 0,4 0 6 1 -0,07 x

v a r ia zion e

occu pa zion e R&S

2 009 -2 01 0

1 4 2 0,3 4 8 0 0,1 5 6 2 0,5 8 x

v a r ia zion e fa ttu r a to

2 007 -2 01 0 (Eu )1 6 3 -5 4 3 04 ,07 9 1 -1 3 7 3 7 8 ,7 0 7 2 5 06 9 3 ,1 0


2 009 -2 01 0 (Eu )1 5 4 9 1 4 6 4 3 ,3 0 8 7 1 2 6 4 1 8 7 ,00 6 7 4 6 07 5 8 ,4 0 x x


2 007 -2 009 (Eu )1 5 3 -7 2 9 9 4 9 ,1 0 8 5 -1 03 2 7 6 4 ,00 6 8 -3 5 1 4 3 0,3 0

tota le in ter v en to sen za in ter v en to per iodo m ig lior e


Dall'analisi statistica emerge che per quanto riguarda le variazioni di:

innovazioni di prodotto, il periodo migliore sia per i beneficiari e i non beneficiari, è stato

il 2008-2009;

innovazioni di processo, il periodo migliore sia per i beneficiari e i non beneficiari, è stato

il 2009-2010;

occupazione, il periodo migliore sia per i beneficiari e i non beneficiari, è stato il 2007-

2008, ad indicare la presenza della crisi negli anni successivi. Tuttavia si registra per i

beneficiari una ripresa considerevole, non avvenuta per i non beneficiari;

occupazione degli Addetti in Ricerca e Sviluppo, per i beneficiari il periodo migliore in

termini di variazione è stato il 2008-2009, per i non beneficiari il 2009-2010;

fatturato, il periodo migliore è stato il 2009-2010, a segno di una parziale ripresa, sia per i

beneficiari sia per i non beneficiari.

Tuttavia se incrociamo questi dati con l'analisi della variazione dell'intero periodo (2007-

2010) e la confrontiamo fra beneficiari e non beneficiari troviamo nel caso di:

innovazioni di prodotto e occupazione in Ricerca e sviluppo, una variazione positiva per

entrambi, ma superiore per i beneficiari;

innovazioni di processo ed occupazione totale, una variazione positiva per i beneficiari e

negativa per i non beneficiari;

fatturato, una variazione negativa dei beneficiari (nonostante il recupero 2009-2010)

rispetto ad una variazione lievemente positiva dei non beneficiari.

Si tratta ora di verificare tramite la stima controfattuale se il beneficio della partecipazione

agli interventi sia stato effettivamente positivo, considerando uno statistical matching basato

sulle condizioni ex-ante sopra definite. L'analisi statistica evidenzia come la variazione del

trend in termini di realizzazione sia positiva per tutte le variabili tranne che per il fatturato,

tra l'altro variabile interessante per misurare la competiviità aziendale, ma difficilmente e

strettamente riconducibile alle dinamiche da attivare attraverso gli interventi del Por Fesr.

La stima viene effettuata con i metodi Atts, Attnd, Attk.


139

Tabella A.4.b Risultati di stima - benefici dei beneficiari di finanziamento

Fonte: elaborazioni t33 su dati questionario

LR ch i2 Pr ob > ch i2 Pseu do R2 Log likelih ood ben eficia r in on

ben eficia r ieffetto Std. Er r . t

9 5 4 2 5 ,8 2 ,4 2 ,4 A ttn d

9 5 6 6 4 ,1 2 ,0 2 ,1 A ttk

9 4 7 4 4 ,3 1 ,6 2 ,7 A tts

8 6 3 1 0,8 0,7 1 ,2 A ttn d

8 6 5 9 0,9 0,4 2 ,3 A ttk

8 4 6 1 0,8 0,4 2 ,3 A tts

9 1 4 4 3 4 8 000 1 1 3 0000 0,3 A ttn d

9 1 6 4 1 1 4 000 7 5 4 000 0,2 A ttk

9 1 6 4 -4 0000 6 6 9 000 -0,1 A tts

4 4 1 7 2 ,2 1 ,1 2 ,0 A ttn d

4 4 2 8 1 ,9 1 ,1 1 ,7 A ttk

4 4 2 8 2 ,2 1 ,0 2 ,2 A tts

4 2 1 3 0,6 1 9 0,5 2 5 1 ,1 7 9 A ttn d

4 2 2 9 0,6 8 5 0,6 5 7 1 ,0 A ttk

4 2 2 9 0,6 1 4 0,2 05 3 ,0 A tts

V a r ia zion e

dell'occu pa zion e

2 007 -2 01 0

Propensity score Stima

3 3 ,5 0,02 9 7 0,1 4 1 6 -1 01 ,5 2 9 8 2

Qualsiasi

intervento

dell'Asse

V a r ia zion e del

fa ttu r a to 2 007 -

2 01 0 in Eu r o

3 0,8 7 0,02 9 8 0,1 3 8 -9 6 ,4 3 9 1 07

V a r ia zion e

dell'occu pa zion e

R&S 2 007 -2 01 0

3 4 ,9 0,009 7 0,1 7 05 -8 4 ,9 006 3 9

V a r ia zion e delle

in n ov a zion i di

pr odotto 2 007 -

2 01 0


in n ov a zion i di

pr ocesso 2 007 -

2 01 0

0,2339

Not e

n on si pu ò

r ig etta r e

l'ipotesi n u lla

per il p-scor e

sen za

dim en sion e

d'im pr esa

2 7 ,8 9 0,04 6 2 0,2 8 5 2 -3 4 ,9 5 7 03 2

sen za la

dim en sion e di

im pr esa n ella

st im a

sen za

dim en sion e

d'im pr esa

sen za

dim en sion e

d'im pr esa , m a

ca m bia poco

con la

dim en sion e di

im pr esa

me

tod

o


Tabella A.4.c Risultati di stima - benefici dei beneficiari di finanziamento con interventi che prevedono ambiti innovativi




4 0 2 1 1 ,8 5 ,1 0,4 A ttn d

4 0 6 9 0,5 4 ,5 0,1 A ttk

4 0 6 9 0,4 2 ,3 0,2 A tts

3 9 2 0 2 ,5 0,9 2 ,7 A ttn d

3 9 5 4 1 ,4 0,8 1 ,7 A ttk

2 8 6 6 0,9 0,4 2 ,1 A tts

3 9 2 3 1 4 8 0000 1 1 6 0000 1 ,3 A ttn d

3 9 7 5 8 4 8 000 1 3 3 0000 0,6 A ttk

3 9 7 5 6 2 0000 6 6 0000 0,9 A tts

2 3 1 0 1 ,9 1 ,2 1 ,6 A ttn d

2 3 1 1 1 ,9 1 ,3 1 ,5 A ttk

2 3 1 1 1 ,8 2 ,1 0,8 A tts

2 0 8 1 ,2 0,7 6 7 2 A ttn d

2 0 2 0 1 ,3 0,8 1 5 1 ,6 A ttk

2 0 2 0 1 ,4 0,5 9 2 ,4 A tts

Interventi

con ambito

innovativo


me

tod

o

V a r ia zion e

dell'occu pa zion e

2 007 -2 01 0

6 4 ,1 3 0 0,3 5 4 1 -5 8 ,4 8

V a r ia zion e

dell'occu pa zion e

R&S 2 007 -2 01 0

6 3 ,5 7 0 0,3 8 3 8 -5 1 ,04

V a r ia zion e del


2 01 0 in Eu r o

6 2 ,3 5 0 0,3 5 6 5 -5 6 ,2 6


in n ov a zion i di

pr odotto 2 007 -

2 01 0

4 2 ,07 0,0004 0,4 6 6 4 -2 4 ,07


in n ov a zion i di

pr ocesso 2 007 -

2 01 0

3 5 ,1 6 0,003 8 0,4 3 05 -2 3 .2 6 1 .8 9 1


Tabella A.4.d Risultati di stima - benefici dei beneficiari di finanziamento con interventi tradizionali senza ambiti innovativi




6 3 3 7 4 ,9 2 ,2 2 ,3 A ttn d

6 3 1 03 4 ,7 2 ,1 2 ,3 A ttk

5 9 1 06 4 ,9 1 ,9 2 ,6 A tts

5 5 3 1 0,8 0,5 1 ,7 A ttn d

5 5 8 9 0,6 0,3 1 ,6 A ttk

5 0 9 3 0,6 0,3 2 ,0 A tts

6 0 3 4 8 4 7 000 1 1 6 0000 0,7 A ttn d

6 0 9 5 3 9 9 000 9 2 7 000 0,4 A ttk

6 0 9 6 4 8 1 000 7 9 5 000 0,6 A tts

2 6 1 3 1 ,8 1 ,5 1 ,2 A ttn d

2 6 4 2 1 ,7 1 ,6 1 ,1 A ttk

1 9 4 9 1 ,8 1 ,8 1 ,0 A tts

2 6 1 1 0,1 0,5 2 4 0 A ttn d

2 6 3 5 0,3 0,4 9 4 0,7 A ttk

2 6 3 5 0,3 0,4 9 4 0,7 A tts

Interventi di

tipo

tradizionale


me

tod

oV a r ia zion e

dell'occu pa zion e

2 007 -2 01 0

2 7 ,9 8 0,06 2 3 0,1 2 3 8 -9 9 ,00

V a r ia zion e

dell'occu pa zion e

R&S 2 007 -2 01 0

2 8 ,8 3 0,05 05 0,1 4 6 2 -8 4 ,1 6

V a r ia zion e del


2 01 0 in Eu r o

2 8 ,5 9 0,05 3 6 0,1 3 3 3 -9 2 ,9 5


in n ov a zion i di

pr odotto 2 007 -

2 01 0

2 6 ,1 6 0,07 1 6 0,2 6 5 7 -3 6 ,1 6


in n ov a zion i di

pr ocesso 2 007 -

2 01 0

0,3 1 7 2 il

pscor e n on è

sig n ifica t iv o


142

I risultati ci consegnano una situazione in parte a conferma dell'analisi statistica in parte

colgono l'effetto "anticiclico" dell'intervento. Tuttavia introducendo la suddivisione fra

interventi con ambito tecnologico e quelli più tradizionali senza ambito tecnologico

consentono di aggiungere interessanti contributi all'analisi. In sintesi per quanto riguarda:

la variazione dell'occupazione totale, vi sono effetti positivi e confermati anche da un

inferiore errore standard rispetto al valore della stima dell'effetto per l'analisi su tutti gli

interventi fra beneficiari e non beneficiari, in particolare grazie ai casi degli interventi

tradizionali. Nel caso degli interventi con ambiti innovativi è difficile individuare dei

benefici per un elevato standard error, superiore alla stima dell'effetto;

la variazione dell'occupazione di addetti in Ricerca e Sviluppo, vi sono effetti positivi

molto limitati (inferiori all'unità) e confermati anche da un inferiore errore standard

rispetto al valore della stima dell'effetto per l'analisi su tutti gli interventi fra beneficiari e

non beneficiari, in particolare grazie ai casi degli interventi con ambito innovativo. Nel

caso degli interventi tradizionali è difficile individuare dei benefici per un elevato

standard error, superiore alla stima dell'effetto;

la variazione del fatturato medio sul fatturato è positiva seppure con un elevato errore

standard che evidenzia la "debolezza" dello stimatore. L'errore standard supera

addirittura il valore dell'effetto, quindi è difficile potere individuare il beneficio degli

interventi. Questo non significa che l'intervento non abbia avuto per nulla un effetto

anticiclico, anche se molto "limitato", in particolare negli interventi con ambito

innovativo. Questo risultato va considerato con il fatto che non era il principale obiettivo

degli interventi quello di stimolare il fatturato e che comunque il fatturato è una variabile

del generale andamento aziendale, non direttamente una variabile di misura

dell'innovazione, seppure rilevante. Si suggerisce in proposito la necessità di ulteriori

analisi;

la variazione delle innovazioni di processo è positiva anche se molto limitata, al limite

della significatività e rilevante soprattutto per gli interventi con ambiti tecnologici;

la variazione delle innovazioni di prodotto, è difficile potere considerare l'effetto positivo

poiché non si è riusciti a condurre una stima soddisfacente per il propensity score. Se si

utilizza l'ulteriore suddivisione fra gli interventi quelli con ambito hanno una

performance leggermente migliore di quelli tradizionali.


A.5 SCHEDE DEI CASI DI STUDIO

L'allegato presenta i risultati dell'analisi condotta attraverso lo strumento dei casi di studio.

L‟analisi dei casi di studio è una delle componenti della metodologia "triangolare" adottata

dal gruppo di lavoro. E' finalizzata ad una migliore comprensione delle modalità con le quali i

progetti selezionati hanno partecipato in modo positivo al conseguimento degli obiettivi di

programma. Fornisce elementi operativi sulla governance dei progetti, individuando quei

fattori di successo che possono fungere da modello per l‟attuazione dell‟intero parco progetti.

AA..55..aa AAmmbbiittii ddii vvaalluuttaazziioonnee ddeeii ccaassii ddii ssttuuddiioo

Gli ambiti di valutazione dei casi di studio sono la sintesi del toolbox (A.1), e costituiscono i

paragrafi del report finale di ogni caso di studio e sono:

Identificativo dell'azienda: nome dell'azienda capofila e collocazione geografica

Identificativo del Progetto: nome del progetto

Fattori di successo e lezioni apprese: sintesi degli elementi positivi e di successo del

progetto e di conclusioni utili a fornire un contributo di analisi più generale. Tali elementi si

dividono:

dal lato dell'offerta (fattori produttivi): Spesa R&S, riduzione costo, differenziazione del

prodotto e diversificazione del settore, ruolo delle risorse umane, riduzione del time-to-

market, ruolo dell'università o del parco tecnologico o del centro tecnologico coinvolto,

ambito innovativo individuato e collaborazione cross-settoriale attivata, ruolo della rete

di imprese, customizzazione del prodotto;

dal lato della domanda:esistenza o meno di una strategia commerciale legata al progetto.

La valutazione dei fattori di successo è effettuata con una scala su tre livelli: il punteggio "N"

corrisponde al fatto che il fattore non sia presente fra quelli di successo per il progetto; "L" se

è relativamente e limitatamente rilevante per il successo del progetto; "P" se è presente

ovvero se è uno dei fattori di successo del progetto.


Informazioni di contesto

Fattori esogeni al progetto: informazioni relative al mercato ed all'area produttiva

dell'azienda. Un andamento positivo degli ultimi anni del settore o dell'azienda è

segnalato con "↑", negativo con "↓", senza particolari variazioni con "=". Inoltre si valuta

anche l'assetto del contesto strategico aziendale circa l'esistenza o meno di una strategia

per l'innovazione e di una rete strutturata per l'innovazione. La valutazione dell'esistenza

o meno di una strategia per l'innovazione o di una rete è effettuata con una scala su tre

livelli: il punteggio "N" indica l'assenza; "L" si associa ad una rilevanza limitata; "P"

evidenzia la presenza. Questa analisi è di particolare importanza per verificare se i

progetti di maggiore successo siano anche quelli che godono di un contesto aziendale

fertile con cultura innovativa, con una particolare strategia di sviluppo aziendale,

relazioni robuste per l'innovazione e per un andamento non negativo dell'azienda stessa.

Contesto di policy: indica il tipo di intervento al quale il progetto analizzato appartiene, il

budget, le principali attività, il numero e la denominazione di imprese partecipanti.

Implementazione: riguarda i bisogni all'origine del progetto, la rete, la sua governance, i

problemi incontrati / soluzioni intraprese.

Effetti: gli effetti sulle variabili economiche (fatturato, investimenti, credito, mercato estero,

mercato interno) sono valutati con una scala su tre livelli: il punteggio "N" indica l'assenza di

effetti; "L" si associa ad effetti limitati o per via di una crisi già in corso o per potenzialità in

parte ancora inespresse; "P" evidenzia la presenza di effetti positivi e la crescita della

variabile.

Inoltre la valutazione degli effetti riguarda anche le ricadute sul capitale umano, sul capitale

relazionale e sulla tipologia di innovazione promossa. Per quanto riguarda la tipologia di

innovazione si distinguono: gli output del processo innovativo (innovazioni organizzative, Ict,

di processo e di prodotto) e le modalità di protezione/appropriabilità dell'output

dell'innovazione (licenze, marchi e brevetti). Gli effetti su capitale umano, relazione e

tipologia di innovazione sono valutati nella loro dimensione temporale con una scala su tre

livelli: "N" corrisponde ad assenza di effetti; "T" ad effetti di tipo temporaneo, "P", ad effetti

permanenti.

Sostenibilità e Trasferibilità: La sostenibilità consiste nella continuazione o follow-up

delle attività sviluppate nel progetto ed include la valorizzazione dei risultati. La trasferibilità

riguarda il potenziale per l‟applicazione dei risultati o elementi come i metodi e gli strumenti

sviluppati in altri contesti: regioni o aree di attività. Sostenibilità e trasferibilità sono valutate


con una scala ascendente con una scala su tre livelli: il punteggio "N" indica l'assenza; "L" si

associa ad una rilevanza limitata; "P" evidenzia la presenza di sostenibilità o trasferibilità.

AA..55..bb SSiinntteessii ddeeii ccaassii ddii ssttuuddiioo

Si sintetizzano in termini generali gli ambiti di valutazione dei casi di studio si evidenzia che:

Identificativo dell'azienda: per quanto riguarda la collocazione geografica, 6 capofila

erano nella provincia di Ancona, 3 a Fermo e Pesaro Urbino, 2 a Macerata. Le reti attivate nei

processi filiera hanno coinvolto nel caso di: Teuco Guzzini 2 imprese di Macerata (una poi

fallita); Aethra, 1 di Ancona e 1 di Macerata; Automa 1 di Macerata, 3 di Ancona. Nel caso di

Informasistemi l'altro partner di progetto è di Ascoli Piceno. I casi di studio sono collocati

con un'ampia copertura geografica, prendendo in considerazione il Parco Tecnologico delle

Marche, le Università più attive della Regione per l'innovazione (Camerino, Politecnica delle

Marche, Urbino), tutte le province, circa 20 aziende.


