Percorso di ricerca-azionePercorso di ricerca-azione““Manuale della Qualità” Manuale della Qualità”

UNI EN ISO 9004:2009UNI EN ISO 9004:2009Cap. 6 “GESTIONE DELLE RISORSE” Cap. 6 “GESTIONE DELLE RISORSE” Cap. 8Cap. 8 “MONITORAGGIO, MISURAZIONE, “MONITORAGGIO, MISURAZIONE,

ANALISI E RIESAME”ANALISI E RIESAME”

INNOVAZIONE DEL SISTEMA DELL’ISTRUZIONE

E QUALITÀ DELLA SCUOLA

AUTONOMIADELLE ISTITUZIONI

SCOLASTICHE

DIMENSIONAMENTO

RIFORMA DEGLI ORDINAMENTI

IL SISTEMA MISTOPUBBLICO-PRIVATO

(parità)

OBBLIGOSCOLASTICOE FORMATIVO

NUOVE DIMENSIONI PER IL SISTEMA DELL’ISTRUZIONE

FORMAZIONEDELLE COMPETENZE

RICONOSCIMENTODEI CREDITIFORMATIVI

INTEGRAZIONEFORMATIVA

DIVERSIFICAZIONEDEI SERVIZISCOLASTICI

QUALITA’DELL’OFFERTA

FORMATIVA

QUALITA’DELL’OFFERTA

FORMATIVA

ARRICCHIMENTODELLA PROPOSTA

FORMATIVA

strutturato e consolidato dinamico e innovativo

Ambiente sociale e produttivo

Si caratterizza per:

Richiede:

• Conoscenze teoriche e tecniche

• Abilità prodotte dall’esperienza

• Conoscenze tecnologiche• Capacità di sfruttare le potenzialità del sistema

• Conoscenze aperte (linguaggi)• Capacità di adattare/applicare

• Comportamenti generativi

•Conoscenze codificate (nozioni)

• Capacità di ripetere/riprodurre

• Comportamenti accettati

• Conoscenze aperte (linguaggi)• Capacità di adattare/applicare

• Comportamenti generativi

saper applicare

adottando comportamenti

funzionali

in un contestodinamico

una conoscenza

competenza

saper applicare

adottando comportamenti

funzionali

in un contestodeterminato

una conoscenza

l’azione formativa

fare

problem solving

riconoscere

problem setting

sapere

teoriaessere

motivazione

La scuola produce apprendimento (sviluppa competenze):

• fornendo un servizio atto a valorizzare le caratteristiche individuali, orientandole in funzione di un miglior inserimento sociale e professionale

La scuola è un servizio che opera a vantaggio dello studente e per lo sviluppo del sistema sociale e produttivo

Il processo di produzione del servizio scolastico organizza le risorse disponibili per ottimizzare il risultato:

• in funzione delle trasformazioni della domanda

• ricercando la massima efficacia

• attraverso la massima efficienza

Unità Scolastica

Autonomie locali

Sistema economico e produttivo

Comunità locale

Studenti e famiglie

Comunità nazionale e internazionale

Amministrazione scolastica

I clienti della scuola

Sistema formativoterritoriale

CIO’ CHE SOPROCESSO

INSEGNAMENTO/APPRENDIMENTO

CIO’ CHEMI SERVESAPERE

TRASFORMAZIONEINPUT OUTPUT

PER ANDARE VERSO...

VALOREAGGIUNTO

LA SCUOLA PRODUCE VALORE

PRODUZIONE DI VALORE (APPRENDIMENTO)

competenze:domanda e bisogni

progettazione

pianificazione

attivitàdidatticavalutazione

studenti

territorio

trend

discipline

attività

finalità istituzionalemission

fabbisogniformativi

offerta formativa

feed back

orientamento

dichiarazionedelle competenze

I fattori che garantiscono i risultati del servizio

risorse risultatiprocessi

serviziofornitore cliente

organizzazione gestione controllo efficacia

Una cultura organizzativa

centrata sulla produzione di valore:

• Forte orientamento al risultato

• articolazione chiara e funzionale di compiti e responsabilità

• valorizzazione dei fattori professionali che unificano e generano appartenenza

LA QUALITA’ DELL’OFFERTA FORMATIVA

assicurare la qualità dell'offertaassicurare la qualità dell'offerta

definire gli obiettivi assegnare le responsabilità

stabilire le regole

coinvolgere e formare il personale

valutare i risultati

Le azioni per la qualità della scuola

Conoscere(analizzare, comprendere)

Valutare(e decidere)

Migliorare(offerta, organizzazione, processi)

Garantire(mettere sotto controllo)

"Pensare per agire; agire per pensare!"

Johann Wolfgang Goethe

Cap. 1 SCOPO E CAMPO DI APPLICAZIONE

Cap. 2 RIFERIMENTI NORMATIVI

Cap. 3 TERMINI E DEFINIZIONICap. 4 GESTIRE UN’ ORGANIZZAZIONE PER IL SUCCESSO

DUREVOLE

Cap. 5 STRATEGIA E POLITICA

Cap. 6 GESTIONE DELLE RISORSE

Cap. 7 GESTIONE DEI PROCESSI

Cap. 8 MONITORAGGIO, MISURAZIONE, ANALISI E RIESAME

Cap. 9 MIGLIORAMENTO, INNOVAZIONE ED APPRENDIMENTO

Il testo della ISO 9004:2009 è stato approvato dal CEN

come EN ISO 9004:2009 senza alcuna modifica

Il testo della ISO 9004:2009 è stato approvato dal CEN

come EN ISO 9004:2009 senza alcuna modifica

20

GESTIONE DELLE RISORSE

L’organizzazione dovrebbe identificare le risorse interne ed esterne che sono necessarie per il conseguimento dei propri obiettivi nel breve e nel lungo periodo. Le politiche ed i metodi dell’organizzazione per la gestione delle risorse dovrebbero essere coerenti con la sua strategia. Al fine di assicurare che le risorse (quali apparecchiature, impianti, materiali, energia, conoscenze, risorse finanziarie e persone) siano utilizzate efficacemente ed efficientemente, è necessario predisporre idonei processi per la messa a disposizione, l’assegnazione, il monitoraggio, la valutazione, l’ottimizzazione, il mantenimento e la protezione di tali risorse.

L’organizzazione dovrebbe identificare le risorse interne ed esterne che sono necessarie per il conseguimento dei propri obiettivi nel breve e nel lungo periodo. Le politiche ed i metodi dell’organizzazione per la gestione delle risorse dovrebbero essere coerenti con la sua strategia. Al fine di assicurare che le risorse (quali apparecchiature, impianti, materiali, energia, conoscenze, risorse finanziarie e persone) siano utilizzate efficacemente ed efficientemente, è necessario predisporre idonei processi per la messa a disposizione, l’assegnazione, il monitoraggio, la valutazione, l’ottimizzazione, il mantenimento e la protezione di tali risorse.

21

Al fine di assicurare (a disponibilità delle risorse per le attività future, l’organizzazione dovrebbe identificare e valutare i rischi relativi alla loro potenziale carenza, e monitorare in continuo il loro utilizzo in modo da individuare opportunità per il miglioramento del loro impiego.Contemporaneamente, dovrebbe essere condotta la ricerca di nuove risorse, di processi ottimizzati e di nuove tecnologie.L’organizzazione dovrebbe riesaminare periodicamente la disponibilità e l’adeguatezza delle risorse identificate, comprese quelle affidate all’esterno, e intraprendere le necessarie azioni. I risultati di questi riesami dovrebbero essere utilizzati anche come elementi in ingresso nei riesami dell’organizzazione relativi alla sua strategia, ai suoi obiettivi ed ai suoi piani.

