POLITECNICO DI TORINO · software per la gestione e il monitoraggio della produzione, svincolando...

POLITECNICO DI TORINO

Corso di Laurea Magistrale in Ingegneria Gestionale

Tesi di Laurea Magistrale

BMES: Sistema di Gestione per l’avanzamento della

produzione presso Bulgari Gioielli S.p.A. Relatore: Prof. Dario Antonelli firma del Relatore

………………………

Candidata:

Gualco Alessandra

firma del candidato

………………………

Aprile 2018

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Qualunque cosa tu possa fare,

qualunque sogno tu possa sognare,

comincia.

(J.W.Goethe)

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Indice

Introduzione..............................................................................................................5

1 BulgariGioielliS.p.A..........................................................................................8

1.1 Lastoria................................................................................................................81.1.1 ProgettoBulgariJewelsCompetenceCenter.........................................................91.1.2 CreazioniePortafoglioBulgari.............................................................................10

1.2 AnalisidiSettore.................................................................................................121.3 MergersandAcquisitionsnelsettoredellusso....................................................161.4 AcquisizionediBulgarinelGruppoLVMH............................................................17

2 ModelloGestionaleBulgari..............................................................................19

2.1 ProcessoASIS.....................................................................................................192.2 ModelloGestionaleBulgari.................................................................................21

3 ProgettoBMES.................................................................................................28

3.1 TestVisualIsolaPilota........................................................................................283.2 AnalisidelTest....................................................................................................303.3 Propostedimiglioramento.................................................................................32

4 PossibiliProposte............................................................................................34

4.1 SituazionePreBMES...........................................................................................344.2 ScenarioA...........................................................................................................354.3 ScenarioB...........................................................................................................374.4 ScenarioC...........................................................................................................39

5 PropostaTecnologicasceltaeapprovata.........................................................42

5.1 ManufacturingExecutionSystem:MES...............................................................435.2 Funzionalita’delBMES........................................................................................45

5.2.1 PostazioneTotem.................................................................................................495.2.2 PostazioneOperatore...........................................................................................515.2.3 PostazioneCoordinator........................................................................................53

5.3 ProcessoBMESIsolaProduttiva..........................................................................555.3.1 TecnologiaRFId.....................................................................................................575.3.2 TagRFId................................................................................................................575.3.3 TecnologiaNFC.....................................................................................................58

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6 VantaggiBMES.................................................................................................59

6.1.1 ChangeManagementCoordinator.......................................................................61

7 ReportisticaBMES:Dashboard.........................................................................63

7.1 KPIdiproduzione................................................................................................637.1.1 Alcunedefinizioniutili..........................................................................................63

7.2 Dashboard..........................................................................................................657.2.1 Produttività..........................................................................................................657.2.2 Varianza................................................................................................................687.2.3 OccupazionesuOdPeCausalidiPerdita..............................................................707.2.4 SchedulazioneOn-Time......................................................................................727.2.5 ScartieNonConformita’......................................................................................747.2.6 RichiestaComponenti...........................................................................................76

8 Conclusioni......................................................................................................77

Listadellefigure......................................................................................................81

Bibliografia..............................................................................................................83

Sitografia.................................................................................................................85

Ringraziamenti........................................................................................................87

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Introduzione

IllavorodiTesi,siriferisceall´esperienzadistagedi6mesi,svoltapressoBulgari

GioielliS.p.A.aValenza,businessunitdiunotraimarchipiùfamosinelmondodel

lussoeinparticolaredeigioielli.

L’elaboratosvolto,fapartediunprogettodiottimizzazionedelflussodigestionee

avanzamentodegliordiniinottica“Lean”,all’internodell’azienda.

Cisièaccorti,attraversostudiedanalisi,cheilflussodegliordinigestitinello

stabilimentononeraottimizzato,causandoquindisprechidimovimentazioni,tempoe

dirisorse.

Questocreavaextracostiperl’azienda,dovutiadunusoinefficientedeglispaziealla

dipendenzacontinuadalknow-howdelCapoIsola,occupandoloinattivitànona

valoreaggiunto.

IlProgettoBulgariJewelsCompetenceCenter(BJCC)havistol’unificazione,aGennaio

2017,delleduesedidiSolonghelloeValenzainunicostabilimentocreato

appositamenteconsedeaValenza,ilpiùgranded’Europanelsettoredeigioielli.

Inseguitoalnuovolayout,eallaripartizionedeglioperatorinonpiùperCdL,maper

Isole,ènatalanecessitàdapartedell’azienda,dicreareunprogetto

sull’ottimizzazionedelflussodegliordini,prendendospuntodaprincipidellaLean

ManufacturingperlamovimentazioneegestionedegliOrdinidiProduzione.

Numerosisonogliobiettiviacapodelprogetto:rischedulazionedelflussodilavoroe

degliordiniinterniaireparti,cambiamentidellemansioniacaricodelCapoIsola,

riduzionedeglisprechiinterminidioperatorietempodurantelemovimentazioni

grazieallaprogettazioneunnuovosistemadialimentazionedelleisoleeriduzionedei

costi.

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Ilprogettoèstatosuddivisoinduefasi:unaprimafase,dialcunimesi,incuièstato

effettuatounTestvisivosvoltoall’internodell’IsolaPilota,effettuandoanalisie

misurazioni,consuccessivadefinizione,propostaevalutazionedellesoluzioni

operativeindicatedalteamdiprogettoeconsulenti.

Unasecondafase,unavoltadefinitoloscenarioeindividuatiifornitori,diTeste

implementazionedelnuovosistema,all’internodelleisoleproduttiveedeireparti,

raccogliendofeedbackesuggerimentidapartedeglioperatori,inmododamodellareil

softwareinbasealleesigenzepropriedell’azienda.

Nelprimocapitolovienedescrittal’AziendaBulgariGioielliS.p.A.,lasuastoria,eil

Settorediriferimentoincuiopera,dellusso,definendoiprincipalicompetitorsei

motiviprincipalichespingonoquestiultimi,adeffettuareoperazionidiMergersand

Acquisitions(M&A).Taleanalisihapermessodirisalireallecaratteristichedistintivedi

settoreesottolineare,propriocomequeste,specialmentelafortecompetitività,

rendanonecessarieoperazionidiM&A.

Ilsecondocapitolo,presentailmodellogestionaleattualediBulgari,descrivendoi

beneficidelpassaggiodalLayoutperCentridilavoro,caratterizzatiognunodapropri

operatorispecializzatiequindicontinuispostamenti,allaconfigurazioneperisole,che

consenteall’OdP,unavoltaentrato,diuscirecomeprodottofinitosenzaulteriori

passaggiesternieoperazioniascarsovaloreaggiunto.

Ilterzocapitolo,introduceilProgettoBMES,partendodaltestVisualsvoltonell’isola

Pilota,analizzandoemisurandolostatodiavanzamentodegliordinieicarichidi

lavoroperoperatore,inmododaidentificareiprincipalipuntidiforzaedebolezzadel

flussoproduttivo,dalqualesonostateavanzateipotesidimiglioramentoinottica

Lean.

Ilquartocapitolo,siapreconladescrizionePre-Bmesdelflussoproduttivo,perpoi

analizzareneldettaglioitrescenariproposti,partendodallasoluzionepiùsnella,a

quellapiùavanzataetecnologica,matutteconl’obiettivodiintrodurreautomatismi

talidarenderepiùVisualedefficienteilsusseguirsidelleoperazionicostituentiil

processoproduttivointernoall’isolaelariorganizzazionedellavoro.

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Nelquintocapitolo,sidescrivelasoluzioneritenutapiùidonea,analizzandolesingole

funzionalitàperciascunapostazionedell’isola:Coordinator,TotemeTabletoperatore.

Loscenarioapprovatovedel’introduzionedelManufacturingExecutionSystem(MES),

softwareperlagestioneeilmonitoraggiodellaproduzione,svincolandodaalcune

attivitàoneroseilcapoisola.Talesistemaèstatomodellatoappositamentesulle

caratteristichediBulgari,daquiilnomeB-MES.L’obiettivoèquellodiottimizzarela

produttività,mantenendosempreelevatalaqualità,riducendoitempidiproduzione,

inparticolarequellianonvaloreaggiunto,mantenendoglistandarddiqualità.

Ilsestocapitolo,sintetizzaiprincipalivantaggichesisonoottenutidall’avviodelBMES,

ossiadalGoLiveintutteleisoledellaManifattura.Ilvantaggiopiùeclatanteèstatoil

ChangeManagementdelcoordinator.

Nell’ultimocapitolo,sianalizzalareportisticacheilsistemaoffreRealtime,ossia

vengonodescritteneldettaglioleDashboardcostruiteinsiemeaifornitoriinbasealle

esigenzedell’azienda,inmododatracciareintemporealeiprincipaliindicatoridi

performance(KPI)necessariperleanalisidiStabilimento,inmododapoter

intraprenderetempestivamenteeventualiazionicorrettiveeridurreigapdovutialla

mancanzadiinformazione.

8

1 BulgariGioielliS.p.A.

1.1 Lastoria

IBulgaridiscendonodaun’anticafamigliadiargentierigrecidell’Epiroilcuicapostipite,

Sotirio,eseguivapreziosilavoriinargento.NellametàdelXIXsecoloSotiriosi

trasferisceinItaliaenel1884apreilprimopuntovenditaaRomainViaSistina,poi

sostituitonel1905dalnegozioinViaCondotticheancoraoggièilcentrodigravitàdi

tuttiinegoziBulgari.Nelfrattempo,Sotiriovieneaffiancatonellagestionedelle

attivitàdaiduefigliGiorgioeCostantino,chedecreterannoneglianni’40ildistacco

dallerigideregoledellascuolaorafafranceseperinventareunostileispiratoal

classicismogreco-romano,alRinascimentoItalianoeallascuolaorafaromanadelXIX

secolo.Neglianni’50-’60lostileaudaceeinnovativodiBulgariraccogliesemprepiù

consensiesuccessofraiprotagonistidelmondodelcinemaedeljet-set.Ilmarchio

acquistacosìunafamainternazionalecheneglianni’70incoraggiailGruppoadavviare

laprimafasediespansioneall’esteroconl’aperturadinegoziaNewYork,Ginevra,

MontecarloeParigi.Nel1984PaoloBulgaridivienePresidentedell’Azienda,iniziacosì

un’epocadifortecrescitaedigrandisfideenel1993Bulgariscegliedidiversificareil

proprioportafoglioprodottientrandonelmercatodeiprofumiconl’EauParfumèeau

ThèVert,cuiseguirannoaltrefragranzedisuccesso.Il1995segnaun’altratappa

fondamentaleperilGruppo,chevienequotatoallaBorsadiMilano.Nel1996

prosegueladiversificazioneconlaprimacollezioneinseta,affiancatal’anno

successivodaun’ampiagammadiaccessorichespaziadallapelletteria,allecravatte,ai

foulard,finoagliocchiali.Ilprocessocontinuanel2002conl’acquisizionediCrova,

storicoproduttoredialtagioielleria.L’aperturaamaggio2004delprimoBulgariHotel

aMilano,fruttodiunajoint-venturefraBulgarieLuxuryGroup(divisionediMarriott

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International)avviatanel2001,rafforzaulteriormenteilbranddeclinandoilconcetto

dilussocontemporaneoinlocationprestigioseedaldesignesclusivo.

Nel2007ilGruppocontinuaacrescereseguendoduedirezioni:lacontinuazionedel

processodiintegrazioneverticale,el’aperturadinuovinegoziinmercatistrategicio

dallegrandipotenzialità.

Il2009èl’annodellecelebrazioniperi125annidell’Azienda.Il2010vedeanchela

prosecuzionedell’impegnoafiancodiSavetheChildrenconunaseriedieventie

iniziativediraccoltafondiintuttoilmondo.

Nel2011,alfinedigarantireunfuturoluminosoall’AziendaISigg.PaoloeNicola

Bulgari,inquell’annorispettivamentepresidenteevicepresidentediBVLGARI,

deciserodicedereleloroquotealgruppoLVMH,bigdellussofrancese,cheha

mantenutolafilosofiaelaforzadelmarchio,mahaconsentitodiaumentaregli

investimenti,ediacquisireunavisionedelbusinessatuttotondo.

Neglianniaseguireècontinuataamacchiad’oliolacrescitadiBulgariintuttiisettori

incuil’aziendahadecisodidiversificare,chiudendoil2014infortecrescita,adoppia

cifra,conunfatturatointornoa1,6miliardidieuroeil2015conunulterioreaumento

dellequotedimercato,sianellagioielleriachenell’orologeria.

Questitrendpositivi,hannoportatoadinizio2016,ilCEOdiBulgari,Jean-Cristophe

Babin,adannunciarel’aperturadiunanuovafabbricadigioielliinPiemonte,a

Valenza,coninaugurazionel’8Gennaio2017,lapiùgrandeinEuropacheha

consentitoditriplicarelaproduzione.

1.1.1 ProgettoBulgariJewelsCompetenceCenter

llprogettohavistolarealizzazionediunnuovostabilimentoproduttivodellaBulgari

Gioielli,raggruppandoisitiproduttivipiemontesidiValenzaeSolonghello(auna

sessantinadichilometri)inununicoimpiantoda12milametriquadrati.

Ilcomplessoospitalefunzioniproduttiveeamministrativeindueedificidaicaratteri

architettonicidifferenti.Laproduzioneelefunzionialsuoservizio,sitrovano

all’internodiunnuovocorpoedilizio,separatorispettoall’edificiostorico,Casa

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dell’Orefice,organizzatosu3livelli,dicuiunoseminterrato.L’assettoplanimetricoè

estremamentelineareilcuiobiettivoèl’ottimizzazionedelprocessoproduttivoeil

contenimentodeicostidirealizzazione;unpadiglionequasiquadrato(circa73x70m)

dicirca11mdialtezza,caratterizzatodaunagrandecorteinternadiquasi600mqche

garantiscelivellielevatidiilluminamentoeventilazionenaturale,pursalvaguardando

glielevatirequisitidisicurezzarichiesti.

1.1.2 CreazioniePortafoglioBulgari

LecreazioniBulgarisonoapprezzatedallaclientelainternazionaleperillorostile

inconfondibile,audaceeraffinatoincuil’estremaattenzioneperlaqualitàeildesign

sempreinnovativolerendonointramontabiliesempidieleganza.

IldesignBulgariappartieneadunatradizionedieccellenzadi130annidimanifattura

orafa.

Lacontemporaneità,caratteristicafondamentaledellecreazioniBulgari,sifondasulla

capacitàdireinterpretareitemieimotiviispiratiall’arteeall’architetturainunostile

Figura1.1Luoghid'ispirazionideiGioielliBulgari

11

evocativoealtempostessostraordinariamenteoriginalecheesaltalapersonalitàdi

chileindossa.Alcunielementiappaionopiùvolteattraversolecollezioni.Questisonoi

pilastridell’ispirazioneBulgari.

Ognicreazione,raccontaunastoriaemetteinevidenzaunaspettodell’illustre

patrimonioBulgari.

LadistribuzionedeiprodottiBulgarièstudiatasecondounprincipiocheprevedeuna

presenzanelleprincipalicittàdituttoilmondoinpuntivenditaselezionatialloscopo

digarantirealprodottounacollocazioneideale.