Fattori esogeni: 12 su 14 casi possedevano già un'organica strategia aziendale per

l'innovazione e 11 su 14 erano inseriti in una formale od informale rete per l'innovazione.

Per quanto riguarda l'andamento del settore, gli interventi riguardano 5 imprese in

crescita in settori in espansione, 3 in fase negativa in settori non in espansione. Gli

interventi hanno avuto la capacità di influenzare anche i casi con fattori esogeni più

negativi spingendo alla formulazione di un assetto strategico aziendale per l'innovazione

nel caso di Cottonclub, seppure con un esito limitato per sostenibilità e trasferibilità, con

meno risultati positivi nel caso di Informasistemi e di Synbiotech. Nel caso invece di

Aethra e Teuco Guzzini ed in parte anche per Duna e Principe di Bologna, l'intervento è

servito per invertire parzialmente una situazione difficile che si stava verificando o che

era già era posta in essere, limitando cioè gli effetti negativi attraverso un importante

investimento in innovazione e qualche caso ricerca (effetto anticiclico).


Tabella A.5.a Fattori esogeni e casi di studio

Fattori esogeni - Informazioni di contesto

Assetto strategico aziendale (N- assente, L - limitata, P - presente)

Andamento / Prospettive

Caso di studio

Intervento strategia aziendale per innovazione

rete per innovazione

settore azienda

Cottonclub 1.1.1.4.1 - 598/94 art.

11 "Ricerca"

L N ↓ ↓

Teuco Guzzini 1.1.1.4.2 - Filiere

tecnologiche

P P ↓ ↓

Aethra P P ↑ ↓

Automa P P ↑ ↑

Geotermotec 1.1.1.4.3 -

Trasferimento

tecnologico

P P ↑ ↑

Informasistemi P (più per

Informasistemi che

Aldo Brué)

L (meno per

Informasistemi

che Aldo Brué)

↓

(calzatur

a)

=

Distilleria

Varnelli

1.2.1.5.1 - Progetti di

Innovazione Aziendale

598/94

P (borse di

dottorato)

P = ↑

Scatolificio

Maura

P (demand-driven,

piccoli lotti,

subfornitura)

P ↑ ↑

Principe di

Bologna

1.2.1.5.2 - Sostegno ai

servizi innovativi per il

settore moda

P (qualità

artigianale)

L ↓ ↓

Duna P (differenziazione

e rapporto con

multinazionale

Ottobock)

P ↓ ↑

Orvietani service 1.2.1.7.1 - Investimenti

tecnologici

P (gruppo

Orvietani)

P (rapporto con

il territorio e

con le

multinazionali)

↑ ↑

Synbiotec 1.3.1.7.1 - Spin off L P ↑ =

Erydel P P ↑ ↑

Duepuntozero P P ↑ =

Fonte: Analisi casi di studio t33


Effetti

L'effetto più positivo sull'andamento aziendale è quello degli investimenti, in quasi tutti i casi

si attivano investimenti legati al progetto che innesca dunque dei processi positivi di

innovazione. Tuttavia solo in sei casi si indviduano evidenze sulla crescita del fatturato e solo

in un caso (Erydel), il progetto modifica i rapporti con il mercato del credito attraverso il

ricorso strutturale al venture capital e la trasformazione di Srl in Spa.

In termini di ambito innovativo prevalgono innovazioni (permanenti) di prodotto e di

processo, in alcuni casi si attivano anche meccanismi di protezione del made in Italy e

dell'innovazione (marchi e brevetti). I progetti hanno effetti permanenti in 9 casi su 14 sugli

addetti (non solo in ricerca e sviluppo), e nei rapporti con l'Università e centri di

trasferimento tecnologico (7 su 14). L'Università è il partner per l'innovazione con cui più

frequentemente si costruiscono relazioni permanenti.

Tabella A.5.b Effetti ed interventi


Ca so di stu dio In ter v en to fa ttu r a to in v est im en ti cr editom er ca to

ester o

m er ca to

in ter n o

Cotton clu b

1 .1 .1 .4 .1 -

5 9 8 /9 4 a r t . 1 1

"Ricer ca "

L N N L N

Teu co Gu zzin i L C N C C

A eth r a L C N L L

A u tom a C C N L L

Ter m oidr a u lica C C N N C

In for m a sistem i N C N N N

Dist iller ia

V a r n elliC C N C N

Sca tolificio

Ma u r aC C N C C

Pr in cipe di

Bolog n aL C N L L

Du n a C C N L L

Or v ieta n i

ser v ice

1 .2 .1 .7 .1 -

In v est im en ti

tecn olog ici

L C N L C

Sy n biotec N L N L L

Er y del C C C L L

Du epu n tozer o L C N L L

Effett i (L - effett i lim ita t i o per u n a m oder a ta ten u ta

n on osta n te la cr isi o per poten zia lità in espr esse, C-

cr escita , N-n o)

1 .1 .1 .4 .2 -

Filier e

tecn olog ich e

1 .1 .1 .4 .3 -

Tr a sfer im en to

tecn olog ico

1 .2 .1 .5 .1 -

Pr og ett i di

In n ov a zion e

A zien da le

1 .2 .1 .5 .2 -

Sosteg n o per il

settor e m oda

1 .3 .1 .7 .1 - Spin

off


148

Tabella A.5.c Effetti su relazioni, capitale umano e tipo di innovazione

Fonte Analisi casi di studio t33

Ca so di stu dio In ter v en toa ltr i

pa r tn er s

u n iv er sità

/ r icer ca

clien ti/

for n itor ifor m a zion e a ddett i or g a n izza t iv e Ict pr ocesso pr odotto

licen za ,

m a r ch iobr ev etto

Cotton clu b

1 .1 .1 .4 .1 -

5 9 8 /9 4 a r t . 1 1

"Ricer ca "

N P N N N P N P N N N

Teu co Gu zzin i P P T P P N N P P N P

A eth r a N P N N P T P N P N N

A u tom a P P T P P P N T P P N

Ter m oidr a u lica N P T T T N N N P N N

In for m a sistem i T T N T T N T N T N N

Dist iller ia

V a r n elliN N N T P N N P P P N

Sca tolificio

Ma u r aN N N N N P N P P N N

Pr in cipe di

Bolog n aN N N N P N P N P N N

Du n a P P P P P P N P P P N

Or v ieta n i

ser v ice

1 .2 .1 .7 .1 -

In v est im en ti

tecn olog ici

P N P P P N N P P N N

Sy n biotec N N N M M N N N P M P

Er y del N N N P P P N P P N P

Du epu n tozer o N P P N P N N P P P N

1 .1 .1 .4 .2 -

Filier e

tecn olog ich e

1 .1 .1 .4 .3 -

Tr a sfer im en to

tecn olog ico

1 .2 .1 .5 .1 -

Pr og ett i di

In n ov a zion e

A zien da le

1 .2 .1 .5 .2 -

Sosteg n o per il

settor e m oda

1 .3 .1 .7 .1 - Spin

off

Effett i (P-per m a n en ti, T-tem por a n ei, N-n o)

Rela zion i per l'in n ov a zion e Ca pita le u m a n o A m bito di in n ov a zion e (ou tpu t e str u m en ti di a ppr opr ia bilità )


Fattori di successo

I fattori di successo può ricorrenti dal lato dell'offerta sono: la differenziazione del prodotto e

del settore 13 su 14, il ruolo delle risorse umane (10 su 14), il ruolo dell'Università (10 su 14,

includendo i casi della presenza di Spinoff e la spesai n Ricerca e Sviluppo (9 casi su 14). La

presenza di rete fra imprese è relativamente rilevante e risulta problematica in due casi. 8

casi su 14 sono progetti per il cui successo è rilevante la strategia dal lato della domanda e il

raggiungimento del mercato.

Sostenibilità e trasferibilità

I 4 casi (Automa, Termoidraulica sanitari, Distilleria Varnelli, Erydel) che presentano sia

sostenibilità sia trasferibilità, possedevano già una strategia aziendale per l'innovazione

organica prima del progetto ed erano inseriti in una rete e vivono una fase espansiva e sono

tutti legati grazie al progetto o già in precedenza da una rete orizzontale con l'Università.


150

Tabella A.5.d Fattori di successo, sostenibilità e trasferibilità


Domanda

Ca so di stu dio In ter v en to Spesa R&Sr idu zion e

costo

differ en zia zion e

pr odotto/settor e

r isor se

u m a n e

tim e-to-

m a r ket

r u olo

u n iv er sità /

pa r co

tecn olog ico

a m bito

in n ov a tiv o e

cr oss-

settor ia le

r ete im pr esecu stom izza zion e

pr odotto

str a teg ia

com m er cia le

Sosten ibilità

del pr og etto

Tr a sfer ibilità

del pr og etto

Cotton clu b1 .1 .1 .4 .1 - 5 9 8 /9 4

a r t . 1 1 "Ricer ca " N P P N P L N N P L L L

Teu co Gu zzin i P P P N N P P pr oblem a L P P L

A eth r a P N P P N P P L N L L L

A u tom a P N P P N Spin off P P N P P P

Ter m oidr u a lica P P N P L P P N N L P P

In for m a sistem i P L P L L P P L L N N N

Dist iller ia

V a r n elliN N N P N N N N P P P P

Sca tolificio Ma u r a N P P N P N N N P P L P

Pr in cipe di

Bolog n aN N P P P N N pr oblem a P L L L

Du n a P N P P P P N P P P P P

Or v ieta n i ser v ice

1 .2 .1 .7 .1 -

In v est im en ti

tecn olog ici

N P P P P N N P P P L L

Sy n biotec P N P P N Spin off N N N N N N

Er y del P N P P N Spin off N N N P L P

Du epu n tozer o P N P P P Spin off N P P P L L

1 .2 .1 .5 .1 - Pr og ett i

di In n ov a zion e

A zien da le 5 9 8 /9 4

1 .2 .1 .5 .2 - Sosteg n o

a i ser v izi

in n ov a tiv i per il

settor e m oda

1 .3 .1 .7 .1 - Spin off

Sosten ibilità e tr a sfer ibilità

(N- a ssen te, L - lim ita ta , P -

pr esen te)

Fattore di successo per promuovere l'innovazione

Offerta (fattori produttivi)

1 .1 .1 .4 .2 - Filier e

tecn olog ich e

1 .1 .1 .4 .3 -

Tr a sfer im en to

tecn olog ico


AA..55..cc RReeppoorrtt FFiinnaallii

Identificativo dell'azienda: l'azienda interessata è la Cottonclub srl, Fabriano, Ancona,

con un fatturato 8 milioni di Euro circa (2010)

Identificativo del Progetto: Gestione di Linee di prodotto personalizzato nell‟ambito

della produzione e commercializzazione della corsetteria

Fattori di successo e lezioni apprese: Il progetto finanzia un‟innovazione di processo,

quale presupposto dell‟innovazione di prodotto e della competitività dell' impresa in

particolare nel settore tradizionale dell'abbigliamento, consentendo:

una riduzione strutturale del time-to-market (riduzione dei tempi) (P);

una riduzione del costo unitario di produzione e dei costi dei materiali attraverso la

standardizzazione dei processi (P);

il mantenimento della qualità legata ad una produzione sempre più “customizzata" e

differenziato (a partire da tecnologie di progettazone 2D) (P);

Il progetto evidenzia che per una maggiore efficacia, l‟innovazione andrebbe

ulteriormente combinata ad una strategia commerciale e di marketing, in particolare

verso l‟estero, a fronte della caduta della domanda interna (L). Si sottolinea che l'

Università Politecnica delle Marche assume un ruolo di consulente esterno

nell'elaborazione del progetto, ma il suo ruolo è limitato ed è in fase progettuale anche se

con rapporti di tipo permanente nel tempo (L).


Fattori esogeni: L'attività aziendale si colloca in un contesto generalizzato di crisi del settore

tessile e abbigliamento che interessa anche l'azienda (↓). L‟azienda è particolarmente


specializzata nell‟intimo “fascia medio alta”, con diversi marchi (Cottonclub,

Rcrescentini…ecc). L'azienda ha una recente strategia aziendale per l'innovazione (L) e

nessuna particolare e stabile rete per l'innovazione (N);

Contesto di policy: L'intervento di riferimento è il 1.1.1.4.1 598/94 Ricerca. Il budget prevede

315600 Eur di risorse ammesse, di cui concesse 102660 Eur, per un 67% di cofinanziamento

da parte privata. Il progetto si inserisce nell‟ambito di una -serie di azioni mirate ad innovare

sia dal punto di vista produttivo, gestionale e dei processi, e, dunque, ad acquisire una

maggiore competitività colmando il gap tecnologico aziendale tipico del settore.

Implementazione

Bisogni affrontati dal progetto: sostituire la manualità della prototipizzazione, velocizzare la

fatturazione e l'ordinazione attraverso l'utilizzo della "pistola";

Rete: pur non essendo obbligatorio, è cruciale il ruolo dell'UnivPm come consulente esterno;

Problemi incontrati/soluzioni intraprese: problemi burocratici, legati alla tempistica ed alla

modulistica.

Effetti

Fatturato:l'intervento ha contribuito ad una minore crisi aziendale, seppure in maniera

difficilmente quantificabile (L);

Investimenti: non si registra un effetto di particolare rilevanza (N);

Credito: non si registrano effetti rilevanti (N);

Mercato estero: il progetto consente una customizzazione del prodotto, in modo tale da

renderlo adattabile ai diversi mercati, tale progetto ha ancora prodotto limitati effetti sul

mercato estero (L);

Mercato interno: non si registrano effetti rilevanti (N);

Capitale relazionale: si istaura un rapporto stabile con l'Università Politecnica delle

Marche, in particolare con il Prof. Germani (P);


Capitale umano: non si registrano effetti rilevanti (N);

Innovazione: il progetto contribuisce all'accelerazione e alla standardizzazione dei

processi (P) con un meccanismo di risparmio di costi (si evita il taglio) utilizzando

tecnologie “2D”. Si registrano innovazioni organizzative (P) ed in ambito Ict (P) di tipo

permanente.

Trasferibilità: limitata ad altre aziende nella stessa condizione di ritardo di innovazione dei

processi produttivi ed altamente specializzata in produzioni di alto livello. Tuttavia si

evidenzia come il nuovo modello organizzativo lanciato con il progetto (e proseguito anche da

altri interventi ad esempio Trasferimento Tecnologico - 1.1.1.4.3) sia già presente, seppure

con modalità in parte diverse, in molte altre imprese del settore e del territorio e dunque non

risulta particolarmente innovativo. A tal proposito si può anche citare il progetto

Informasistemi che punta ad innovare in maniera molto più marcata nel settore calzaturiero,

con difficoltà di successo, in parte perché l'innovazione non ha la velocità necessaria nel

raggiungere il mercato (L).

Sostenibilità: Il progetto ha consentito l'avvio di una strategia innovativa aziendale, per ora

intrapresa in maniera prevalente attraverso risorse pubbliche, questo ne limita la

sostenibilità (L). La strategia aziendale si è spostata sempre di più verso la prototipizzazione

del prodotto, attraverso realizzazione più snella e flessibile che è stata proseguita anche con il

contributo dell'intervento Trasferimento tecnologico – Giovane Tecnologo , focalizzato su

tecnologie 3D, dopo l'utilizzo delle tecnologie 2D del progetto finanziato con l'Intervento

1.1.1.4.1 - 598 Ricerca.


Identificativo dell'azienda: Teuco Guzzini, di Montelupone (Fm) e Filiera

Identificativo del Progetto: Hydrating Skin with 40 kHz in Innovative Bathtubs

Fattori di successo e lezioni apprese: Il progetto contiene alcuni fattori di successo dei

processi innovativi:

la cultura dell‟innovazione come fattore di competitività aziendale e non solo come

esigenza di riduzione di costo, anche legato agli importanti investimenti nell'ambito della

proprietà per riattivare l'attività in un momento di crisi (P);

l'innovazione sui materiali consente la riduzione dei costi generali d'azienda (costi di

magazzino) e apre nuove prospettive di sviluppo di innovazione radicale utile anche alla

realizzazione di prodotti "customizzati" (P);

il progetto Filiera consente, attraverso l'investimento in Ricerca e Sviluppo (P), la

realizzazione di prodotti innovativi associata al Made in Italy, in termini di

differenziazione del prodotto (P);

la creazione di una rete virtuosa non solo con il territorio, ma anche con l'Università

Politecnica delle Marche che rappresenta il fulcro dei rapporti con il mondo della ricerca e

dell'innovazione dei materiali (P);

l'intervento si riferisce agli ambiti innovativi (P): meccatronica, efficienza energetica e

fonti rinnovabili, nuovi materiali. Il progetto ha consentito la contaminazione cross-

settoriale fra un'azienda di settori comunicanti ma in parte diversi: Teuco Guzzini,

Apparecchiature igienico sanitarie, Faggiolati, costruzione elettropompe;

Un elemento di difficoltà è rappresentato dal venire meno della Iseda che va in

fallimento, questo non impedisce però la continuazione del progetto.


Fattori esogeni La crisi del settore dell‟idromassaggio (↓) coincide con la crisi aziendale della

Teuco Guzzini (↓), poiché l'idromassaggio definisce il brand aziendale. In termini

quantitativi, la Teuco Guzzini passa da 95 milioni di euro nel 2007 a 52 milioni di euro nel

2010, con una riduzione del 46%, che corrispose ad una riduzione del 15% dell'occupazione

(68 lavoratori), ma con il mantenimento attorno al 12-13% della quota di occupati in ricerca e


sviluppo. L‟azienda decide di innovare per recuperare quote di mercato e il calo del fatturato.

