Performance - Gazzetta...

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Piano della2013

Piano della Perfomance2013

INDICE

1 Premessa ................................................................................................................................... pag. 1

2 L’Ospedale ................................................................................................................................. pag. 2

3 La Pianificazione Strategica ......................................................................................................... pag. 10

Chi siamo............................................................................................................

I Principi Ispiratori dell’Ospedale ............................................................................

L’Attività del Niguarda ..........................................................................................

Le Risorse Umane ..................................................................................................

Cosa dicono di noi ................................................................................................

pag. 2

pag. 3

pag. 5

pag. 8

pag. 9

2.1

2.2

2.3

2.4

2.5

Livello Istituzionale ................................................................................................

Livello Strategico ...................................................................................................

Le Linee Strategiche ...............................................................................................

Livello Operativo ..................................................................................................

3.1

3.2

3.3

3.4

pag. 10

pag. 10

pag. 11

pag. 13

1

Il Decreto Legislativo 150/2009 individua tra gli strumenti per attuare il ciclo di gestione delle performance il Programma triennale per la trasparenza e l’integrità: questo da un lato rappresenta uno degli aspetti fondamentali della fase di pianificazione strategica all’interno del ciclo della performance, dall’altro permette di rendere pubblici agli stakeholders di riferimento, con particolare attenzione agli outcome e ai risultati desiderati/conseguiti, i contenuti del Piano e della Relazione sulla Performance.

È possibile consultare il presente Piano e il Programma per la Trasparenza nell’area del sito dedicata alla trasparenza.

PREMESSAIl Piano della performance (adottato ai sensi delDecreto Legislativo 27 ottobre 2009, n°150) halo scopo di rendere partecipe la comunitàdegli obiettivi che l’Ospedale si è dato, garantendo trasparenza e ampia diffusione verso i cittadini.

Per perfomance si intende la capacitàdell’Azienda di trasformare, attraverso azioni mirate,gli obiettivi prefissati in risultati.Inoltre, tale “capacità”, deve essere misurata evalutata in riferimento ai risultati conseguiti e allemodalità di raggiungimento degli stessi.

Il Piano della performance, quindi, è uno documentostrategico programmatico che dà avvio al ciclo digestione della performance, definendo, incoerenza con le risorse assegnate, quali sono gliobiettivi, gli indicatori e i target sui quali si baseràlarendicontazione della perfomance stessa.Il punto di partenza della pianificazione strategica dell’Ospedale sono gli obiettivi strategici di indirizzo definiti nel Piano Socio Sanitario Regionale 2010-2014 (PSSR) e dalle Regole di Sistema (livello istituzionale). Attraverso questi, Regione Lombardia individua ed assegna alla Direzione Generale aziendale i cosiddetti obiettivi di mandato.La Direzione Generale (livello strategico), in coerenza con il PSSR e il proprio contesto di riferimento, affianca gli obiettivi strategici aziendali a quelli istituzionali (obiettivi di mandato).Le strategie sono,infine, declinate in piani e obiettivi operativi attraverso il processo di budget (livello operativo).

Il presente Piano della Perfomance comprende:• una descrizione sintetica dell’attività

dell’Ospedale (per approfondimenti consulta ospedaleniguarda.it)

• la pianificazione strategica divisa nel livelloistituzionale, strategico e operativo (con descrizione del ciclo della performance).

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Pianificazione strategica

Programmazione delle attività

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http://www.camera.it/parlam/leggi/deleghe/09150dl.htm

http://www.ospedaleniguarda.it

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Niguarda inoltre ospita:

L’OSPEDALE

CHI SIAMO

L’Ospedale si sviluppa su una superficie di ben 322.000 mq.

Edifici nuovi, padiglioni in ristrutturazione, giardini e fiori, strade, navette e parcheggi:Niguarda è una cittadella che ogni giorno accoglie oltre 10.000 persone tra operatori, pazienti, parenti, fornitori, delegazioni, studenti, giornalisti, ecc.