22

Risorse finanziarieRisorse finanziarieL’alta direzione dovrebbe determinare le esigenze finanziarie dell’organizzazione e stabilire le risorse finanziarie necessarie per le attività attuali e future. Le risorse finanziarie possono assumere molte forme differenti, come contanti, titoli, prestiti o altri strumenti finanziari. L’organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere attivi processi per il monitoraggio, il controllo e la rendicontazione dell’efficace assegnazione e dell’efficiente utilizzo delle risorse finanziarie relative agli obiettivi dell’organizzazione stessa.La rendicontazione su tali questioni può anche costituire uno strumento per determinare le attività inefficaci o inefficienti, e per intraprendere le opportune azioni di miglioramento.I rendiconti finanziari delle attività correlate alle prestazioni del sistema di gestione ed alla conformità del prodotto dovrebbero essere utilizzati nei riesami di direzione.

L’alta direzione dovrebbe determinare le esigenze finanziarie dell’organizzazione e stabilire le risorse finanziarie necessarie per le attività attuali e future. Le risorse finanziarie possono assumere molte forme differenti, come contanti, titoli, prestiti o altri strumenti finanziari. L’organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere attivi processi per il monitoraggio, il controllo e la rendicontazione dell’efficace assegnazione e dell’efficiente utilizzo delle risorse finanziarie relative agli obiettivi dell’organizzazione stessa.La rendicontazione su tali questioni può anche costituire uno strumento per determinare le attività inefficaci o inefficienti, e per intraprendere le opportune azioni di miglioramento.I rendiconti finanziari delle attività correlate alle prestazioni del sistema di gestione ed alla conformità del prodotto dovrebbero essere utilizzati nei riesami di direzione.

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Migliorare l’efficacia e l’efficienza del sistema di gestione può influire positivamente sui risultati finanziari dell’organizzazione in molti modi. Per esempio:

internamente, riducendo gli insuccessi relativi a processi e prodotti ed eliminando gli sprechi di materiali o di tempo;

esternamente, riducendo gli insuccessi relativi ai prodotti, i costi di risarcimento in garanzia, le responsabilità da prodotto ed altre esposizioni legali, i costi correlati ai clienti e ai mercati persi.

Nota La ISO 10014 fornisce esempi di come un organizzazione possa identificare ed ottenere benefici finanziari ed economici dall’applicazione dei principi di gestione per la qualità della SO 9000.

Migliorare l’efficacia e l’efficienza del sistema di gestione può influire positivamente sui risultati finanziari dell’organizzazione in molti modi. Per esempio:

internamente, riducendo gli insuccessi relativi a processi e prodotti ed eliminando gli sprechi di materiali o di tempo;

esternamente, riducendo gli insuccessi relativi ai prodotti, i costi di risarcimento in garanzia, le responsabilità da prodotto ed altre esposizioni legali, i costi correlati ai clienti e ai mercati persi.

Nota La ISO 10014 fornisce esempi di come un organizzazione possa identificare ed ottenere benefici finanziari ed economici dall’applicazione dei principi di gestione per la qualità della SO 9000.

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Gestione delle personeGestione delle persone

Le persone costituiscono una risorsa importante per un’organizzazione ed il loro pieno coinvolgimento accresce la loro capacità di creare valore per le parti interessate. L’alta direzione, utilizzando la propria leadership, dovrebbe creare e mantenere una vision e valori condivisi ed un ambiente interno in cui le persone possano sentirsi completamente coinvolte nel conseguimento degli obiettivi dell’organizzazione.Poiché le persone sono tra le risorse più preziose e più critiche, è necessario assicurare che il loro ambiente di lavoro incoraggi la crescita personale, l’apprendimento, il trasferimento di conoscenze ed il lavoro di gruppo. La gestione delle persone dovrebbe essere condotta attraverso un approccio pianificato, trasparente, etico e socialmente responsabile.

Le persone costituiscono una risorsa importante per un’organizzazione ed il loro pieno coinvolgimento accresce la loro capacità di creare valore per le parti interessate. L’alta direzione, utilizzando la propria leadership, dovrebbe creare e mantenere una vision e valori condivisi ed un ambiente interno in cui le persone possano sentirsi completamente coinvolte nel conseguimento degli obiettivi dell’organizzazione.Poiché le persone sono tra le risorse più preziose e più critiche, è necessario assicurare che il loro ambiente di lavoro incoraggi la crescita personale, l’apprendimento, il trasferimento di conoscenze ed il lavoro di gruppo. La gestione delle persone dovrebbe essere condotta attraverso un approccio pianificato, trasparente, etico e socialmente responsabile.

25

L’organizzazione dovrebbe assicurare che le persone comprendano l’importanza del loro contributo e del loro ruolo.L’organizzazione dovrebbe stabilire processi tali da mettere le persone nelle condizioni di:

Tradurre gli obiettivi strategici e di processo dell’organizzazione stessa in obiettivi individuali di lavoro, e stabilire piani per il loro conseguimento;

identificare i vincoli correlati con le loro prestazioni;assumere la titolarità e la responsabilità per la

risoluzione dei problemi;valutare le prestazioni personali a fronte degli obiettivi

di lavoro individuali;ricercare attivamente le opportunità per accrescere la

propria competenza e la propria esperienza; promuovere il lavoro di gruppo ed incoraggiare la

sinergia tra le persone;condividere le informazioni, le conoscenze e

l’esperienza nell’ambito dell’organizzazione.

26

Competenza delle persone

Al fine di assicurarsi di disporre delle competenze necessarie, l’organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere un “piano di sviluppo delle persone” e processi associati; questo dovrebbe aiutare l’organizzazione ad identificare, sviluppare e migliorare la competenza delle proprie persone mediante le seguenti fasi:

identificazione delle competenze professionali e personali di cui l’organizzazione potrebbe aver bisogno nel breve e nel lungo periodo, in accordo con le proprie mission, vision, strategia, politiche e obiettivi;

identificazione delle competenze attualmente disponibili nell’organizzazione e dei divari tra ciò che è disponibile e ciò che è attualmente necessario e potrebbe essere necessario nel futuro;

Al fine di assicurarsi di disporre delle competenze necessarie, l’organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere un “piano di sviluppo delle persone” e processi associati; questo dovrebbe aiutare l’organizzazione ad identificare, sviluppare e migliorare la competenza delle proprie persone mediante le seguenti fasi:

identificazione delle competenze professionali e personali di cui l’organizzazione potrebbe aver bisogno nel breve e nel lungo periodo, in accordo con le proprie mission, vision, strategia, politiche e obiettivi;

identificazione delle competenze attualmente disponibili nell’organizzazione e dei divari tra ciò che è disponibile e ciò che è attualmente necessario e potrebbe essere necessario nel futuro;

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conduzione di azioni per migliorare e/o acquisire competenze, in modo da colmare i divari;

riesame e valutazione dell’efficacia delle azioni intraprese per assicurare che le competenze necessarie siano state acquisite;

mantenimento delle competenze che sono state acquisite.

Nota Vedere la ISO 10015 come ulteriore guida sulla competenza e sulla formazione-addestramento.