L'intervento si inserisce all'interno di una nuova strategia aziendale per l'innovazione che

consista nell'aprirsi al mercato dell‟ “arredamento del bagno”, dove conta di più la qualità e la

customizzazione del prodotto. Il progetto è un elemento cruciale per la nuova strategia, per

cui non è necessaria una strategia commerciale, perché esiste già quella della Teuco Guzzini.

La rete per l'innovazione, già esistente, è di supporto per la nuova strategia aziendale, di cui il

progetto è un componente importante.

Contesto di policy:L'intervento è 1.1.1.04.02 "Filiere Tecnologiche". L' investimento ammesso

è di € 1610043,4, su un costo totale del progetto di € 1952950. L'ammontare effettivamente è

di € 805.041,15. Il partnerariato della filiera è costituito da Faggiolati Pumps, stabile partner

della Teuco Guzzini, ed Iseda che invece è fallita creando problemi di rallentamento del

progetto che comunque è stato proseguito. Il 60% circa delle risorse sono andate per la

ricerca industriale, il 40% circa per lo sviluppo sperimentale.

Implementazione

Bisogni affrontati dal progetto: Il progetto studia e sviluppa una linea di vasche innovative

per il benessere psico-fisico dell‟utente, attraverso: tecniche di sonoforesi per l‟idratazione

cutanea e la cura estetica del corpo; elettropompe silenziose e ad alta efficienza energetica

che contribuiscono al comfort del trattamento; interfacce prodotto innovative, usabili ed

interattive; materiali e processi produttivi innovativi attraverso i quali sia possibile ottenere

manufatti di particolare pregio estetico, personalizzabili a seconda delle esigenze del cliente e

a bassi costi di produzione. Il progetto è stato elaborato internamente e viene da esigenze del

mercato e di competere con maggiore qualità e minori costi.

Rete: l'unico problema è stato il fallimento di Iseda, la rete è consolidata.

Problemi incontrati/soluzioni intraprese: il fallimento di Iseda ha rallentato le procedure, ma

grazie anche alla collaborazione dei servizi regionali, non ha impedito il completamento del

progetto.

Effetti

Fatturato: c'è un effetto limitato per il rilancio dell'azienda, vista la crisi in corso (L);


Investimenti: in particolare nella Ricerca e Sviluppo (C);

Mercato interno ed estero: acquisizione di una quota del mercato molto rilevante

nell'ambito tradizionale, a fronte di una marcata contrazione dell'idromassaggio e

nell'arredamento da bagno (C);


Capitale relazionale: Relazioni permanenti con l‟Università Politecnica delle Marche (P), e

almeno temporanei con Centri di ricerca Università di Camerino, Università di Napoli,

Università La Sapienza. L‟Università Politecnica delle Marche diventa il punto di

riferimento (da qui in avanti) per l‟azienda e il suo "centro di ricerca" esterno. La

partnership con Iseda si interrompe per il fallimento dell'azienda, si rafforza quello con

Faggiolati Pumps (P). Si instaurano altri rapporti momenti con clienti e fornitori (T);

Capitale umano: si registrano nuove assunzioni e collaborazioni con ingegneri e

università, ma non in grado di ridurre il saldo occupazionale negativo degli ultimi anni

(P);

Innovazione: L'innovazione prodotta riguarda: 1) i materiali (polimerizzazione a freddo

sull‟acrilico) in grado di consentire di ridurre il magazzino e la meccanizzazione della

produzione e la customizzazione del prodotto; 2) prototipo di nuovo motore e di nuova

elettropompa che potrà essere utilizzato in futuro per le docce; 3) interfacce di prodotto

innovative, 4)ionoforesi per idratazione cutanea e cura estetica del corpo. Le future

prospettive di innovazione si legano ad ulteriori nuovi materiali (dopo l‟acrilico) e a nuove

tecnologie che consentano una pulitura meccanizzata e velocizzata dello stampo. Si

registrano dunque innovazioni di prodotto e di processo (P). L‟innovazione ha prodotto la

domanda di brevetti (P).

Trasferibilità: I risultati del progetto (motore e pompa) sono utilizzabili per altre tipologie

di prodotti e innovazioni. Il proseguimento della ricerca sui materiali può consentire

un'innovazione radicale nel campo di attività della Teuco Guzzini che potrebbe avere una

trasferibilità molto elevata anche al di fuori del settore di riferimento aziendale. Tuttavia il

funzionamento del progetto per la fuoriuscita di un'azienda dalla rete rende la trasferibilità

non completa (L).


Sostenibilità: La sostenibilità dell'intervento dipende dal fatto che il finanziamento del

progetto consente l‟accesso a delle risorse per la realizzazione di una strategia aziendale per

l'innovazione. L'azienda si è inserita in un percorso innovativo che la pone sulla frontiera

della ricerca applicata nell'utilizzo di nuovi materiali. La rete con Faggiolati Pumps continua

e con i partner tecnologici si consolida per la prospettiva di future innovazioni “radicali” nel

settore dei materiali. In tale senso si colloca il progetto di creazione di una rete “banca-

impresa-università” per la governance della ricerca e dell‟innovazione, a cui partecipa oltre

che la Teuco Guzzini e l'Università Politecnica delle Marche anche imprese, fra cui Loccioni,

Mts, Elica. Il consorzio si specializza nell'innovazione Homeled, con al centro le tematiche

della domotica. L‟obiettivo è avviare un consorzio che faccia massa critica ed attragga

investimenti (P).


Identificativo dell'azienda: Aethra di Ancona (oggi acquisita per questo ramo aziendale

da Rad Vision) e Filiera

Identificativo del progetto: TASCA - Tecnologie Avanzate per Sistemi domotici della

Comunicazione Audiovisuale



L'Università Politecnica delle Marche rappresenta il contesto principale di produzione

della conoscenza specialistica adeguata per produrre l'innovazione di prodotto ricercata

(P);

il progetto rappresenta un riferimento virtuoso di applicazione dell'ambito innovativo

della domotica quale contesto di integrazione e contaminazione cross-settoriale che ha

rappresentato, in particolare per l'Aethra, un importante strumento di salvataggio di

parte della sua occupazione, nonostante la vendita del ramo di azienda e la pesante

ristrutturazione a Rad-Vision e dunque di permanenza sul territorio marchigiano di

produzione ad altissimo valore aggiunto ed alta qualità di ricerca e innovazione (P);

la presenza di ingegneri di altissimo profilo è l'elemento di più grande importanza per il

successo del progetto (P);

L'assetto funzionale della rete è un aspetto positivo del progetto per l'innovazione ma

un'importanza limitata nel successo del progetto stesso (L);

Spesa in Ricerca e Sviluppo per la realizzazione di nuovi prodotti e il mantenimento della

funzionalità aziendale nelle Marche (P)


Fattori esogeni L'azienda leader della filiera, Automa vive un periodo di particolare

espansione anche sui mercati esteri, addirittura arrivando, in parte anche grazie al progetto,

a costituire un ufficio commerciale per l'internazionalizzazione con due nuovi dipendenti

(uno di lingua francese e uno italiano. I principali competitor sono Vimar, Bticino.

Contesto di policy: L'intervento è 1.1.1.04.02 "Filiere Tecnologiche". L' investimento

ammesso è di € 1878000, di cui 85% Ricerca industriale e 15% Sviluppo Sperimentale. La


Ricerca industriale è prevalentemente concentrata in Aethra e Bsoft. L'ammontare

effettivamente finanziato è di € 317750,47, con oltre l'80% di cofinanziamento privato. Il 30%

delle risorse è assegnato al capofila, il rimanente in proporzioni simili agli altri partners del

progetto. Aethra spa, era, poiché oggi per il ramo di azienda di nostro interesse è stata

venduta all'israeliana Rad Vision, un'azienda con un fatturato di Euro 83824755(2007),

prevalentemente specializzata nella Roberto fabbricazione di apparecchi elettrici ed

elettronici per telecomunicazioni. La BSOFT srl, di Macerata invece è un'impresa che nel

2007 aveva circa 180mila euro di fatturato e si occupa di realizzazione di software e di

consulenza per i software. Aci Farfisa Srl, della provincia di Ancona si occupa di produzione e

e commercializzazione di apparecchi per la videocitofonia, con un fatturato di circa 9 milioni

di euro nel 2007. L'attività del progetto era la realizzazione di un nuovo prodotto nell'ambito

di innovazione della domotica che potesse sivluppare tecnologie e moduli multifunzionali e

interconnettibili all'interno dell'abitazione, tratime una rete IP e compatibili con la NGN. Lo

scopo dell'azienda è anche quello di ridurre i cablaggi elettrici, dei costi e l'erogazione di

nuove funzioni per un miglioramento delle condizioni di vita nella casa.

Implementazione

Bisogni affrontati dal progetto: Il progetto non deriva dallo sviluppo di brevetti già depositati

alla data di pubblicazione del bando;

Rete: un importante partner scientifico del progetto è stato il dipartimento di Elettronica,

Intelligenza Artificiale e Telecomunicazioni dell‟Università Politecnica delle Marche;

Problemi incontrati/soluzioni intraprese: le principali difficoltà sono dovute all'andamento di

Aethra.

Effetti

Fatturato: ci sono effetti potenziali anche se difficilmente quantificabili (L);

Investimenti: si registra un incremento in particolare nella Ricerca e Sviluppo (C);

Mercato interno ed estero: il progetto è previsto avere un importante impatto dal punto di

vista delle quote di mercato, ma è ancora difficile compiere una valutazione (L);



Capitale relazionale: le relazioni intraprese con i partner di progetto e con l'Università si

consolidano e diventano nella maggior parte dei casi permanenti (P)

Capitale umano: il progetto contribuisce a mantenere, almeno parzialmente, forza lavoro

altamente specializzata e formata nel territorio marchigiano (P);

Innovazione: L'innovazione riguarda l'organizzazione in filiera della produzione anche se

è difficile dire quanto siano permanenti per l'andamento delle imprese stesse, in

particolare del capofila (T). L'innovazione concerne anche il prodotto (P), che apre una

nuova linea di produzione e nuove prospettive di mercato, ed anche l'utilizzo di

tecnologie ICT (P).

Trasferibilità: E' di particolare interesse l'integrazione fra imprese di tipo diverso, tuttavia

è difficile considerare il progetto modello di trasferibilità per i problemi attraversati da

Aethra (L).

Sostenibilità: La sostenibilità della strategia aziendale di Aethra e del progetto stesso è

molto legata all'andamento della capofila e quindi difficilmente potremmo dire che è elevata

(L).


Identificativo dell'azienda: Automa di Monsano, Provincia di Ancona e Filiera

Identificativo del progetto: CORED - COntrollo domotico intelligente per il Risparmio

Energetico negli ambienti Domestici



il commitment dell‟imprenditore di Automa che si esplica soprattutto nella gestione

“virtuosa” della rete e nella ricerca di nuovi fondi per la ricerca (Settimo Programma

Quadro), che rappresenta la garanzia principale di sostenibilità dei risultati del progetto

in termini di capitale umano, relazionale e di output innovativi (P);

la struttura a rete della filiera che funziona attraverso un efficace assetto funzionale. Un

esempio di questa “complementarietà-integrazione” fra i partner di micro, piccole e

medie dimensioni è il ruolo di “selezionatore” di “capitale umano di qualità” dello Spin-

off Ariellab. Tale partner è strategico e permanente nella filiera produttiva di Automa.

Anche per Duebbi, S.P.I.L.T e R.S. Elettronica, il progetto diventa strategico poiché

introduce la propria produzione specializzata, rispettivamente di infissi, sistemi

idrotermosanitari integrati e di prodotti elettronici, in un mercato innovativo (P);

l‟investimento dal lato dell'offerta prevede parallelamente una strategia di marketing e

commerciale verso l'estero, anche con l‟assunzione di due dipendenti da parte di Automa

creando un ufficio commerciale (P);

il progetto evidenzia la necessità di un'assistenza tecnica per le imprese per la

progettazione in ambito europeo con particolare riferimento al Programma Quadro per la

Ricerca;

il progetto rappresenta un riferimento virtuoso di applicazione dell'ambito innovativo

della domotica quale contesto di integrazione e contaminazione cross-settoriale (P);

il progetto promuove l'occupazione di risorse umane altamente specializzate (P);

il progetto è particolarmente rilevante per l'investimento cospicuo in ricerca e sviluppo

(P) e per la differenziazione di prodotto e parzialmente di settore, che deriva dalla

combinazione di imprese parzialmente diverse (P).



Fattori esogeni L'azienda leader della filiera, Automa vive un periodo di particolare

espansione anche sui mercati esteri, addirittura arrivando, in parte anche grazie al progetto,

a costituire un ufficio commerciale per l'internazionalizzazione con due nuovi dipendenti

(uno di lingua francese e uno italiano). La società Automa è un'azienda srl micro del settore

metalmeccanico, di nove dipendenti con un fatturato di circa 700mila euro nel 2007, che vive

un aumento di circa l'80% negli ultimi 3 anni. La crescita dipende in parte dalla domotica e

dagli investimenti per l'automazione degli edifici, ambiti di particolare espansione. L'attività

dell'azienda è quella di produrre innovazioni di processo e di prodotto per l'automazione

industriale, con particolare riferimento, adattabili in maniera trasversale a diversi settori, in

particolare, trattamento dati, automazione industriale, edifici e apparecchi di misurazione.

Gli altri componenti della filiera sono: lo spin-off dell'Università Politecnica delle Marche,

Ariellab; la R.S. Elettronica di Osimo che produce e monta apparecchi elettrici e si occupa di

assemblaggio, di circa 40 occupati e 4 milioni di euro di fatturato nel 2007; la S.P.I.L.T. di

Ancona, piccola impresa di 25 occupati, con un 1,7 milioni di euro di fatturato nel 2007, che

si ocucpa di installazione di impianti idraulici e di riscaldamento; la Duebbi di Civitanova

marche che si occupa di inscatolamento e integrazione negli infissi. La ripartizione del

contributo è per il 59% Ricerca industriale e 41% sviluppo sperimentale. La ricerca

sperimentale prevale in R.S. Elettronica (56%), Automa (75%) e Ariellab (100%), piuttosto

che in S.P.I.L.T (32%) e Duebbi (22%), anche per la caratteristiche di specializzazione delle

imprese. In sintesi l'intervento prevede la realizzazione di un sistema auto-adattativo di

"climatizzazione intelligente" per le abitazioni. L'intervento ha un impatto positivo in termini

di esternalità ambientali ed economiche sul territorio, poiché il prodotto mira al risparmio

energetico e dunque economico per famiglie ed imprese per il riscaldamento.

Contesto di policy: L'intervento è 1.1.1.04.02 "Filiere Tecnologiche". L' investimento

ammesso è di € 733161,03. L'ammontare effettivamente è di € 424614. Il 30% delle risorse è

assegnato al capofila, il rimanente in proporzioni simili agli altri partners del progetto.

Implementazione

Bisogni affrontati dal progetto:L'idea è nata presso Automa ed Ariellab, proveniente da

esigenze di risparmio energetico market-driven;


Rete: l'attribuzione dei compiti è stata coordinata da Automa seconda una logica funzionale,

essendo il progetto stato concepito da Automa e Ariellab;

Problemi incontrati/soluzioni intraprese: difficoltà di accesso ai contributi regionali è molto

limitata e, comunque risolvibili, rispetto a quelli di altri bandi, come Industria 2015 (dove le

procedure e le valutazioni sono molto più complicate e stringenti) o del Programma Quadro,

per cui l'azienda ha deciso più volte di concorrere. Si registra la necessità di un'assistenza

tecnica per le Piccole e medie imprese per la progettazione europea, sui bandi regionali,

nazionali, europei con particolare attenzione per il Programma Quadro per la Ricerca.

Effetti

Fatturato: c'è un effetto di crescita anche se difficilmente quantificabile (C);

Investimenti: c'è un effetto di crescita anche se difficilmente quantificabile in particolare

nella Ricerca e Sviluppo (C);

Mercato interno ed estero: il progetto è previsto avere un importante impatto dal punto di

vista delle quote di mercato, ma è ancora difficile compiere una valutazione (L);


Capitale relazionale: le relazioni intraprese con i partner di progetto, in particolare

Ariellab, diventano sempre più robuste, al punto che lo spinoff si caratterizza quale centro

di ricerca e scouting tecnologico ed in parte di reclutamento di personale R&S per

Automa e per la filiera produttiva. Si instaurano altri rapporti con clienti e fornitori ma di

tipo temporaneo (T)

Capitale umano: il progetto contribuisce a nuove assunzioni sia nel campo degli addetti

alla ricerca sia nel campo dell'ufficio commerciale (P), sia per la formazione del personale

interno;

Innovazione: L'innovazione riguarda l'organizzazione in filiera della produzione (P) ed il

prodotto (P) che apre una nuova linea di produzione e nuove prospettive di mercato.

L‟innovazione è stata seguita da un parziale riconoscimento del marchio (P).

Trasferibilità: Il modo di “gestire” la rete è virtuoso poiché legato ad una logica


prevalentemente funzionale, ma la trasferibilità è elevata e dipendente dalla capacità

imprenditoriale.

Sostenibilità: La rete è permanente, così come l‟accesso ai nuovi mercati e gli effetti

occupazionali del progetto. La sostenibilità della strategia aziendale è anche suffragata dalla

continuazione parziale della rete e dalla presenza di altri investimenti e progetti che vanno

nella stessa direzione dell'ambito tecnologico su filiera produttiva della domotica.