È sede di tutte le specialità cliniche per le patologie di adulti e bambini, coprendo i seguenti ambiti di intervento:

EMERGENZA - URGENZA

MALATTIE CARDIO E CEREBRO-VASCOLARI

MALATTIE DELL’APPARATO RESPIRATORIO

NEUROSCIENZE

ONCOLOGIA ED EMATOLOGIA

PSICHIATRIA

TECNOLOGIE AVANZATE DIAGNOSTICHE E TERAPEUTICHE

• UNO DEI MAGGIORI CENTRI TRAPIANTI IN ITALIA

• 26 CENTRI DI RIFERIMENTO NAZIONALE

ALTAMENTE SPECIALIZZATI

• LA BANCA DEL TESSUTO

• IL QUARTIER GENERALE DEL SERVIZIO 118 PER

MILANO E LA SUA PROVINCIA

• IL CENTRO ANTI-VELENI

• IL CENTRO GRANDI USTIONATI

• IL TRAUMA CENTER

• IL CENTRO MALATTIE RARE

• IL CORSO DI LAUREA IN INFERMIERISTICA

TERAPIE CHIRURGICHE DI ALTA SPECIALITA’

TRAPIANTI D’ORGANO E TESSUTI

TRATTAMENTO DELLE LESIONI SPINALI

ospedalieri in caso di emergenza o catastrofe. Dovrà essere favorita ad ogni livello la massima collaborazione con gli altri attori del servizio sanitario regionale, con particolare riferimento alla medicina generale, ai servizi di prevenzione, alle cure intermedie ed al settore socio - assistenziale.

• SOCIALITA’ come appartenenza e solidarietà. Dovranno essere adeguatamente integrate e sviluppate le attività parasanitarie utili a garantire un adeguato supporto di servizi ai dipendenti ed agli utenti (es.: ristorazione, servizi alberghieri, poste, banca, asilo nido, spazi per attività culturali). Dovrà essere assicurata un’efficace modalità di inserimento per le associazioni di volontariato e di assistenza sociale, coerente con gli indirizzi di sviluppo dell’Ospedale. Sarà incoraggiato il coinvolgimento dei cittadini attraverso diverse forme di partecipazione, affinché abbiano un ruolo attivo all’interno dell’organizzazione sanitaria e possano condividere responsabilmente le scelte aziendali.

• ORGANIZZAZIONE come efficacia, efficienza e benessere percepito. Il modello di funzionamento per competenze specialistiche settoriali dovrà essere progressivamente superato dando piena realizzazione al modello dipartimentale, idoneo a rendere esplicite e condivise le finalità di lavoro di professionalità diverse. Dovrà essere promossa e incentivata la partecipazione e la responsabilizzazione degli operatori a tutti i livelli per creare un ambiente di lavoro positivo che consenta la valorizzazione delle risorse umane come protagonisti delle trasformazioni organizzative e dei risultati conseguiti.

• INTERATTIVITA’ come completezza e continuità assistenziale. L’integrazione con il territorio dovrà attuarsi attraverso lo sviluppo di modalità sicure ed affidabili di condivisione delle informazioni con tutte le professionalità coinvolte nella gestione del caso prima, durante e dopo il ricovero in un sistema basato sulla centralità del malato. Il modello di riferimento è la piena integrazione con lo sviluppo del sistema informativo socio - sanitario (SISS) della Regione Lombardia.

Il processo di trasformazione del servizio sanitario ha fortemente inciso sull’organizzazione e sul funzionamento degli ospedali, mettendo in particolare evidenza il compito di garantire, tutelare e migliorare la salute di ogni cittadino e di assicurare livelli più alti di qualità della vita.

I principi ispiratori della riforma del sistema sanitario pubblico delineano, infatti, servizi sanitari basati su valori fondamentali quali l’equità, la solidarietà e il rispetto della dignità umana, che siano in grado di garantire l’eguaglianza nell’accesso e che soprattutto siano centrati sulle persone, in modo tale che le scelte e le opinioni dei cittadini possano incidere sulla qualità e sul funzionamento dei servizi sanitari.