28

Coinvolgimento e motivazione delle persone

L’organizzazione dovrebbe motivare le persone affinché comprendano il significato e l’importanza delle loro responsabilità ed attività, in relazione alla creazione ed all’apporto di valore per i clienti e per le altre parti interessate.Per accrescere il coinvolgimento e la motivazione delle proprie persone, l’organizzazione dovrebbe prendere in considerazione attività quali:

sviluppare un processo per condividere le conoscenze e per utilizzare la competenza delle persone, per esempio uno schema per raccogliere le idee per il miglioramento;

introdurre un appropriato sistema di riconoscimenti e premi, basato su una valutazione individuale di quanto realizzato dalle persone;

L’organizzazione dovrebbe motivare le persone affinché comprendano il significato e l’importanza delle loro responsabilità ed attività, in relazione alla creazione ed all’apporto di valore per i clienti e per le altre parti interessate.Per accrescere il coinvolgimento e la motivazione delle proprie persone, l’organizzazione dovrebbe prendere in considerazione attività quali:

sviluppare un processo per condividere le conoscenze e per utilizzare la competenza delle persone, per esempio uno schema per raccogliere le idee per il miglioramento;

introdurre un appropriato sistema di riconoscimenti e premi, basato su una valutazione individuale di quanto realizzato dalle persone;

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predisporre un sistema di qualificazione delle abilità e una pianificazione delle carriere, allo scopo di promuovere lo sviluppo personale;

riesaminare di continuo il livello di soddisfazione e le esigenze ed aspettative delle persone;

offrire opportunità di mentoring e coaching

30

Fornitori e partner

I partner possono essere fornitori di prodotti, erogatori di servizi, istituzioni tecnologiche e finanziarie organizzazioni governative e non governative o altre parti interessate. I partner possono contribuire con qualsiasi tipo di risorsa, secondo quanto concordato e definito in un accordo di partnership. L’organizzazione ed i suoi partner sono interdipendenti ed un rapporto di reciproco beneficio accresce le loro capacità di creare valore. L’organizzazione dovrebbe considerare la partnership come una forma specifica di relazione con i fornitori, dove questi hanno la possibilità di investire e condividere i profitti o le perdite nel settore di attività dell’organizzazione stessa.

I partner possono essere fornitori di prodotti, erogatori di servizi, istituzioni tecnologiche e finanziarie organizzazioni governative e non governative o altre parti interessate. I partner possono contribuire con qualsiasi tipo di risorsa, secondo quanto concordato e definito in un accordo di partnership. L’organizzazione ed i suoi partner sono interdipendenti ed un rapporto di reciproco beneficio accresce le loro capacità di creare valore. L’organizzazione dovrebbe considerare la partnership come una forma specifica di relazione con i fornitori, dove questi hanno la possibilità di investire e condividere i profitti o le perdite nel settore di attività dell’organizzazione stessa.

31

Quando un’organizzazione sviluppa una partnership, dovrebbe tenere in considerazione aspetti quali:

la fornitura di informazioni ai partner come appropriato per valorizzarne al massimo i contributi;

il supporto ai partner in termini di disponibilità di risorse (quali informazioni conoscenze, competenza, tecnologia, processi e condivisione della formazione-addestramento);

la condivisione dei profitti e delle perdite con i partner;il miglioramento delle prestazioni dei partner.

32

Scelta, valutazione e miglioramento delle capacita di fornitori e partner

Scelta, valutazione e miglioramento delle capacita di fornitori e partner

L’organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere attivi processi per identificare, scegliere e valutare i propri fornitori e partner al fine di migliorarne in continuo le capacita e per assicurare che i prodotti o le altre risorse che essi forniscono soddisfino le esigenze e le aspettative dell’organizzazione.Nella scelta e nella valutazione dei fornitori e dei partner, l’organizzazione dovrebbe tenere in considerazione aspetti quali:

il loro contributo alle attività dell’organizzazione e la loro capacità di creare valore per l’organizzazione stessa e per le sue parti interessate;

il potenziale di miglioramento continuo delle loro capacità;l’accrescimento delle proprie capacità che può essere

conseguito attraverso la cooperazione con i fornitori e con i partner;

i rischi associati alle relazioni con i fornitori e con i partner.

L’organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere attivi processi per identificare, scegliere e valutare i propri fornitori e partner al fine di migliorarne in continuo le capacita e per assicurare che i prodotti o le altre risorse che essi forniscono soddisfino le esigenze e le aspettative dell’organizzazione.Nella scelta e nella valutazione dei fornitori e dei partner, l’organizzazione dovrebbe tenere in considerazione aspetti quali:

il loro contributo alle attività dell’organizzazione e la loro capacità di creare valore per l’organizzazione stessa e per le sue parti interessate;

il potenziale di miglioramento continuo delle loro capacità;l’accrescimento delle proprie capacità che può essere

conseguito attraverso la cooperazione con i fornitori e con i partner;

i rischi associati alle relazioni con i fornitori e con i partner.

33

Infrastrutture

L’organizzazione dovrebbe pianificare, fornire e gestire in modo efficace ed efficiente le proprie infrastrutture. Essa dovrebbe valutare periodicamente l’idoneità delle infrastrutture ai fini del conseguimento degli obiettivi organizzativi. Dovrebbero essere tenuti nella dovuta considerazione:

la fidatezza delle infrastrutture (che comprende la disponibilità, l’affidabilità, la manutenibilità e il supporto manutentivo);

la sicurezza (“safety” e “security”);le componenti infrastrutturali correlate ai prodotti e ai

processi;l’efficienza, il costo, la capacità e l’ambiente di lavoro;l‘impatto delle infrastrutture sull’ambiente di lavoro.

L’organizzazione dovrebbe pianificare, fornire e gestire in modo efficace ed efficiente le proprie infrastrutture. Essa dovrebbe valutare periodicamente l’idoneità delle infrastrutture ai fini del conseguimento degli obiettivi organizzativi. Dovrebbero essere tenuti nella dovuta considerazione:

la fidatezza delle infrastrutture (che comprende la disponibilità, l’affidabilità, la manutenibilità e il supporto manutentivo);

la sicurezza (“safety” e “security”);le componenti infrastrutturali correlate ai prodotti e ai

processi;l’efficienza, il costo, la capacità e l’ambiente di lavoro;l‘impatto delle infrastrutture sull’ambiente di lavoro.

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L’organizzazione dovrebbe identificare e valutare i rischi associati alle infrastrutture ed intraprendere azioni per mitigare tali rischi, compresa la predisposizione di adeguati piani di emergenza.

Nota Per maggiori informazioni sugli impatti ambientali, vedere la ISO 14001 e le altre norme elaborate dall’ISO/TC 207.

35

L’organizzazione dovrebbe mettere a disposizione e gestire un ambiente di lavoro idoneo per conseguire e mantenere il proprio successo durevole e la competitività dei propri prodotti. Per un ambiente di lavoro idoneo, come combinazione di fattori umani e fisici, si dovrebbero prendere in considerazione:

metodi di lavoro creativi ed opportunità di maggiore coinvolgimento, allo scopo di realizzare le potenzialità delle persone dell’organizzazione;

regole e guide per la sicurezza e utilizzo dei dispositivi di protezione;

ergonomia;

L’organizzazione dovrebbe mettere a disposizione e gestire un ambiente di lavoro idoneo per conseguire e mantenere il proprio successo durevole e la competitività dei propri prodotti. Per un ambiente di lavoro idoneo, come combinazione di fattori umani e fisici, si dovrebbero prendere in considerazione:

metodi di lavoro creativi ed opportunità di maggiore coinvolgimento, allo scopo di realizzare le potenzialità delle persone dell’organizzazione;

regole e guide per la sicurezza e utilizzo dei dispositivi di protezione;

ergonomia;

Ambiente di lavoro

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fattori psicologici, compresi carico di lavoro e stress;localizzazione del posto di lavoro;servizi per le persone dell’organizzazione;massimizzazione dell’efficienza e minimizzazione degli

sprechi;calore, umidità, luce, ricambio d’aria;igiene, pulizia, rumore, vibrazioni e inquinamento.