Identificativo dell'azienda: Termoidraulica e Sanitari di Gulini Luca & C. di Urbino

Identificativo del progetto: Geotermotec - Acquisizione ed utilizzo di nuove conoscenze

geologiche e termotecniche da applicare alle pompe di calore geotermiche

Fattori di successo e lezioni apprese: Il progetto mette in evidenza:

il rapporto strategico con l‟Università per l‟innovazione, in particolare attraverso i due

“giovani tecnologi” (P);

che tale intervento per il trasferimento tecnologico che vede protagonista le “risorse

umane – giovani tecnologi” sia uno strumento efficace e “sostenibile” di trasferimento

tecnologico (P). Sia per l‟impresa poiché instaura un rapporto stabile con l‟Università (P),

sia per l‟Università perché offre nuove opportunità di lavoro ai ricercatori e nuove risorse

per “avanzare” nella ricerca applicata;

Il fatto che il progetto assieme ad altri investimenti coevi costituisca di fatto parte della

nuova sede aziendale evidenzia la sostenibilità dell'intervento ed allo stesso tempo il fatto

che gli esiti del progetto sono strettamente legati al futuro dell'azienda (P).


Fattori esogeni: Il settore è quello della costruzione pompe di calore e fornitura energetica

che ha una grande espansione anche a fronte dell'aumento dei prezzi di fornitura delle fonti

tradizionali di approvvigionamento energetico e di provvedimenti di incentivo di livello

nazionale. L'azienda è una piccola impresa artigiana, una Sas, nel settore dell'installazione di

impianti idraulico sanitari.

Contesto di policy: L'intervento è 1.1.1.04.03 "Trasferimento Tecnologico". Il costo totale è di

€ 320400, di cui il costo ammesso è di € 317000 e concesso è di € 158700. La quota di

cofinanziamento privata è di circa il 50%. Il progetto prevede la formazione di due Giovani

Tecnologi. Il progetto prevede l'acquisizione, attraverso i due Giovani Tecnologi, di

conoscenze nel campo delle scienze geologiche e della termotecnica per permettere una

diffusione delle pompe di calore geotermiche alla stessa stregua di molti altri paesi

occidentali. Il progetto prevede l'attivazione anche del Fondo Sociale Europeo per la

formazione dei Giovani Tecnologi. I partner tecnologici del progetto sono l'Università

Politecnica delle Marche e soprattutto l'Università Carlo Bò di Urbino. La realizzazione del

progetto costituisce un‟opportunità eccezionale per l‟impresa dal momento che fornisce una


banca dati unica a livello regionale sulle rese termiche delle pompe di calore geotermiche in

differenti contesti geologici. L'azienda, con il progetto, si dota di un macchinario prototipo

per la misurazione della resa termica del sottosuolo che risulta indispensabile per il corretto

dimensionamento degli impianti di questo tipo. Il progetto consente la realizzazione e la

standardizzazione di una serie di prove chimico-fisiche che dovrebbero sempre essere

eseguite per un corretto dimensionamento degli impianti e il monitoraggio della vulnerabilità

idrogeologica. L'impresa con l'occasione dell'inaugurazione del suo nuovo capannone lo

realizza come un laboratorio dove sperimentare le innovazioni nel settore delle pompe di

calore, fra cui il progetto in questione. Gli obiettivi sono diversi. Il primo è la realizzazione di

studi, ricerche e sperimentazione per l'efficienza energetica nel campo della geotermia a

bassa entalpia e di nuove malte di riempimento del foro in cui vengono messe in opera le

sonde. Il secondo consiste nella progettazione e realizzazione di un macchinario prototipale

per la misurazione della resa termica (MPRT), utile allo studio del comportamento chimico

fisico del fluido termovettore all'interno delle sonde geotermiche, e di un impianto

geotermico sperimentale.

Implementazione

Bisogni affrontati dal progetto: la necessità di risparmio energetico e di inserirsi in un

mercato in espansione. Il progetto è stato preceduto da uno studio di pre-fattibilità

Rete:è fondamentale il rapporto con il Prof. Renzulli dell'Università di Urbino e con la Energy

Resources

Problemi incontrati/soluzioni intraprese: si sono evidenziati alcuni problemi per la

rendicontazione, ma normalmente superati.

Effetti

Fatturato : si riscontrano effetti positivi ma difficilmente quantificabili (C);


Mercato interno: si registra un mercato in crescita, in particolare presso le Amministrazioni

Pubbliche (Comuni di Orciano e Pesaro). Presso la rete di mercato esistente si è verificato un

effetto di cross-selling, ovvero la vendita di un prodotto/servizio aggiuntivo rispetto a quanto


richiesto o già posseduto dal cliente(C);

Mercato estero e credito: non ci sono effetti riscontrabili (N);

Capitale relazionale: si è creato un rapporto stabile con l'Università Politecnica delle

Marche e con l‟Università di Urbino (P);, si sono aperte nuove prospettive per l‟azienda

(Consorzio Navale della Geotermia e Ordine dei Geometri) con un corso di formazione dei

geometri (T);

Capitale umano: il progetto contribuisce alla formazione in modo temporaneo (T), ma

non contribuisce in maniera permanente all'assunzione di alcuno con contratto

dipendente, seppure alla creazione di un rapporto quasi permanente con l'Università

anche attraverso i Giovani Tecnologi. Il progetto è servito come creazione di ulteriori

opportunità lavorative e di ricerca anche per i Giovani Tecnologi interessati, come ad

esempio per la creazione di una estesa banca dati di osservazioni sulla geotermia;

Innovazione: l'innovazione realizzata è di prodotto con effetti duraturi (P). Gli ambiti

tecnologici del progetto sono l'efficienza energetica e i nuovi materiali.

Trasferibilità: Il natural cooling rappresenta la conseguenza “trasferibile” ad altri progetti

più importante dal punto di vista produttivo. Inoltre il modello di rapporto e di gestione del

progetto è capitalizzato dall‟impresa e le rimane in dote. Seppure il rapporto Università-

ricercatori-azienda sia nato con presupposti informali, il progetto ha contribuito a

trasformare l'azienda in un laboratorio di ricerca e sviluppo ed innovazione permanente, in

cui, con modalità diverse anche dopo il progetto continuano i rapporti con i ricercatori. Di

conseguenza si riscontra una positiva trasferibilità nel modello del progetto.

Sostenibilità: Il progetto dimostra sostenibilità per la continuazione del rapporto università

– impresa e per la tipologia di prodotti che accedono al mercato.


Identificativo dell'azienda: Informasistemi con sede ad Ancona e Aldo Brué

Identificativo del progetto: GesturalShoe - progettazione innovativa di calzature

mediante interazione naturale con dispositivi multi-touch

Fattori di successo e lezioni apprese: il progetto contiene alcuni fattori di successo dei


la riduzione del “time-to-market”, anche in un settore altamente competitivo ed

innovativo come l‟informatica e in un mercato di un settore tradizionale come il settore

calzaturiero. la riduzione del costo unitario di produzione. il mantenimento della qualità

legata ad una produzione sempre più “customizzata” (utilizzo di tavoli aptici). L'efficacia

del funzionamento della rete (L) e l'assenza di una compiuta valutazione ex-ante del

“time-to-market” del prodotto e della capacità di raggiungimento di un‟adeguata

economia di scala in grado di “ammortizzare” il costo dell‟innovazione rappresentano i

più evidenti limiti del progetto. Il progetto manca di un‟adeguata strategia commerciale e

di marketing (N).

il progetto, dunque, dal lato dell'offerta evidenzia l'importanza degli investimenti e

dell'ottica strategica, ma manca nella parte di dell‟appropriabilità dell‟innovazione,

problematica tipica dei settori dell‟informatica applicati, in particolare ai settori

tradizionali, dove è alta la concorrenza. Si veda tabella degli effetti;

la partecipazione del ruolo del Parco Tecnologico delle Marche per la creazione di

innovazione (P);

l'opportunità di innovazione nei settori tradizionali proviene anche dalla contaminazione

cross-settoriale (P)

Per la promozione dell'innovazione è cruciale il ruolo delle risorse umane.


Fattori esogeni: La crisi del settore calzaturiero per l'elevata concorrenza impone

l'innovazione e la ricerca per elevare la qualità della produzione ed allo stesso tempo renderla

più flessibile e meno costosa. Anche per Informasistemi diventa importante con un approccio

cross-settoriale estendere la propria tecnologia a diversi settori di applicazione. La strategia

aziendale dell'Informasistemi prevede già una totale dedica all'innovazione ad una rete per


promuoverla, proprio su questa base si orienta Aldo Brué. Quindi il progetto rientra, seppure

sembra manchi la valutazione degli effetti economici, all'interno di una strategia aziendale

per l'innovazione.

Contesto di policy: L'intervento è 1.1.1.04.03 "Trasferimento Tecnologico". Il costo totale è di

€ 520300, di cui il costo ammesso è di € 512000 di Fesr e € 5000 di Fse. Il contributo

concesso Fesr è di circa € 500000 e Fse è di € 4000. La quota di cofinanziamento privata è di

circa il 50%. Il progetto prevede la formazione di due Giovani Tecnologi, già presenti nel

network di esperti di Informasistemi, un maschio laureato in informatica, una femmina

laureata di ingegneria informatica e telecomunicazioni. L'obiettivo delle attività è lo sviluppo

di due prodotti (tavolo aptico e scanner 3d) per la progettazione innovative di calzature

attraveerso interazione naturale con l'utilizzo di dispositivi multitouch. Gli effetti attesi sono

legati nono solo al processo di proegttazione ma anceh al miglioramento dell'ambiente di

lavoro per l'elevato grado di informatizzazione

Implementazione

Bisogni affrontati dal progetto: Il progetto nasce dall'esigenze dell'azienda Aldo Brué di una

nuova modellistica delle scarpe, per potere produrre in maniera più flessibile e customizzata

la scarpa. Le tecnologie Cad consentono un accorciamento della filiera ed una riduzione dei

costi

Rete: l'attività della rete funziona per ambito funzionale, il Parco Tecnologico delle Marche

supporta per l'analisi della progettazione dello scanner 3D e del tavolo aptico per la

sperimentazione e i test;

Problemi incontrati/soluzioni intraprese: le principali difficoltà sono dovute al fatto che la

rete di vendita di Aldo Brué non consente di raggiungere le sufficienti economie di scala per

arrivare ad una produzione efficiente. Inoltre a questo si aggiunge il fatto che la lentezza nel

raggiungimento sul mercato ha reso l'innovazione prodotto attraverso una progettazione 3D

della scarpa meno "vantaggiosa" sul mercato per la crescita dei competitor, in particolare

francesi, nello stesso ambito del settore calzaturiero.


Effetti

Fatturato, mercato interno ed estero, credito: non ci sono effetti riscontrabili poiché il

prodotto non è riuscito ad arrivare sul mercato (N);


Capitale relazionale: le relazioni intraprese con i partner di progetto non sembrano avere

grande continuità (T) mentre diventa strutturale il rapproto con il Parco Tecnologico

delle Marche in particolare per la definizione dello Scanner 3D e del tavolo aptico, nonché

per la formazione dei Giovani Tecnologi (P);

Capitale umano: il progetto non contribuisce in maniera permanente all'assunzione di

alcuno con contratto dipendente (T), ma solo alla formazione (T);

Innovazione: l'innovazione attesa dove essere di tipo di processo per la progettazione

delle linee di stile, di organizzazione per nuovi metodi di progettazione e per un sistema

innovativo per l'acquisiostzione di superfici texturizzate. I risultati in tale ambito possono

essere solo di tipo temporaneo poiché non sono ancora completati e il loro

completamento è in forte discussione per l'assenza di una sostenibilità economica dei

prodotti per la progettazione di calzature sul mercato (T).

Trasferibilità: Non si riscontrano particolari aspetti di trasferibilità, I metodi e gli

strumenti sviluppati nel progetto sono tecnicamente riproducibili e trasferibili in quanto

incidono significativamente sul processo di progettazione della calzatura; miglioramento

dell‟ambiente di lavoro a causa dell‟elevato grado di informatizzazione. L‟innovazione (tavolo

aptico e 3D) può essere trasferita, come in parte già avvenuto nell‟ambito della televisione,

anche per la vendita (altre imprese calzaturiere del contesto italiano e marchigiano. Ad es:

Nero Giardini) e per l‟esposizione museale ( Museo Pitti, Firenze)

Sostenibilità: La sostenibilità della strategia aziendale Limitata, per motivi economici e di

mercato del “settore” e dell‟impresa calzaturiera, nonché per difficoltà di protezione

dell‟innovazione.


Identificativo dell'azienda: Distilleria Varnelli a Muccia, Macerata

Identificativo del progetto: Progetto di Innovazione Aziendale

Fattori di successo e lezioni apprese: Il progetto ha principalmente prodotto i suoi

fattori di successo nell'ambito dell'innovazione di processo produttivo e commerciale (P),

attraverso una customizzazione del prodotto (P), non tanto una sua differenziazione (N),

all'interno di una strategia commerciale (P) e di politica aziendale per l'innovazione che ha

saputo anche trovare nuovi mercati e produrre un effetto positivo in termini di occupati (P),

al quale hanno contribuito anche altri investimenti aziendali. L'innovazione di processo e di

ambito di lavoro è basa sull'eco-innovazione.


Fattori esogeni:La crisi della domanda interna, che comunque non sembra interessare il

settore della distillazione, comunque spinge l'azienda ad orientarsi sempre di più verso

l'estero. La Distilleria Varnelli è un'azienda nata nel 1868. E' un'azienda di 11 dipendenti e 4

soci. Inoltre l'attenzione all'innovazione non è solo legata all'intervento in questione ma

rientra in una più completa strategia aziendale. La strategia aziendale basa la sua rete per

l'innovazione (P) e la competitività sul rapporto stretto con il territorio, sia per la qualità del

prodotto, per l'immagine aziendale sia per il rapporto con l'Università, per la quale la Varnelli

è finanziatrice di borse di dottorato nell'ambito della chimica e delle scienze di base, per

potere essere sulla frontiera tecnologica vista la sua specializzazione unica nel settore della

distillazione. Inoltre il modlelo di impresa è orientato alla responsabilità sociale, alla qualità

del lavoro ed al rispetto ed alla promozione dlela natura (P). Questo è testimoniato dal fatto

che l'azienda investe nel dottorato di ricerca dell'Università di Camerino per essere

all'avanguardia nella distillazione. Inoltre l'attenzione dell'azienda all'innovazione si lega ad

aspetti di qualità ambientale del processo produttivo e qualità del lavoro e per la promozione

dle proprio territorio circostante evidente anche dal logo Varnelli in particolarei nc

ollaborazione con il Parco dei Sibillini . L'azienda esprime con la sua identità e la sua

strategia per l'innvoazione la responsabilità socaile e territoriale dell'azienda. L‟andamento

del settore alimentare comparto dei liquori e distillati vede un buon andamento dell‟Impresa

e non particolari contrazioni, nonostante le crisi industriali ed economiche del distretto e

dell‟area produttiva di riferimento (Muccia). Questo non è solo importante per le questioni

dal lato della domanda ma anche perché il distillato Varnelli è un prodotto del Territorio che

ha i sapori, la storia e la bellezza del territorio dentro.


Contesto di policy: L'intervento è 1.2.1.05.01 "Promozione dell'innovazione aziendale /

598/94" per la Distilleria Varnelli: € 94.640,00 L‟intervento prevedeva un‟inovazione

organizzativa (software per la gestione della contabilità e delle accise), innovazione

commerciale (accesso mercato Giappone e Usa, rafforzamento ITalia), certificazione

ambientale (il percorso che è stato intrapreso integra sicurezza e ambiente su cui l‟azienda

aveva in parte già investito e ricevuto riconoscimenti), innovazione dei macchinari.

Implementazione

Bisogni affrontati dal progetto: il progetto risponde ad un'evoluzione eco-compatibile della

produzione, alla ricerca attraverso l'innovazione di prodotto e processo di nuovi mercati

Rete: non si registrano particolari elementi della rete per l'implementazione

Problemi incontrati/soluzioni intraprese: nessun problema di particolare rilevanza

Effetti

Fatturato: il fatturato è aumentato (10%), ma è difficilmente riconducibile solo a questo

progetto, senz‟altro però il progetto ha contribuito (C)

Investimenti: si registra un incremento in particolare per il processo produttivo (C);

Mercato estero: si sono aperte grazie al progetto interessanti prospettive su mercato

estero (C);

Mercato interno, credito: non ci sono effetti riscontrabili (N);

Capitale relazionale: non ci sono effetti riscontrabili riconducibili al progetto (N);

Capitale umano: il progetto contribuisce, almeno in parte, all'assunzione di due occupati

nell'ambito gestionale (P) e alla loro formazione (T).

Innovazione: Innovazione di processo: Iso 9001- certificaizone di qualità (P), gadget

legati alla promozione turistica del territorio “Viaggi di Marca”, Marchi (P), innovazione

di prodotto (P).


Trasferibilità: Gli studi di mercato, le innovazioni organizzative, il marketing hanno

notevoli elementi di trasferibilità per tutti i prodotti aziendali (non solo quelli rivolti al

pubblico italiano e straniero in questo momento) ed anche per le imprese che si interessano

alla promozione e sponsorizzazione del territorio ed alla promozione del Made in Italy.

Sostenibilità: Presenti elementi di sostenibilità, poiché tali investimenti hanno consentito

di avviare delle campagne di marketing e di pubblicità per aggredire nuovi mercati a

domanda crescente e di avere una produzione più efficiente grazie al macchinario che è stato

acquistato ed inserito all‟interno della catena produttiva per velocizzare i processi di

distillazione.