IlportafoglioprodottidiBulgaricomprendediversibusinessinterdipendentisiadal

puntodivistadellafunzionalitàcheperlatipologiadiclientela(uominiedonnediceto

socialeelevatoeredditoalto).LecoreCompetence,sviluppateemigliorateconil

susseguirsideglianni,sicaratterizzanosullacapacitàdiseguireilmercatodi

riferimento,quellodellussopermettendoalbranddimuoversiall’internodeisettori

garantendoalmercatoun’offertanumerosaedifferenziata,attraversounastrategiadi

specializzazioneselettiva.

LastrategydiBulgarièfocalizzataagarantirsiilpienocontrollodelprocesso,dalle

attivitàdiRicercaeSviluppofinoalprodottofinito.

Figura1.2Ricavi%pertipologiadiprodotto

Gioielli; 41%;

Orologi; 18%;

Profumi;21%;

Accessori;11%;

HoteleResorts;8%; Royalties;1%;

12

1.2 AnalisidiSettore

Secondolericercheannualipubblicatedall’OsservatorioAltagamma,ilmercatodel

lussoèunodeipochisenonl’unicosettorechenonharegistratoeccessivicalinelle

venditeapartiredal2008einconseguenzadellacrisieconomico-finanziariaglobale.

Ilcalodel10%verificatosinel2009èstatosubitocompensatodaunnuovoaumento

deiconsumidel12%nell’annosuccessivo,continuandoadaumentarenegliannia

seguirefinoadunaumentodel18%nel2017.

IlsettoredeigioielliinItaliaèriconosciutonelmondocomecompartomanifatturiero

cherappresentalaqualitàdelMadeinItaly.

Leimpresechecostituisconoquestosettoreadoggisonocirca9.500,conunfatturato

dicirca9,8miliardidieuroeconunaforzalavorodicirca82.000addetti.

Diquestecircail10%,ècostituitodaimpreseindustriali,ilrestante90%è

rappresentatodaimpreseartigiane,aconduzionefamiliare.

Talestrutturaèquindicompostadaunnucleocentralediimpresemaggiori,attornoal

qualeruotaunastrutturaminorecompostadaaziendeartigianedidimensioniridotte

chespessolavoranopercontoterzi.

Lacurvadidomandadeibenidilussorisultaesseresostanzialmenterigida,rispettoai

benidilargoconsumo.Ilprezzosiconfiguracomedriverdidifferenziazioneecome

indicatorediqualità.

Figura1.3CurvadidomandaPrezzo/Quantità

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Diversamentedaciòchesuccedeperibenidiconsumo,finoaduncertolivellodi

prezzolaquantitàdomandatacresceall’aumentaredelprezzo.Unavoltacheil

consumatorepercepisceundisequilibriotraprezzoequalitàeffettiva,lacurvatornaa

prenderelesembianzedellaclassicarelazioneprezzo/quantitàdoveall’aumentaredel

prezzo,siverificauncalodelladomanda.

Inseguitoallaripresadell’economiamondiale,ilmercatodellussostacrescendoanche

esso,finoaraggiungerenel2017unfatturatototale,delleTop100aziendemondiali

intornoai212miliardididollari.

Ciòvieneriportatodallaquartaedizionedell’analisipubblicatadaDeloitte“Global

PowersofLuxuryGoods”,nellaqualevengonoconfrontatiirisultatiottenutinell’anno

2017dei100gruppimondialidiriferimentoperquantoriguardailmercatodellusso.

TraiBrandpiùimportantinelsettoredellusso,lclassificariportataTabella1.4,vedeal

primopostoilbrandfranceseLVMHconoltre42,6miliardididollaridifatturato

ottenutonel2017nellavenditadeibenidilusso,conunaumentoinpercentualedel

18%rispettoall’annoprecedente.Intaleclassifica,l’Italiavienerappresentatada

LuxotticaGroupS.p.A.,posizionataal4°postoconunfatturatochesfiorai10miliardi

didollari.

Iltotaledellevenditedioggettidilusso,inparticolaredigioielli,considerandoiprimi

10gruppirappresentatinellaclassifica,coprecircail50%delfatturatogenerato

complessivamentedallavenditadeibenidilussodai100colossimondialidelmercato.

Daunpuntodivistageografico,Francia,Italia,StatiUnitieSvizzerahannosegnatouna

fortecrescitanellevenditedibenidilussonel2017.InparticolareFranciaeItalia

hannoavutountassodicrescitarispettivamenteparial14,9%e9,3%.Iltassodi

crescitaregistratodaigruppiitaliani,invece,èparia12,4%.

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Acambiareèanchel’assetgeograficodelconsumatore.Ibenidilussosonosemprepiù

acquistatidaconsumatoriprovenientidaquellichevengonoconsideratiPaesi

EmergenticomeCina,Brasile,IndiaeAfrica.Ilsettoredellussoècresciutoinquesti

ultimiannianchegrazieall’aumentodellaclassemediadiquestiPaesi.Nonc’èquindi

dastupirsisenumerosibrandabbianoavviatol’aperturadinuovinegoziinalcunipaesi

delcontinenteafricano.

Comepiùvoltesottolineato,ilmercatodellussoèincontinuacrescitaelecause

possonoessereindividuateneicosiddettiDriversdellosviluppo.Ilprimotraquestièil

PILoGDP(asecondachel’analisisiafattaalivellodimercatoitalianoo

internazionale),ilsuotassodicrescitaèdeterminanteperlosviluppoditalemercato

vistalafortecorrelazionetrailbenessereeconomico,redditodeicittadiniedomanda

deibenidilusso.Dasottolineareèinoltreilnumeroeladimensionedelpatrimonio

Figura1.4AnalisisettorelussoDeloitte

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degliHighNetWorthIndividuals,cioèdicoloroconunpatrimonioaldisopradiun

milionedidollari,consideraticomeunadellemaggioriopportunitàdicrescitaperle

aziendeoperantinelsettore.Duefattoriinvecesonodatenered’occhioche

rappresentanovereepropriesfideperleaziendedelsettoreesonolacontraffazione

elaresponsabilitàsociale.Lacontraffazionehasìunimpattonegativosullevendite,

maancoradipiùsull’immaginedelbranderiducel’unicitàdelbene.Laresponsabilità

socialeeilcomportamentoeticosonooggimoltosentitidalconsumatoreedè

necessarioadeguarsi.

L'AnalisiSWOTèunodeglistrumentioperativipiùimportantiperlosviluppodel

businessdiun’impresa,consentedieffettuareun’efficientepianificazionestrategica.

L’acronimoS.W.O.T.staperStrenghts,Weaknesses,OpportunitieseThreatsche

significano,rispettivamente:Forza,Debolezza,OpportunitàeMinacce.Èunamatrice

utilizzatadalleimpresepervalutarecosaaccadenelmercatoincuioperanoevalutare

qualisonoipuntidiforzadapotenziareequellididebolezzadalimitare,delproprio

business,nonchépervalutarequalisonoleopportunitàoffertedalmercato,oppurele

minaccechelostessopresenta.

VediamosinteticamenteilposizionamentodiBulgarinelsettoredeigioielli:

PUNTIDIFORZA:

• ElevatoBrandEquity,

• 315puntivenditasparsinelmondo;

• Portafoglioprodottimoltoampioeincontinuoaggiornamentoconleattuali

tendenze;

• Venditegeograficamentebilanciate.

PUNTIDIDEBOLEZZA:

• ElevataIntegrazioneverticale;

• ProduzioneconcentratainununicoPaese.

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OPPORTUNITÀ:

• Appartenenzaadungruppoworldleader(LVMH)disettore,ottenendo

supportofinanziario,logistico,amministrativo,marketing…

MINACCE:

• Continuaedimprovvisafluttuazionedelcostodellematerieprime;

• Numeroselegislazionienorme;

• Contraffazione;

• Competitordiparilivellocome:Cartier,TiffanyeVanCleef&Arpels.

1.3 MergersandAcquisitionsnelsettoredellusso

ConiterminianglosassoniMergersandAcquisitions(M&A)siciriferiscealfenomeno

delleFusioniedelleAcquisizioni,operazioniutilizzatedalleimpreseperunacrescita

sottoilprofilodimensionale.Talioperazionivedonocoinvolte,un’impresaacquirente

eunaacquisitaeprevedono,l’unificazionedeiduesottounicosoggettoeconomico.

L’obiettivodiognioperazionedifusioneodiacquisizioneèingenerequellodi

incrementareilvaloredell’impresa.Lacrescitadellaclassemediaedeiricchinei

mercatiemergentièstatoilpiùgrandedriverperlerecentiattivitàdiM&Anel

mercatodellusso.Igruppidellussonecessitanodinuovicapitaliperpoterinvestirein

questinuovimercati.InmolteoperazionidiM&Apertantoifondidiprivateequity

hannoricopertounruolofondamentalenonsologarantendol’immissionedicapitali

necessariperl’internazionalizzazionemaanchesupportandonuovibrandnellefasi

inizialidellacrescita.

L’attivitàèstataperlopiùcondottadaiquattroleaderdelmercatoeuropeoovveroi

conglomeratiLVMH,Kering,RichemonteilgruppoSwatchchehannocreatoportafogli

dibrandeprodottialtamentediversificatierafforzatolaloroposizionesulmercato

percuioggilastrutturadelmercatodellussosiconfiguracomeoligopolistica.

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Comedettoprecedentemente,alcunecaratteristichedelmercatodellusso,

rappresentanomotivicoerenticonladecisionediMerger.Inpropositovannoricordati

igrossimargini,lesinergiechepossononascere,lacreazionedicanalicomunidi

distribuzioneeproduzione,lapossibilitàdirealizzareeconomiediscalaoscopoei

tentatividiaccrescereomantenerelapropriaquotadimercato.

Idealdimaggiorvaloresonostatifirmatidainvestitoristranieri:l’operazionedi

maggiorvaloreèstatacondottadalgruppoKeringchesièaggiudicatonel2004quasi

l’84%delcapitalesocialediGucciconunvaloredi6.059milionidieuro.Seguonole

operazionidiacquisizionediBulgarinel2011ediLoroPiananel2013entrambe

realizzatedalgruppofranceseLVMH(100%perunvaloredi4.300milionidieuronel

primocasoel’80%perunvaloredi2miliardidieuronelsecondo).

1.4 AcquisizionediBulgarinelGruppoLVMH

IlgruppoLVMHoggivantanelsuoportafogliounalistadipiù50brandeoperain

cinquediversecategoriediprodottoqualifashionepelletterie,cosmeticieprofumi,

viniealcolici,orologiegioiellie“selectivedistribution”.

Lasocietàquindi,nonsoloèunadeimaggiorioperatorinelsettoredellussoinsiemeal

gruppoKering,maèancheunatraleaziendepiùattivenelleoperazionidiM&A.

L’utilizzoditalioperazionicomestrategiadicrescitaesternahaportatoLouisVuitton

(diventataLVMHdopolafusionedel1967conl’aziendadiviniebevandeMoet

Hennessy)adiventareinpocopiùdi30anniuncolossonelmercatodellussoeintutti

isettoricheessocomprendeeapossedereunportafogliofortementediversificato.

Lacapacitàdicontrollarecosìtantimarchilasciandoadognunodiessilapropria

personalità,ilproprioposizionamento,lapropriamodalitàdigestioneimponendosolo

valoricomuniatuttiegoderesolodeiguadagnichesiriflettononelbilanciodituttoil

grupposembraesserestatalachiavediquestastrategiawin-to-win.

Peressereilpiùtrasparentepossibileeorganizzareinmodosistematicoil

coordinamentodicosìtanteaziendesottoununicocontrollo,LVMHsièdotatadi

cinquedivisioniognunadellequalifunzionacomeunaveraepropriaBUcontrollatada

unpropriomanagement.

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Laprimadivisionecontrollal’attivitàdelgrupponelsettoredeiviniedeglialcolici,la

secondaBUsiconcentrasulsettoredelfashionedellepelletterieedèilsettorepiù

forte,circail36%dellevenditetotaligrazieadacquisizionidimarchicomeFendi,

Kenzo,PradaeDonnaKaran.Laterzadivisioneèquelladeiprofumiedeicosmetici,

circail13%dellevenditetotalirealizzatedalgrupponel2017.Laquartadivisioneè

rappresentadalsettoredigioiellieorologi,cresciutanettamentedal2011inpoigrazie

all’acquisizionedelGruppodiBulgari.Laquintaeultimadivisioneèquelladel

“selectiveretailing”rappresentatedaaziendequaliSephoraeMiamiCruslineServices.

Figura1.5Ricaviin%delleBusinessUnitdiLVMH

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2 ModelloGestionaleBulgari

2.1 ProcessoASIS

BulgariGlobalOperation(BGO)perilsettoreGioielli,eHorologerieperilsettoredegli

Orologi, costituiscono i rispettivi Demand Plan da inviare a Bulgari Gioielli Spa,

sviluppatosu2plant:ValenzaeRoma.

Iduesitiproduttivi,incollaborazioneproduttiva,maancheamministrativa,sioccupano

direalizzarelelineediBulgariGioielli:dallaprototipiaallaproduzione,finoalrilasciodi

prodottifiniti.

L’ordinediProduzione(OdP)vienecaratterizzatocome:

• Interno ovvero realizzatoall’internodiun’Isola cheprende in carico l’OdPed

escedall’Isolasoloquandoilprodottoèfinito.

• Difaseovveroilkitvienedatoincontolavoroafornitoriesterniossiasiesegue

unacquistodilavorazione.

I prodotti che vengono affidati interamente a fornitori esterni vengono definiti di

TRADING, cioè la produzione del bene viene esternalizzata totalmente a carico del

fornitorecherestituiscepoiilprodottofinito.

Mensilmente BGO consegna alla manifattura Bulgari di Valenza un piano di

schedulazione, in base al quale viene definito il carico di lavoro per ciascun’isola, in

mododasaturaregiornalmenteglioperatorieassicurareleconsegnedeiprodottifiniti

richiesti.L’ordinecheentranell’isolaècaratterizzatodaunabustasigillata,contenente

un foglio in cui sono presenti le singole fasi che ciascun operatore deve eseguire,

affiancatedauncodiceabarre,inmodotalecheognirisorsabarcodilafasedipropria

competenza,consuntivandocisopradel tempo;e laBillofMaterial,nellaqualesono

elencatiitipidisemilavoratiepietrepreziosenecessariperlacreazionedelgioiellofinito

20

elequantità.

Unprodottopuòesserecompostodaunoatretipidisemilavorati:

• Fusione:realizzatinelRepartodiFusione;

• Meccanica:realizzatinelRepartodiMeccanica;

• Acquisto:acquistatidafornitoriesterni.

Tutteetreletipologie,vengonostoccateamagazzino(caveau)insiemeallepietre

preziose,inmododacreareunbuffersufficienteadassicurarelarealizzazionedeikit

pianificatimensilmente,edeventualirottureoriparazioni.

Figura2.1AttivitàfasePre-Kit

21

2.2 ModelloGestionaleBulgari

Precedentementeillayoutdistabilimentoprevedevalasuddivisionepercentridilavoro

caratterizzati ciascuno da risorse specializzate, quindi tutte le fasi richiedevano lo

spostamentofisicodell’ordineperlelavorazioniseguentidaunasquadraall’altra,uscire

quindidalrepartoelapesaturadell’oro.

Ciòcreavatempimoltolunghiperlaproduzionedelpezzofinito,inseguitoaimolteplici

passaggitrairepartidiproduzioneelogisticapreepostkit.