L’ambiente di lavoro dovrebbe incoraggiare la produttività, la creatività e il benessere delle persone che lavorano nell’organizzazione o che ne visitano i locali (per esempio, i clienti, i fornitori ed i partner). Allo stesso tempo, l’organizzazione dovrebbe assicurare che il proprio ambiente di lavoro rispetti i requisiti cogenti applicabili e faccia riferimento alle norme applicabili (come quelle per la gestione ambientale e per la salute e la sicurezza nei luoghi di lavoro).

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Conoscenza, informazione e tecnologia

L’organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere attivi processi per gestire le conoscenze le informazioni e le tecnologie in quanto risorse essenziali I processi dovrebbero affrontare come identificare ottenere mantenere proteggere utilizzare e valutare I’esigenza di tali risorse. L’organizzazione dovrebbe condividere in modo appropriato tali conoscenze informazioni e tecnologie con le proprie parti interessate.

L’organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere attivi processi per gestire le conoscenze le informazioni e le tecnologie in quanto risorse essenziali I processi dovrebbero affrontare come identificare ottenere mantenere proteggere utilizzare e valutare I’esigenza di tali risorse. L’organizzazione dovrebbe condividere in modo appropriato tali conoscenze informazioni e tecnologie con le proprie parti interessate.

38

L’alta direzione dovrebbe accertare in che modo sia identificata e protetta l’attuale base di conoscenze dell’organizzazione. L’alta direzione dovrebbe inoltre considerare come ottenere da fonti interne ed esterne quali istituzioni accademiche e professionali le conoscenze necessarie per soddisfare le esigenze presenti e future dell’organizzazione.

L’alta direzione dovrebbe accertare in che modo sia identificata e protetta l’attuale base di conoscenze dell’organizzazione. L’alta direzione dovrebbe inoltre considerare come ottenere da fonti interne ed esterne quali istituzioni accademiche e professionali le conoscenze necessarie per soddisfare le esigenze presenti e future dell’organizzazione.

Conoscenze

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Nel definire come identificare, mantenere e proteggere le conoscenze, sono da tenere in considerazione numerosi aspetti, quali:

apprendere da insuccessi, situazioni di quasi insuccesso e successi;

acquisire le conoscenze e l’esperienza delle persone dell’organizzazione;

raccogliere conoscenze da clienti fornitori e partner;acquisire le conoscenze non documentate (tacite ed

esplicite) che esistono nell’ambito dell’organizzazione;assicurare una comunicazione efficace del contenuto

significativo delle informazioni (in particolare a ciascuna interfaccia nella catena di fornitura e di produzione);

gestire dati e registrazioni.

40

InformazioniInformazioniL’organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere attivi processi per raccogliere dati affidabili ed utili e per convertire tali dati nelle informazioni necessarie per il processo decisionale.Rientrano in tali processi quelli necessari per l’immagazzinamento, la sicurezza, la protezione, la comunicazione e la distribuzione dei dati e delle informazioni a tutte le parti pertinenti. È necessario che i sistemi di informazione e di comunicazione dell’organizzazione siano robusti ed accessibili affinché ne sia garantita l’adeguatezza.L’organizzazione dovrebbe assicurare l’integrità, la riservatezza e la disponibilità di informazioni relative alle proprie prestazioni, ai miglioramenti del processo ed ai progressi realizzati verso il raggiungimento del successo durevole.

L’organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere attivi processi per raccogliere dati affidabili ed utili e per convertire tali dati nelle informazioni necessarie per il processo decisionale.Rientrano in tali processi quelli necessari per l’immagazzinamento, la sicurezza, la protezione, la comunicazione e la distribuzione dei dati e delle informazioni a tutte le parti pertinenti. È necessario che i sistemi di informazione e di comunicazione dell’organizzazione siano robusti ed accessibili affinché ne sia garantita l’adeguatezza.L’organizzazione dovrebbe assicurare l’integrità, la riservatezza e la disponibilità di informazioni relative alle proprie prestazioni, ai miglioramenti del processo ed ai progressi realizzati verso il raggiungimento del successo durevole.

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Tecnologia

L’alta direzione dovrebbe considerare le opzioni tecnologiche per accrescere le prestazioni dell’organizzazione in aree quali la realizzazione del prodotto, il marketing, il benchmarking, l’interazione con il cliente, le relazioni con il fornitore ed i processi affidati all’esterno.

L’alta direzione dovrebbe considerare le opzioni tecnologiche per accrescere le prestazioni dell’organizzazione in aree quali la realizzazione del prodotto, il marketing, il benchmarking, l’interazione con il cliente, le relazioni con il fornitore ed i processi affidati all’esterno.

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L’organizzazione dovrebbe stabilire processi per valutare:gli attuali livelli tecnologici all’interno ed all’esterno

dell’organizzazione stessa incluse le tendenze emergenti;i costi ed i benefici economici;la stima dei rischi relativi ai cambiamenti tecnologici;il contesto competitivo;la propria velocità e la propria abilita a reagire

prontamente ai requisiti del cliente in modo da garantire il mantenimento della propria competitività.

Nota Per maggiori informazioni su come proteggere le conoscenze, vedere la ISO/IEC 27000 e le altre norme elaborate dall’ISO/JTC 1/SC 27 sulle tecniche di sicurezza della tecnologia dell’informazione.

43

La disponibilità di risorse naturali è uno dei fattori che possono influenzare il successo durevole di un’organizzazione e la capacità di soddisfare i requisiti dei suoi clienti e di altre parti interessate. L’organizzazione dovrebbe considerare i rischi e le opportunità correlati alla disponibilità ed all’utilizzo di energia e di risorse naturali nel breve e nel lungo periodo.L’organizzazione dovrebbe rivolgere adeguata attenzione all’integrazione degli aspetti di protezione ambientale nell’ambito della progettazione e dello sviluppo del prodotto, così come allo sviluppo dei propri processi, in modo da mitigare i rischi identificati.

La disponibilità di risorse naturali è uno dei fattori che possono influenzare il successo durevole di un’organizzazione e la capacità di soddisfare i requisiti dei suoi clienti e di altre parti interessate. L’organizzazione dovrebbe considerare i rischi e le opportunità correlati alla disponibilità ed all’utilizzo di energia e di risorse naturali nel breve e nel lungo periodo.L’organizzazione dovrebbe rivolgere adeguata attenzione all’integrazione degli aspetti di protezione ambientale nell’ambito della progettazione e dello sviluppo del prodotto, così come allo sviluppo dei propri processi, in modo da mitigare i rischi identificati.

Risorse naturaliRisorse naturali

44

L’organizzazione dovrebbe cercare di minimizzare gli impatti ambientali lungo l’intero ciclo di vita dei propri prodotti e delle proprie infrastrutture, a partire dalla progettazione, passando per la produzione o per l’erogazione del servizio, fino alla distribuzione, all’utilizzo ed all’eliminazione del prodotto.

Nota Per maggiori informazioni, vedere la ISO 14001 ed altre norme elaborate dall’ISO/TC 207 sulla gestione ambientale.

45

Una possibile risposta… GESTIONE DEI PROCESSI…

Un’organizzazione dispone di specifici processi, che variano secondo il tipo, la dimensione e il livello di maturità dell’organizzazione stessa. Nell’ambito di ciascun processo, le attività dovrebbero essere determinate ed adattate alla dimensione ed alle caratteristiche peculiari dell’organizzazione. L’organizzazione dovrebbe assicurare la gestione proattiva di tutti i processi, inclusi i processi affidati all’esterno, per garantire che essi siano efficaci ed efficienti, in modo da conseguire i propri obiettivi. Questo può essere agevolato dall’adozione di un “approccio per processi”, che comprende la determinazione dei processi, delle interdipendenze, dei vincoli e delle risorse condivise.