Per collocare il cittadino al centro del proprio agire quotidiano, nella consapevolezza che il miglioramento della qualità tecnica delle prestazioni e dei servizi è inscindibile dalla qualità delle relazioni con i cittadini, il Niguarda si ispira ai principi di:

• UMANIZZAZIONE come centralità della persona. Devono essere garantite privacy, comfort, accoglienza, ascolto, orientamento, trasparenza, comunicazione e informazione. I percorsi di accesso e fruizione ai servizi ospedalieri dovranno minimizzare il disagio legato a disorientamento, duplicazioni di accesso e di contatti con la struttura. Dovrà essere garantita la lotta al dolore in tutte le sue forme. Dovrà essere ad ogni livello tutelata e sostenuta un’interazione efficace fra pazienti e operatori sanitari che consideri non solo gli aspetti tecnico professionali, ma si apra ad accompagnare la persona assistita attraverso l’esperienza della malattia.

• URBANITA’ come interazione con il territorio e la città. Nel proprio percorso di sviluppo organizzativo e tecnologico il Niguarda perseguirà un modello di ospedale aperto al territorio in una prospettiva di piena integrazione con il sistema sanitario regionale e nazionale. Dovrà essere garantita la massima fruibilità dei servizi

I PRINCIPI ISPIRATORI DELL’OSPEDALE

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• APPROPRIATEZZA come correttezza delle cure e dell’uso delle risorse. L’organizzazione dei percorsi assistenziali dovrà essere disegnata così da garantire la disponibilità di servizi differenziati per intensità: a) terapie intensive, b) alta specializzazione e intensità, c) low care d) assistenza in regime diurno, e) assistenza ambulatoriale, erogati secondo il bisogno della persona in cura. Dovranno essere integrate ed ulteriormente sviluppate le attività di monitoraggio e controllo interno per assicurare in questa direzione una coerenza ed uniformità dei comportamenti all’interno dell’Ospedale.

• AFFIDABILITA’ come sicurezza e tranquillità. Nel programma di investimenti strutturali dovrà essere data priorità alla sicurezza dei dipendenti e del pubblico. Attrezzature ed impianti devono essere costantemente mantenute e a norma. Deve essere promossa la collaborazione interdisciplinare di tutti gli operatori nella prevenzione degli errori e nella gestione del rischio clinico attraverso una specifica attività di formazione ed il coordinamento da parte delle competenti funzioni aziendali.

• INNOVAZIONE come rinnovamento diagnostico, terapeutico, tecnologico ed informatico. Verranno sviluppati gli strumenti organizzativi e le competenze che consentano all’Ospedale il continuo aggiornamento del proprio know-how sull’alta tecnologia diagnostico - terapeutica, favorendo la piena integrazione con i percorsi assistenziali. I processi aziendali saranno improntati alla semplificazione amministrativa attraverso una diffusa informatizzazione delle attività.

• RICERCA come contributo dell’esperienza al progresso delle conoscenze ed alla crescita culturale del sistema per la salute. L’ospedale non è solo luogo di cura ma anche di sviluppo di cultura sanitaria. Sarà sviluppata e favorita l’attività di ricerca clinica in piena integrazione con i servizi di assistenza e cura, non solo come partecipazione a sperimentazioni cliniche ma attraverso l’avvio di progetti aziendali in collaborazione con le principali istituzioni nazionali e internazionali. Sarà favorita la circolazione e condivisione della produzione scientifica dei gruppi di ricerca operanti in Ospedale.

• FORMAZIONE come aggiornamento professionale e culturale. Sarà data priorità allo sviluppo delle risorse umane attraverso una corretta e soddisfacente finalizzazione dei percorsi formativi, programmati non secondo una logica di adempimento burocratico ma in vista della massima valorizzazione delle potenzialità esistenti. Saranno aumentate le opportunità di accesso all’informazione clinico - scientifica per tutti gli operatori.

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L’ATTIVITA’ DEL NIGUARDA> raccontata dai media

MEDICINA & FARMACOLOGIA

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Nel corso del 2012 l’Ospedale ha realizzato molti progetti, si è contraddistinto per gli importanti risultati ottenuti nell’ambito della ricerca clinica, per le innovazioni tecnologiche e per l’eccellenza

medico-chirurgica di alcuni settori di attività. Di seguito un estratto della rassegna stampa per raccontare una parte di questi risultati.