Si ènotato inoltre, cheper alcune fasi, pesare l’orononeranecessario, ossianona

valore aggiunto, quindi, tale operazione è stata limitata alle sole fasi per le quali la

riduzionedelpesodell’oroaseguitodellelavorazionièsignificativa.

Si è quindi arrivati, alla suddivisione in Isole caratterizzate ciascuna da squadre di

Operatori (Orefici, Incassatori e Pulitrici) specializzati in particolari ruoli associati ai

CentridiLavoroprevistineiciclidiproduzionedeivariprodottiBulgari.

Traiprimirisultatiraggiunticonquestopassaggio,èstatalariduzionedelLeadtimeda

67giornia16giorni,Figura1.1.

Figura2.2DifferenzaLeadTimeCdLeIsola

67

16

0 10 20 30 40 50 60 70 80

CdL

Isola

Giorni

LeadTime

22

IlPassaggiodaiCdlall’isola,haportatocospicuivantaggi,oltreallariduzionedelLT,tra

iquali:

• Aumentodelcontrollosulprocesso;

• Eliminazionedinumerosipassaggidaproduzionealogistica;

• Miglioramentodeiprodottiworkinprogress(WIP);

• SpecializzazioneRisorsesudeterminatiCluster(diversetipologiadiisole);

• Riduzionedelnumerodeilotti(aumentosaturazionedellaproduzione).

La configurazione dell’isola consente all’ordine, dopo che è entrato, di uscire come

prodottofinitosenza,ilpiùdellevolte,dialtripassaggiesterni(adeccezionedialcune

lavorazionicomelataglieria),dall’approvvigionamentodelsemilavoratoalbenefinito

chevieneconsegnatoallalogistica.Inquestomodoogniisolahailcontrollodellafiliera.

Questositraduceinmaggioreflessibilitàpergliaddettichepossonopianificareillavoro,

ma anche nell’ottimizzazione dei volumi che consente di rispondere alla velocità di

cambiamentodeimercati.

Il nuovo stabilimentodiValenza, apertonelGennaio2017grazie al ProgettoBulgari

Jewels Competences Center (BJCC), disporrà a regime di 18 isole, composte

rispettivamentedasquadrediOperatorispecializzatiinparticolarimansioniassociateai

CentridiLavoroprevistineiciclidilavorazionedeivariprodottiBulgari.

IlmodellogestionaleBvlgariècomposto,per ilprocessodirealizzazionedeiprodotti

finiti,da:

- PreKit:

LaProduzioneèorganizzataconilmodelloaRepartiperlaproduzionediSemi

Lavorati: entra materia prima ed esce un lotto di semilavorati; perimetro

circoscrittodiresponsabilitàdell’oro(impiantierecuperodedicato).

§ RepartoCere;

§ RepartoFusione;

§ Reparto Meccanica composto da macchine manuali e macchine a

controllonumerico.

23

- Kit:

§ RepartoLogisticapercreazionekitdiassemblaggio

§ Magazzinodisincronizzazione

- PostKit:

LaProduzioneèorganizzataconilmodelloadIsolesuddiviseinbaseaiClustero

SupplyFamily,per l’assemblaggiodelProdottoFinito, inmododaottimizzare,

attraversounapianificazioneefficiente, i tempidiconsegnae l’ottimizzazione

dellescorte(Riduzionewip,obsolescenza).

§ entraunkitdisemilavoratiedesceunprodottofinito;

§ perimetro circoscritto di responsabilità dell’oro (persone, impianti e

recuperodedicato).

La configurazione dell’isola consente all’ordine, dopo che è entrato, di uscire come

prodottofinitosenza,ilpiùdellevolte,dialtripassaggiesterni(adeccezionedialcune

lavorazionicomelataglieria).

Modello Gestionale

Figura2.3ModelloGestionaleBulgari

24

Un’isola è compostadaunCoordinatore il cui compitoèquellodi gestire leproprie

risorseel’avanzamentodegliordini:presaincaricodegliOrdinidiProduzioneattraverso

ilsistemaSAP,depositodiquestiincassaforte,prelievodegliordinidallacassafortein

modo da allocare il lavoro ai vari Operatori conoscendo le skills di ciascuno, ed

effettuandoognivoltalaconfermaasistemadellafase(SAP)ottimizzandoiltempo,in

mododa limitare i periodi in cui gli operatori devono aspettare per ricevere lavoro.

Questesonotutteoperazionichedevonoessereeseguireacausadelvalorecospicuo

deimaterialiutilizzati.

PeragevolareilsusseguirsidelleattivitàdelCapoIsola,moltefasisonostateaggregate

adaltrefasidiventando“sottofasi”,nonperchémenoimportanti,maperfacilitarnela

conferma, poiché deve essere eseguita ogni volta dal capo Isola manualmente e

singolarmente.

Adoggiilotti,specialmenteperleIsoleHighRun(cheproduconograndiquantitatividel

prodottoper eccellenzaB01), sono caratterizzati daquantità che causano spesso, la

lavorazionediunafasedapartedipiùoperatoriperaccelerarneilcompletamento.

All’internodiogniisolasonopresentitutteleskillsnecessarieallacompletalavorazione

diunprodotto.

Figura2.4FlussoIn/OutIsolaProduttiva

25

A supporto delle aeree dedicate prettamente alla lavorazione e trasformazione del

prodottovisono:

§ RepartoLogistica:

LogisticaPre-KitchesioccupadirealizzareilkitdiSLealtricomponenti(pietre)

cheverrannoutilizzatinelleisoleproduttiveperlarealizzazionedelPF.

RiceveunpianodischedulazionemensiledaBGOsulqualedefinisceunpiano

Figura2.5Attivitàcoordinatorinternamenteall'isola

26

interno di consegne settimanali, sulla base della disponibilità di materiale in

Divisione Pezzi e sulla saturazione giornaliera delle isole produttive. La

confezioneOdPèunkitchecontienelastampadelfogliodell’Ordinecheriporta

ilciclodilavorazionedivisoinfasiesottofasielaBillofMaterial(BOM)cheindica

itipidisemilavoratiepietrepreziosedainserireall’internodellabusta.Illottodi

ogniordinevariaperlineaemodellodigioiellorichiesto.

La gamma dei prodotti finiti è vasta e richiede, un approvvigionamento

elevatissimodinumerosepietrepreziose(diamante,rubino,smeraldoezaffiro),

pietre semi-preziose (rubellite, tormalina,peridoto,etc.)epietredure (onice,

giada,madreperla,corallo,etc)chevengonostoccateall’internodellafabbrica.

LogisticaPost-Kitchesioccupadialimentareleisolediproduzione(milkrun),

delpackagingespedizionedeiPFrealizzatidalleisoleproduttive.

L’ordineunavoltaterminato,vienedispostosucouvetteefattousciredall’Isola

dalCapoIsolaeconsegnatoaLogisticapost-kitcheeffettualapresaincaricosul

sistema aziendale SAP. Segue l’assegnazione del seriale con la stampa

dell’etichettaRFid.

Quindivienecreatol’imballodisicurezzael’ordinediproduzionevienequindi

sigillatoeaffidatoall’ufficioaddettoallespedizioni.

§ Reparto di Industrializzazione che si occupa dell’industrializzazione di nuovi

prodotti (la prototipazione è demandata allo Sviluppo Prodotto con sede di

Roma)edellaloropreventivazioneinterminidicicloetempidilavorononché

dellaredazionedelleschedetecniche.Talepreventivazioneverràpoitestataed

eventualmentemodificatatramitelapre-seriechehaluogodirettamentenelle

isoleproduttive.

§ Schedulazionecheinbaseallerichiesteeaipianidiproduzionedefinisconogli

ordini di produzione (OdP) da assegnare ad ogni isola produttiva e reparto

garantendonelasaturazione.

27

GliOdPrilasciatidallaschedulazionevengonoresivisibiliallalogisticaPre-Kitche

sioccupadicomporreikiteportarlinelleisoleperlalavorazione.

§ Reparto Quality Assurance che partecipa alle fasi di sviluppo e revisione di

prodottogestendo la FMEA.Definisce le specifichequalitativedelprocessoe

identificaazionicorrettiveincasodideviazionieneverifical'efficaciarisolutiva

nelrispettodelManualeQualitàBulgaricheidentificaglistandarddiriferimento.

28

3 ProgettoBMES

IlProgettoBMESènatoconl’obiettivodidefinireunostrumentoinnovativodigestione

dell’avanzamentodellaproduzioneall’internodiun’Isoladiproduzione,peragevolareil

lavorosvoltodalCapoIsola,inun’otticadi“LeanManufacturing”.

Questo progetto nasce dopo un periodo di Test, svolto neimesi precedenti, che ha

permessodiavereunavisionepiùimmediata(Visual)eunflussopiùsnellodeiprocessi

all’internodell’isola.

3.1 TestVisualIsolaPilota

Vediamo brevemente il susseguirsi delle attività svolte durante il periodo di Test,

precedentementeall’implementazionedelsistemaBMES.

Per rappresentare inmodo immediatoevisivo il flussodellaproduzione internoalle

isole,sièmessoinattounTestDinamicodiunmesenell’IsolaPilota.

Sièpartitidallanecessitàdianalizzareetenertracciadellostatodiavanzamentodei

carichidilavorodiciascunoperatore,quindièstatomessoapuntounTabelloneVisual

suddiviso in zone specifiche, separate da uno spazio, inmododa tener traccia della

duratatotaleresiduadell’ordine,cioèlasommatoriadeitempistdditutteleoperazioni

dell’ordine,perqualsiasiCentrodiLavoro:Assemblaggio,Pulitura,Incassatura,Incisione

Laser,Rodiatura,Forno(ordinialfornoesternodall’Isola,ointernoall’isolasoloperle

due isole integrate),Burattoadaghio legnetti,Autocontrollo (pezzi finiti inattesao

controllati dal collaudo interno di produzione), Esterno (solo per gli ordini che

rientreranno nell’Isola in una fase successiva) e Fermo (con indicazione degli ordini

fermi,inattesadicomponenti,pietre,etc).

29

Perogniareasièdefinitol’elencodituttiglioperatori,inmododaevidenziaregliordini

incaricoaciascunarisorsa,cioèincorsodilavorazione.

SonostatidefinitiduecontatoridaassociareadogniareadiLavoro,ilprimoindicatore

indicailtempoimmediatamentedisponibiledalavorareperogniCdL,mentreilsecondo

iltempototalecheancoramancadaesserelavorato,perogniarea.

• CONTATORE1

Temposuccessivodalavorare:sommadeitempistandardditutteleprimefasi

suFRancoradainiziaresuddividendoleperCdL(escluseesterniefermi).

ÈnecessariocheloStatodell’OdpsiaLA(lavorazione);PosizioneOdpFR(Flow

Rack)etitolaredell’OdP(vuoto).

• CONTATORE2

Tempo residuo da lavorare: sommatoria dei tempi standard di tutte le fasi

ancoradainiziaredegliOdPincaricoall’isolaperCdL,presentialFlowRackogià

inmanoaoperatori,(escluseesterniefermi).

CdLORàCONTATORE1:45Min.

CdLPUàCONTATORE1:40Min.

CONTATORE2:115Min.

CONTATORE2:175Min.

Assemblaggio

OdP1 OdP2 OdP3

OR 10min OR 20min OR 15min

PU 20min PU 20min PU 20min

INC 15min INC 20min INC 15min

PU 15min PU 15min PU 15min

OR 30min OR 20min

Puliturafinale

OdP4 OdP5

PU 20min PU 20min

INC 15min INC 15min

PU 15min OR 20min

Figura3.1DettaglioOdPperCentrodiLavoro

30

DuranteilTest,sonostatiestrapolatidaSAPgliordiniincaricoall’isolaerealizzati,tramite

una tabellaPivot su foglioExcel, gli ordinidiproduzionecartaceida inserirenel tabellone

identificando il tempo standard per ciascuna fase e il tempo standard residuo al termine

dell’Odp,chemancadopolaconfermadellafaseprecedente.

QuestohapermessodiavereunasuddivisionevisualperCdLedellostatodiavanzamento

degliordinidiproduzione, inmododaconteggiare i tempitotalieparzialiparsingola fase

(CdL).

Sonopoistatisuddivisigliordiniconunabollinaturadicolorerosso,asecondadell’elenco

inviatodaSchedulazione, inmododa indicare lascadenzaper laconsegnanellasettimana

attuale.

Perlasettimanaseguente,vengonosegnaticonunbollinoisuccessiviordini,inscadenza,e

suglieventualiresiduidellasettimanaprimailbollinorossovienecrocettato,inmodotaleda

dareevidenziadelritardonellaconsegna.

Infine sono stati aggiornati i Contatori di volta in volta, tramite tabelle pivot su foglio

elettronicoExceleeffettuateanalisi.

3.2 AnalisidelTest

Daltestèapparsocheperlacomplessitàeperilvaloredelprodotto,sitendeadadottareuna

gestione PUSH, anticipando l’ingresso degli Ordini di Produzione nell’Isola, in modo da

assicurare il tempo di consegna richiesto dal Cliente e quindi le date di consegna della

schedulazione, ma l'avanzamento, in questo modo è gestito in base alla previsione dei

fabbisognidelcliente,difficiledagarantireperlatipologiadelprodottoeperlavarietà.

Quindi, lavarietàdelmixdiprodotto (inmedia20 tipologiediprodotto finitoperCatalog

Code)creaunacomplessitàdeicontatoritale,danongarantireunavisionechiaradelcarico

dilavoro.

InoltrelapresenzadiunnumerodiOrdinidiProduzioneincaricoall’Isolacosìelevato,ètale

da limitare la capacità di selezione da parte del Coordinator, dell’OdP da assegnare

all’operatore, non ottimizzando gli spazi del Tabellone (armadio/scaffalatura) e il

sequenziamentoinotticaconsegnesettimanali.

31

LaGestionedellaprioritàdegliOdPattraversounadesivorossosuordinidellaschedulazione

(consegna)settimanale,fainmodochel’obiettivosiaraggiuntoquasisemprenel90%deicasi,

causandoperòunLeadtimemedioalto(14,95giornidalladatadipresaincaricoalladata

dell’ultimo Timesheet) e l’assenza di una regola di priorizzazione degli ordini, se non

schedulazionesettimanale.

Figura3.2LeadTimemediodell’Isola

Leduecriticitàmaggiori,individuateinseguitoaltestsono:

1. Necessitàdiavereunelencodelleconsegnesuunperiodopiùlungo(duesettimane),

inmododadareevidenzaalCapoIsoladiqualiOrdinidiProduzionedareincaricoagli

operatori(bollinonero)unavoltacheleconsegnedellasettimana(bollinorosso)sono

stateportateatermineperciascunCentrodiLavoro.

2. IContatoriinizialmentepensatiinore,sonostatimodificatiingiornidilavorotenendo

conto della produttività giornaliera pari alle otto ore lavorative alle quali vengono

sottrattele2pausedellagiornataelaRiunione5minuti,dovutoalquantitativodiore

elevatorilevatodaiContatori.

Sièconclusocheilflussoproduttivononèefficiente,creandoproblemi,ritardiesprechisia

dalpuntodivistadeitempichedeglioperatoriimpiegati.

Iprincipalipuntididebolezzaemersisono:

• VisionelimitataperilCapoIsoladeicarichidilavoroperOperazione

• LogicaachiamatadelLavorodapartedegliOperatori.

• Alimentazionedell’isolachenonsegueunalogicaeunostandard.

32

Tutto ciò comporta un costo per l’azienda e una forte dipendenza dal know-how del

Coordinatordell’isola.