Un’organizzazione dispone di specifici processi, che variano secondo il tipo, la dimensione e il livello di maturità dell’organizzazione stessa. Nell’ambito di ciascun processo, le attività dovrebbero essere determinate ed adattate alla dimensione ed alle caratteristiche peculiari dell’organizzazione. L’organizzazione dovrebbe assicurare la gestione proattiva di tutti i processi, inclusi i processi affidati all’esterno, per garantire che essi siano efficaci ed efficienti, in modo da conseguire i propri obiettivi. Questo può essere agevolato dall’adozione di un “approccio per processi”, che comprende la determinazione dei processi, delle interdipendenze, dei vincoli e delle risorse condivise.

46

I processi e le loro interrelazioni dovrebbero essere riesaminati con regolarità e si dovrebbero intraprendere azioni adeguate per il loro miglioramento.I processi dovrebbero essere gestiti come un sistema, attraverso la creazione e l’interpretazione delle loro reti, sequenze ed interazioni. Il coerente funzionamento di questo sistema è spesso indicato come “approccio sistemico alla gestione”. La rete può essere descritta in una mappa dei processi e delle relative interfacce.

Capitolo 6, GESTIONE DELLE RISORSEAllegati

•Procedure di sistema:Comunicazione interna ed esternaGestione della documentazione didattica•Modulistica: Piano per la comunicazione

Modulistica: Piano per la comunicazioneEsempio di azione compilato

Strumento/supporto

tempistica stesura trasmissione accesso controllo archiviazione

Registro delle comunicazioniSito websupporto cartaceo/digitale

Diffusione con preavviso di 2 giorni

DS o suo delegato

Lettura in classe – docente in servizioPubblicazione sul sito Web

Personale ATAGestore sito WEB

Annotazione sul Giornale di classe.

Segreteria: registro del protocollo

           

Area: comunicazione interna di carattere informativoTipologia: circolare sulle attività extracurricolariDestinatario: studenti, genitori, personale

Area: comunicazione interna di carattere informativoTipologia: circolare sulle attività extracurricolariDestinatario: studenti, genitori, personale

Percorso di ricerca-azionePercorso di ricerca-azione““Manuale della Qualità” Manuale della Qualità”

UNI EN ISO 9004:2009UNI EN ISO 9004:2009Cap. 8Cap. 8 “MONITORAGGIO, MISURAZIONE, “MONITORAGGIO, MISURAZIONE,

ANALISI E RIESAME”ANALISI E RIESAME”

Analisi ed applicabilità nella scuolaAnalisi ed applicabilità nella scuola

"È vero che non sei responsabile di quello che sei,

ma sei responsabile di quello che fai di ciò che sei.”

Jean-Paul Sartre

Analisi del servizio

Individuazione principali problemi

Identificazione delle cause

Comunicazione dei risultati

Agli organi decisionali per le politiche di

miglioramento

Analisimacro

del servizio

QualitàDei

processi

Soddisfaz. dei

Clienti e delle parti interessate

COMUNICAZIONEAgli organi decisionali per le politiche di

miglioramento

Risultatiefficacia/efficienza

IndividuazioneNodi Problematici

ANALISI DELLE CAUSE

Analisimicro (dei

problemi)

Analisimacro Qualità

dei processi

Soddisfazione

dei clienti e delle parti interessate

Risultati(efficacia/efficienza)

IndividuazioneNodi

Problematici

Analisi delle cause

Analisi micro

Classificazione dei problemi in

ordine di priorità

Comunicazione

dei risultati

Agli organi decisionali per le politiche di miglioramento

Identificazione delle cause

Il sistema di valutazione interna

•L ’analisi dei risultati che evidenzia il grado di efficacia e di efficienza con i quali l’organizzazione scolastica persegue i propri obiettivi;

• l’analisi della soddisfazione che permette di valutare quanto l’utilità fornita è apprezzata dagli utilizzatori e dagli stessi erogatori.

•L ’analisi dei risultati che evidenzia il grado di efficacia e di efficienza con i quali l’organizzazione scolastica persegue i propri obiettivi;

• l’analisi della soddisfazione che permette di valutare quanto l’utilità fornita è apprezzata dagli utilizzatori e dagli stessi erogatori.

L’analisi dei processi, dei risultati, della soddisfazione

• L’analisi dei processi che consente di valutare come la scuola progetta, eroga e controlla il servizio formativo e gli altri servizi;

Le informazioni reperite in ciascuna area costituiscono un riferimento importante per lo sviluppo delle altre. Ogni area offre una lettura da un punto di vista diverso del Servizio formativo erogato, e fornisce informazioni essenziali per la valutazione ed il miglioramento di aspetti importanti del servizio stesso.

Le informazioni reperite in ciascuna area costituiscono un riferimento importante per lo sviluppo delle altre. Ogni area offre una lettura da un punto di vista diverso del Servizio formativo erogato, e fornisce informazioni essenziali per la valutazione ed il miglioramento di aspetti importanti del servizio stesso.

EFFICACIA - EFFICIENZA

L’efficienza: il rapporto tra output e input; misura come

un obiettivo è stato raggiunto, con quale rapporto costi/benefici

L’efficacia: Il rapporto tra output (prodotti/esiti) e finalità

(obiettivi) dell’organizzazione; misura se e in quale misura le finalità (obiettivi) sono stati raggiunti.

Il sistema permette di:a) rilevare gli aspetti più significativi delrilevare gli aspetti più significativi del

processo di erogazione del servizio scolastico;processo di erogazione del servizio scolastico;b) integrare le informazioni del questionario con

una raccolta di dati (contesto socio economico,caratteristiche degli studenti , risorse umane, strutturali ed economico finanziarie);

c) misurare i risultati di efficacia relativi alla didattica e ai servizi;b) valutare il rapporto tra le risorse impegnate e i

risultati raggiunti ( efficienza);

elaborare informazioni per consentire decisioni a vari livelli.

Il sistema permette di:a) rilevare gli aspetti più significativi delrilevare gli aspetti più significativi del

processo di erogazione del servizio scolastico;processo di erogazione del servizio scolastico;b) integrare le informazioni del questionario con

una raccolta di dati (contesto socio economico,caratteristiche degli studenti , risorse umane, strutturali ed economico finanziarie);

c) misurare i risultati di efficacia relativi alla didattica e ai servizi;b) valutare il rapporto tra le risorse impegnate e i

risultati raggiunti ( efficienza);

elaborare informazioni per consentire decisioni a vari livelli.

STRUMENTI

Analisi dei processi : questionario di 50 domande

Analisi di efficacia e di efficienza : schede di rilevazione dati da valutare con un sistema di indicatori

Rilevazione della soddisfazione degli utenti e degli operatori : questionari rivolti a diverse categorie

Analisi dei processi : questionario di 50 domande

Analisi di efficacia e di efficienza : schede di rilevazione dati da valutare con un sistema di indicatori

Rilevazione della soddisfazione degli utenti e degli operatori : questionari rivolti a diverse categorie

59

COMETA

riesce a bilanciare le analisi descrittive e di percezione con

analisi quantitative basate su indicatori di prestazione. .