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MEDICINA & FARMACOLOGIA

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L’ATTIVITA’ DEL NIGUARDA> raccontata dai numeri

ATTIVITÀ CLINICA

RICOVERI TOTALI 41.543

di cui ordinari 33.722

PESO MEDIO DRG 1,29

GIORNATE DI DEGENZA ORDINARIA 322.222

GIORNATE IN DAY HOSPITAL 25.946

POSTI LETTO ACCREDITATI 1.213

INDICE DI OCCUPAZIONE DEI POSTI LETTO 92,41%

PRESTAZIONI AMBULATORIALI PER ESTERNI 2.681.753

PRESTAZIONI AMBULATORIALI PER INTERNI 3.394.071

ACCESSI AL PS 91.732

PRESTAZIONI DI PS 451.500

DATI DI PRODUZIONE dati in €

PRESTAZIONI DI RICOVERO E AMBULATORIALI 270.501.450

ALTRE PRESTAZIONI SANITARIE (File F, Psichiatria, Neuropsichiatria infantile) 40.521.020

ENTRATE DIVERSE (funzioni non tariffate, contributi, altre prestazioni verso privati, entrate proprie)

188.895.530

TOTALE RICAVI 499.918.000

COSTI PERSONALE 244.612.000

COSTI MATERIALI E SERVIZI 199.927.000

ALTRI COSTI (ammortamenti, accantonamenti, oneri) 55.379.000

TOTALE COSTI 499.918.000

Per approfondimenti: ALLEGATI 1,2,3 dati rif. 2012

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LE RISORSE UMANE

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Il Niguarda individua uno dei propri punti di forza nelle risorse umane, ovvero nelle persone che con la loro

professionalità concorrono a fare dell’Ospedale un luogo di eccellenza.

4.124 TOTALE DIPENDENTI

740 DIRIGENTI MEDICI

63 DIRIGENTI SANITARI

1.579 PERSONALEINFERMIERISTICO

128 PERSONALE DI RIABILITAZIONE

dati rif. 2012

21 DIRIGENTI ATP(Amministrativo, Tecnico, Professionale)

276 TECNICI SANITARI

790 COMPARTO ATP(Amministrativo, Tecnico, Professionale)

660 PERSONALE DI SUPPORTO SANITARIO

Periodicamente l’Ospedale “sonda” il parere dei pazienti attraverso un indagine di qualità (customer satisfaction): quanto espresso dai pazienti diventa un indicatore strategico per un’assistenza sanitaria di qualità, un termometro importante per mantenere alto il livello delle cure.Nell’ultima indagine (2012) sono stati coinvolti oltre 3.000 utenti, a cui, con un questionario, veniva chiesto di esprimere il proprio giudizio su diversi aspetti del percorso di cura, attribuendo un valore da 1 a 7, dove 5 significa soddisfatto.L’indice di raccomandabilità generale (“consiglia o meno l’ospedale a parenti o amici?”) si attesta a 6,11, mantenendo i livelli del 2011 (era 6,12). Esattamente

lo stesso score dell’anno precedente, 6,12, per l’indicatore del riutilizzo, che risponde alla domanda: “ritornerebbe in questo ospedale?”. Oltre quota 5 anche i “voti” per l’indice di soddisfazione generale: 5,88. Passando in rassegna gli indicatori per singola area, si trovano punteggi alti anche per gli ambulatori: 5,67 per la soddisfazione, 5,95 per la raccomandabilità e 6,00 per il riutilizzo. Tutti in crescita rispetto all’indagine dell’anno precedente. I pazienti promuovono a pieni voti il Niguarda anche per quanto riguarda l’ambito della degenza, sono, infatti, sopra il 6 sia l’indice per la soddisfazione, 6,07, che quello della raccomandabilità, 6,27.

COSA DICONO DI NOI> I nostri pazienti

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SODDISFAZIONE 5,88

RACCOMANDABILITÀ 6,12

RIUTILIZZO 6,12

72

1 2 3 4 5 6 7

Fonte: elaborazione dei datiURP 2012

5,88SODDISFAZIONE(É soddisfatto della sua esperienzadi ricovero/visite/esami?)

6,12RIUTILIZZO(Ritornerebbe in quest’ospedale?)

6,11RACCOMANDABILITÀ(Consiglierebbe ad altri quest’ospedale?)