3.3 Propostedimiglioramento

UnavoltaterminatoilTest,lepropostedimiglioramentosonostate:

1. IlprincipaleinconvenientedeisistemiPushèlegatoalleeventualivariazionidelpiano

diproduzione,tipiconelcasodiprodottiadaltovalorecomeigioielli:seessocambia,

iprodottichesonostatigiàlavorati,risultanononpiùnecessariedevonoquindiessere

stoccatiamagazzinoinattesadiunloroeventualefuturoutilizzo.

Lacosapositivaèchenonessendobenideperibili,possonoattendereancheperun

lungoperiodo.

Ilflussodegliordininell’isola,devequindiseguireunaLogicaditipoPULL,conrichiesta

dapartedelCapoIsola,unavoltaterminatalaschedulazione.

Neisistemipull,l'ordinetiralaproduzione,attraversosistemiqualiilkanban,creando

ilminornumerodi scortedidisaccoppiamentoepermettendo,al tempostesso,di

lavorareperl'ottimizzazionedeitempidiattraversamentodell’isola.

Ilfattoreguidapotrebbeesserelariduzionedelcontatore1,tenendocontrodeltempo

cheintercorretralarichiestaelaconsegnadell’OdPdallaLogisticaPre-Kitall’isola(AS

IS:2giorni),edallamancanzadiordiniinfasedicompletamento.

Facendoparticolareattenzionearispettareletempisticherichiestedal“cliente”:

TempodiproduzioneTempodiconsegna

≤ 1

Iltempototalediproduzioneèintesocomeiltempototalecheunprodottoimpiega

adattraversare tutta l’isola, ossia adivenireprodotto finito, dalmomento in cui si

ordinano i semilavorati, e quindi il Kit di partenza, a quello in cui essi vengono

trasformatiingioiello,passandoattraversolevariefasidelflussoproduttivo.

Iltempodiconsegna,èl’arcoditempocheintercorredallaprenotazionedelprodotto

dapartedelcliente,almomentoincuiquestultimodesideraricevereilgioiello.

IprincipalibeneficidellagestionePullriguardanol’ottimizzazionedelnumeroordini

perCdlconriduzionedeicollidibottigliael’ottimizzazionedelflussodiavanzamento

33

degliordinigestendoeventualiinsaturazionimediantelapolivalenzadeglioperatoria

propriadisposizione.

2. Logica Visual: gestione della priorità tramite bollinatura sulle buste degli Ordini di

Produzione,nonsolosettimanale,masullungoperiodo(schedulazionesettimanalee

bisettimanale).

3. Necessitàditeneretracciadialcuneattivitàcheogginonsonoschedulatenellagiusta

sequenza del ciclo di produzione, in modo da avere un maggior controllo

d’avanzamentodelprodottoedelflussoproduttivo.

QuindiilTabelloneèpensatocomeunoscaffale,FlowRack,compostodadueelementi:un

armadioaripiani,contenentelecouvetteconall’internogliOrdinidiProduzioneeunPCcon

schermateapposite,chepermetteachigestiscel’isoladimonitorareintemporealeeattuare

le azioni necessarie, facendo delle veloci analisi/simulazioni mediante il cockpit stesso

(contatori).

Ènecessarioquindimonitorare,attraversoschermateappositedelcockpit,leareedelFlow

Rack:infasedivisualizzazionestandarditotalideicontatori1e2inminuti,equindiiltempo

residuo da lavorare vs. il tempo standard della fase dell’ordine in corso, mentre in

visualizzazionedettagliata(cliccandoincorrispondenzadelcontatore)ildettagliodegliordini

perquell’area(ordiniincarico,n°pezzi,sapcode,descrizioneefasedalavorareconilrelativo

tempostandardinminuti).

NuovoLayoutisola

Riorganizzazionedellavoroedeiflussi

ChangeManagementCoordinatorisola

produttiva

Figura3.3SviluppoProgetto

34

4 PossibiliProposte

Al termine del Test, sono stati pensati alcuni scenari operativi possibili, analizzando nel

dettaglio tre possibilità simili tra loro, con lo stesso obiettivo di tracciabilità del livello di

avanzamentodellaproduzioneattraversologicheVisual.

Laprimapropostavedeunasoluzionesemplice,perarrivareallapiùtecnologica,matutte

sonocaratterizzatedaimportantiautomatismicheportanoall’obiettivofinalediriorganizzare

illavorointernoall’isolaedell’attualeflussodegliordini.

Perogniscenariosonostateconfermateleattualipostazioniinterneall’isolaconlerelative

funzionalitàeperognunalacorrispondentesoluzionedefinita.

4.1 SituazionePreBMES

L’OdPinformacartaceariportalefasichelocompongono,identificateconuncodiceabarre,

l’operatoretramiteletturadelcodiceabarreconappositopalmareinserisceasistema(PECI)

laconsuntivazionedelleattivitàperiprodottiinlavorazione.

Idatidiproduzione(ore)vengonoregistratiasistemaeresidisponibili intempononreale

(scaricodatiafinegiornata).

Leoperazionidipesaturavengonoeffettuatesubilancia«offline»eidativengonoregistrati

suappositofileExcel(attivitàdicontrollodelCoordinator).

IlruolodiCoordinatoreèquindidiallocazioneOdPallerisorsedell’Isolainfunzionedelcarico

dilavoroedellecompetenzespecifiche(osingolalavorazione)ediconfermaOdpunavolta

chesonostatilavoratidall’operatore,coneventualiconfermeevalutazionidiscarti.

35

4.2 PropostaA

Lasoluzionebasevedel’introduzioneinogniIsolaproduttivadiunapostazioneappositaper

il Flow Rack, ovvero uno scaffale modulare diviso per Area Centro di Lavoro in cui sono

posizionatelecouvette(equindi irispettiviordinidiproduzione)conlefunzionipensatee

riprodotteconilTabelloneVisualnelTestDinamicodescrittonelcapitoloprecedente.

FlowRackcontotem+PCCapoIsola

IlFlowRack,quindi,èvistocomeun’entitàfisicaasé,dotatavicinoallasuapostazionediun

Totemcheconsenteaciascunoperatoredi:

• Registrarel’inizioelafinedelleattività;

• Prendereincaricolecouvetteproposteefarpartireiltemposull’ordine;

• Depositarelecouvetteallafinedellalavorazioneestopdeltemporelativoa

quell’ordinediproduzione.

Ciascunoperatoreèdotatodibadge(NFC)perregistrarsi,eciascunacouvetteèdotatadi

tag(RFIdUHF)peridentificarel’ordinediproduzionechecontiene(valepertuttoil

processo).

L’identificazionedellacouvetteiningressoall’Isolaeilpassaggiodellecouvettedegliordini

finitiallalogistica,vienefattaalbancodelCoordinatoreconlapresaincaricodegliordinidi

produzione.

Idatidilavorazione/produzionevengonopresentatiinreal-timealCoordinatoresuun

«cruscotto».

Vediamoperognipostazione,lefunzionalitàelesoluzioni(à)propostedalloscenarioA.

CAPOISOLA

• PresaincaricodegliordiniàPCfissoallapropriapostazioneconsistemaRFIdUHFin

mododaprendereincaricoinmodomassivoordiniall’internodellapropriaisola.

• PesaturaSemiLavoratieOroperOdPàBilanciacollegataalsistema.

36

• CheckRealTimedeitempidilavorazioneàContatori,allocazioneeavanzamento

degliordini,temporesiduo,statistichedivarianzaeproduttivita’,approvazione

richieste,inserimentofasi,gestionedeiTimeSheet(conmodifiche).

FLOWRACK

• PrelievoedepositocouvetteàScaffaleVisual,nocassaforte,didimensione

standardizzataconinternimodulari.

• Start-StopfasidilavorazioneàTotemRFIdconcuil’operatore interagisce

identificandosimediantebadgeNFCeleggendotagsucouvette.

• Priorità ordiniconbollinaturasettimanaincorsoesuccessivaàGestionemanuale

secondoallocazioneimpartitadalCoordinator.

OPERATORE

• Gestionedeitempi,richiestacomponentiàGestioneon-screenaTotem,dopo

identificazionetramiteBadgedellefunzionalità richieste.

• LetturaschedetecnicheàTotemconpossibilita’distampa.

AUTOCONTROLLO

• Interfacciacollegataconilsistemaperlacompilazionedeipezzicontrollatiedelle

difettosita’ riscontrate.Incasodirilavorazioniè previstaunafasedoveconsuntivare

iltempoàPostazionePCfisso+sistemaRFIdUHFperidentificazionecouvettee

trasmissioneinformazioniasistema.

MIDDLEWARE

• InterfacciaconERPSAP,PLM,Zucchettiperinfopresenza,possibilita’dilavorareuna

stessafasedapiùoperatorieTrasmissionedatirealtime.

37

4.3 PropostaB

IlsusseguirsidelleattivitànelloscenarioBcorrispondeaquelloprecedentementedescritto

perloscenarioA,introducendoperogniOperatorealpropriobancounTabletpersonale.

FlowRackcontotem+PCCapoIsola+Tablet

AdognioperatoreèquindiassociatounTabletsulqualevengonovisualizzateinformazioni

cheloriguardanoinRealtime:

• Scorrimentodeltemporelativoallalavorazioneincorso,ancheseleregistrazionidi

Inizioe fineattivitàvengonosempreeffettuateallepostazioni totemvicinealFlow

Rack.

• L’operatore prende in carico la couvette al totem, parte il timer e visualizza le

informazioni sul proprio tablet; successivamente l’operatore restituisce la couvette

allafinedellalavorazioneedeffettualostopdeltimerdaltotem.

• Descrizionelavorazione+schedetecniche,graziealsoftwarePLM.

Ciascun operatore dovrà essere dotato di badge (NFC) per registrarsi (vale per tutte le

operazioni) e ciascuna couvette è dotata di tag (RFId UHF) per identificare l’ordine di

produzionechecontiene.



produzione.

Vediamolefunzionalitàaggiuntive,sottolineate,elesoluzionipropostedalloscenarioB,

rispettoalloscenarioprecedente:

CAPOISOLA




38


degliordini,temporesiduo,statistichedivarianzaeproduttività, approvazione

richieste, inserimentofasi,gestionedeiTimeSheet(conmodifiche).

FLOWRACK



• Start-StopfasidilavorazioneàTotemRFIdconcuil’operatoreinteragisce


• Priorita’ ordiniconbollinaturasettimanaincorsoesuccessivaàGestionemanuale


OPERATORE

• Gestionedeitempi,richiestacomponentiematerialidiconsumoàTabletnelquale

l’operatoresiidentificaconbadgeNFCegestioneon-screendellefunzionalità

richieste.

• LetturaschedetecnicheàTabletconpossibilita’distampaodisolalettura(sistema

PLM).

AUTOCONTROLLO





39

MIDDLEWARE


stessafasedapiò operatorieTrasmissionedatirealtime.

4.4 PropostaC

LagestionedelleattivitàperloscenarioCequivalealloscenarioBprecedentementedescritto,

con l’introduzione di un display/led Pick To Light in ogni scompartimento del FlowRack,

riprendendo uno strumento frequentemente usato in una realtà molto lontana, nei

supermercati.

FlowRackcontotem+LedPicktoLight+PCCapoIsola+Tablet

L’inizio e la fine delle attività di lavorazione sono registrate dagli operatori alle postazioni

(totem)vicinealFlowRack.

• L’operatoreprendeincaricolacouvetteaccedendoaltotemconbadgeNFC,ilsistema

(schedulatore)accendedisplay/leddellaposizionenelFRincuiprelevarelacouvette.

Prelevalacouvettedallapostazioneaccesaelaposizionasultotem,inmodocheparte

iltimerevisualizzaleinformazionisulpropriotablet.

• L’operatorerestituiscelacouvetteallafinedellalavorazioneaccedendoaltotemcon

badge NFC e posiziona la couvette sul totem in modo da stoppare il timer e lo

schedulatoreaccendeildisplay/leddellaposizionenelFRincuidepositarelacouvette.

Eventualierroridiposizionamentoeprelievodevonoesseregestitidalcoordinator.

CiascunoperatoreèdotatodiunTabletsulqualevengonovisualizzateinformazioniinReal

time,relativealpropriolavoro:

• Visionedelloscorreredeltemporelativoallapropriafase;

• Descrizionelavorazione+letturaschedetecniche

40

Ciascun operatore deve essere dotato di badge (NFC) per registrarsi (vale per tutte le

operazioni) e ciascuna couvette è dotata di tag (RFId UHF) per identificare l’ordine di

produzionechecontiene.



produzione.

Vediamolefunzionalitàaggiuntive,sottolineate,elesoluzionipropostedalloscenarioC,

rispettoalloscenarioprecedente:

CAPOISOLA





degliordini,temporesiduo,statistichedivarianzaeproduttività, approvazione

richieste, inserimentofasi,gestionedeiTimeSheet(conmodifiche).

FLOWRACK



• Start-StopfasidilavorazioneàTotemRFIdconcuil’operatore interagisce


• Priorita’ ordiniconbollinaturasettimanaincorsoesuccessivaàGestionemanuale


• SchedulatorediprioritààSWdischedulazionedeiJobcollegatoconproduzione

attraversounsistemaPickToLight

41

OPERATORE

• Gestionedeitempi,richiestacomponentiematerialidiconsumoàTabletnelquale

l’operatoresiidentificaconbadgeNFCegestioneon-screendellefunzionalità

richieste.

• LetturaschedetecnicheàTabletconpossibilita’distampaodisolalettura(sistema

PLM).

AUTOCONTROLLO





MIDDLEWARE


stessafasedapiù operatori e Trasmissionedatirealtime.

42

5 PropostaTecnologicasceltaeapprovata

Unavoltaevidenziatalafattibilitàdegliscenaritecnologici,descrittinelCapitoloprecedente,

e inseguito alla presentazione ad opera del Manager di Progetto BMES, all’Operations

CommitteediBulgariGioielliS.p.A.,èstatoselezionatoeconfermatoloScenarioB.

Quindi,ilTabelloneVisual,all’internodell’isolaproduttiva,presentatoneicapitoliprecedenti,

èstatoimmaginatocomeunFlowRackcompostodadueelementi:unarmadio/scaffalatura

contenentegliOdPall’internodeirelativivassoiconabbinatoilrelativosupportoeuncockpit

di monitoraggio che consentirà a chi gestisce l’isola di controllare in tempo reale e

intraprendereledovuteazioni,facendoanchedellevelocianalisi/simulazionimedianteilla

propriapostazione.

La necessità di un middleware (connessione tra programmi informatici) in grado di

rappresentarelefunzionieleesigenzedefiniteconlapropostaBhannoportatoallasceltadel

ManufacturingExecutionSystem(MES).

L’obiettivo del progetto BMES è l’introduzione di un sistema di controllo del processo

produttivoBulgariattraversol’adozionedinuovistrumentihardwareesoftware.

Figura5.1ComposizioneIsola

43

La composizione dell’isola vede confermate la postazione del Coordinator, del banco

OperatoreedelbancoAutocontrolloconl’introduzionedel:FlowRack,Totem(2posizionati

vicinoalFlowRack),Tablet(perogniOperatore)eCockpit(PCperCoordinatoreVice).

Tutte le postazioni sarannodotatedi tecnologiadi letturaottica (barcode)mentre solo la

postazioneTotemequellacoordinatoresarannodotateditecnologiadiidentificazioneRFID.