Il ciclo del servizio scolastico è la struttura di riferimento che consente una lettura integrata delle tre aree, garantisce un quadro completo dei fenomeni sottoposti ad esame e permette la individuazione dei problemi. L’attività complessiva di una scuola si realizza in un percorso che ripropone ciclicamente una sequenza di cinque fasi, il cui contenuto non dovrebbe rimanere costante nel tempo ma evolversi verso una crescente capacità di soddisfare le esigenze della propria utenza.  

ANALISI DEI PROCESSI : IL CICLO DEL SERVIZIO FORMATIVO

definizione dell’offerta (contesto, risorse, profilo formativo)

definizione dell’offerta (contesto, risorse, profilo formativo)

progettazione dell’offerta(attività didattica, servizi)

progettazione dell’offerta(attività didattica, servizi)

pianificazione dell’organizzazione

(didattica, servizi, risorse)

pianificazione dell’organizzazione

(didattica, servizi, risorse)

controllo dell’erogazione(didattica e servizi)

controllo dell’erogazione(didattica e servizi)

valutazione e riprogettazione

(esiti formativi, risultati servizi)

valutazione e riprogettazione

(esiti formativi, risultati servizi)

62

La definizione dell’offerta formativa che caratterizza l’istituto:la conoscenza del contesto nel quale la scuola opera; la definizione delle finalità della scuola; la scelta dei bisogni di formazione che si intende soddisfare in base alle proprie risorse; la pubblicizzazione e diffusione dell’offerta formativa elaborata;La progettazione dell’offerta:l’identificazione e progettazione dei percorsi formativi e delle attività ed esperienze che si ritengono più efficaci per far acquisire le competenze previste dal profilo di uscita, l’identificazione e la progettazione dei servizi necessari per garantire il successo formativo a tutti gli alunni; la progettazione dei criteri di valutazioneLa progettazione dell’organizzazione per realizzare l’offerta:la progettazione dell’organizzazione complessiva del servizio scolastico per utilizzare le risorse personali e strumentali nel modo più efficace ed efficiente per il raggiungimento degli obiettivi stabiliti;Il controllo dell’erogazione del servizio:la programmazione di dettaglio dell’erogazione del servizio; l’attuazione delle attività programmate; il controllo delle stesse e l’attuazione degli interventi necessari ad eliminare le non conformità e i difetti riscontrati;La valutazione dei risultati prodotti e la riprogettazione dell’offerta:l’analisi dei risultati prodotti, la rilevazione degli scostamenti dai risultati previsti; l’analisi delle cause dei problemi riscontrati; la progettazione dei miglioramenti e la riprogettazione dell’offerta.

DEFINIZIONE DELL’DEFINIZIONE DELL’ OFFERTA OFFERTAFASI

64

Rilevazione dati del contesto territoriale

Rilevazione dati bisogni di formazione

studenti , famiglie e territorio

Rilevazione dati di risorse umane, strutture e servizi interni ed esterni

Coinvolgimento e integrazione delle parti interessate nella

definizione della politica formativa

Presentazione dell’offerta formativa

PROGETTAZIONE PROGETTAZIONE DELL’DELL’OFFERTAOFFERTAFASI

65

Progettazione condivisa dell’offerta formativa

Progettazione condivisa dei servizi

Progettazione comune dei criteri per la

valutazione dei risultati

Documentazione della progettazione

PIANIFICAZIONE DELL’PIANIFICAZIONE DELL’ ORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE

FASI

66

Pianificazione della didattica e dei servizi

Pianificazione e sviluppo delle risorse interne ed esterne

Pianificazione delle risorse strutturali

Pianificazione delle risorse finanziarie e amministrative

Predisposizione delle condizioni organizzative per la partecipazione

delle parti interessate

Documentazione della pianificazione

Controllo di conformità dell’erogazione dell’attività

didattica e dei servizi

Monitoraggio delle delibere degli OO.CC. in merito alla didattica e ai servizi

CONTROLLO CONTROLLO DELL’DELL’EROGAZIONEEROGAZIONE

Documentazione delle attività e procedure

Monitoraggio dell’applicazione dei criteri di valutazione degli apprendimenti

FASI

67

VALUTAZIONEVALUTAZIONE e RIPROGETTAZIONEe RIPROGETTAZIONEFASI

68

La valutazione dei risultati

Analisi di efficacia ed efficienza del servizio scolastico

Rilevazione della soddisfazione degli utenti e del personale

Piano di priorità di interventi di miglioramento

Riesame e riprogettazione del POF

Documentazione della valutazione

COMETA è strutturato in modo da condurre l’analisi ripercorrendo le attività che una scuola compie per realizzare il servizio scolastico. Si procede per livelli successivi di approfondimento: dalle fasi del servizio (offerta, progettazione, ecc) alle attività che individuano gli aspetti più operativi

Per rispondere ad ogni domanda è necessario riscontrare la presenza di alcuni elementi di riferimento che dimostrano la realizzazione dell’attività.Gli elementi di riferimento possono essere costituiti da:•evidenze, cioè il riscontro di un fatto, la presenza di un documento, la realizzazione di un evento o altro fatto significativo;•dati e informazioni presenti e utilizzati dalla scuola per valutare, prendere decisioni, comunicare i risultati ottenuti;•statistiche, cioè la presenza di informazioni strutturate utilizzate nel processo decisionale della scuola.

COMETA è strutturato in modo da condurre l’analisi ripercorrendo le attività che una scuola compie per realizzare il servizio scolastico. Si procede per livelli successivi di approfondimento: dalle fasi del servizio (offerta, progettazione, ecc) alle attività che individuano gli aspetti più operativi

Per rispondere ad ogni domanda è necessario riscontrare la presenza di alcuni elementi di riferimento che dimostrano la realizzazione dell’attività.Gli elementi di riferimento possono essere costituiti da:•evidenze, cioè il riscontro di un fatto, la presenza di un documento, la realizzazione di un evento o altro fatto significativo;•dati e informazioni presenti e utilizzati dalla scuola per valutare, prendere decisioni, comunicare i risultati ottenuti;•statistiche, cioè la presenza di informazioni strutturate utilizzate nel processo decisionale della scuola.

COMETA elabora automaticamente i dati raccolti e restituisce informazioni su:le singole attività (ovvero ciò che viene realizzato dalla scuola);le fasi del servizio scolastico (ovvero i punti di forza e di debolezza della scuola). Inoltre i dati possono essere elaborati secondo diverse prospettive in modo da fornire informazioni in relazione a diverse esigenze.

IL PERCORSO DI COMETA

DATI GENERALI

•I DATI ANAGRAFICI DELL’ISTITUZIONE SCOLASTICA

•NOME E COGNOME DEL DIRIGENTE SCLASTICO

•NOME E COGNOME DEL REFERENTE

ANALISI DEI PROCESSIQuesta sezione consente di realizzare la diagnosi dell’I.S. e di ottenere informazioni necessarie per: •definire i punti di forza e di debolezza della scuola; •individuare, nei processi chiave del servizio scolastico, gli ambiti dove apportare miglioramenti; •scegliere gli obiettivi più appropriati in funzione delle caratteristiche della scuola, per pianificare e programmare azioni e progetti.