Identificativo dell'azienda: Scatolificio Maura, Fermo

Identificativo del progetto: Progetto di Innovazione Aziendale

Fattori di successo e lezioni apprese: Il progetto ha principalmente prodotto i suoi

fattori di successo nell'ambito dell'innovazione di processo produttivo e commerciale (P) per

la differenziazione di un prodotto (la scatola) adatto ad al mercato dei giochi da tavola ma che

ha prodotto dei feedback positivi anche per la produzione di altre scatole (settore della

calzatura ad esempio. Due ulteriori fattori sono stati vincenti nel progetto la capacità di

ridurre i costi di produzione (P) attraverso un incremento della produzione (in termini di

quantità e qualità) e di raggiungere il mercato più velocemente ed efficientemente anche a

piccoli lotti, dove la nicchia era rimasta libera (P).


Fattori esogeni:La crisi della domanda interna, in particolare per una crisi del settore

calzaturiero (in luglio in lieve ripresa), la necessità di innovare la produzione delle scatole, la

propensione dell'azienda a stare sul mercato internazionale (partecipa a fiere da anni), ha

spinto qualche anno fa la Scatolificio Maura a tentare la strada del settore delle scatole da

gioco. L'azienda ha ricevuto un lotto di produzione dalla Clementoni che non riusciva a

raggiungere le giuste economie di scala per piccoli lotti, in pochissimo tempo e con un'alta

qualità, quasi artigianale della produzione. Il progetto regionale si inserisce e rende

"strutturale" questa strategia innovativa, solamente esplorata anni fa, e consente allo

Scatolificio Maura l'acquisizione di un macchinario che ha effetti non solo per le scatole da

gioco ma anche per altre tipologie. Lo Scatolificio Maura rafforza la sua posizione di sub-

fornitore di scatole nei mercati della calzatura e delle scatole, con una particolare

caratteristica, quella di fare da "magazzino" esterno per molte aziende. I negozi locali o i

piccoli produttori locali di scarpe o internazionali di giochi (in particolare in Francia)

chiedono infatti in brevissimo tempo, piccoli lotti ad alta qualità Il macchinario acquistato ha

consentito ed ha contribuito anche ad un'evoluzione della strategia, visto che parte della

produzione di giochi e di scarpe si è spostata all'estero. Lo Scatolificio Maura ha prodotto

delle scatole che si piegano e poi sono facilmente trasportabili e rimontabili una volta

realizzato il prodotto finito (magari a molti chilometri di distanza). L'innovazione è cruciale

per la sopravvivenza dell'attività aziendale minacciata dalla concorrenza a basso costo.

Contesto di policy: L'intervento è 1.2.1.05.01 "Promozione dell'innovazione aziendale /

598/94": € 598/Pia Innovazione € 25.549,78 (primo scorrimento) e € 56.850,22 (secondo


scorrimento). Il budget ammesso è € 318500.

Implementazione

Bisogni affrontati dal progetto: il progetto risponde alla necessità di dotare l'azienda di un

macchinario per migliorare la produzione in una nicchia di mercato ritenuta strategica

Rete: non si registrano particolari elementi della rete per l'implementazione

Problemi incontrati/soluzioni intraprese: nessun problema di particolare rilevanza

Effetti

Fatturato: il fatturato è aumentato anche grazie al contributo del progetto (C)



estero (C);


Capitale relazionale: non ci sono effetti riscontrabili riconducibili al progetto (N);

Capitale umano: non ci sono effetti riscontrabili riconducibili al progetto (N);

Innovazione: Innovazione di processo, di prodotto e organizzativa grazie al

potenziamento dell'azienda in "impresa-magazzino" e ad una nuova organizzazione per

velocizzare la produzione e ridurne i costi (P).

Trasferibilità: l'azienda rappresenta comunque un modello di impresa innovativa che

attraverso un giusto mix di gestione del magazzino, innovazione incrementale e produzione

efficiente, di qualità e snella rimane sul mercato, nonostante la concorrenza estera (P).

Sostenibilità: la sostenibilità del progetto è limitata al fatto che la strategia aziendale

dipende dareti di sub-fornitura e da condizioni del mercato favorevoli (L).


Identificativo dell'azienda: Principe di Bologna, Fermo

Identificativo del progetto: Principe di Bologna - Ati Cina East side

Fattori di successo e lezioni apprese:

Artigianato + Commitment,

innovazione serve per la riduzione di costi (di distribuzione) e di riduzione del costo di

magazzino, Posizionamento altissima.

Super qualità, manualità, riduzione dei costi di distruzione.

Innovazione di Prodotto


Fattori esogeni: La crisi del settore Settore delle calzature artigianali

Contesto di policy: Intervento 1.2.1.5.2 Sostegno ai servizi innovativi per il settore moda .

Contributo concesso 118.400.000 eu (regione 16.164,15 Stato 55.947,48 UE 46.288,37 ).

Obiettivi del progetto: favorire la commercializzazione diretta del prodotto incrementando i

ricavi; gestire in maniera efficiente le rimanenze di campionario (vendendole on line) e

soprattutto le rimanenze di piccoli quantitativi di singoli tipi di pellame. In quest'ultima caso

si tratta di giacenze di pellame del valore di oltre 1 milione di euro che però sono inutilizzabili

per produzioni di 5o pezzi. L'opportunità di vendere on line garantirsce la possibilità di

sfruttare queste rimanenze di pellame per produrre singoli paia di scarpe da

commercializzare on line. L'introduzione dell'ecommerce potrebbe quindi permettere la

realizzazione di un magazzino con merci da vendere on line (fino ad ora il magazzino non è

esitito perchè si è sempre prodotto su ordinazione), L'idea iniziale era di collaborare con la

Cherie spa (specializzata in calzature per bambino) per entrare nel mercato cinese attraverso

prodotti di fascia alta da commercializzare attraverso una piattaforma e-commerce. Col

tempo Cherie ha abbandonato il progetto mentre Principe di Bologna ha sviluppato il

progetto realizzando la piattaforma e-commerce e unsa nuova linea produttiva di altissima

fascia completamente a mano (oltre i 1200 eu)


Implementazione

Bisogni affrontati dal progetto: … necessità di investire sulle competenze artigianali per fare

fornte alla crisi

Rete: si rompe la rete con Cherie Spa

Problemi incontrati/soluzioni intraprese: problema in parte non ancora risolto

Effetti da completare

Fatturato: il fatturato è aumentato (10%), ma è difficilmente riconducibile solo a questo




estero (C);


Capitale relazionale: : non ci sono effetti riscontrabili riconducibili al progetto (N);

Capitale umano: il progetto contribuisce, almeno in parte, all'assunzione di due occupati

nell'ambito gestionale (P) e alla loro formazione (T).

Innovazione: Innovazione di processo: Iso 9001- certificaizone di qualità (P), gadget

legati alla promozione turistica del territorio “Viaggi di Marca”, Marchi (P), innovazione

di prodotto (P)

Trasferibilità da completare: si riscontrano limitati aspetti di trasferibilità (L).

Sostenibilità: si riscontrano limitati aspetti di sostenibilità (L).


Identificativo dell'azienda: Duna srl, Falconara, Ancona

Identificativo del progetto: Progettazione moda: concept duna easylife


Il progetto evidenzia per il sostegno dell‟innovazione, in particolare nel settore della calzatura

(in questo caso ortopedica), è necessario:

un giusto mix di Qualità, customizzazione del prodotto,

Commitment dell‟impresa rapporto forza lavoro imprenditore

capacità di investire nella ricerca e sviluppo, in questo caso pre-esistente,

approccio manageriale al mercato che punti alla differenziazione produttiva, puntando a

prodotti in parte differenti e più vicini alle esigenze dell‟accompagnatore del malato che del

malato

Le risorse umane sono il migliore investimento per l'innovazione


Fattori esogeni: Crisi del settore della produzione di calzature ortopediche per la caduta, di

tipo strutturale, di contributi del sistema sanitario e crisi di sostenibilità finanziaria del

"settore" pubblico sanitario. Duna S.r.l., in questo contesto, progetta, produce e

commercializza con proprio marchio calzature ortopediche predisposte e terapeutiche per

donna, uomo e bambino, siano esse di serie che costruite su misura. Duna nasce 37 anni fa da

un artigiano cassa integrato che decide id aprire una piccola attività di calzatura ortopedica

basata sulla qualità della produzione. Dalla crisi nasce dunque un progetto aziendale. Tale

elemento ritorna anche per il rafforzamento o meglio la nascita di un vero e proprio reparto

di ricerca e sviluppo, in capo all'ingegner Bellelli, che aveva perso il lavoro alla Siemens.

Quindi la difficoltà occupazionale prima di un artigiano poi di un ingegnere altamente

specializzato, rappresentano da un lato la fortuna per la riattivazione di processi di lancio o di

rilancio aziendale e, dall'altro, costituiscono la misura della cifra dei tempi e delle modalità

dello sviluppo nel settore moda, da una produzione solo artigianale ad una molto orientata

alla ricerca e sviluppo per la garanzia di altissima qualità a basso costo.

Contesto di policy: L'investimento proposto ammonta a € 498100, l'investimento ammesso a

€ 405120, l'investimento finanziato a € 159428. L‟obiettivo del progetto è quello di creare un

prodotto per chi accompagna il “malato”, a fronte di un mercato “sanitario” che ha sempre


meno assistenza pubblica. Quindi “tecnologia e qualità del comparto della calzatura

ortopedica” vengono unite alla necessità di qualità estetica per un mercato più generalista.

L'ambito di innovazione è lo studio di materiali.

Implementazione

Bisogni affrontati dal progetto: necessità di investire in una nuova nicchia di mercato per la

crisi dei contributi pubblici nel calzaturiero ortopedico. Il bando ha contribuito alla

strutturazione di idee già presenti in azienda.

Rete: è cruciale il rapporto con l'Università Politecnica delle Marche

Problemi incontrati/soluzioni intraprese: nel raggiungimento del mercato e nel processo di

Ecolabeling, per quanto riguarda gli aspetti più burocratici.

Effetti

Fatturato: il fatturato è aumentato ma è difficilmente riconducibile solo a questo


Investimenti: si registra un incremento in particolare per il processo produttivo e per la

Ricerca e sviluppo, in parte riconducibile anche al progetto (C);

Mercato estero, interno: si sono aperte grazie al progetto interessanti prospettive su

mercato estero (Russia e Giappone) grazie a Ottobock, non ancora concretizzate poiché la

produzione non è ancora arrivata al mercato (L);

Credito: non ci sono effetti riscontrabili (N);

Capitale relazionale: si è consolidato un rapporto stabile con l‟Università di Ancona e con

la multinazionale Ottobock, ora socia di Duna (P);

Capitale umano: il progetto contribuisce, almeno in parte, all'assunzione di occupati

nell'ambito della ricerca (P) e alla loro formazione (P);

Innovazione: Innovazione di processo e Ecolabel (P), innovazione di prodotto ancorché

non completamente ancora arrivato sul mercato al momento dell'intervista (P),


innovazioni organizzative (P), innovazione in termini di marchi (P).

Trasferibilità: La produzione promossa dal progetto, ovvero la flessibilità del prodotto e

della conoscenza per un mercato collegato al principale, ma in parte distaccato, è l'esempio di

un approccio strategico comune ad altre imprese anche intervistate, seppure con alterne

fortune (Informasistemi ad esempio.) Inoltre l'esito del lavoro e dei contributi di diversi

progetti (anche l'intervento Ricerca e Trasferimento Tecnologico indirettamente

contribuiscono) e il cospicuo investimento in ricerca e sviluppo di questi anni rappresentano

un bagaglio aziendale di grande trasferibilità anche per altre linee produttive future.

Sostenibilità: La sostenibilità del progetto è data dal suo inserimento all'interno di una

strategia aziendale improntata alla ricerca e sviluppo, all'innovazione di prodotto ed alla

proposta su nuove nicchie di mercato. L'attivismo aziendale è dimostrato dalla

partecipazione al Settimo Programma Quadro ad altri bandi in ambito ricerca del Por

Marche, avendo ricevuto anche contributi in tal senso. La continuazione del prodotto sul

mercato è prevedibile per la positiva pre-vendita sul mercato interno


Identificativo dell'azienda: Orvietani Service Srl, Pesaro

Identificativo del progetto: Acquisizione Macchinario “Saturn”


promozione dell‟innovazione di tipo “green”

l‟innovazione consente di aumentare la customizzazione, la qualità e la flessibilità del

prodotto

l‟intervento colma il fallimento del mercato del credito locale, in quanto il progetto

sarebbe stato portato a termine comunque all‟interno del Gruppo Orvietani anche se con

un aggravio di costi e possibilità di indebitamento dell‟impresa

necessità di servizio di assistenza alle imprese per l‟accesso ai bandi, soprattutto per

quanto riguarda le micro-imprese

la rete territoriale, seppure non obbligatoria e non esclusiva può rappresentare un fattore

vincente di competitività se si basa su un rapporto fiduciario e su una relazione

“economica” a 360°


Fattori esogeni: La Orvietani Service è un‟azienda artigiana che ha dato inizio alla propria

attività verso la fine degli anni ‟70 attraverso la distribuzione di una gamma completa di

prodotti per l‟etichettatura manuale delle merci. Col passare degli anni il mercato

dell‟etichetta ha subito una profonda evoluzione, dall‟etichetta sovracollo di spedizione,

all‟etichetta codice a barre fino ad arrivare all‟etichetta con inserito all‟interno l‟elemento di

sicurezza. Tale evoluzione ha spinto l‟azienda a progettare e sostenere forti investimenti per

restare al passo col mercato consentendo all‟azienda di evolvere e specializzarsi nella

fornitura di tutto ciò che ruota attorno al concetto di etichettatura. La costante attenzione alle

nuove richieste provenienti dal mercato ha poi spinto l‟azienda nel 2004 ad organizzare le

quattro divisioni aziendali che avevano preso corpo col passare degli anni dando vita al

Gruppo Orvietani. La nascita del Gruppo ha permesso la creazione di un affidabile e celere

servizio di assistenza al cliente attraverso centri di assistenza diretti e indiretti dislocati su

tutto il territorio nazionale, dove esperti tecnici e specialisti di prodotto garantiscono

l‟installazione, l‟istruzione all‟uso e l‟ordinaria e straordinaria manutenzione su tutti i


prodotti offerti dal Gruppo.

Contesto di policy: L'investimento proposto ammonta a € 69000, l'investimento ammesso a

€ , l'investimento finanziato a € 20700. Dato che l‟azienda è stata già beneficiaria in

passato di finanziamenti, il de minimis precedente ammonta a 25740,89. L‟obiettivo del

progetto è l‟acquisizione di un macchinario finanziato dall'intervento e (non finanziato

direttamente) di un altro macchinario e di un tubo radiante per riscaldare l'etichetta per

consentire il compimento del ciclo produttivo.

Implementazione

Bisogni affrontati dal progetto: Il progetto rientra in una strategia aziendale che prevede la

presenza delle Orvietani anche nelle Marche per una produzione di piccoli lotti e

un‟assistenza continua al cliente. L‟acquisizione del macchinario in questione è centrale

all‟interno di tale strategia in quanto consente di personalizzare il prodotto (etichette

identificative di prodotto); di ottenerne l‟antisofisticazione (etichette anti contraffazione del

prodotto); di renderlo eco-compatibile (etichette eco friendly). Il macchinario, inoltre,

consente di aumentare esponenzialmente la produttività con la possibilità di ridurre i costi di

manodopera e presentare un prodotto economicamente e qualitativamente più competitivo.

Rete: il rapporto con le istituzioni, le associazioni idi categoria e le università sono nulli o non

particolari. Risultano invece fondamentali e potenzialmente e ulteriormente sviluppabili i

rapporti instaurati con altre imprese, soprattutto quelle fornitrici di inputs (“Ritrama”, che

fornisce all‟azienda circa il 90% del fabbisogno di carta o “Rotometrics” per i fustelli) e i

clienti presenti nel territorio.

Problemi incontrati/soluzioni intraprese: Lunga tempistica e costi per il bando con

conseguente aumento dei costi umani sostenuti internamente all‟azienda. Si riscontra inoltre

una certa difficoltà nel reperire le informazioni su internet; a riguardo, si suggerisce un

servizio di assistenza tecnica alle imprese. La costituzione e la collaborazione col Gruppo

Orvietani ha comunque consentito di affrontare e superare i problemi riscontrati.

Effetti

Fatturato: dato il periodo di forte crisi economica, l‟investimento ha probabilmente

consentito di aumentare il fatturato o quantomeno di smussare e contrastare gli effetti


negativi della crisi stessa. (L)

Investimenti: il progetto stesso prevede l‟acquisto di un macchinario e di addizionali

strumenti per inserire il macchinario stesso nel processo produttivo. Non si rilevano nè

vengono previsti ulteriori investimenti a seguito del progetto (L);

Mercato estero, interno: l‟investimento ha consentito all‟azienda di diventare il punto di

riferimento a livello regionale di un mercato di piccoli lotti e di servizi personalizzati al

cliente. Gli incrementi sul mercato estero sono allo stato potenziale. (L);

Credito: non ci sono effetti riscontrabili (N);

Capitale relazionale: dato il posizionamento dell‟azienda all‟interno della filiera

produttiva, non sono ritenuti utili i rapporti con le università (N); i rapporti con le

istituzioni sono non particolari, mentre vengono ritenuti di scarsa utilità i rapporti con le

associazioni di categoria (N). I rapporti con i fornitori/clienti invece sono sia permanenti

che momentanei ma in forte espansione. (T/P);

Capitale umano: il progetto contribuisce all‟assunzione a tempo indeterminato di un

diplomato addetto alla R&S (P);

Innovazione: Il progetto ha consentito di migliorare l‟efficienza e la qualità del processo

produttivo con conseguente riduzione dei costi generali (P); il progetto ha inoltre

consentito un‟innovazione di prodotto di tipo “green” con potenzialità di innovazioni

incrementali sui prodotti offerti (P).