Laddove siano presenti entrambe le tecnologie di identificazione la tecnologia ottica è da

considerarsicomebackupdellatecnologiaRFID.

L’oggettochesispostadaunapostazioneall’altraèl’OdP.L’ordinediproduzioneèidentificato

dauncodiceunivocoedècollegatoinmodounivocoaduncodiceSAPdiprodottoeaduna

quantitàdaprodurre.

L’OdPèinoltreintestatariodiuninsiemedifasidilavorochecostituisconoilriferimentoperi

timesheetdiesecuzione.

Allabasedelprogettoc’èunanuovaformadiidentificazionedegliordinidiproduzione(OdP):

la tecnologia RFID, l’utilizzo della tecnologia NFC per l’identificazione degli operatori e

l’adozionediunapiattaformasoftwaredenominataQuadra.

5.1 ManufacturingExecutionSystem:MES

Le tecnologieMES sono tecnologie ICT (Information and Communication Technologies) in

grado di raccogliere, standardizzare, organizzare, condividere e integrare le informazioni

provenientidalcampochenormalmenterestanoisolateperchémoltospessocartacee,poco

precisee/oconservateinsistemidisupervisioneeautomazioneisolatifraloro.

Figura5.2Funzionalita’BMES

44

IlMESèunsoftwareperlagestioneeilmonitoraggiodellaproduzioneall’internodell’Isola.

L’obiettivoditalesistemaèquellodimigliorarelaproduttivitàeridurreitempidiproduzione

pur continuando a produrre prodotti di qualità, considerato un fattore chiave per

incrementareleperformancedellaproduzione.

Il MES coinvolge gli ordini, gli avanzamenti in quantità e tempo, il magazzino, nonché i

dispositiviinstallatiabordomacchina,perdedurreinformazioniutiliadintegrarel'esecuzione

dellaproduzioneedalsuocontrollo.

L'obiettivodiunasoluzioneMESèquellodicolmareilgapcheattualmenteesistefraisistemi

gestionali e i reparti produttivi permettendo di ottimizzare i processi e i flussi logistici

mettendoadisposizioneinformazioniintemporeale,chiare,esatteeraccolteinautomatico.

La disponibilità di dati certi consente di scoprire i costi occulti in produzione, valorizzare

correttamente i magazzini, mantenere in controllo i processi minimizzando gli scarti e

trasmettere all'ERP aziendale informazioni precise per calcolare esattamente i costi e

pianificareadeguatamentelaproduzioneminimizzandoleinefficienze.

Attualmente l’azienda utilizza il sistema SAP ERP che è un sistema Enterprise Resource

Planning,softwaredigestionecheintegratuttiiprocessidibusinessrilevantidiun'azienda.

Questosistemaservepergestiretutteleinformazionirilevanti,permettendol'accessoaidati

gestionaliatuttelefunzionidell'aziendainmanieraintegrata,modulareescalabile.

IlMESdovràquindigestireleinformazioniel’interazioneconSAPconl’obiettivodiaggiungere

funzionicheconsentanounmiglioramentodelcontrollodeidatidiprocesso.

Figura5.3GaptraERPecontrollodegliimpiantiesistemidisupervisione

45

Unavoltaresoefficienteilprocessoecoerenteconlatipologiadelprodotto,l’introduzione

delMEShaportatoadalcunepossibilità,diventateindispensabiliperl’azienda:

• ConnessioneRealtimetraMESesoftwareERPSAPdell'aziendaperricevereordini

diproduzione,inviareirisultati,rapportidistato,consumodimaterieprime,calcolare

ilvaloredelleattivitàperl'aggiornamentoautomaticodellescortedipietrepreziose,

semi-preziose,dureesemilavorati.

• Aggiornamentiintemporealedelleinformazioni,inmodocheidatidiproduzioneedi

qualitàpossonoesserememorizzatiinununicodatabase.

• Necessitàdiunmodoaffidabiledimisurazionedellaproduzione.

5.2 Funzionalita’delBMES

Alla luce dei risultati dello studio, sono stati individuati i seguenti obiettivi cardine per la

realizzazione del sistema MES verticale Bulgari Gioielli (BMES): migliorare l’efficienza

(produttività) dei processi correnti grazie a una migliore visibilità dell’avanzamento della

produzione, automatismi di sistema, alla riduzione dell’errore umano (Introduzione

tecnologie digitali); migliorare il monitoraggio dei processi attraverso la registrazione di

ulterioridatineipassaggicriticidelprocessoerazionalizzareilflussoinformativoegliscambi

diinformazionitraidiversiattoridiprocesso.

Èpossibileriassumerelemacrofunzionalitàrichiesteneiseguentipunti:

• Avanzamentoproduzione;

• Rilevazionetempi;

• Funzionalitàadisposizionedelcoordinator;

• FlowRackvisual;

• Assegnazioneordiniaisola;

• Ritiroordinidaisola;

• Integrazioneconillaserperincisioneseriali;

• Reportisticaliveasupporto.

46

I CID degli utenti del sistema sonomantenuti su SAP tramite PECI, mentre suMES sono

definiti i ruoli e lemodalitàdi accessoal sistema (login/passwordeapplicazioni abilitate).

Ancheogni isoladeveessere identificataenumerataattraverso l’interfacciaSAP,comegli

operatori,inmodocheisistemipossanoparlarsitradiloro.

Gli Ordini di Produzione sono rappresentati da un’etichetta (TAG) RFId, contente tutte le

informazionirelativeaquell’ordine.LatagèunlinkperloscambiotraDataBase.

LeconfermedellefasicheavvengonosulnuovosistemaBMESdevonoesseretrasferitesuSAP

quasiRealtime,inmododaconsentireilprocessamentodegliordini.

Figura5.4RiassuntoFunzionalita'perpostazione

Figura5.5ElementiBMES

47

NelcasodispostamentodiunordinedaunIsolaall'altra(soloperOrdinidiProduzionecon

faseterminata)sieffettuavaprimailmovimentodelpesoedellospostamentodimagazzino

diappartenenzasuSAP,ederanecessarioaggiornareilcicloconiCentridiLavorodell’isoladi

destinazione, con il BMES tutto ciò avviene in automatico, inseguito alla presa in carico

dell’ordine tramite bussolotto RFId (le statistiche dovranno considerare che l'OdP è stato

lavoratofinoaduncertopuntoinun'Isolapoiinun'altra).

Ilritirodelprodottofinitodapartedilogisticaprevedechelapresaincaricodelprodottosia

fatta contemporaneamente tra Coordinator e responsabile della logistica e che la

registrazioneavvengasuBMESinmododasostituireilpassaggiosuPECI.

Il MES deve essere collegato al laser di incisione e serializzazione in modo da associare

direttamenteiseriali(generatidaSAP)incisisuciascunprodotto,inmododapermetterealla

logisticadirilevareinautomaticoilcodicenelmomentodellaspedizionedell’ordine.

GliEntidiLogisticaeAutocontrollohannolapossibilitàdivisualizzareconilBMESilProdotto

Finitodiciascunaisola,inmododaprogrammareeschedulareritiriecontrollocampionati,

senzapiùrischiaredinonavereOdPprontiperilritiro.

Il BMES è caratterizzato da un sequenziatore, che grazie ad un algoritmo interno di

priorizzazione,proponel’ordinedalavorare,quindiqualeordineprelevaredalFlowRack.

L’algoritmo sequenziatore e le funzioni di controllo basano la loro logica sulla matrice

dellecompetenze.

Figura5.6Algoritmodipriorizzazione

48

Lamatrice di competenza (incrocio tra operatori e tasks per Catalog Code) viene inserita

all’internodelsistemaetienetracciadelleabilitàdiciascunoperatore,inmododaassegnare

gliordiniallerisorsechepossiedonolecapacitànecessarie,edevepoteresseremodificata

man mano che i prodotti entrano nell'isola e man mano che un operatore acquisisce le

capacità.

Nel momento in cui entra nell’isola un ordine che coinvolge un Catalog Code mai

lavoratodall’isolaènecessariodareevidenzadegliOdPchepresentanoquestoparticolare

statoaltrimentic’èilrischiochetaliordininonvenganomaiassegnatierimanganoincoda.

L’evidenziazioneavvienetramitecolorazione ingiallo,dellerighed’ordinenelsoftwaredel

coordinatore.

Lapriorizzazionesegueduediversetipologiediordini,quelliappartenentiallaschedulazione,

ossiachedevonoesserecompletatientrolasettimanacorrenteeordinidacompletareentro

lasettimanaseguente.

IlmeccanismodipriorizzazioneèbasatosulLPT(LongestProcessingTime)totaledegli

ordini,sequenziandoliinmododecrescenteinbasealtempodicompletamento.

Levariabilipreseinconsiderazionesono:Pre-assegnazionedell’operatore(dapartedel

Coordinatore),Matricedicompetenza(comprendenteillivellodiprecedenza),Ordinedi

preserie(campo“Priority”diSAPconvalore“P),Priorità(stabilitadalCoordinatoree

rappresentatasemplicementedauncampoSìoNo),Datadiconsegna(provenientedaSAPe

Figura5.7SequenziatoreMatricediCompetenza

49

coincideconladatafinecardine),Temporesiduocompletamentofasi(decrescente)eFase

giàsvoltadall’operatore(dareprioritàseunadellefasiprecedentinell’OdPègiàstatasvolta

dallostessooperatore).

5.2.1 PostazioneTotem

L’applicazioneTotemcostituisceilcollegamentotrailFlowRackeilsistema.Allapostazione

Totemglioperatoriaccedonoquindi,nellamaggiorpartedeicasi,neimomentiincuicisiada

interagireconilFlowRack(FR).

Lafunzionedeltotemèquelladi:

1. Gestireleassegnazioniinmanieraautomatizzatadegliordinidilavorosecondologiche

ecriteriprevistinell’algoritmodiassegnazione.

2. Gestirelostartdeitempidellefasidilavoro.

3. Gestireledichiarazionidiconfermafaseevisualizzazionedellavarianzaeilsuccessivo

depositodelmaterialesulFlowRack.

4. Gestire i fermi per richiesta componenti, validazione scarti o sdoppiature con

contemporaneodepositoalFlowRack.

LerisorsevannoaiTotem,siautenticanoconilproprioBadgeal lettoreNFC.All’operatore

vienerichiestoqualetipodipresaintendeeffettuare,seabilitatopuòoperaresuCdLapresa

singolaoppuremultipla.Lapresamultiplaèrelativaafasidi:Insaponatura,Rodiatura,Buratto

Figura5.8PostazioneTotem

50

eForno(perlequalinonsiparladitempopuntuale,matotaleripartitosullequantità).Per

presamultiplasiintendelacreazionediunaccorpatodipiùOdPconstessafasedaeseguire,

doveiltempoconsuntivatovieneripartitosugliOdPallaconfermadellafase.Lapresasingola

èrelativaall’attivitàdasvolgeresuunsingoloOdP.

IlSistemamostrailprimoordine“disponibile”secondol’algoritmosequenziatoreelamatrice

dicompetenza.

Viene visualizzata una maschera (di assegnazione) che mostra un unico OdP con i

seguentidati:numeroOrdine,descrizione,quantitàelaposizione/fasedelFRdacuiprelevare

lacouvette.IlSistemasiponeinattesadiletturadeltagRFID.

L’operatore preleva l’ordine dal FR e lo deposita sul vassoio; il sistema compie una

verifica in tempo reale per verificare se l’OdP posto sul vassoio sia effettivamente quello

proposto.Incasodiesitonegativovienedatomessaggioperevidenziarel’errore;l’operatore

procedeariposizionarelacouvettesulFReilsoftwareinvital’operatoreaprelevarequella

corretta,altrimentil’operatoreconfermadiprocedereconunOdpdiversodaquelloproposto.

Dalmomentodella“confermapresa”estarttempo,parteilcount-downsull’OdPprelevatoe

viene stoppato il tempo sulla causale di perdita movimentazione (tempo morto in cui

l’operatorenonstalavorandonessunoOdP)chedovràessereriversatosull’Ordine.Daquesto

momentoinpoi le informazioni,compresaladocumentazionetecnicadell'attività,saranno

visualizzabilisultabletallapostazionedell'operatore.

Nelcasoincuiunordinedebbaesserelavoratodapiùdiunarisorsa,lepersonecheeseguono

l'attivitàsuccessivamenteallarisorsatitolare,chehaprelevatol'OdPdalFlowRack,devono

leggerel’Odptramitelettorebarcodedaltabletdellapropriapostazionesenzapiùpassaredal

totem.

Laconfermadellafasealtotemhal’effettodichiuderelafaseattiva(bloccandoiltempo)edi

faravanzarel’ordineallafasesuccessiva.

L’operatore premendo sul pulsante di Conferma fase: chiude la fase e rende disponibile

l’ordineapassarealla fasesuccessiva;perde l’accorpamento(incasodiordiniaccorpati)e

perderelatitolaritàsullafasedell’ordine.

L’operatoreperprocedereconlaconfermadifasedovràindicarel’OdP(ogliOdP)cheintende

confermare;perfarquestodepositagliOdpnell’appositocontenitoredeltotemepremereil

bottoneSTARTLETTURARFID.

51

L’operatoredovràdichiararequantitàbuoneedeventualiscarti(quantitàscartimaggioredi

0)olanecessitàdiprocedereconunasdoppiatura(quantitàbuoni+quantitàscarti,inferiore

allaquantitàOdp)perfarandareavantisolopartedell’ordine.Ilpassaggiosuccessivosiain

casodiconfermesuOdPsingolosiasuaccorpatoprevededigiustificarelavarianzaseiltempo

impiegatoèaldifuoridelmargineditolleranza(+/-5%).

L’ultimamaschera che appare riporta le indicazioni sulla fase successiva dell’OdP appena

confermatoperpermettereall’operatoredidepositarelacouvettenell’areacorretta.

Nel caso di dichiarazione di scarti, all’operatore verrà indicato di depositare la couvette

nell’areadelFR“Fermopervalidazione”inattesadivalidazionescarti/sdoppiaturedaparte

delCapoisola.

Nelcasoincuiunarisorsasispostidaun'isolaall'altrasidovràgestireilprestito.

IncasoditrasferimentolapersonadovràidentificarsialTotemdell'Isolachelaospitaedin

automaticolapersonasaràassegnataall'isolariceventeinterminidipresenzaedanchecome

visibilitàdelTimesheetchedaquelmomentoinpoisarannoincaricoallanuovaisola.

5.2.2 PostazioneOperatore

L’applicazione Operatore racchiude tutte le funzionalità operative che possono essere

eseguitedirettamentedall’operatoresulpropriopostodilavoro.

Questesiriassumonoin:

1. FunzionirelativeaiTimesheet(start,stop,nuovoordineincarico,Set-up).

2. Funzioni tecniche relative alla fase in lavorazione (gestione del laser di incisione,

consultazionedelleschedetecniche).

Figura5.9DichiarazioneVarianza

52

3. FunzionidiAutocontrollo.

Il loginavvieneavvicinandoilbadgepersonale(indotazioneaciascunoperatore)allettore

NFCposizionatosulretrodeltablet.

Viene quindi presentata la maschera operatore con i dati relativi all’ordine o alla fase di

perditachel’operatorestavaeseguendoalmomentodellogout.

Nelcasol’operatoreabbiaappenafattoun’assegnazionealtotemvengonopresentatiidati

delnuovoordine.

La pressione del tasto STOP blocca il tempo (blocco Timesheet) sulla fase in lavorazione

oppure il tempo di perdita o set-up. Questa funzione viene utilizzata tipicamente a fine

giornataoperlapausapranzo.