ANALISI DEI PROCESSIL’ANALISI DEI PROCESSI è BASATA SUL CICLO DEL SERVIZIO FORMATIVO visto come un percorso che ripropone ciclicamente una sequenza di cinque fasi. Esse sono:1.la definizione dell’offerta formativa che caratterizza l’istituto: la conoscenza del contesto nel quale la scuola opera; la definizione delle finalità della scuola; la scelta dei bisogni di formazione che si intende soddisfare in base alle proprie risorse; la pubblicizzazione e diffusione dell’offerta formativa elaborata;

ANALISI DEI PROCESSI2. la progettazione dell’offerta: l’identificazione

e progettazione dei percorsi formativi e delle attività ed esperienze che si ritengono più efficaci per far acquisire le competenze previste dal profilo di uscita, l’identificazione e la progettazione dei servizi necessari per garantire il successo formativo a tutti gli alunni; la progettazione dei criteri di valutazione;

3. la progettazione dell’organizzazione per realizzare l’offerta: la progettazione dell’organizzazione complessiva del servizio scolastico per utilizzare le risorse personali e strumentali nel modo più efficace ed efficiente per il raggiungimento degli obiettivi stabiliti;

ANALISI DEI PROCESSI4. il controllo dell’erogazione del servizio: la

programmazione di dettaglio dell’erogazione del servizio; l’attuazione delle attività programmate; il controllo delle stesse e l’attuazione degli interventi necessari ad eliminare le non conformità e i difetti riscontrati;

5. la valutazione dei risultati prodotti e la riprogettazione dell’offerta: l’analisi dei risultati prodotti, la rilevazione degli scostamenti dai risultati previsti; l’analisi delle cause dei problemi riscontrati; la progettazione dei miglioramenti e la riprogettazione dell’offerta.

COMETA : L’ANALISI DEI PROCESSI

La metodologia prevede l’uso di un approfondito esame di come la scuola opera per realizzare i processi chiave usando come riferimento un idealtipo basato sul ciclo del servizio formativo caratterizzato da cinque fasi (o processi): definizione dell’offerta formativa, progettazione dell’offerta formativa, progettazione dell’organizzazione, erogazione e controllo, valutazione e riprogettazione.Compiuta l’autodiagnosi la scuola può visualizzarne l’esito e individuare le criticità delle varie fasi del servizio oltre ad avere informazioni significative su alcune funzioni trasversali (apprendimenti, sistema delle responsabilità, informazione, ecc.).

COMETA : L’ANALISI DEI RISULTATI E DELLA SODDISFAZIONE

Analisi risultati

Analisi soddisfazione

StudentiGenitoriDocentiATAEx studentiImpreseTerritorio

CONTESTO

RISORSE IN INGRESSO

RISULTATI PRODOTTI

TERRITORIO

COMETA estende l’analisi anche ai risultati ottenuti dalla scuola mediante un approccio del tipo Contesto-Input-Processi-Prodotti, prendendo in considerazione l’efficacia e l’efficienza mediante un set di indicatori che evidenziano i risultati prodotti in relazione al contesto nel quale la scuola opera. L’analisi viene realizzata attraverso una raccolta puntuale di dati per calcolare un insieme coerente di indicatori e relativi parametri di benchmark.

COMETA consente anche di realizzare in modo semplice e veloce la rilevazione e l’analisi della soddisfazione dei vari portatori di interesse. L’elemento di base della rilevazione consiste nella definizione di una batteria di questionari fra loro coerenti per consentire la comparazione dei punti di vista dei vari stakhoder.

IL SISTEMA DI INDICATORI

Risorse in ingresso(INPUT)

Risultati prodotti(OUTPUT)

CONTESTO

SCUOLA

PROCESSI

SERVIZI

L’ANALISI DEI RISULTATIIl sistema di indicatori di COMETA si basa su 5 grandi categorie (denominate FATTORI) che fanno riferimento al modello CIPP:

•CONTESTO, set di degli indicatori, che descrive le caratteristiche demografiche, socio-economiche, familiari e degli studenti e del loro contesto familiare:•RISORSE IN INGRESSO, set di indicatori che descrivono le dotazioni strutturali, finanziarie, tecnologiche e umane della scuola;•PROCESSI, set di indicatori che descrivono la qualità dei processi chiave erogati dalla scuola: definizione, progettazione, organizzazione erogazione, valutazione e riprogettazione dell’offerta formativa•RISULTATI PRODOTTI, set di indicatori che descrive la qualità dei risultati raggiunti dalla scuola in termini di esiti di apprendimento, risultati in uscita ciclo di studi, successo scolastico nella scuola di destinazione, inserimento lavorativo, livello di soddisfazione degli stakeholder (OUTPUT)• L’APERTURA AL TERRITORIO, set di indicatori che descrive il livello di partecipazione della scuola a progetti extraterritoriali, a reti locali e nella fornitura di servizi alla comunità (APERTURA AL TERRITORIO).

IL SISTEMA DI IL SISTEMA DI INDICATORIINDICATORI

Il sistema di indicatori

DATI ELEMENTARI

Il sistema di indicatori di COMETA è organizzato secondo una struttura ad albero cosi articolata:

•FATTORI (rami principali) che fanno riferimento alle categorie citate (contesto, input, processi, output e territorio), in totale 5;

•MACROINDICATORI che costituiscono i fattori (circa 4-6 per fattore per un totale 23).

•INDICATORI, che costituiscono i macrofattori (circa 3-5 per ogni macroindicatore), in totale 76.

•DATI ELEMENTARI per il calcolo degli indicatori (circa 100)

MACRO INDICATORICARATTERISTICHE DEMOGRAFICHE INDICATORI

Concentrazione bacino utenzaPercentuale di iscritti stranieriAndamento iscrizioni (classi 1^)

CARATTERISTICHE CONTESTO SOCIO-ECONOMICO INDICATORI

Tasso di disoccupazioneTasso di popolazione stranieraTasso di criminalità

CARATTERISTICHE DELLE FAMIGLIE INDICATORI

Tasso di famiglie con genitore diplomatoTasso di partecipazione alle elezioniTasso di partecipazione genitori attività collegiali

CARATTERISTICHE STUDENTI IN INGRESSO INDICATORI

Tasso di studenti con valutazione >= 8Tasso di regolarità ciclo precedenteTasso allievi stranieriTasso allievi disabili

FATTTORE A. CARATTERISTICHE DEL CONTESTO

100FATTTORE A. CARATTERISTICHE DEL CONTESTO

0,25 100

peso valore

0,33 100

033 100

0,33 100

0,33 100

033 100

0,33 100

peso valore

0,33 100

033 100

0,33 100

0,25 100

025 100

0,25 100

0,25 100

0,25 100

peso valore

0,25 100

peso valore

0,25 100

peso valore

MACRO INDICATORIDOTAZIONE STRUTTRUALE INDICATORI

Disponibilità spazio auleDisponibilità spazio bibliotecaDisponibilità spazio laboratori e aule specialiDisponibilità spazio attrezzature sportive

DOTAZIONE FINANZIARIA INDICATORI

Tasso entrate extra fondo d'istitutoTasso entrate finanziati enti (extra fondo istituto)Tasso di entrate da fondi privati

DOTAZIONE TECNOLOGICA INDICATORI

Tasso di aule con PC o LIMTipologia laboratori

RISORSE UMANE INTERNE ED ESTERNE INDICATORI

Tasso di rotazione personaleTasso di permanenza nella scuolaTasso di aggiornamento docenti Tasso esperti esterni che operano nella scuola

FATTTORE B. RISORSE IN INGRESSO

100FATTTORE B. RISORSE IN INGRESSO

0,25 100

peso valore

0,25 100

0,25 100

0,25 100

0,33 100

0,33 100

0,33 100

peso valore

0,33 100

033 100

0,25 100

0,25 100

0,25 100

0,25 100

0,25 100

peso valore

0,25 100

peso valore

0,25 100

peso valore

0,25 100

MACRO INDICATORI

DEFINIZIONE DELL’OFFERTA FORMATIVA INDICATORI

(VEDI ANALISI PROCESSI)