Trasferibilità: Il progetto rappresenta un investimento particolare e mirato all‟interno

dell‟attività della Orvietani, specifico al tipo di prodotto proposto dall‟azienda e quindi non

trasferibile ad altre realtà al di fuori della tipologia di produzione in questione. Tuttavia, la

conseguente nascita e costruzione di una rete di clienti/fornitori radicata sul territorio può

essere replicata in altri interventi. (L)

Sostenibilità: Sono state riscontrate difficoltà di reperire finanziamenti per lo start-up, con

conseguente mancanza di una strategia di investimento di lungo termine. L'azienda

effettivamente ha intenzione e in parte sta già continuando la strategia intrapresa fino a

prevedere la predispozione di un futuro sistema di vendita e-commerce. È da notare, tuttavia,


che ciò non dipende dal finanziamento, che non si caratterizza come addizionale, ma

piuttosto come "prestito a tasso zero". Si rivela dunque una scarsa addizionalità del progetto.

(L).


Identificativo dell'azienda: Synbiotec, Camerino Urbino.

Identificativo del progetto: Processi innovativi per l'applicazione di batteri probiotici,

arricchiti con composti fenolici e con prebiotici, in nuovi alimenti funzionali con elevata

attività biologica


Il progetto mette in evidenza che questo Spin-off

è una realtà di eccellenza per la ricerca;

non ha adottato un “approccio manageriale” che ha portato l‟“accesso al mercato

finanziario” e a fondi di investimento nonostante l'elaborazione di un business plan come

richiesto dal progetto regionale e la presenza della banca nel capitale sociale;

intende l'innovazione è intesa come un mix di principio inventivo ed ampio impatto

sociale legato ad un trasferimento del principio innovativo all'intera comunità;

considera quale principale investimento per l‟innovazione la valorizzazione delle risorse

umane e la spesa in ricerca e sviluppo;

rappresenta un centro di ricerca legato a grandi aziende (ad es. Sabelli) senza che però si

crei una vera relazione economica e di mercato stabile fra le aziende produttrici di

alimenti e l'impresa Synbiotec.


Fattori esogeni: I prodotti dello spinoff sono ingredienti e processi naturali per migliorare la

qualità del cibo e la salute dell'uomo. Lo spinoff è specializzato nello sviluppo di alimenti

funzionali contenenti simbiotici con capacità di modulare positivamente l'ecosistema

intestinale dell'uomo, utilizzando ceppi batteri, brevettati dalla ricerca guidata dal Prof.

Alberto Cresci, ordinario al Dipartimento di scienze morfologiche e biochimiche comparate

dell'Università di Camerino. La ricerca e la selezione dei ceppi, gli studi scientifici pubblicati

ed i controlli di qualità assicurano l'efficacia e la sicurezza dei probiotici e della qualità della

produzione di Synbiotec.

Contesto di policy: Intervento: 1.3.1.7.1 Spinoff - Il budget ammesso Intervento 1.3.1.7.1

Budget: 266420 Eur finanziati su 380600 Eur ammessi. Si tenga conto che ci sono


investimenti cumulati per Eu 2736288.

Implementazione

Bisogni affrontati dal progetto: trasferire i risultati della ricerca

Rete: non particolari parntership.

Problemi incontrati/soluzioni intraprese: non particolari evidenziati

Effetti

Fatturato: non si registrano effetti rilevanti (N)

Investimenti: si registrano effetti positivi, ma limitati al di fuori del progetto (L);

Mercato estero, interno: effetti potenziali (L);

Credito: non si registrano effetti rilevanti, nonostante la banca nel capitale sociale (L);

Capitale relazionale: non si istaurano rapporti particolari con clienti e fornitori (N).

Permanente è il rapporto con l'Università di Camerino, di cui lo Spinoff è emanazione;

Capitale umano: il progetto contribuisce all'occupazione (M) e alla formazione (M) in

modo però non permanente;

Innovazione: il progetto avviando di fatto l'attività dello Spinoff oltre che contribuire alla

continuazione della brevettazione (P), contribuisce a importanti innovazione di prodotto

(P).

Trasferibilità: non si riscontrano elementi rilevanti di trasferibilità (N).

Sostenibilità: non sono individuabili molte potenzialità di sostenibilità aziendale (N).


Identificativo dell'azienda: Erydel Spa, Urbino. Il nome dell'azienda è l'acronimo di

Erythrocyte delivery.

Identificativo del progetto: Eritrociti caricati con desametasone



è una realtà di eccellenza per la ricerca nell‟ambito degli eritrociti per la cura delle malattie

del sangue;

ha adottato un “approccio manageriale” che ha portato l‟“accesso al mercato finanziario” e a

fondi di investimento (venture capital) ed anche alla valorizzazione delle risorse umane, con

una relazione periodica gestionale, fornendo alcune indicazioni interessanti per un modello

di governance dello Spin-off. Il ruolo del dott. Giovanni Mambrini, general Manager di

Erydel, che arriva da Modena da un'azienda farmaceutica e rappresenta il principale

elemento di successo del modello gestionale di Erydel;

Intende l'innovazione è intesa come un mix di principio inventivo ed ampio impatto sociale

legato ad un trasferimento del principio innovativo all'intera comunità;


umane, al punto che oggi si sstrttura con 4 dipendenti e 5 co.co.pro


Fattori esogeni: La Erydel nata sul brevetto del Prof. Magnani diventa nel 2008 Spa con

struttura manageriale e l'entrata di un venture capital. Erydel punta ad entrare nel settore

farmaceutico con nuove terapie per aumentare l'efficacia della somministrazione del

cortisone nel sangue diminuendo radicalmente gli effetti collaterali. L'azienda sviluppa nuove

terapie nell'ambito del settore farmaceutico con una tecnologia proprietaria. I principali

clienti della Erydel spono i Centri di ricerca (Roma , San Giovanni Rotondo, Milano, Bologna,

Padova ed altri centri europei). Importante è la collaborazione con l'ospedale di Pesaro. I

competitor sono grandi e e potenti multinazionali: Sanofi Aventis, Johnson & Johnson, solo

in parte Angelini perché è orientato più su un altro ambito della farmaceutica

Contesto di policy: Intervento: 1.3.1.7.1 Spinoff - Il budget ammesso Intervento 1.3.1.7.1

Budget: Eu 583000 ammesso, di cui finanziato Eu 408.100 Altre risorse per il progetto che


complessivamente raggiunge un costo di circa 3 milioni di euro sono reperite sul mercato dei

capitali.

Implementazione

Bisogni affrontati dal progetto: Erydel punta ad entrare nel settore farmaceutico con nuove

terapie per aumentare l'efficacia della somministrazione del cortisone nel sangue

diminuendo radicalmente gli effetti collaterali. Una delel necessità fondamentali di Erydel

era quella di avere una struttura soprattuto gestionale dlal'unviersità

Rete: Ospedale di Pesaro e di San Marino per il progetto.

Problemi incontrati/soluzioni intraprese: non particolari evidenziati

Effetti

Fatturato: si registrano effetti positivi, principalmente attribuibili al solo progetto (C)

Investimenti: si registrano effetti positivi, principalmente attribuibili al solo progetto (C);

Mercato estero, interno: effetti potenziali (L);

Credito: si registrano effetti positivi, ma difficilmente attribuibili al solo progetto.

L'azienda ricorre al Venture Capital, principalmente, un fondo bancario e un fondo

diverso di tipo italiano (C);

Capitale relazionale: non si istaurano rapporti particolari con clienti e fornitori (N).

Permanente è il rapporto con l'Università di Urbino, di cui lo Spinoff è emanazione;

Capitale umano: il progetto contribuisce all'occupazione (P) e alla formazione (P)

nell'ambito della ricerca e della gestione di Spinoff;

Innovazione: il progetto avviando di fatto l'attività dello Spinoff oltre che contribuire alla

continuazione della brevettazione, con quattro domande avanzate (P), spingendo su

importanti innovazione di prodotto e di processo di analisi scientifica (P), contribuisce ad


un cambio radicale dell'organizzazione aziendale (P).

Trasferibilità: Erydel ha molti elementi per rappresenta un modello di riferimento come

gestionale degli Spin-off.

Sostenibilità: Sono individuabili molte potenzialità di sostenibilità aziendale. La

sostenibilità aziendale dipende dalla capacità di mantenere l‟alta qualità della produzione con

un elevato vantaggio di costo, a fronte della capcaità molto maggiore delle multinazionali di

accedere al mercato. Difficile forse la sostenibilità a lungo termine, possibile nel breve

termine, senza contributi pubblici.


Identificativo dell'azienda: Spinoff DuePuntoZero, Jesi, Ancona

Identificativo del progetto: Orchestra - Sistema software per l'orchestrazione dei processi

aziendali



è una realtà importante per la ricerca nell‟ambito gestionale per le Pmi, settore che sembra

avere potenzialità economiche, solo in parte però ancora “verificate” per Due Punto Zero;


umane;

si appoggia a Nautes per l‟accesso al mercato e un‟organizzzione di tipo manageriale e

commerciale

non beneficia di una particolare cooperazione efficace “banca-impresa-università”

Problema di appropriabilità dell‟innovazione, poiché la brevettazione dei software per la

protezione dei prodotti innovativi non è utile poiché è facilmente replicabile.


Fattori esogeni: Il settore informatica e dell'ingegnerizzazione dei software è in espansione e

“di prospettiva futura” per le piccole e medie imprese. Le Pmi sono alla ricerca di sistemi

gestionali avanzati adattabili alla loro dimensione e in questo mercato si inserisce l'attività

dello Spin-off Due Punto Zero, con l'ausilio della rete commerciale di Nautes.

Contesto di policy: Intervento: 1.3.1.7.1 Spinoff - Il budget ammesso risale a € 600000, di cui

€ 420000 finanziati

Implementazione

Bisogni affrontati dal progetto: trasferire i risultati della ricerca e delle tecniche informatiche

in ambito gestionale per le piccole e medie imprese. Il progetto è stato anticipato da

un'analisi di maketing. Il progetto propone l'utilizzo dei social network per la gestione


aziendale.

Rete: ruolo fondamentale della Nautes per la rete commerciale e l'esperienza concreta

Problemi incontrati/soluzioni intraprese: non particolari evidenziati, a parte il fatto che la

conoscenza specificia prodotta ha la complicazione della brevettazione per l'elevata

possibilità di duplicare i software.

Effetti

Fatturato: si registrano potenzialità di effetti, ma difficilmente ancora quantificabili (L)

Investimenti: si registrano effetti positivi, ma difficilmente ancora quantificabili (C);

Mercato estero, interno: effetti potenziali, l‟esistenza dello Spin-off è legata a Orchesta

(L);


Capitale relazionale: si istaurano rapporti momentanei con clienti e fornitori e diventa

stabile il rapporto con Nautes (P). Permanente è il rapporto con l'Università Politecnica

delle Marche (P). Lo Spinoff rappresenta il "centro di ricerca" della Nautes.

Capitale umano: il progetto contribuisce all'occupazione (P) e alla formazione (P)

nell'ambito della ricerca;

Innovazione: registrazione parziale del marchio (P), innovazione di prodotto ancorché

non completamente ancora arrivato sul mercato al momento dell'intervista (P),

innovazioni organizzative (P).

Trasferibilità: La trasferibilità risultata limitata e dipendente dal successo nella

commercializzazione dell‟innovazione e dalla sopravvivenza dello Spinoff

Sostenibilità: Ci sono potenziali di sostenibilità nel progetto da verificare. La sostenibilità

dipende dall‟investimento in “risorse umane”.


A.6 APPROFONDIMENTO SETTORE CULTURA

Tale approfondimento si divide in due parti. La prima è relativa alla mappatura delle imprese

del settore cultura, la seconda alle schede dei casi di studio.

AA..66..aa MMaappppaattuurraa ddeellllee iimmpprreessee ddeell sseettttoorree ccuullttuurraa

Allo scopo di contribuire al primo popolamento del distretto culturale marchigiano, è stata

svolta una mappatura delle imprese del settore cultura interessate dall‟intervento regionale e

intervistate dal gruppo di lavoro.

Sono state seguite le indicazioni del Libro Verde della Commissione Europea del 30 luglio

2010 “Liberare il potenziale delle industrie culturali e creative”, in cui si riprende uno

schema, stabilito nel 2000 a livello europeo e riformulato nel 2009 con la creazione di

ESSnet-cultura. Tale schema individua per l‟analisi statistica del settore cultura:

otto domini: patrimonio artistico e monumentale, archivi, biblioteche, libri e stampa, arti

visive, architettura, arti dello spettacolo, media/multimedia audio e audiovisivi;

sei funzioni: conservazione, creazione, produzione, diffusione, commercio/vendita e

istruzione.

Lo schema prende in considerazione le attività delle imprese intervistate non limitandosi ai

contenuti del progetto cofinanziato, ma tenendo conto in maniera più ampia del loro intero

spettro di attività. In tal modo, si arriva a mettere a fuoco la fisionomia delle imprese

intervistate dal punto di vista dell‟offerta di servizi e prodotti, anche in riferimento al più

ampio sistema culturale marchigiano, evidenziando concentrazioni settoriali e funzionali.


Tabella A.6.a Mappatura delle imprese del settore cultura

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CONSERVAZIONE

CREAZIONE Cattedrale DA.MA.

PRODUZIONE Cattedrale DA.MA.

Maxman

DISSEMINAZIONE Consorzio

Piceni

Rinascita Bookerang

Rinascita

Consorzio

Piceni

Consorzio

Piceni

Maxman

COMMERCIALIZZAZIONE Bookerang

Rinascita

Maxman

FORMAZIONE Cattedrale Maxman

Fonte: Elaborazioni T33 su indicazioni del libro verde


AA..66..bb RReeppoorrtt ddeeii ccaassii ddii ssttuuddiioo

Lo schema di redazione dei casi di studio, seppure contenendo specificità per il settore

cultura è analogo a quello dell'Allegato A.5.


Identificativo dell'azienda: Bookerang srl con sede legale a Corridonia (MC) e sede

operativa a Macerata

Identificativo del Progetto: Bookerang Social Network 2.0

Fattori di successo e lezioni apprese

Come è noto a chi studia Open Innovation, un fattore che spesso facilita l‟avvio del processo

di innovazione è il contributo creativo di persone non appartenenti al settore di riferimento.

Il caso di Bookerang è in tal senso emblematico: nessuno dei soci fondatori appartiene al

mondo del libro, svolgendo essi attività professionali come quella dell‟architetto o del medico,

ma tutti sono accomunati dalla passione per la lettura e dalla consapevolezza circa le

potenzialità delle tecnologie interattive di comunicazione quanto a condivisione di contenuti.

Quello che è un punto di forza dal punto di vista dell‟innovazione, rischia però di diventare

un punto di debolezza dal punto di vista dello sviluppo imprenditoriale. Il progetto necessità

di maggiori energie manageriali e rischia di non arrivare a quella massa critica necessaria per

il suo pieno decollo. In particolare, occorre rafforzare la sua capacità di stabilire relazioni

proprio con gli operatori dell‟editoria e del commercio del libro. Il ruolo della Regione

Marche può essere decisivo in tal senso: una volta cofinanziato un progetto tanto innovativo

occorre continuare ad alimentare la sua crescita non tanto attraverso ulteriori erogazioni

finanziarie, quanto attraverso il potenziamento della rete da cui dipende la sua sostenibilità.


Fattori esogeni: Crisi grave nella vendita al dettaglio del libro (i librai indipendenti chiudono

continuamente; bassa tiratura (1.000 copie) del libro “medio” pubblicato in Italia e parallelo

fenomeno della “scaffale corto”, con conseguente difficoltà per la gran parte dei libri di

entrare nel circuito commerciale; crescente propensione dei lettori a scambiare informazioni

e consigli attraverso gli strumenti del web 2.0 (anche rispetto a pochi anni fa); progressivo

arretramento dell‟atteggiamento negativo degli operatori del libro (autori, editori, librai)

verso gli strumenti di internet, inizialmente percepito come minaccia (per il commercio

elettronico, in realtà ancora fermo ad un 7-8% del mercato); creazione da parte dei principali

editori di social network di lettori a matrice dichiaratamente commerciale.


Contesto di policy: l'intervento è il 1.2.1.5.5 - Incentivi all‟innovazione volti al miglioramento

della competitività e dell‟innovazione delle PMI del settore Cultura. Entità del progetto

ammesso al cofinanziamento: 72.280,00 Eur. Cofinanziamento: 36.140,00 Eur (50%).

Implementazione

Bisogni affrontati dal progetto:

Combattere lo “scaffale corto” attraverso la “coda lunga”, e cioè il perdurante interesse dei

lettori verso libri che restano vitali se recensiti, discussi, promossi, consigliati, regalati.

Rete:

3200 iscritti, 65 librerie, 20 editori, scuole le cui classi entrano nel sistema come utente.

Problemi incontrati/soluzioni intraprese:

La modesta massa critica della rete è il problema chiave per il decollo di Bookerang. Il

progetto ha avuto bisogno di un rilancio, reso possibile dal finanziamento regionale che ha

consentito un nuovo sviluppo software, la realizzazione di una nuova interfaccia, la

definizione di un piano di marketing e l‟attivazione di una consulenza commerciale. La

partecipazione come media partner all‟innovativo festival Popsophia, svoltosi tra i mesi di

luglio e agosto 2011 a Civitanova Marche, è stato l‟episodio più significativo che testimonia

una rinnovata spinta a creare relazioni nuove.