Customer satisfaction 2012Valori medi, Scala 1-7

SODDISFAZIONE

RACCOMANDABILITÀ

RIUTILIZZO

5,81

6,12

6,12

Valori mediScala 1-7

Customer satisfaction 2011

LA PIANIFICAZIONE

STRATEGICA

IL LIVELLO ISTITUZIONALE: obiettivi di mandato

Come visto precedentemente, il punto di partenza della pianificazione strategica dell’Ospedale sono gli obiettivi strategici di indirizzo definiti nel Piano Socio Sanitario Regionale 2010-2014 (PSSR) e dalle Regole di Sistema (livello istituzionale).

Attraverso questi, Regione Lombardia individua ed assegna alla Direzione Generale aziendale i cosiddetti obiettivi di mandato.

IL LIVELLO STRATEGICO: pianificazione strategica

ContestoLa pianificazione strategica deve tenere conto di tutti i significativi mutamenti interni ed esterni all’Ospedale che riguardano:

1) il quadro economico, caratterizzato dalla riduzione dei fondi disponibili per la gestione del servizio

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sanitario, che impone politiche di contenimento della spesa, da attuare principalmente attraverso un attento governo clinico dipartimentale, in grado di garantire il mantenimento dei livelli assistenziali migliorando l’efficienza dei processi produttivi e l’appropriatezza;

2) il ciclo programmatorio previsto da Regione Lombardia, che progressivamente sta attuando unarevisione della rete di offerta, individuando, nelle diverse aree specialistiche centri di riferimento (hub) e le articolazioni territoriali (spoke);

3) conclusione del nuovo ospedale: entro il 2014 è prevista la conclusione dei lavori per la realizzazione dell’ultimo blocco del progetto del Nuovo Niguarda (Blocco Nord) ed il conseguente completamento dell’assetto strutturale dell’Ospedale, attraverso il trasferimento dei reparti ancora presenti nei vecchi padiglioni;

4) la piena attuazione dei servizi previsti dalla concessione, estesa all’intero presidio ospedaliero, che comporterà il completo passaggio delle funzioni gestionali amministrative dalla logica del ‘saper fare’ a quella del monitoraggio e del miglioramento continuo dei livelli di servizio offerti ai pazienti e ai dipendenti dell’ospedale e del controllo e riduzione della spesa per l’erogazione dei servizi stessi;

5) la disponibilità degli spazi che si verranno a creare nei vecchi padiglioni e la conseguente opportunità di progettare nuove forme di collaborazione fra l’ospedale e terzo settore per sviluppare nell’area ospedaliera il completamento e l’integrazione dell’assistenza specialistica offerta dall’Ospedale con l’offerta assistenziale riabilitativa, di mantenimento, rivolta alla cronicità e socio-assistenziale.

LINEE STRATEGICHE

Sulla base del contesto in cui l’Ospedale si deve muovere, è possibile tracciare 3 linee strategiche principali, individuate anche nel nuovo Piano di Organizzazione (POA):

A) INTERVENTI RIVOLTI ALLA RAZIONALIZZAZIONE DELLA SPESAÈ prevista la riduzione, entro il 2014, di 2 dipartimenti gestionali (trapianti e dipartimento coordinamento operativo aziendale nell’ambito amministrativo), di 9 strutture (sanitarie e amministrative) e la riorganizzazione di altri strutture per il miglioramento dell’efficienza gestionale in area clinica.

B) INTERVENTI INDIRIZZATI AL qUADRO PROGRAMMATORIOIl ridisegno della rete di offerta sanitaria regionale secondo il modello hub/spoke impone un ripensamento del ruolo del Niguarda all’interno della città e della provincia di Milano. La presenza di un’offerta cittadina completa, vicina ai pazienti e consistente, permette infatti di sviluppare la vocazione di Niguarda a divenire un ospedale ‘generalista di riferimento’. Tale affermazione può apparire un ossimoro, ma a fronte della crescente complessità nel trattamento di pazienti pluripatologici, appare come il più significativo punto di forza dell’Ospedale. Questo assetto d’altra parte richiede necessariamente un potenziamento delle ‘linee di produzione’ che vedono già il Niguarda fortemente attrattivo (oncologia, cardiovascolare, trapianti, neuroscienze e traumi) e un orientamento delle aree mediche e dei servizi diagnostici e terapeutici più rivolto alle aree di riferimento ed in grado di migliorare la gestione multidisciplinare dei casi.