LafunzionediSTARTpermettedifarripartireiltemposuunafaseprecedentementesospesa

e iltempostandardassumeilvaloreparialtempoprevistoper lafase,mentreiltempodi

varianzaindicaladifferenzatrailtempoobiettivoeiltempoconsuntivo.Finchélavarianzaè

negativasignificachel’operatorestarispettandoitempiprevistiperlosvolgimentodellafase.

Perriprendereiltempodeveaverdapprimaselezionatounordine,ciòpuòavvenireindue

modalità:otramitelamascheraavideovedetuttigliordiniincaricoerichiamal’ordineche

vuoleriprendere;oattraversoletturadelbarcode.

LafunzionediSTARTpuòessereusatasolosuOdPassegnatiall’operatore,cioèOdPdicuiha

Figura5.10PostazioneTablet

53

fattoilprelievoalTotemedhalatitolaritàluioqualchealtrarisorsa.

Il tablet Operatore consente l'apposita funzione per la gestione di causali di perdita,

l'operatoreselezionandoquestafunzionebloccheràiltemposull'OdPepotràpoiselezionare

lacausalediperditadaattivare(pausa,riunione5minuti…).Allostopdellacausalesiriattiva

iltempodirettosuOdP.

Novità rispettoaprima,è lapossibilitàdi richiedere componentidapartedegli operatori,

InviandounanotificaalCoordinatore.Larichiestapuòesserefattaperpiùcomponentiriferiti

alla BOM e per un numero (quantità) maggiore di zero, attraverso la funzione "richiesta

componente".Ilsistemamostral’elencodeicomponentidellaBOMechiedediselezionareil

componente, le quantità, la causale (corrispondente a una tabella che Bulgari dovrà

fornire). Se il componente non è tra quelli selezionabili indicherà “Altro” rinviando al

Coordinatorelascelta.

Altra funzionalità, premendo sul pulsante “DOC TECNICA”, si apre automaticamente il

programmaARASPLMrelativamenteallapaginadiricercadocumentazionetecnica.IlBMES

popolerà automaticamente il campo di ricerca con il SAP CODE dell’OdP che si sta

lavorando, aprirà l’applicazione PLM per la consultazione delle schede tecniche del

prodottoinlavorazione.

5.2.3 PostazioneCoordinator

L’applicazioneCoordinatorracchiudetuttelefunzionalitàdicontrollorelativamenteagliOdP

gestitidall’isola.

Questesiesplicanoin:

1. Funzioniperl’ottimizzazionedellerisorse(pre-assegnazioni,verifichecarichi…)

2. Funzionidicontrolloperl’ingressoel’uscitadegliOdPdall’isola(presaincarico,

validazioneuscita).

3. Funzionidiverificadelflussooperativo(validazionescarti,richiestecomponenti,

sdoppiature) .

54

4. Funzionidicontrolloevalidazionedeitimesheet.

All'ingressodegliordininell'isolailcoordinatoreffettualapresaincaricomassivadeglistessi.

L'attivitàvieneeffettuataallapostazionedelCoordinator,dotatadiDevicediletturaRfid.La

presaincaricosulMESsostituiscel'attivitàsuPECI.All'attodellapresaincaricosideveaver

visibilitàdelpesocaricatodallalogistica,chedeveesserepoitrasferitosulMES.

Le richieste componenti effettuate dalle risorse devono essere visibili sul Cockpit del

Coordinator (che può eventualmentemodificarle) e devono essere riversate su SAP dopo

l'approvazione.

IlCoordinatordisponediuncockpitsucuihavisibiltàdeicontatoriperareaeildettagliodi

ciòchelerisorsestannolavorando(contemporesiduodicompletamento).

Inoltre, sul cockpit è possibile avere visibilità della sequenza degli ordini data dal

''sequenziatore'',chepuò̀eventualmenteesseremodificataperaltrenecessità.

Alla fine di ogni giornata lavorativa spetta al Coordinatore l’onere della convalida del

Timesheet della giornata lavorativa stessa, con le eventuali modifiche/aggiunte per far

quadrareiltempopresenza.Nonvisonocontrollibloccantiriguardoaitempidivalidazione;il

coordinatore può pertanto approvare timesheet anche in tempo reale. L’area software di

controllo del timesheet permette di selezionare la data di analisi. Per ogni

Figura5.11PostazioneCoordinator

55

operatore/macchina viene popolata la griglia delle registrazioni con l’indicazione a fondo

paginadelconfrontotratempotimbrata(daZucchetti)etemporegistrazioni.

IlMES non consente l’inserimento di buchi temporali. Una volta convalidato il Timesheet

(tramiteappositafunzionesulsoftwaredelCoordinatore)questoassumeunostatospecifico

(“Approvato”)eidatipotrannopassareinSAP.

5.3 ProcessoBMESIsolaProduttiva

Figura5.12Attivitàinterneall'isolaconBMES

56

Leprincipalivariazioni,dovuteall’introduzionedelBMES,rispettoalmodelloprecedentedi

gestionedelleattivitàall’internodell’isolasono:

• GliordinientrantisonopresiincaricodalCapoIsolainmodomassivo,attraversoun

DevicediletturaRFIdcollegatoallapostazionedelCoordinator,invececheeffettuare

ilpassaggioperognisingoloOdPtramitePECIepesaturadell’oro.

• Gliordininonvengonopiùsigillatiall’internodellacassafortedell’isola,eprelevabili

solodalCapoIsolaalmomentodell’assegnazioneallarisorsa,madispostiinmodo

visualnell’areaFlowRackcorrispondentelaprimafasedilavorazioneriportatanel

ciclo,inmododaaveremaggiorevidenzadiciòchel’isolahaincaricoesuquale

attivitàsièmaggiormenteinritardoomaggiormentescarichi.

• SiriduconolerichiestediOdPdalavoraredapartedeglioperatoriattraversola

modalità di “logicaachiamata”,infattiorasonoloropersonalmentearichiedere

lavoroaltotemidentificandosiconilbadgeeprendereincaricol’ordineproposto

senzapiùdoverattenderel’assegnazionedapartedelCoordinator.Vienequindi

menoillavorodiassegnazionedellavoroadognisingolarisorsa,poichèèiltotem

stessoaproporreillavoroinbasealsequenziatore(schedulazione)eallamatrice

dellecompetenzediciascunoperatore.CiòpermettealcapoIsoladidedicarsiad

attivitàdicheckemonitoraggioamaggiorvaloreaggiunto.

• Lachiusuradiciascunafasenonèpiù effettuatadalCapoIsola,maognirisorsaal

terminedellalavorazionediunafase,sirecaaltotemidentificandosiconilproprio

badgeperlachiusuradellafaseelostopcontestualedelpropriotimesheetsu

quell’ordine.Saràpoiiltotemarestituireall’operatoreilsuccessivoordineda

prelevare.

57

5.3.1 TecnologiaRFId

IlprogettoBMESadottalatecnologiaRFIDUHFperilriconoscimentodegliOdP.Le

postazioniincuiquestatecnologiaèstataattivasonolepostazioniTotemelepostazioni

coordinatore.

Conl'acronimoRFID(dall'ingleseRadio-FrequencyIDentification,initalianoidentificazionea

radiofrequenza)siintendeunatecnologiaperl'identificazioneememorizzazionedi

informazioni,basatasullacapacità diraccoglieredatiattraversoparticolarietichette

elettroniche,chiamateTAGesullacapacità di queste di rispondere all’integrazionea

distanzadapartediappositiapparatifissiomobili,chiamatireader.

Questaidentificazioneavvienemedianteradiofrequenza,grazieallaqualeunreaderèin

gradodicomunicareeaggiornareleinformazionicontenutedelletagchestaleggendo.

LeperiferichediletturaRFIDpossiedonounindirizzoIPstaticoassegnato,lastessacosa

deveavvenireperlepostazionitotemecoordinato,perlequalièprevistouncollegamento

adunreaderRFId.LacomunicazionetraBMESeunitàdiletturaavvieneattraversoilmodulo

softwareHARTINGMiddleware.Talemoduloèprogettatoperistituireuncolloquiocontinuo

contutteleperiferichedelprogettoefornire,attraversowebservices,lostatodelleletture

diciascunaperiferica.

5.3.2 TagRFId

IlprogettoBMESnonproduceetichetteRFIDmaleggeleetichetteprodottedallefunzioni

SAPpreposte.

LaTAGRFIdèun’etichettapersonalizzata,stampabileconstampanticontestinedistampa

da6pollici,personalizzabilenelledimensionienelcontenutosialeggibileall’esterno,che

leggibileattraversodevice.

Figura5.13TagRFId

58

Glielementifondamentalichel’etichettadevenecessariamenteriportaresolo:

• ilnumerodell’OdPeilrelativocodiceabarre,

• iltestocontenteladescrizionedell’ordineelarelativamisura,

• ilSapCodedell’ordineeilrelativocodiceabarre,

• riquadroinaltocontenteunriassuntodellaBOM,ossiacontentepesodeiSemi

Lavoratiedellepietrepreziose,

• quantitàdell’ordinefinaleeattuale.

ImomentiincuièprevistalastampadelleetichetteRFIDsonoriconoscibilinell’areadella

logisticaquandovengonocreatelebustecheaccompagnanogliordinienelmomentodi

sdoppiaturadell’ordineocreazionediscarti,doveènecessariostampareinuoviordini

oggettodellasdoppiatura(padreefiglio/A)oscarto.

5.3.3 TecnologiaNFC

IlprogettoBMESprevedechel’identificazionedelpersonalecheaccedealleapplicazioni

avvengaattraversoidentificazioneNFC.

Leapplicazionioggettodiriconoscimentosonoquellecheneldocumentosonostate

denominatecomeTotem,postazioneCoordinatore,postazioneOperatore.Queste

applicazionisonoeseguiteinmodalitàbrowser.

LatecnologiaNFCèunacombinazioned’identificazionesenzacontattoealtretecnologiedi

connetività.ContrariamenteaipiùsemplicidispositiviRFId,l’NFCpermetteuna

comunicazionebidirezionale:quandodueapparecchiNFCvengonoaccostatientrounraggio

di4cm,vienecreataunaretepeer-to-peertraidueedentrambipossonoinviareericevere

L’NFCpuòessererealizzatodirettamentetramiteunchipintegratoelatrascrizionediun

codiceidentificativo.

59

6 VantaggiBMES

SièpartiticonilGoLivedellaprimaisola,IsolaPilota,ilcuiCoordinatorhapartecipatoatutto

l’avanzamentoeall’implementazionedelprogetto,il5Giungo2017.

ConTestPilotasignifica:

• Verificareilfunzionamentodelnuovosistemainambientediproduzione;

• Raccoglierefeedbackpereventualimiglioramenti/aggiustamenti;

• Verificare le modalità e tempi di formazione/introduzione del nuovo sistema per

ottimizzarelapartenzadituttelealtreisole/reparti;

• Valutaregliimpatti,errori,difficoltànell’avviodiun’isola/reparto.

Figura6.1PianodiProgetto-FocusRollOut

60

Abbiamo chiesto, una voltapartiti con il nuovo sistema, nel primomese, agli operatori di

segnalareleproblematicheriscontrateimmediatamentealcapoisolaoall’MEdiriferimentoe

successivamentediscussedurantelariunionegiornalieracapoisola-coreteam,inmododa

risolveretempestivamenteeventualiproblemiorecepireeventualimiglioramenti(Feedback

positivi).

Sonostateaperte,grazieaifeedbackdeglioperatori,daSettembre2017aFebbraio2018,450

nuoveIssueeSuggerimentiemesseinatto50nuoveEvolutiveealtre20sonoincantiere,sia

latointerfaccia,siagestionedelflusso,chehannoriportatonotevolimiglioramentirispetto

allostatoinizialediprogetto.

Concludendo, il BMES è un Sistema di avanzamento della produzione integrato, che

sostituisce,omegliosiintegra,conilsistemaPECIperlarilevazionedeitempidiproduzione.

Iprincipalivantaggichepermettediotteneresonoriassumibiliintrepunti:

1. VELOCITA’dianalisiediazione.

2. SEMPLIFICAZIONEattraversol’utilizzodellatecnologia.

3. COINVOLGIMENTOdellepersoneconINTEGRAZIONEtrareparti.

Si tratta di un nuovo Sistema software e visual management ideato, progettato e

implementatodaunteaminternomultifunzionale:Manufacturing,MEeIT).

LeParolechiave:semplicitàdiutilizzo,interattivitàeottimizzazionedeiprocessi.

Tramitepostazionitablet,totemeFlowRackilBMESsiinterfacciaconaltrisistemiaziendali,

permette l’aggiornamento dati e la tracciabilità degli ordini in tempo reale. Consente una

riduzionedell’usodicarta(Paperless),fornisceunareportisticafondamentalesiaperazionidi

miglioramentocheperdecisionitempestive,riducendoilmarginedierrore.

IlBMESèstatounsuccessocoraleedopopochimesidalprimogolive,èstatoingradodi

creareunpuntodicontattotrainnovazioneeartigianalità.

IlBMESèunostrumentocostruitoappositamentesullerichiestespecifichediBvlgari,richieste

difficili da essere standardizzate con gli ambienti produttivi, proprio per l’artigianalità di

prodotto.

61

È uno strumentoavanzato tecnologicamente, grazie all’introduzionedi tecnologiedigitali,

comeRfid,Tablet,sincronizzazioneconsistemaPLM,permigliorarel’efficienza(produttività)

deiprocessicorrentigrazieaunamigliorevisibilitàdell’avanzamentodellaproduzione.

Restituisce inReal time le informazionisutempie fasidasvolgereodichiusuradelle fasi,

consenteunamaggior integrazionesiatrareparti (unicorepositorydiProduzione),chetra

sistemi,consentendoquindiunatracciaturadell’Odpintemporeale.

Porta ad un aumento dell’efficienza e dell’efficacia nella rilevazione dei tempi e delle

motivazionidieventualiritardioanticipi,rispettoaitempistandard.

Permettel’assegnazionesemplificatadegliordinielagestionedegliOdpinschedulazione.

Riduceglierroridibarcodaturaoinserimentomanuale,poichètuttoècontenutoall’interno

dell’etichettaRfideconsentedieliminaretuttequelleattivitàascarsovaloreaggiunto(minori

errori,maggiorproduttività).

Porta ad una maggiore responsabilizzazione delle persone, poichè sono ora loro

personalmentecheconfermanofase(qualitàlavorazione)enumerodipezzi.

Si riducono nettamente i tempi di attesa delle risorse, nell’aspettare lavoro da parte del

CoordinatorequindiaumentodellaproduttivitàeriduzionedelLeadtimemediodeiprodotti

all’internodell’isola.

Crea vantagginon soloper l’avanzamentodellaproduzione,equindiper il capo isola,ma

anchepertuttiglialtrireparticheruotanointornoall’Odp:

• SchedulazioneàAggiornamentoavanzamentoproduzioneintemporealeeevidenza

degliOdPfermiperrichiestacomponenti.

• LogisticaàAbbinamento codici seriali conOdPeevidenzadegliOdPdaprelevare

nell’isola.

• Qualità à EvidenzadegliOdPdacontrollareperisola,possibilitàdibloccaregliOdP

sucuieffettuareilcontrollocampionatoestatistichedatinonconformità.