Effetti

Fatturato: Bookerang non ha ancora avviato le sue attività commerciali (N).

Investimenti: Non si segnalano investimenti al di là di quelli realizzati nell‟ambito del

progetto (N).

Mercato estero: Vi è una ipotesi di internazionalizzazione in ambito europeo, ma è ancora

da vagliare (N).

Mercato interno: I riscontri dal mercato interno devono ancora arrivare (N).

Credito: Non è previsto il ricorso al credito, finora i soci hanno conferito capitali propri


nell‟azienda (N).

Capitale relazionale: Il progetto ha permesso un forte rilancio dell‟attività di relazione,

assolutamente centrale per il successo di Bookerang (P)

Capitale umano: Il progetto ha permesso il consolidamento e la crescita di un gruppo di

lavoro per lo sviluppo di software di social networking, oltre al coinvolgimento di un

borsista (retribuito dalla Regione Marche) cui è stato proposto di entrare nel CdA e al

quale si vogliono affidare responsabilità manageriali (T)

Innovazione: Lo sviluppo di software di social networking, inizialmente sottovalutato in

termini di difficoltà tecnica da parte dei soci di Bookerang, ha ricevuto un forte impulso

dal progetto (T). Si tratta di un ambito di lavoro specialistico che è stato affrontato, per

usare le parole dei soci di Bookerang intervistati, “da artigiani”, e cioè con un grande

dispendio di energie ma con grande attenzione verso la qualità del prodotto.

Trasferibilità

Bookerang nel suo complesso è un modello di relazioni altamente trasferibile. Nel mercato

italiano, accanto ad un soggetto consolidato come aNobii, vi è ancora spazio per social

network di lettori fortemente legati alla piccola editoria e al mondo dei librai indipendenti.

Non è detto che sarà Bookerang ad affermarsi: sebbene partito tempestivamente, potrebbe

ancora essere bruciato da altri soggetti capaci di trasferire il suo modello di lavoro e di

esprimere maggiore capacità relazionale e commerciale.

Guardando allo spazio marchigiano, le modalità di networking sperimentate in Bookerang

sono altamente trasferibili ai settori dell‟editoria e della vendita al dettaglio di libri.

Sostenibilità

Il progetto ha individuato la soglia di 25.000 utenti per raggiungere la sostenibilità. La

prospettiva che l‟azienda si dà è di divenire autonoma dal punto di vista finanziario, senza

comunque conseguire una significativa redistribuzione degli utili. Il modello di business

punta ad una strategia di tipo più associativo (fondata sul pagamento di quote da parte di

editori e librai) che non imprenditoriale. I soci si augurano di poter “passare la mano” a

soggetti professionalmente motivati a gestire l‟azienda dedicandovi tutte le energie


necessarie, cosa finora non possibile per professionisti e imprenditori “prestati” al mondo del

libro.


Identificativo dell'azienda: Cattedrale srl, casa editrice di Ancona

Identificativo del progetto: Editoria digitale


L‟elemento di maggior interesse in questo progetto è il ribaltamento di prospettiva. Di fronte

ad un mercato editoriale fortemente polarizzato e in cui sembrano dominare i grandi editori e

pochi schiaccianti best seller, si apre uno spazio per l‟innovazione. Una innovazione di tipo in

fondo rinascimentale, che consiste nel coltivare i propri giovani autori (cosa che i grandi

editori dovrebbero fare ma di fatto non sono più disposti a fare) e nel curare l‟effettiva

produzione dei propri titoli, riuscendo a superare il problema della antieconomicità delle

piccole tirature (è questo l‟oggetto del progetto, che ha permesso l‟acquisto di macchine di

stampa digitale). L‟editore, figura di “intellettuale” in senso pieno, si fa “artigiano” per

sfruttare un vuoto lasciato dalla grande industria e dalla grande distribuzione. La scommessa

potrà essere vinta solo se l‟editore saprà agganciare come compagni di strada altri piccoli

editori e una università come regolare committente. Un banco di prova per il costituendo

distretto culturale marchigiano.


Fattori esogeni: Indisponibilità dei grandi editori a “fare magazzino” e drastica riduzione del

loro catalogo; costi alti, con tecnologie di stampa tradizionale, per le piccole tirature; bassa

tiratura (1.000 copie) del libro “medio” pubblicato in Italia e parallelo fenomeno della

“scaffale corto”, con conseguente difficoltà per la gran parte dei libri ad entrare nel circuito

commerciale.

Contesto di policy: 1.2.1.5.5 Incentivi all‟innovazione volti al miglioramento della

competitività e dell‟innovazione delle PMI del settore Cultura. Entità del progetto ammesso

al cofinanziamento: 167.849,37 Eur. Cofinanziamento: 83.924,69 Eur (50%).

Implementazione

Bisogni affrontati dal progetto: Dotare l‟azienda di un sistema completo di produzione del

libro attraverso tecniche di stampa digitale, tale da rendere economicamente sostenibile la


realizzazione di piccole (o piccolissime) tirature.

Rete: Studio Barbaresi come partner; giovani autori coinvolti nei corsi di scrittura come

“materia prima”; editori anconitani (Affinità elettive, Il lavoro editoriale, Pequod), e

maceratesi (Liberilibri, Quodlibet) come fruitori del sistema di stampa; Università

Politecnica delle Marche come committente.

Problemi incontrati/soluzioni intraprese: Difficoltà di seguire in maniera efficace l‟intero

ciclo di produzione del libro, affrontata coinvolgendo un artigiano come formatore al corretto

utilizzo della brossuratrice. La persona formata è il socio Moreno Puliti.

Effetti

Fatturato: Non vi è ancora alcuna evidenza relativa a effetti sul fatturato (N).

Investimenti: L‟azienda ha già affrontato un importante investimento in occasione del

progetto e non ha in programma di affrontarne altri analoghi. Intende invece investire

nella preparazione dei giovani autori, che considera la sua vera ricchezza, avendo

individuato un “giacimento” locale giudicato di assoluto valore (L).

Mercato estero: L‟azienda non opera su mercati esteri (N).

Mercato interno: L‟azienda ha già messo in produzione libri a bassa tiratura

sperimentando la convenienza del ciclo produttivo messo in piedi grazie all‟intervento

(L).

Credito: L‟accesso al credito rimane un punto debole per l‟azienda, che sa di poter

ottenere finanziamenti dalle banche solo a fronte di ipoteche e garanzie (N).

Capitale relazionale: Il progetto ha dato nuovo slancio al lavoro di rafforzamento della

rete in almeno tre direzioni: giovani autori (le cui opere si possono ora pubblicare anche

in tirature limitate), editori anconitani e maceratesi (cui si propone di usufruire del ciclo

di produzione del libro messo a punto), Università Politecnica delle Marche (che

attraverso alcuni professori è già committente di titoli nel catalogo di Cattedrale) (P).

Capitale umano: Si è avviato un corso professionale all‟interno dell‟azienda per imparare

a completare correttamente il ciclo di produzione del libro (P).


Innovazione: L‟internalizzazione del processo di produzione del libro grazie all‟acquisto

(1) di macchine di stampa digitale di recente generazione e (2) di macchine usate, ma del

tutto funzionali per il completamento del ciclo produttivo, è un fenomeno di grande

interesse dal punto di vista produttivo ma non costituirà per lungo tempo un vantaggio

competitivo rispetto ai concorrenti (T).

Trasferibilità

Se effettivamente confermata dai risultati di mercato, l‟internalizzazione del processo di

produzione del libro è una scelta aziendale altamente trasferibile.

Sostenibilità

Il progetto risulterà sostenibile se gli editori variamente legati a Cattedrale vorranno

utilizzare il ciclo di produzione del libro ora messo a disposizione per le loro produzioni a

piccola tiratura. In particolare, la prospettiva di creare (in partenariato con Il lavoro

editoriale) una Ancona University Press appare come una pista di effettiva sostenibilità. Un

ulteriore elemento di sostenibilità è dato dal lavoro di formazione dei giovani autori, definiti

come la vera “materia prima” per l‟attività più autenticamente editoriale di “Cattedrale”. Il

loro successo, come fu il caso di Enrico Brizzi negli anni ‟90 con il titolo “Jack Frusciante è

uscito dal gruppo”, può fare la fortuna della casa editrice che li ha scoperti, coltivati e portati

alla pubblicazione.


Identificativo dell'azienda:Consorzio Piceni Art For Job.

Identificativo del progetto:La cultura comunica se stessa e il suo territorio.


Grazie a questo progetto giunge a realizzazione concreta un‟affermazione stancamente

ripetuta in tanti convegni: i prodotti di eccellenza non si vendono da soli ma attraverso il

territorio sul quale si fonda la loro identità. L‟aspetto incoraggiante di tale esperienza è che a

credere in tale strategia non è stato un ente pubblico, istituzionalmente vocato a promuovere

il territorio, ma un consorzio di imprenditori appartenenti al comparto dell‟artigianato

artistico, i quali hanno voluto innovare i loro strumenti promozionali proponendo una web tv

capace di veicolare in lingua inglese l‟offerta culturale del piceno. I prodotti degli artigiani

promotori sono stati quindi reinterpretati in chiave storica e territoriale, divenendo un

elemento organicamente inserito nell‟identità picena. Il grande sforzo compiuto viene

spiegato con la necessità, per il comparto dell‟artigianato artistico, di difendere prezzi

importanti su di un territorio comunque particolarmente ricco, quello degli Emirati Arabi.

L‟innovazione del progetto è quindi resa possibile da un precedente lavoro di

internazionalizzazione. Eppure, tale progetto paga il suo sbilanciamento in termini di

sostenibilità: la sua prosecuzione appare possibile solo attraverso un allargamento del nucleo

dei suoi originali promotori.


Fattori esogeni: Tradizione di artigianato artistico nel piceno particolarmente significativa

nel contesto del gioiello. Maturazione, nel tessuto imprenditoriale, della consapevolezza che il

prodotto si promuove attraverso la valorizzazione del territorio in cui è stato concepito e

realizzato. Riscontrata efficacia dei linguaggi video e parallela obsolescenza dei supporti fisici

(es. dvd) a favore della fruizione da internet.

Contesto di policy: 1.2.1.5.5 Incentivi all‟innovazione volti al miglioramento della

competitività e dell‟innovazione delle PMI del settore Cultura. Entità del progetto ammesso

al cofinanziamento: 173.700,00 Eur. Cofinanziamento: 86.850,00 Eur (50%).


Implementazione

Bisogni affrontati dal progetto: Gli artigiani del consorzio, e in particolare gli orafi, hanno

manifestato il bisogno di realizzare uno strumento promozionale (1) di qualità nel segno

dell‟approfondimento dei contenuti (2) “portabile” e quindi fruibile da internet (3)

internazionale e quindi in lingua inglese. La soluzione è stata identificata in una web tv di

approfondimento culturale legata all‟offerta del piceno nella sua globalità (in lingua inglese).

Rete: La rete stessa del progetto è particolarmente ampia e merita di essere ricordata, visto

che la sua costituzione testimonia il grande sforzo del Consorzio Piceni Art For Job di

rappresentare ad ampio spettro l‟offerta culturale del territorio piceno. Essa conta, oltre al

capofila, ben 8 partner: FIDEAS - consulenza per le piccole e medie imprese artigiane,

OPHISERVICE – consulenza del lavoro, PICENO CON NOI – servizi museali, turistici e di

organizzazione eventi, PROGETTO ZENONE – progettazione culturale e servizi museali che

coinvolgono la rete Musei Piceni, IDREA – archeologia e didattica sperimentale per bambini

e adulti, LA COMPAGNIA DEI FOLLI – teatro di strada e d'immagine, ARTE ON – arte

contemporanea e infine OIKOS – servizi nell'ambito dei musei e dei beni culturali del

Comune di Offida. Il legame con l'Accademia di Belle Arti di Macerata è stato organico, fino

all‟avvio di un corso di specializzazione incentrato sulla MULTIMEDIALITA'. Il rapporto con

almeno due fornitori (Carlo Mameli di Grosseto per la produzione video, Topnet

telecomunicazioni di Ascoli Piceno per la piattaforma web) è stato strategico per il progetto.

Problemi incontrati/soluzioni intraprese: Proprio l‟ampiezza del partenariato ha generato

alcuni problemi di tipo organizzativo.

Effetti

Fatturato: Non vi è ancora alcuna evidenza relativa a effetti sul fatturato (N).

Investimenti: Non vi è ancora alcuna evidenza relativa a effetti su ulteriori investimenti

(N).

Mercato estero: Già oggi i prodotti televisivi realizzati, di grande livello tecnico,

costituiscono uno strumento di eccellenza per la promozione sui mercati esteri, con

particolare riferimento agli Emirati Arabi. I bersagli della campagna di promozione della

web tv sono stati uffici turistici (es. ENIT), riviste di turismo e viaggi, riviste di cultura,

agenzie di viaggio (C).


Mercato interno: La strategia di comunicazione privilegia il mercato estero, ma ha un

riscontro anche su nicchie sofisticate del mercato interno (L).

Credito: Il Consorzio dichiara di non avere problemi nei rapporti con le banche, ma

questo grazie alla sua storia e non alla qualità di progetti innovativi che non verranno mai

letti dal bancario (N).

Capitale relazionale: Il progetto poggiava su di un capitale relazionale già forte, ma lo ha

comunque incrementato mettendolo alla prova in un‟esperienza di selezione e

armonizzazione di contenuti culturali che sono divenuti l‟architrave di prodotti televisivi

di grande qualità (P).

Capitale umano: La responsabile del progetto ha maturato una competenza specifica

nell‟ambito della predisposizione di contenuti per la produzione televisiva. Non vi è

evidenza di una crescita del capitale umano dei consorziati (T).

Innovazione: Il consorzio ha sperimentato un linguaggio oggi avanzato, ma comunque

destinato alla rapida obsolescenza se non vi sarà la capacità di svolgere continui

investimenti per l‟aggiornamento dei linguaggi e delle tecniche di comunicazione (T).

Trasferibilità

L‟esperienza appare fortemente legata alla forte motivazione del Consorzio a farsi carico di

una onerosa strategia di comunicazione di livello territoriale.

Sostenibilità

La sostenibilità di questo ambizioso progetto viene legata alla sua capacità di coinvolgere altri

settori (enogastronomia) e altri operatori (accoglienza, eventi culturali). Questo a

dimostrazione che il nucleo dal quale esso è nato (artigiani facenti parte del Consorzio) è

insufficiente per sostenerlo nel tempo.


Identificativo dell'azienda:DA.MA. VIDEO

Identificativo del progetto:Sistema di ripresa – montaggio - distribuzione


In questo caso il finanziamento dell‟innovazione nel settore cultura è difficilmente

distinguibile da progetti calati in settori a più consolidato carattere innovativo. Un‟azienda

chiaramente collocata nella filiera del mercato televisivo come service per le riprese e il

montaggio individua un‟opportunità di mercato (l‟invio tramite tecnologia satellitare dei

servizi televisivi) e la trasforma in un progetto di innovazione, che si concretizza

nell‟allestimento di un furgone tecnologicamente attrezzato per tutte le operazioni di ripresa,

montaggio e invio. Il fattore prezzo, in un periodo di crisi economica, viene considerato con

attenzione: tale tecnologia innovativa permette di abbattere del 70% i costi della diretta

televisiva rispetto alle tecnologie tradizionali. L‟imprenditore attribuisce la massima

importanza alla preparazione della sua squadra. Considera tale fattore umano prevalente

rispetto alla tecnologia messa a punto, non brevettabile proprio perché strettamente

dipendente dalle modalità di utilizzo, ma comunque comune a non più di un paio di

concorrenti a livello nazionale.

Da un punto di vista distrettuale, è interessante seguire il confronto istituito

dall‟imprenditore tra il mercato marchigiano e quello emiliano romagnolo. La RAI è per

DA.MA. il committente chiave nei due mercati regionali. Ma nelle Marche il committente non

è la redazione regionale, che per le dirette fa lavorare le sue squadra affrontando quindi costi

estremamente superiori a quelli che DA.MA. riesce a proporre grazie al suo aggiornamento

tecnologico. Il committente, sul territorio regionale marchigiano, è la RAI nazionale che

richiede i servizi di DA.MA. quando ha bisogno di una copertura dalle Marche. Diverso è il

caso emiliano romagnolo, con una RAI regionale più sintonizzata sull‟aggiornamento

tecnologico e più orientata alle dirette televisive sui temi del turismo e della cultura (che in

un anno hanno visto raddoppiato lo spazio concesso dal tg emiliano romagnolo). Anche il

mercato degli enti pubblici e privati attivi nei campi della cultura e del turismo e pronti a

utilizzare in maniera attiva il linguaggio televisivo marca una differenza tra le due regioni. In

Emilia Romagna è più facile ottenere commesse da soggetti che hanno compreso quanto sia

improduttivo “chiamare le televisioni in occasione di un evento” e quanto sia più opportuno

confezionare in proprio i servizi televisivi, mettendoli tempestivamente a disposizione delle

redazioni e arrivando a confezionare a loro beneficio “la notizia”.


Un‟azienda pesarese innovativa, giustamente sostenuta dal suo sistema di finanziamenti

regionale, rischia di trovare più mercato nella regione confinante. A conferma di tale

sbilanciamento sta un dato relazionale: il rapporto con la Scuola di Giornalismo di Bologna è

molto più soddisfacente di quello, ormai archiviato, con la Scuola di Giornalismo di Urbino.