PROGETTAZIONE DELL’OFFERTA FORMATIVA INDICATORI

(VEDI ANALISI PROCESSI)

PROGETTAZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE INDICATORI

(VEDI ANALISI PROCESSI)

EROGAZIONE E CONTROLLO INDICATORI

(VEDI ANALISI PROCESSI)

VALUTAZIONE E RIPROGETTAZIONE INDICATORI

(VEDI ANALISI PROCESSI)

FATTTORE C. ANALISI DEI PROCESSI

100FATTTORE C. PROCESSI

0,20 100

peso valore

0,20 100

peso valore

0,20 100

peso valore

0,20 100

peso valore

0,20 100

peso valore

MACRO INDICATORIESITI DI APPRENDIMENTO SCOLASTICI INDICATORI

Tasso di promozioneTasso di prove superiore media prove INVALSITasso drop out

RISULTATI IN USCITA CILCO DI STUDI INDICATORI

Voto fine cicloTasso di regolarità nella scuolaTasso di promozione studenti stranieri

SUCCESSO SCOLASTICO SUCCESSIVO INDICATORI

Tasso di successo nella formazione successivaTasso di studente che scelgono studi coerenti

EFFICIENZA INDICATORI

Tasso di utilizzo aula informaticaTasso di utilizzo laboratoriTasso di utilizzo palestreTasso realizzazione dei progetti

FATTTORE D. RISULTATI PRODOTTI

100FATTTORE D. RISULTATI PRODOTTI

0,25 100

peso valore

0,33 100

0,33 100

0,33 100

0,33 100

0,33 100

0,33 100

peso valore

0,50 100

0,50 100

0,25 100

0,25 100

0,25 100

0,25 100

0,25 100

peso valore

0,25 100

peso valore

0,25 100

peso valore

MACRO INDICATORIPARTECIPAZIONE A PROGETTI NAZIONALI ED EUROPEI INDICATORI

% docenti coinvolti in progetti europei, naz., reg.% studenti coinvolti in progetti europei, naz., reg.

PARTECIPAZIONE A RETI LOCALI INDICATORI

% docenti coinvolti % studenti coinvolti

FORNITURA DI SERVIZI ALLA COMUNITA' INDICATORI

% coinvolg. docenti attività form. per stranieri % coinvolg. docenti attività form. per adulti

PROGETTAZIONE INTEGRATA INDICATORI

Utilizzo quota autonomia Utilizzo quota flessibilità Esistenza del CTS Composizione CTS rappresentativa Analisi bisogni sistema produttivo

FATTTORE E. APERTURA AL TERRITORIO

100FATTTORE E. APERTURA AL TERRITORIO

0,25 100

peso valore

0,50 100

0,50 100

0,50 100

0,51 100

peso valore

0,50 100

0,50 100

0,20 100

020 100

0,20 100

0,20 100

0,25 100

peso valore

0,25 100

peso valore

0,25 100

peso valore

0,20 100

La soddisfazione dei portatori di interesse

Portatori di interesse

La soddisfazione dei portatori di interesse viene rilevata anch’essa con un sistema di indicatori omogeneo e coerente cosi articolato:

•SOGGETTO, i portatori di interesse della scuola (studenti, genitori, docenti, ATA, ex studenti, imprese, territorio);

•MACROINDICATORI, elementi sui quali viene basata l’indagine sulla soddisfazione (Percorso formativo, Insegnamento, Organizzazione dei servizi, infrastrutture, clima relazionale, comunicazione)

•INDICATORI, set di domante atte a rilevare la soddisfazione degli stakeholder•(3 domande per ogni macroindicatore).

MACRO INDICATORISODDISFAZIONE PER IL PERCORSO FORMATIVO

A1. Possibilità per il futuro fornite dalla scuolaA2. Benessere in classeA3. Soddifazione risultati ottenuti

SODDISFAZIONE PER L’ INSEGNAMENTO B1. Rispondenza ai bisogni dello studente

B2. Coinvolgimento dello studenteB3. Preparazione dei docenti

SODDISFAZIONE L’ORGANIZZAZIONEC1. Adeguatezza degli orari e del calendarioC2. Adeguatezza servizi amministrativi e di segreteriaC3. Pulizia e sorveglianza della sede

SODDISFAZIONE PER LE INFRASTRUTTURED1. Sicurezza dei laboratoriD2. Utilizzo dei laboratoriD3 . Adeguatezza delle apparecchiature

SODDISFAZIONE PER CLIMA RELAZIONALEE1. Rapporti con gli studentiE2. Rapporti con i docentiE3. Rapporti con il personale ATAE4. Rapporti con i genitoriE5. Rapporto con il dirigente scolasticoE6. rapporto con le aziende

SODDISFAZIONE PER LA COMUNICAZIONE F1. Chiarezza e trasparenzaF2. TempestivitàF3. Accesso alle informazioni

100SODDISFAZIONE STUDENTI

0,17 100

peso valore100

0,17 100

peso valore

0,17 100

peso valore

0,17 100

peso valore

% di risposte positive

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

0,17 100

peso valore

0,17 100

peso valore

La soddisfazione dei portatori di interesse (esempio)

ESITILo strumento proposto elabora automaticamente i dati raccolti e restituisce informazioni su: • le singole attività (ovvero ciò che viene realizzato dalla scuola);

• le fasi del servizio scolastico (ovvero i punti di forza e di debolezza della scuola).

Inoltre i dati possono essere elaborati secondo diverse prospettivein modo da fornire informazioni in relazione a diverse esigenze epunti di vista del valutatore. E’ infatti possibile realizzare, attraversol’incrocio delle informazioni rilevate, una serie di analisi su aspettitrasversali del servizio scolastico, particolarmente significativi, quali• l’apprendimento, cioè le modalità attraverso le quali si realizzano i processi per garantire il

successo formativo; • lo sviluppo delle risorse umane, cioè la modalità con cui viene gestito il capitale umano,

l’attribuzione di incarichi, lo sviluppo di competenze, la formazione e la valorizzazione delle risorse;

• la gestione delle relazioni, cioè la gestione del personale, la comunicazione interna ed esterna;

• la gestione del sistema delle responsabilità, ovvero come vengono gestite le deleghe, la leadership, il coordinamento .

In questo modo è possibile rilevare il punto critico del processo di erogazione del servizio scolastico mettendo in relazione le attività realizzate, con i risultati raggiunti e con le percezioni dei vari stakeholder.

Quadro dei macroindicatori per soggetto (questionari)

A. STUDENTI B. GENITORI C. DOCENTI D. ATA E.

EX-STUDENTIF. IMPRESE

G. TERRITORIO

Percorso formativo

Percorso formativo

Percorso formativo

Percorso formativo

Percorso formativo

Percorso formativo

Percorso formativo

InsegnamentoInsegnamento Insegnamento Insegnamento Insegnamento Insegnamento Insegnamento

Organizzazione

Organizzazione Organizzazione   Organizzazione Organizzazione  

Infrastrutture Infrastrutture Infrastrutture   Infrastrutture Infrastrutture  

Clima relazionaleClima

relazionaleClima

relazionaleClima

relazionaleClima

relazionaleClima relazionale Clima relazionale

Comunicazione Comunicazione Comunicazione Comunicazione Comunicazione Comunicazione Comunicazione

Nello schema seguente sono riportati i macro indicatori rilevati dai questionari per ogni portatore di interesse. Le caselle vuote indicano che nei questionari relativi a quel determinato soggetto non viene fatta la rilevazione del macro indicatore.

Chi ha visto il vento?Né tu né io;

ma quando gli alberi piegano la testaè il vento che passa”

Christina Rossetti

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