6.1.1 ChangeManagementCoordinator

Ilvantaggioprincipale,peròriguardailveroepropriodecentramentodelknow-howdelCapo

Isola,coinvolgendoinmodomassivoe inprimapersonatuttiglioperatorinellagestionee

avanzamentodelflussodiordiniall’internodell’isola.

62

InquestomodoillavorodelCapoIsolaèsvincolatodaquelleattivitàquotidianenonavalore

aggiunto, come la conferma delle fasi o l’assegnazione degli ordini a ciascun operatore,

creandoquindiunafiguragestionaleilcuicompitoèquellodigestireglioperatoriinmodo

da:

• AvereunamaggiorvisibilitàdegliOdP incaricoallepersonee il temporesiduoper

completareciascunafase.

• Tenere traccia del sequenziamento dei prossimi ordini che verranno processati

(sequenziatore)conpossibilitàdimodificaretalesuccessione.

• UtilizzareicontatoripersuddivisiperCdL,valutandolasaturazioneinore/giornidei

CdLinmododaprendereeventualidecisionicorrettivenellasuddivisionedellavoro.

• Valutare, approvare, modificare i Timesheet per ogni risorsa controllando, a fine

giornata,lacoerenzatrailtotaleTimesheeteiltotalepresenza(8ore).

TalemodificanelruolodelCapoIsola,portanumerosibenefici:

• Consente al Capo Isola di svolgere attività a valore aggiunto, cioè lo svincola dal

prenderedecisionicontinuamenteediscarsarilevanza.

• Consenteunareattivitànelledecisioni,stimolatedasegnaliprovenientidall’interno

dell’isola,senzapiùdoverattenderecheisegnaliarrivinoinritardodall’esterno.

• Creaunamaggiorresponsabilizzazionedelpersonale,partecipandoinprimapersona

all’avanzamentoRealtimedellaproduzione,senzapiùavereunruoloesclusivamente

operativo.

63

7 ReportisticaBMES:Dashboard

7.1 KPIdiproduzione

IKPI(KeyPerformanceIndicators)sonovariabilicheleaziendeusanopermisurare,tracciare

eanalizzareleperformanceproduttive.

Questidatisonosolitamenteutilizzatipervalutareisuccessidiun'aziendainbaseagliobiettivi

prefissati.

Misurare le performance è, in ogni area aziendale, fondamentale per poter attuare dei

processi di miglioramento. In un’azienda manifatturiera risulta quindi molto importante

riuscireaidentificareiKPIstrategicipervalutarel'andamentodellaproduzionedalpuntodi

vistadell'efficienza(produttività),dellivellodiservizio(SchedulazioneOnTime)edellaqualità

deiprocessi.

EssendoiKPIdatistrategiciperledecisioniaziendalièfondamentalericavarliconlamassima

precisione,puntualitàesoprattuttointemporale.Ilmigliormodoperfarloèimplementare

inaziendaunsistemasoftwareMES(ManufacturingExecutionSystem)ingradodiacquisire

automaticamenteidatidallediverseareeaziendali,diconfrontarliedirielaborarliperfornire

cruscottidianalisiemonitoraggioKPI.

7.1.1 Alcunedefinizioniutili

Le principali voci che rappresentano la struttura manifatturiera Bvlgari e che verranno

richiamatenelcalcolodeiKPIdiproduzione,sonocosìdefinite:

TempoCiclostandard(STD):è iltempoimpiegatodaunoperaiocheoperaconun

andamento“normale”,cioèconunritmodilavoropossibiledamantenerepertuttoilturno,

svolgendol’attivitàlavorativaconabilitàedimpegno“normali”senzaarrecaredisturbial

64

propriofisico,perlaproduzionedideterminatequantitàdibeni,seguendounciclodilavoro

ripetibileincuiognifasevieneeseguitaa“regolad’arte”,ossiasvolgendotutteleattività

previstedalciclodilavoronelrispettodellespecifichequalitativeBvlgariallequaliogni

semilavoratoeprodottofinitodevonorispondere.Èilrisultatodivaristepche

comprendono:

• Definizionedeltempopreventivo(Industrializzazione);

• Revisionedeltempopreventivointempoprototecnicodapartedi

Industrializzazione;

• ModificadeltempopreventivointempocicloSTDalterminedellapre-seriein

produzione.

Esistonodiversetecnicheperladeterminazionedeitempistandard:

• Rilievodiretto(cronotecnica)checonsistenelrilevareilvaloreditempodiuna

prestazioneripetitiva,secondounmetododefinito,inuntempovalidoperqualsiasi

operatoreattraversoilgiudiziosoggettivodell’andamento(andamentonormale=

100)perfasisuperioriai10minuti.

• Tempipredeterminaticonfasiinferioriai10minutielayoutdellapostazione

ottimizzatiperpermetteremovimentistandard.

Lascarsaripetibilitàdellasequenzadilavoroel’altaartigianalitàdeiprodottinonpermettono,

senoninalcunicasi,l’utilizzoditecnicheatempipredeterminati.

LacronotecnicarisultaquindiesserelostrumentoidealepermisurarelaproduzioneinBvlgari.

Oredipresenza:

• Teorica:oresviluppatedagliFTE(risorse)FullTimeEquivalent(FTExggx8);

• Effettiva:presenza Teorica al netto di ferie, assenteismo (malattia,maternità) con

straordinari.

OreProduttive:orecorrispondentialla sommatoriadel tempostandardper lequantitàdi

pezzibuonirealizzati,relativeallefasiconfermareinundeterminatoperiodo.

OresuCausale:oreproduttive(forno,buratto,insaponatura,rodiatura)odiPerditarilevate

suunacausale/ordineinterno.

65

Varianzaore: differenza in termini di oreo% tra sommatoria tempo consuntivoe tempo

standardperfasediOdP.

Efficienza: rapporto tra le ore su OdP e la Presenza Effettiva di un Reparto/Isola di un

determinatoperiodo.

Glistrumentieletecnicheappenacitatehannoununicoobiettivo:supportarenell’analisie

risoluzionedelleproblematichealfinediaumentaregliindicatorichiavedistabilimento.

7.2 Dashboard

Ildatodi settimana/mese/annosaràcalcolatocomesegue: la settimana include il venerdì

dellasettimanaprecedenteefinoalgiovedìdellasettimanaincorso.

Parte della reportistica è dedicata ad analisi su dati storicizzati e analizzabili con ritardo

giornaliero(durante lanottesarannoeseguitiprocessidiconsolidamentoed indicizzazione

deidatialloscopodiprepararesummarytablesdiveloceconsultazione);altridatisonoinvece

consultabiliinRealtime:durantelosviluppodegliapplicativi(totem,coordinatore,operatore)

èstatonecessarioavereparticolarecuranelpopolaresummarytablesdifacileconsultazione

inmododanonimpattaresulleperformancedelsistemanelsuocomplesso.

IlprogettoBMESprevedelosviluppodiDashboardche,oltreapoteressereeseguite“stand

alone”attraversoopportunilink,sonoinseritenell’applicazionedelcoordinatore.

L’analisiattraversoDashboarddiventaunaconsultazioneinterattiva.

LeDashboard sonoinfattiunostrumentoconsultabilesoloavideochepermettedianalizzare

uno scenariodidatipotendo:agiresuicontrolliavideo,filtrareicontenutiinmodointerattivo,

impostareparametricheagisconosuidatipresentatieesportareleinformazionipresentate

persuccessiveelaborazioni.

7.2.1 Produttività

LaProduttivitàèl’Indicatorediperformance(KPI)utilizzatopervalutareirisultatidiun’isola

produttivainterminidioreprodotte(pezzi)inundeterminatoperiododitempoàaumento

produttività=aumentonumerodipezziprodotti.

66

ÈilrapportotralasommatoriadelleOreStandard(Produttive)edellaPresenzaEffettivadiun

determinatoReparto/Isolainunperiododitempo:

LaDashboardfornitadaBMESdàvisibilitàperogniisola/periododeldatodiproduttivitàin

aggregatoedellesuecomponenti.

E’statopossibile,attraversoestrazioniSAPePivotExcel,effettuareanalisisullaproduttività

primaedopol’introduzionedelBMES,prendendoinconsiderazioneidatidell’IsolaPilotadi

un interoanno (partenzaBMESGiugno2017), inmododavalutare i vantaggi cheessoha

riportatointerminidiproduttività.

𝜂 =∑𝑂𝑟𝑒𝑆𝑇𝐷𝐶𝑜𝑛𝑠𝑢𝑛𝑡𝑖𝑣𝑜

[(𝑔𝑔𝑙𝑎𝑣. 𝑡𝑒𝑜. −𝑔𝑔𝑐ℎ𝑖𝑢𝑠. 𝐴𝑧)𝑥𝐹𝑇𝐸𝑥8] − (𝑜𝑟𝑒𝑓𝑒𝑟𝑖𝑒 + 𝐷𝑒𝑙𝑡𝑎𝑎𝑠𝑠𝑒𝑛𝑡. ) − 𝑂𝑟𝑒𝑣𝑠𝑅𝑒𝑝𝐼𝑛𝑑

Figura7.1FormulaProduttivita’

Figura7.2DashboardProduttivita'

67

Èpossibilenotare,giàneiprimimesidel2017,nonostanteilBMESnonfosseancorapartito,

ungradualeaumentodellaproduttività,dovutoall’ingressonelnuovostabilimento,con la

configurazioneinisoleenonpiùperCdL(riduzionepassagginonavaloreaggiunto).

66,1%

76,3% 80,9%

86,9% 92,9%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

gen-17 feb-17 mar-17 apr-17 mag-17

% Produttività PreBMES

85,6% 92,0%

96,3%

110,6% 103,1%

93,2% 93,3% 95,6%

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

120,0%

giu-17 lug-17 ago-17 set-17 ott-17 nov-17 dic-17 gen-18

%ProduttivitàPostBMES

Figura7.3AndamentoProduttivita'PreePostBMES

68

Conl’introduzionedelBMESsipercepisceunostabilizzarsidellaproduttività,intornoallivello

target di stabilimento fissato al 95%, ad accezione di un picco a settembre dovuto ad un

cospicuolavorodirevisionetempi.

Questoèungrosso vantaggioda riferire alBMES,poichè il livellamentodellaproduttività

intorno all’obiettivo prefissato, è fondamentale per uno stabilimento, poichè definisce il

giustocaricodilavoroperisola.

7.2.2 Varianza

LaVarianzaèladifferenzainterminidiminutio%,tralasommatoriadeltempo

consuntivatosull’OrdinediProduzioneeiltempostandardperOrdinediProduzioneà

quantotempoavreidovutoimpiegareperlarealizzazionediunafasedelcicloproduttivo

(tempostandard)equantoeffettivamentehoimpiegato(tempoconsuntivato).

Èmoltoimportanterapportarlaallaproduttivitàpoichèmisura,neltempoincuil’operatore

halavorato(produttività),quantoèstatoperformante,ossiaquantoèstatoeffettivamente

impiegatosuunordinediproduzione,rispettandoiltempostandard.

Lavarianzapuòesseresiapositiva(sièpiùlentideltempostd)chenegativa(sièpiùveloci

rispettoaltempostd).

LePrincipalicausedivarianzasuunOdPsono:Rilavorazioni,SLdifusioneoMeccanica,

Pre-Serie,Ciclodilavorazione,OperatoreinformazioneeOperatorefuoritempostandard.

LaDashboard fornitadalBMESsullaVarianzadàvisibilitàdellavarianzaOree%per isola,

periodo,CdL,SKUeCausale.

Figura7.4FormulaVarianza

69

Èpossibilefareun’analisidellavarianzaprimaedopol’introduzionedelBMESnell’isola

pilota(Giugno2017) inmododavalutareivantaggicheessohariportatointerminidi

varianza.

Notiamochesihaunelevatobeneficio,dalpuntodivistadellavarianza,grazieaduna

riduzionedeitempimortidiattesadellerisorseeadunamaggioregestionevisualdel

FlowRack,taledaridurrecollidibottigliainalcuneAreeCdL.

Questoèdariferirsiinparticolare,allavisionedatabletdapartedeglioperatori,deltempo

standardperognifaseelapossibilitàdiswitcharedaunordineall’altro,riprendendoil

tempodadovesierainterrotto,gestendosipiùfacilmenteilpropriolavorosenzapiùdover

dipenderedalCapoIsolaequindidovermagariaspettarediottenereunlavoro.

Figura7.5DashboardVarianza

70

7.2.3 OccupazionesuOdPeCausalidiPerdita

LaDashboardfornitadalBMESsulleCausalidiPerditadàvisibilitàditutteleperditeinoree

%,comeaggregatooperogniIsola/Operatore.

Vienecalcolatacomesommatoriadeltempodedicatoatutteleattivitànonprevistedalciclo

dilavorazionediunprodottooattivitàdiformazione,riunione,guasto…

2,7%

-3,8% -5,3%

-18,3%

-13,9%

-8,9%

-6,4% -6,2%

-20,0%

-15,0%

-10,0%

-5,0%

0,0%

5,0%

-700

-600

-500

-400

-300

-200

-100

0

100

200


AndamentoVarianzaPostBMES

VarianzaOre Varianza%

70

216

135

5

-150

7,4%

9,5%

4,9%

0,3%

-4,4% -6,0%

-4,0%

-2,0%

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

-200

-150

-100

-50

0

50

100

150

200

250


AndamentoVarianzaPreBMES

VarianzaOre Varianza%

Figura7.6AndamentoVarianzaPreePostBMES

71

Leperditevengonogestitetramitecausali.

Notiamo uno stabilizzarsi dell’occupazione e quindi delle causali di perdita, dovuto ad un

maggior controllo sulle singole attivitàdelle risorsee responsabilizzazionedi quest’ultime,

grazieallasceltadatablettramiteunmenùatendina.

73% 84% 86% 88% 90%

27% 16% 14% 12% 10%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

100%


%OreOccupazionesuOdPPreBMES

%OccupazionesuOdP %Orediperdita

Figura7.7DashboardCausalidiPerdita

72

7.2.4 SchedulazioneOn-Time

L’indicatoredellaschedulazione,vienecalcolatoattraversoilrapportotrapezziconsegnatie

pezzischedulati(inunarcoditempopredefinito:giornalieri,settimanale,mensile…).

L’obiettivodistabilimentoèfissatoal98%esipuònotare,comedopol’introduzionedelBMES

la schedulazione abbia avuto un nettomiglioramento portandosi quasi sempre intorno al

100%.

QuestoèunodeivantaggipiùmarcaticheilBMEShaportatoneirepartiproduttivigrazieal

sequenziatore,inseritoall’internodelsistemaeallagestionePULLdell’isola.

Graziea tale sistemasihaunmaggior controllodegliordini chedevonoessereprocessati

primadialtri,inmododarispettarelescadenze.

88% 88% 91% 90% 88% 85% 87% 90%

12% 12% 9% 10% 12% 15% 13% 10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

giu-17 lug-17 ago-17 set-17 ott-17 nov-17 dic-17 gen-18 feb-18

%OreOccupazionesuOdPPostBMES

%OccupazionesuOdP %Orediperdita

Figura7.8AndamentoOccupazionesuOdPPreePostBMES

73

IlBMEStienetracciaanchedeltempodiattraversamentomediodegliordininell’isola(LEAD

TIME)attraversounaDashboardcheda’visibilita’ deigiornicheintercorronotralapresain

carico,primoTimesheetriversatosull’Odpall’internodell’isola,eultimaconferma,ultimo

Timesheetriversato.