Fattori esogeni: Caso del terremoto de L‟Aquila (aprile 2009), in cui un operatore televisivo

riuscì - attraverso un innovativo ed economico collegamento satellitare montato su di un

mezzo FIAT Doblò – a trasmettere per primo le immagini della tragedia. Crisi finanziaria ed

economica, che richiede di abbassare i costi dei servizi televisivi. Evoluzione del ritmo del

mondo televisivo, che richiede un abbattimento dei tempi di montaggio e invio dei servizi:

vince chi arriva prima con un prodotto televisivo già finito. Maggiore ricettività del mercato

di riferimento di DA.MA (sia RAI che enti e organizzazioni turistici e culturali) in Emilia

Romagna piuttosto che nelle Marche.

Contesto di policy:

1.2.1.5.5 Incentivi all‟innovazione volti al miglioramento della competitività e

dell‟innovazione delle PMI del settore Cultura. Entità del progetto ammesso al

cofinanziamento: 100.000,00 Eur. Cofinanziamento: 50.000,00 Eur (50%).

Implementazione

Bisogni affrontati dal progetto: Abbattere i tempi e i costi della sequenza delle operazioni di

ripresa, montaggio e invio del servizio da qualunque località sia raggiungibile con un furgone

attrezzato.

Rete: La relazione fondamentale per l‟azienda è quella con la RAI e in particolare con la sede

centrale di Roma, con la sede regionale di Bologna e, in misura minore, con la sede regionale

di Ancona. La RAI è più che un cliente: è un catalizzatore di relazioni che hanno consentito a

DAMA di crescere e di acquisire una padronanza a 360 gradi del linguaggio televisivo, con

particolare riferimento ai settori del turismo e della cultura. Si segnala un rapporto

dell‟imprenditore Davide Manocchi, in qualità di testimone del mondo professionale, con la

Scuola di Giornalismo di Bologna (mentre si è rivelato improduttivo il rapporto con la Scuola


di Giornalismo di Urbino).

Problemi incontrati/soluzioni intraprese: Problemi di accesso al credito, risolti offrendo

come garanzia le proprietà personali. La particolarità in questo caso è che la solidità della

storia aziendale, in termini di continuo investimento in risorse umane e tecnologie, non

modifica i rapporti con le banche. Frase dell‟imprenditore: “Io sto rischiando, la banca che ha

la garanzia dei miei immobili di famiglia cosa sta rischiando?”.

Effetti

Fatturato: Gli effetti sul fatturato hanno bisogno di una maggiore base temporale per

essere valutati. D‟altra parte l‟azienda ha dimostrato di saper reagire efficacemente alla

crisi, attraverso la strategia di un abbattimento dei prezzi grazie a investimenti in

competenze e tecnologie. Se il 2009 aveva fatto registrare un fatturato limitato a 290.000

eur, il 2010 ha visto una crescita del 35% e dunque un fatturato di 450.000 eur (L).

Investimenti: DA.MA. sta investendo nelle risorse umane, attraverso attività di

formazione e la stabilizzazione di un dipendente che era a tempo determinato al

momento della domanda (C).


Mercato interno: Attraverso l‟intervento l‟azienda ha rafforzato il suo rapporto di

fornitore privilegiato rispetto alla RAI. Sono infatti diminuiti i costi dei suoi servizi (ora

inferiori del 70% rispetto a quelli realizzati con metodi e tecnologie tradizionali) e sono in

parallelo diminuiti i tempi di confezione e invio del servizio (C).

Credito: Come evidenziato alla voce “Problemi incontrati”, la difficoltà nell‟accesso al

credito si conferma come un dato che questo tipo di progetti non modifica affatto,

neanche nel caso di aziende con un‟attività e un fatturato consolidati (N).

Capitale relazionale: Non si segnala uno specifico effetto sul capitale relazionale (N).

Capitale umano: La formazione viene svolta regolarmente in azienda, approfittando dei

“periodi in cui non c‟è lavoro”. L‟applicazione della tecnologia innovativa realizzata grazie

a questo progetto ha richiesto specifica formazione del personale. A tale proposito vanno

rilevati due punti: l‟imprenditore ritiene che la sua squadra di esperti in riprese e

montaggio non abbia avuto difficoltà ad apprendere la tecnica della trasmissione


satellitare, mentre non sarebbe stato facile per esperti di telecomunicazione diventare

professionisti delle riprese e del montaggio; l‟imprenditore ritiene che la specificità del

suo progetto innovativo risieda proprio nelle competenze maturate dalla squadra, oggi

capace di fare riprese, montare il servizio pronto per la messa in onda e inviarlo via

satellite (tempo di invio: 20 minuti). Il tempo necessario a formare un collaboratore

efficiente viene valutato in tre anni (P).

Innovazione: Dalle notizie di cui dispone l‟imprenditore, un furgone attrezzato con questa

tecnologia è nelle disponibilità di sole due altre aziende a livello nazionale. Era stata

formulata l‟ipotesi di brevettarlo, ma essa si è rivelata poi impraticabile. Il furgone

attrezzato, sul quale l‟imprenditore dichiara di intervenire continuamente con piccole

modifiche e aggiustamenti, è stato comunque omologato. Interessante il rapporto con il

fornitore della soluzione di trasmissione satellitare: si tratta di una azienda di Catania,

sviluppatasi nella grande stagione di sviluppo tecnologico propiziata dall‟università

locale, con problemi di gestione e digiuna del mercato e dei linguaggi della televisione (P).

Trasferibilità

L‟imprenditore considera la sua esperienza innovativa non trasferibile, ma per un motivo

particolarmente interessante: essa si basa non tanto e non solo su di una soluzione

tecnologica, quanto sulla formazione avanzata di un nucleo di professionisti esperti in

riprese, montaggio e trasmissione satellitare.

Sostenibilità

Da un punto di vista aziendale, l‟innovazione sperimentata è sostenibile perché, invece di

generare ulteriori costi, consente di abbattere del 70% il costo delle dirette televisive rispetto

alle tecnologie tradizionali. La sostenibilità è dunque garantita dalla commercialibilità dei

servizi sul mercato televisivo.


Identificativo dell'azienda: Maxman coop.

Identificativo del progetto:Progetto di trasformazione del cinema Sala degli Artisti come

polo di sviluppo di cultura cinematografica – scuola di cinema.


Questo progetto ci pone un interrogativo che può generare spaesamento: è innovativo dotare

l‟abitato di Fermo - importante centro produttivo, sede distaccata di università, capoluogo di

provincia per uno breve scorcio di anni – di una sala da cinema fornita di tecnologia digitale?

è innovativo intendere tale sala da cinema come un polo di animazione cinematografica, a

partire dall‟interazione con il mondo scolastico? Secondo una vecchia definizione, la

tradizione altro non è che una innovazione ben riuscita. La trasformazione del cinema Sala

degli Artisti ci pone di fronte alla necessità di progetti innovativi per rimanere all‟interno

della nostra tradizione urbanistica, caratterizzata dalla disponibilità, all‟interno del centro

storico, dei servizi necessari alla vita cittadina. L‟alternativa è il monopolio della multisala,

collocata nell‟area commerciale e dunque raggiungibile solo in automobile. L‟alternativa è, si

faccia attenzione, rendere difficoltoso per fasce di utenti importanti come i minori e gli

anziani l‟accesso stesso alla sala da cinema. L‟interrogativo iniziale può quindi portare ad

un‟ulteriore riflessione: la fragilità che già oggi caratterizza i contesti urbani, e che nei

prossimi anni è destinata con ogni probabilità a crescere, sarà affrontata da singole imprese

culturali “innovative” o diverrà oggetto di una strategia più ampia? Il distretto culturale può

costituire una forma di risposta? Per soffermarsi sul settore del cinema, forme di

aggregazione tra sale con una programmazione d‟essai è già nei fatti in una regione come la

Puglia (con 24 sale associate) ed è di fatto imposta dal programma europeo “Europa cinemas”

(una rete di 342 cinema in Europa e in 183 paesi terzi per la proiezione di film europei,

mediterranei, asiatici e latinoamericani), che concede fondi solo a fronte di 30.000 presenze

annuali (oltre il doppio dei risultati del cinema Sala degli Artisti).


Fattori esogeni: Scomparsa delle sale da cinema nei centri cittadini, con l‟unica opzione per i

cittadini di frequentare le multisale localizzate nei centri commerciali e caratterizzate da una

programmazione puramente commerciale. Affermazione del digitale nella distribuzione

cinematografica, che diventerà l‟unica opzione nell‟arco di uno o due anni.


Contesto di policy:




Implementazione

Bisogni affrontati dal progetto: Restituire alla città di Fermo un cinema localizzato nel centro

storico trasformandolo in polo di sviluppo di cultura cinematografica – scuola di cinema.

Rete: La cooperativa viene dalla produzione (montaggio) e conta su di una rete di

professionisti del cinema che sono un elemento fondamentale per la trasformazione di una

sala da cinema in polo di sviluppo di cultura cinematografica.

Problemi incontrati/soluzioni intraprese: Problemi di accesso al credito, risolti offrendo

come garanzia le proprietà personali.

Effetti

Fatturato: Il fatturato della sala cinematografica, seppure limitato, è da attribuire alla

dotazione tecnologica resa possibile dal progetto (L).

Investimenti: Non vi è ancora alcuna evidenza relativa a effetti su ulteriori investimenti

(N).


Mercato interno: il numero di spettatori, rispetto alla gestione precedente, è lievitato

assestandosi su circa 15.000 presenza all‟anno (L).

Credito: Il progetto non ha segnato alcun progresso nel campo dei rapporti con le banche,

che restano per Maxman un grave problema. Dichiara di non aver potuto sottoscrivere la

polizza fideiussoria in banca, ma di averlo dovuto fuori. Sottolinea l‟indisponibilità dei

bancari a analizzare progetti, e non perché si tratti del settore cultura: è un problema

comune a tutte le imprese (N).


Capitale relazionale: Il progetto gode di una serie di relazioni maturate nel mondo del

cinema grazie alla esperienza dei soci nel campo della produzione. Ciò a permesso di

coinvolgere nomi del cinema nella programmazione della sala cinematografica. Ma il

capitale relazionale più forte è di livello cittadino. La localizzazione della sala da cinema

all‟interno del centro storico, in un momento in cui i poli di sviluppo e gli erogatori di

servizi tendono anzi a lasciare il centro, conferisce al progetto un forte valore relazionale

rispetto alle categorie dei giovani e degli anziani (P).

Capitale umano: Il rapporto con le scuole è stato curato con particolare attenzione,

attraverso corsi di montaggio e partecipazione, nel 2011, al David Giovani che prevede la

visione gratuita di film da parte di gruppi di giovani (T).

Innovazione: Appare innovativa la prospettiva di utilizzare la tecnologia digitale per

offrire ai cittadini spettacoli in diretta “in alternativa” all‟offerta unica oggi rappresentata

dal calcio (scherma, esecuzioni del liceo musicale). L‟innovazione, ancora, consiste

nell‟offrire momenti di socialità alla comunità cittadina (T).

Trasferibilità

Non si ravvisano specifici elementi di trasferibilità. Va comunque rilevato che la situazione di

partenza del progetto, rappresentata da una cittadina nel cui centro scompare l‟ultima sala da

cinema, e in cui l‟unica opzione resta quella della multisala localizzata nell‟area commerciale

e caratterizzata da una programmazione puramente commerciale, è molto diffusa in ambito

nazionale.

Sostenibilità

Un elemento di possibile sostenibilità del progetto poggia sulle due anime della società

(distribuzione cinematografica ma anche produzione). Le tecnologie digitali permettono oggi

di realizzare la laboriosa fase di post-produzione in qualunque residenza debitamente

attrezzata. Il territorio di Fermo viene considerato come una opzione valida dai soci di

Maxman. L‟eventuale attivazione di tale attività residenziale confermerebbe la vocazione

della sala cinematografica come vero polo di sviluppo cinematografico e costituirebbe per il

fermano una forma non convenzionale di marketing territoriale.


Identificativo dell'azienda: Libreria Rinascita

Identificativo del progetto: Bibliodiversità


Bibliodiversità è un caso di innovazione particolarmente solida perché nata da un‟impresa

capace di diversificare ed investire sulla base di una ampia conoscenza del mercato, sia lato

business to consumer (il mondo dei lettori in una città di provincia come Ascoli Piceno) che

su quello business to business (il mondo dei librai indipendenti a livello nazionale). Il

progetto poggia su di una visione particolarmente lucida del ciclo che lega i lettori forti, per

loro generosa natura fecondi nel fornire indicazioni di lettura nei loro ambiti di riferimento, i

librai indipendenti, oggi particolarmente bisognosi di rafforzare il loro profilo di esperti cui

rivolgersi per orientarsi nella selva dei titoli in pubblicazione, i clienti delle librerie, che

rischiano di rimanere rinchiusi nel recinto dei pochi best-seller vivacemente promossi dalle

grandi case editrici, le biblioteche dei comuni, le quali rischiano di interrompere i servizi

offerti ai cittadini se non sapranno istituire legami vitali con chi sul territorio anima il

circuito del libro. L‟utilizzo maturo del web, fino alla prospettiva di creare il “piccolo Google

delle bibliografie”, consente di disegnare un meccanismo di relazioni tra tutti questi soggetti,

reso più concreto dall‟eccellente punto di partenza che caratterizza Rinascita, fornitore del

gestionale a circa 500 librerie indipendenti in Italia (50% del totale).


Fattori esogeni: Decadenza del ruolo del libraio oggi ridotto a “magazziniere” o “vetrinista”;

crescente propensione dei lettori a scambiare informazioni e consigli attraverso gli strumenti

del web 2.0 (anche rispetto a pochi anni fa); progressivo arretramento dell‟atteggiamento

negativo degli operatori del libro (autori, editori, librai) verso gli strumenti di internet,

inizialmente percepito come minaccia (per il commercio elettronico, in realtà ancora fermo

ad un 7-8% del mercato).

Contesto di policy:





Implementazione

Bisogni affrontati dal progetto: Restituire al libraio il suo ruolo di esperto capace di

consigliare percorsi di lettura. Istituire un legame tra due soggetti che hanno bisogno l‟uno

dell‟altro: le librerie indipendenti e le biblioteche dei piccoli centri.

Rete: Il progetto poggia sulla rete dei librai indipendenti italiani (500, circa il 50% del totale)

clienti del gestionale sviluppato da Rinascita. Ogni libraio ha alcuni settori specialistici e

conta su di un gruppo di lettori forti. Rispetto ad altri progetti, il partenariato di progetto

appare molto solido: Rinascita (libreria capofila) e Skianet (azienda di sviluppo software

partner) collaborano da tempo e dichiarano che continueranno a farlo a prescindere dai

progetti cofinanziati.

Problemi incontrati/soluzioni intraprese: E‟ stato impossibile ottenere la fidejussione in

banca, tanto che Rinascita ha rifiutato l‟anticipo. La banca non fa in alcun modo credito al

libraio: considera il patrimonio di 150.000 libri come “carta stracccia”.

Effetti

Fatturato: Non vi è ancora evidenza di un effetto sul fatturato. Rinascita è comunque

un‟azienda che ha raggiunto un milione di euro di fatturato e ha dimostrato di perseguire

un consapevole percorso di diversificazione e crescita aziendale. Il presente progetto

appare come un ulteriore tassello che darà effetti sul fatturato, se non di crescita almeno

di mantenimento in un mercato difficile, che vede la continua scomparsa si librai

indipendenti (N).

Investimenti: Nell‟immediato, Rinascita ha assunto la borsista della Regione Marche che

ha assunto la responsabilità di coordinatrice delle bibliografie di Bibliodiversità. Skianet,

per parte sua, ha assunto grazie al progetto un programmatore in più (l‟ottavo). Per i

prossimi anni, si prevede che Bibliodiversità richiederà il lavoro di due impiegati in

libreria e di due programmatori (C).

Mercato estero: Le aziende non operano su mercati esteri (N).


Mercato interno: Per ragioni di tempo il progetto non ha ancora generato effetti sul

mercato di riferimento. Il suo legame con il mercato di riferimento delle librerie è però

molto chiaro (N).

Credito: Come evidenziato alla voce “Problemi incontrati”, la difficoltà nell‟accesso al

credito si conferma come un dato che questo tipo di progetti non modificano affatto (N).

Capitale relazionale: Il progetto sta già attivando i lettori forti delle librerie coinvolte,

generando un meccanismo virtuoso sotto l‟aspetto sia sociale che economico: il libraio

diviene animatore di una comunità e ottiene proprio dai suoi migliori clienti gli strumenti

per rilanciare il suo ruolo commerciale di consulente per gli acquisti. In secondo luogo, il

progetto permette di qualificare il capitale relazionale rappresentato dai 50 librai

indipendenti clienti del gestionale sviluppato e venduto da Rinascita, offrendo loro nuovi

e altrettanto strategici servizi (P).

Capitale umano: L‟inserimento nelle due aziende di giovani lavoratori specializzati, tra i

quali si segnala la “nuova” specializzazione in bibliografie o percorsi di lettura,

rappresenta un prezioso incremento del capitale umano (P).

Innovazione: Modello del “piccolo Google delle bibliografie”, alimentato dai librai. Da

verificare se riuscirà ad affermarsi in tal senso (T).

Trasferibilità

Rispetto a Bookerang, la trasferibilità del sistema di alimentazione delle bibliografie è

facilitato dall‟esistenza di una rete di 500 clienti già fidelizzati.

Sostenibilità

L‟aspetto più sorprendente del progetto risiede nell‟alleanza con le biblioteche.

Bibliodiversità si avvale del patrimonio librario gestito dalle biblioteche per dare comunque

risposta ai lettori interessati a un libro magari uscito dal circuito commerciale. D‟altra parte,

si può prevedere che nei prossimi 10 anni i comuni non riusciranno più a gestire le loro

biblioteche. Bibliodiversità costituisce il primo atto di candidatura, da parte dei librai

indipendenti, di gestire i servizi di tali biblioteche.

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