La realizzazione di questo modello è prevista attraverso l’istituzione di dipartimenti funzionali (Niguarda Cancer Center, Niguarda Transplant Center, Niguarda Trauma Center), che si affiancano al dipartimento gestionale funzionale Centro Cardiotoracovascolare aventi valenza di veri e propri centri di competenza al fine di:

• mantenere il ruolo di riferimento anche nel governo dell’innovazione come motore di sviluppo dell’attività clinica e dei processi gestionali;

• creare delle aree di promozione dell’integrazione

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interdisciplinare ed interprofessionale;• incrementare la sinergia nell’area della ricerca,

della sperimentazione, dello sviluppo di trials clinici garantiti dal comitato etico;

• prevedere collaborazioni con le principali istituzioni nazionali ed internazionali e potenziare le collaborazioni internazionali già esistenti;

• incrementare la visibilità nazionale ed internazionale dei punti di forza del Niguarda.

I dipartimenti funzionali saranno chiamati a sviluppare anche progetti interaziendali e a favorirel’integrazione e la collaborazione con il terzo settore, sia sul fronte assistenziale che su quello dellaricerca e della raccolta fondi.

È inoltre previsto un ridisegno della rete di offerta cittadina legata alla salute mentale con una ristrutturazione dell’offerta dell’ospedale ed erogata dall’azienda nel territorio di sua competenza, in armonia con le politiche dell’area metropolitana e regionali.

NIGUARDA CANCER CENTER: punto di forza è la multidisciplinarietà realizzata intorno al paziente oncologico grazie alla presenza di strutture quali oncologia, ematologia, medicina nucleare, radioterapia, anatomia patologica, ecc e di equipe professionali polispecialistiche.

NIGUARDA TRANSPLANT CENTER: area di eccellenza dell’Ospedale sia per quanto riguarda l’attività trapiantologica di organi solidi e tessuti che per la donazione, è uno degli esempi migliori di integrazione multidisciplinare in campo medico.

NIGUARDA TRAUMA CENTER: è in grado di assicurare la completa gestione dei quadri patologici maggiori in ambito adulto e pediatrico con particolare riferimento ai grandi traumi, alle ustioni e alle intossicazioni.

C) APERTURA DEL NUOVO OSPEDALEL’attivazione del Blocco Nord permetterà di completare l’organizzazione dell’Ospedale per intensità di cura. Per questo è prevista una riorganizzazione delle aree della medicina specialistica.

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Dopo aver definito il quadro strategico all’interno delquale orientare la gestione del Niguarda, l’Ospedaledefinisce la propria programmazione delle attività attraverso il processo di negoziazione di budget che determina gli obiettivi operativi di ciascuna struttura sanitaria e amministrativa.Per ciascun obiettivo vengono successivamente definite le azioni, i tempi, le risorse e le responsabilità organizzative connesse al loro raggiungimento.

Il processo di negoziazione di budget avviene:• a livello di Direzione. La Direzione Aziendalestabilisce i nuovi indirizzi ed obiettivi annuali, gli indicatori e le responsabilità di realizzazione degli stessi. Per la realizzazione di questa attività la Direzione

si avvale della collaborazione del Comitato Budget, composto dal Controllo di Gestione, dalla Direzione Medica di Presidio, dalla Direzione Infermieristica (DITRA), dalla Farmacia e dalla Qualità e Sicurezza Clinica. L’attività della Direzione viene anche supportata dal Nucleo di Valutazione delle Prestazioni che valuta, a inizio d’anno, il processo di formulazione del Budget e, a fine anno, il raggiungimento degli obiettivi generali e specifici, evidenziando le criticità del processo di valutazione.• a livello di Struttura. Il Direttore/ Responsabile esamina l’organizzazione interna, valuta il raggiungimento degli obiettivi di Struttura dell’anno precedente e le criticità, e propone le opportune azioni di miglioramento alla Direzione Aziendale.Nei primi mesi di ogni anno, quindi, vengono assegnati gli obiettivi operativi alle Strutture Organizzative dell’Azienda e, a cascata, al personale dipendente.Viene elaborato quindi il documento che sintetizzatutti gli obiettivi individuati durante la negoziazione:la scheda budget.