58,1%

89,9%

95,5% 95,5%

99,6%

40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95%

100%


AndamentoSchedulazionePreBMES

100,0% 99,9% 100,0% 99,7% 100,0% 100,0% 100,0%

40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95%

100%


AndamentoschedulazionePostBMES

Figura7.9AndamentoSchedulazionePreePostBMES

74

Vienecalcolatosuigiornilavorativiinbasealcalendariodifabbrica.

7.2.5 ScartieNonConformita’ LaDashboardfornitadalBMESrelativaagliScarti,da’visibilita’perogniperiodo,IsolaoCdL

delnumerodiscartiperOdP(scartoalivellodiconfermadifase)elaCausaliadesso

associata.

Figura7.111DashboardScarti

Figura7.10Dashboardtempodiattraversamento

75

LaDashboardfornitadalBMESsulleNonconformità,dàvisibilitàperperiodo,tipodi

controllo,IsolaeCausaledeidatidicontrollo(%NonConformi,Numerodirilavorazioni,

quantitàNonConformi).

Graziealnuovosistemasihaunmaggiorcontrolloeunamaggiorcondivisionedeidati,i

qualinondevonopiùesseretrascrittimanualmenteapartesuunfoglioExcel,mavengono

salvatiadogniconfermadellafasediAutocontrollodatabletodadichiarazionescartial

Totemdapartedell’operatore.

InquestomodosihaunamaggiortracciabilitàdelleconfermesiaalivellodiCatalogCode,

siapercausale(motivodelladifettosità),inmododapoterintraprendereazionicorrettive

efficacietempestive.

Tienetracciaanchedelnumerodidifettiriscontratiadognicontrollosuccessivoedi

eventualiRilavorazionirichieste.TaliRilavorazionipossonoessererichiestesia

dall’Autocontrollointerno(operatoridell’isola)chedalControllocampionato(addettidella

qualità)etaliDashboardtengonotracciadiquestadivisione.

Figura7.12DashboardNonConformita'

76

7.2.6 RichiestaComponenti

QuestaDashboardda’visibilità perperiodo/Isoladellerichiestecomponenticonlequantità

richieste,causaledellarichiestaeLeadTime(giornilavorativi)cheintercorretralarichiesta

el’arrivodelcomponenteall’isola.

E’moltoimportantecomereport,poiché consenteanalisialivellodicomponentiche

maggiormentevannoincontroarotturaequindiconsentediintraprendereazioni

migliorativenelbreveperiodo.

Figura7.113DashboardRichiestaComponenti

77

8 Conclusioni

IllavorodiTesi,siriferisceall´esperienzadistagedi6mesi,svoltapressoBulgariGioielli

S.p.A.aValenza,businessunitdiunodeimarchipiùfamosinelmondodellussoein

particolaredeigioielli.

L’elaboratofariferimentoadanalisiestudisvoltidameedalTeamdiProgettosull’attuale

flusso di ordini all’interno dell’isola produttiva nello stabilimento di Valenza, al fine di

automatizzarneilflusso,riducendoattivitàanonvaloreaggiunto.

InsiemealTeamdiProgetto,abbiamoeffettuatounTestVisualnell’IsolaPilota,inmododa

effettuareanalisiemisurazioni,talidapoterproporreevalutaretrescenarioperativipossibili,

con il fine di scegliere il più idoneo alle nostre esigenze e implementarlo, fino alGo Live

dell’interostabilimento.UnavoltaterminatiiTest,il5giugno2017hopartecipatoinprima

personaallaformazionedelpersonaleinsiemealTeamdiprogetto,peruntotaledi11isole,

aventi11Coordinatore22operatoriciascuna.

IlmodellogestionaleBulgarinelnuovostabilimentodiValenza,descrittonelCapitolo2,è

compostoperilprocessodirealizzazionedeiprodottifiniti,datregrandimacro-fasi:Logistica

Pre-Kit, Isola e Logistica Post-Kit. Il mix di prodotti finiti è molto ampio e richiede un

approvvigionamentoelevatissimodinumerosepietrepreziose,pietresemi-prezioseepietre

durechevengonostoccateall’internodelcaveaupresenteinlogistica.Necessarioancheun

enorme buffer di semilavorati di fusione emeccanica, realizzati nei rispettivi reparti o di

acquisto,ossiaacquistatidirettamentedafornitoriesterni.

Il Progetto BMES coinvolge l’intero stabilimento, in particolare si concentra all’interno

dell’isola produttiva. La conformazione per isole, introdotta grazie al Layout del nuovo

78

stabilimento,permetteall’ordineunavoltaentratodiuscirecomeprodottofinitosenza,nella

maggiorpartedellevolte,dipassaggiesterniecontinuepesaturedell’oro.

L’obiettivo cardine del progetto è stato quello di rendere il più efficiente possibile la

movimentazionedegliordiniall’internodell’isola, inmododaottimizzare ilpiùpossibile le

tempistiche,perevitarechesicreinomomentiincuilerisorserimanganoscarichedilavoro,

nontantoperlamancanzadimaterialemaperilsovraccaricodelCoordinator.

Irisultatiattesialterminedelprogetto,descrittinelCapitolo3,sonodiversi:

• Riorganizzazione del lavoro e riprogettazione del flusso degli ordini all’interno

dell’isola,maanchetraIsolaeLogistica;

• ChangeManagementdelCapoIsola;

• Riduzione degli sprechi di tempo e di operatori durante la movimentazione degli

ordini,attraversolaprogettazionediunnuovosistemadialimentazionedelleisole.

Conl’obiettivodimisurareeanalizzarel’avanzamentodegliordinidiproduzionenell’isolae

misurareicarichidilavoroperrisorsa,abbiamosimulatoilflussoproduttivosuunTabellone

suddivisoperCentridiLavoro,inmododaricreareintemporealeuncontenitorediordinidi

produzione.Ilprimorisultatoraggiuntoe’statalacreazione,attraversounalgoritmo,didue

contatoriperogniArea,ilprimomisurailtemposuccessivodalavorareperCdL,ilsecondo

misurailtemporesiduodalavoraretotaleperCdL.

Siènotatochelatipologiadiprodotto,spingeperunagestioneditipoPush,incuil’ingresso

degli ordini di lavorazione nell’isola viene anticipato, in modo da assicurare il tempo di

consegna richiestodalla schedulazione (cliente)egarantire la saturazionegiornalieradelle

risorse,mainquestomodocisibasasuprevisionideifabbisogni,nonsullerichiesteeffettive.

Attraversolamisurazioneeffettuatasulnumerodiordinicaricatigiornalmenteall’internodi

un’isola,èrisultatochelamodalitàdialimentazionePush,inquestocasoèirregolare,poichè

ostacolaillavorodigestionedelCapoIsola,disallineandoilsequenziamentodegliordinisul

lungoperiodo.

Nonostante la complessitàdel prodottodovutaai numerosi componenti emateriali e alle

frequentimodifiche in corso, le difficoltà riscontrate con la logica Push sono state risolte

seguendounagestionePullconrichiestadegliordinidalavoraredapartedelCoordinator.I

79

beneficisono:l’ottimizzazionedelnumerodiOdPincaricoperCentrodilavoro,lariduzione

dei colli di bottiglia e l’ottimizzazione dell’avanzamento degli ordini, poiché ad oggi è la

conoscenzael’esperienzadelCapoIsolachefamuoverel’interoflussodell’isola.

Inseguito a queste osservazioni, ho fatto emergere che i principali punti di Debolezza e

inefficienzadell’aziendasono:lastrettadipendenzadalKnow-howdelCapoIsola,l’irregolarità

dialimentazionedell’isola(LogicaPush,sostituitaconunaLogicaPull), logicaachiamatadi

richiestadilavorodapartedellerisorseeassenzadivisibilitàperilCoordinatordeicarichidi

lavoroperArea.

Inseguito all’analisi dei tre possibili scenari tecnologici, descritti nel Capitolo 4, è stata

selezionata comesoluzione idoneaalprogetto la logicaVisual con l’introduzionedelMES,

ManufacturingExecutionSystem.

Il Tabellone è stato sostituito da un Flow Rack composto da due elementi: un

armadio/scaffalaturacontenentegliOdPall’internodelleCouvetteeunCockpitdicontrollo

intemporealeperilCoordinator.

Prima dell’introduzione del BMES l’azienda usava esclusivamente il sistema SAP, sistema

Enterprise Resource Planning (ERP). IlMES ha il compito di riempire il gap, tra l’ERP e il

controllodegliimpiantiesistemidisupervisione,conl’obiettivodiaggiungerefunzioniche

consentanounmiglioramentodelcontrollodeidatidiprocesso.

Èstatoinoltredefinitounsequenziatore,descrittonelCapitolo5,integratonelMEStramite

unalgoritmodipriorizzazione,ilqualeproponel'ordinedalavorare(quindidaprelevaredal

FlowRack)asecondadelladatadiscadenza(schedulazione)eabilita’dellarisorsa.

Ciòhapermessodisostituirelarichiestadilavoroconlogicaachiamata,attraversountotem

posizionatovicinoalFlowRackalqualeleRisorsesiidentificanoconilproprioBadge,ilBMES

restituisce l’ordine da lavorare in base alla matrice delle competenze e al sequenziatore

(schedulatore).IlBMESconsenteancheall’operatorediaverevisioneRealtimedelproprio

tempoconsuntivato,rispettoaltempostandardrichiestodaquellafase.

SièpartiticonilGoLivedellaprimaisola,IsolaPilota,ilcuiCoordinatorhapartecipatoatutto

l’avanzamentoeall’implementazionedelprogetto,il5Giungo2017.

Sonostateaperte,grazieaifeedbackdeglioperatori,daSettembre2017aFebbraio2018,450

nuoveIssueeSuggerimentiemesseinatto50nuoveEvolutiveealtre20sonoincantiere,sia

latointerfaccia,siagestionedelflusso,chehannoriportatonotevolimiglioramentirispetto

allostatoinizialediprogetto.

80

IlBMES,èquindi,unSistemadiavanzamentodellaproduzioneintegrato,chesostituisce,o

megliosiintegra,conilsistemaPECIperlarilevazionedeitempidiproduzione.

Iprincipalivantaggichepermettediotteneresonoriassumibiliintrepunti:

1. VELOCITA’dianalisiediazione.

2. SEMPLIFICAZIONEattraversol’utilizzodellatecnologia.

3. COINVOLGIMENTOdellepersoneconINTEGRAZIONEtrareparti.

Inconclusione,conparticolariDashboard,costruiteappositamenteasecondadegliindicatori

chiave utili a misurare l’andamento dell’azienda, è stato possibile effettuare analisi e

misurazioniprimaepostBMES,inmododavalutarnel’impattoeibenefici.

Si è notato che tutti i KPI di stabilimento, hanno ottenuto notevoli benefici, inseguito

all’introduzionedelnuovosistema.Laproduttivitàsièstabilizzataintornoalproprio livello

target,giàconl’ingressonelnuovostabilimentoaventeillayoutperisoleenonpiùperCdL,

perpoiraggiungereilpiccomassimoconl’introduzionedelBMES.

Dalpuntodivistadellavarianza,sihaunnotevolebeneficio,grazieadunariduzionedei

tempimortidiattesadellerisorseeadunamaggioregestionevisualdelFlowRack,taleda

ridurrecollidibottigliainalcuneAreeCdL.

MaunodeivantaggipiùmarcaticheilBMEShaportatoneirepartiproduttivi,dalpuntodi

vista degli indicatori di performance, è la schedulazioneOn time, grazie al sequenziatore,

inseritoall’internodelsistemaeallagestionePULLdell’isola.

Graziea tale sistemasihaunmaggior controllodegliordini chedevonoessereprocessati

primadialtri,inmododarispettarelescadenzeeevitareritardinelleconsegne.

81

ListadellefigureFigura1.1Luoghid'ispirazionideiGioielliBulgari...................................................................10Figura1.2Ricavi%pertipologiadiprodotto..........................................................................11Figura1.3CurvadidomandaPrezzo/Quantità ................................................................. 12Figura1.4AnalisisettorelussoDeloitte..................................................................................14Figura1.5Ricaviin%delleBusinessUnitdiLVMH.................................................................18Figura2.1Attivita'fasePre-Kit ....................................................................................... 20Figura2.2DifferenzaLeadTimeCdLeIsola............................................................................21Figura2.3ModelloGestionaleBulgari....................................................................................23Figura2.4FlussoIn/OutIsolaProduttiva................................................................................24Figura2.5Attività coordinator internamente all'isola .................................................... 25Figura3.1DettaglioOdPperCentrodiLavoro.......................................................................29Figura3.2LeadTimemediodell’Isola.....................................................................................31Figura3.3SviluppoProgetto...................................................................................................33Figura5.1ComposizioneIsola.................................................................................................42Figura5.2Funzionalita’BMES.................................................................................................43Figura5.3GaptraERPecontrollodegliimpiantiesistemidisupervisione...........................44Figura5.4RiassuntoFunzionalita'perpostazione..................................................................46Figura5.5ElementiBMES.......................................................................................................46Figura5.6Algoritmodipriorizzazione.....................................................................................47Figura5.7SequenziatoreMatricediCompetenza..................................................................48Figura5.8PostazioneTotem...................................................................................................49Figura5.9DichiarazioneVarianza...........................................................................................51Figura5.10PostazioneTablet.................................................................................................52Figura5.11PostazioneCoordinator........................................................................................54Figura5.12Attività interne all'isola con BMES ............................................................. 55Figura5.13TagRFId................................................................................................................57Figura6.1PianodiProgetto-FocusRollOut...........................................................................59

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Figura7.1FormulaProduttivita’.............................................................................................66Figura7.2DashboardProduttivita'.........................................................................................66Figura7.3AndamentoProduttivita'PreePostBMES.............................................................67Figura7.4FormulaVarianza....................................................................................................68Figura7.5DashboardVarianza...............................................................................................69Figura7.6AndamentoVarianzaPreePostBMES...................................................................70Figura7.7DashboardCausalidiPerdita..................................................................................71Figura7.8AndamentoOccupazionesuOdPPreePostBMES................................................72Figura7.9AndamentoSchedulazionePreePostBMES.........................................................73Figura7.10Dashboardtempodiattraversamento.................................................................74Figura7.11DashboardScarti..................................................................................................74Figura7.12DashboardNonConformita'.................................................................................75Figura7.13DashboardRichiestaComponenti........................................................................76

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Ringraziamenti

Finalmente sono arrivata al fatidico traguardo tanto atteso…

Un sentito ringraziamento al professore Dario Antonelli per la grande disponibilita’ e cortesia dimostratemi.

Un sincero ringraziamento ai miei genitori, Gigi e Silvana, per avermi sempre supportata moralmente ed economicamente nei miei studi fino ad oggi, e a mia sorella Martina che anche se da lontano è sempre presente.

Particolare gratitudine va al mio fidanzato Nicolò, per avermi sopportato e sostenuta in questi anni, soprattutto nei momenti difficili.

Voglio anche ringraziare tutti i miei amici Gaviesi e non, le mie POLLE: Elisa, Vittoria, Camilla e Martina per aver sempre creduto in me, facendomi sentire Forte e i miei coinqui.

Ringrazio le mie colleghe Eleonora e Michela per avermi accolta nel mondo del lavoro, consigliandomi e facendomi sentire Grande.

“Last but not least” ringrazio la mia nonnina, che senza di lei non sarei riuscita a credere in me stessa e affrontare ogni situazione con il sorriso.

GRAZIE

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