Questa è suddivisa in due sezioni:A) obiettivi quantitativiB) obiettivi qualitativi(vedi ALLEGATI 4,5)

Gli obiettivi dettagliati nella scheda budget fanno capo a macro obiettivi strategici riferibili alle tre aree strategiche precedentemente definite:

A) Interventi rivolti alla razionalizzazione della spesa

B) Interventi indirizzati al quadro programmatorio

C) Apertura del nuovo ospedale

Ad ogni obiettivo è associato un risultato atteso e un indicatore per la sua misurazione.

IL LIVELLO OPERATIVO: la definizione degli obiettivi e la scheda budget

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Rispetto del tetto di spesa Rispetto dei Budget per struttura di acquisto Spesa massima

Rispetto del Budget di spesa del Personale

Raggiungimento obiettivo Bilancio Preventivo Econo-mico (BPE)

Consuntivo inferiore al valore di BPE

Attività di coordinamento volta al miglioramento dei tempi di pagamento

Diminuzione tempo di pagamento medio di n. 8 gg

Diminuzione tempo medio di pagamento fatture

Ottimizzazione dei consumi diagnostici

Contenimento consumi diagnostici per degenti

% spesa per prestazioni intermedie / rimborso degenza

Riduzione del 5,5% spesa sanitaria di diretta compe-tenza della struttura

Contenimento spesa sani-taria di diretta competen-za della struttura

valore assoluto calcolato

Contenimento File F in co-erenza con quanto stabilito dai tetti regionali

Valore File F in coerenza con quanto stabilito dai tetti regionali

Costo per farmaci in File F aumento non superiore al 4,5%

Regionalizzazione emogas Riduzione 5% kit su 2012 Numero di kit consumati

OBIETTIVO RISULTATO ATTESO INDICATORE

1

AREA STRATEGICA AINTERVENTI RIVOLTI ALLA

RAZIONALIZZAZIONE DELLA SPESA

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5

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OBIETTIVI

Obiettivi regionali del Direttore Generale : rag-giungimento obiettivi sia in qualità di responsabili-tà che eventualmente di struttura coinvolta; (delib. regionale X/63 del 24/4/2013)

Implementazione indirizzi generali regionali Relazione di verifica

Percorso integrato per la qualità delle cure di fine vita in hospice (percorso LCP)

Apertura di cartella specifica.

N. dei deceduti per i quali è stata aperta una cartel-la specifica.

Implementazione del percorso diagnostico terapeutico nel paziente con diabete mellito di tipo II elaborato dalla ASL di Milano

Partecipazione di almeno 1 medico della Struttura alla formazione

% partecipanti

Piano della trasparenza (art. 18 decr. 83/2012 L. 134/12)

Ademimento normativa regionale Presentazione documento

Piano della performance 2013

Ademimento normativa regionale Presentazione documento

Progetto SepsiStandardizzazione della valutazione dei pazienti con potenziale sepsi

Revisione cartelle per lattati e emocolture

Censimento anagrafica perizie estimative, verifica contratti (affitti, como-dati, etc.) - rendiconta-zioni Ministero e Regione: rispetto puntuale rendicon-tazioni agli enti

Ademimento normativa regionale Relazione di verifica


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AREA STRATEGICA BINTERVENTI INDIRIZZATI AL qUADRO

PROGRAMMATORIO

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Estensione dell'organizza-zione per intensità di cura blocco nord

- Compilazione corretta e appropriata delle schede per la valutazione dell’in-tensità dell’assistenza e della complessità clinica del paziente

- Avvio lavoro di gruppo per la definizione di crite-ri e percorsi

> 95 % schede compilate su n° ricoveriRedazione del documento

Progetto trasferimento in blocco nord

Stesura progetto di trasferimento con cronoprogramma

Editazione progetto


1

AREA STRATEGICA CAPERTURA DEL NUOVO OSPEDALE

2

ospedaleniguarda.itOspedale Niguarda Ca’ Granda

P.zza Ospedale Maggiore, 3 - 20162 Milano

tel. 02 6444.1 - fax 02 6420901

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