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the routepd for Management Review

Dopo il successo della V edizione del convegno pd for intitolato Aziende e contesto internazionale: quali opportunità?, desideriamo in questa sede richiamare e approfondire il tema dell’internazionalizzazione.Attraverso interviste a manager di successo e paper di ricerca che conferiscono al progetto un alto profilo manageriale e accademico, intendiamo proporre sia uno strumento di consultazione per i responsabili aziendali, sia un mezzo che permetta di ampliare la sfera di interesse di tutti i soggetti che si relazionano direttamente o indirettamente con simili temi di attualità.Il fulcro del nostro obiettivo risiede dunque nella sensibilizzazione di imprenditori e aziende sul tema dell’internazionalizzazione come fonte di crescita economico-aziendale del business in un contesto globale, nella prospettiva di affrontare in maniera critica e propositiva le diverse problematiche strategiche, organizzative e commerciali che lo connotano. Le tematiche presentate fungono da prezioso spunto di riflessione sulle nuove opportunità che si aprono in questo contesto e permettono di condividere una cultura imprenditoriale orientata a un nuovo sviluppo, al di là dei confini nazionali.Le testimonianze che riportiamo di seguito sono esempi di successo che confermano l’importanza di intraprendere iniziative di questo tipo coerentemente con le nuove logiche globali.

After the success of the fifth edition of the Conference Companies and International scenery: which opportunities?, here we highlight and elaborate on the theme of Internationalization. Through interviews with successful managers and research papers that lend a project a high managerial and academic profile, this review is proposed as a consultation tool for business people and is intended to widen the sphere of interest of all who are directly or indirectly involved in these current themes.The focus of our objective is therefore to sensitize entrepreneurs and companies on the theme of Internationalization as source of economic-company business growth in a global context and it deals critically and proactively with the various strategic, organizational and commercial problems that it carries. The themes presented prompt an interesting point of reflection on the new opportunities available in this context and allow the sharing of an entrepreneurial culture directed at new development outside national boundaries. The following testimonies are all examples of successes that confirm the importance of undertaking initiatives of this type coherently and with the new global logics.

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Johny K. JohanssonGeorgetown University, Washington DC

Experienced in the areas of International and strategic marketing and consumer buying behaviour applied to the European and Japanese markets, Professor Johansson was born in Sweden and moved to the United States to undertake a Doctorate of Search and an MBA at the University of California. He has published more than 70 academic articles and has conducted numerous seminars all over the world. In the 80’s he worked in Japan and finally returned to the USA, on Georgetown University, to concentrate on International marketing and that which he himself defines as an advantage possessed by the American marketers: branding.

Esperto nelle aree di marketing internazionale e strategico, comportamento d’acquisto del consumatore applicato ai mercati europeo e giapponese, il professor Johansson, svedese, si è trasferito negli Stati Uniti per frequentare un dottorato di ricerca e un MBA presso la University of California. Ha pubblicato più di 70 articoli accademici e ha condotto numerosi seminari in tutto il mondo. Negli anni ‘80 ha lavorato in Giappone, quindi è rientrato negli Stati Uniti: presso la Georgetown University si occupa di marketing internazionale e di quello che egli stesso definisce un vantaggio posseduto dai marketer americani: il branding.

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Global vs local: Brand equity in the International market ........................................................ 5Johny K. Johansson

The United States and its brands in the eyes of Italians ..................................................... 13Francesca Ruberti

Un Business Model internazionale per competere a livello nazionale .................................... 29 International Business Model to compete at national levelGiovanni Basagni

Tecnologia e servizio: asset fondamentali per la competizione internazionale ......................... 37 Technology and service: fundamental assets for International competition Alessandra Calabrese

Il ruolo del Business Controller nello start-up e nella gestione delle attività internazionali ........ 41 The role of the Business Controller in the start-up and management of International companies Marco Casadei

Made in Italy e innovazione alla base della crescita commerciale all’estero ............................ 51 Made in Italy and innovation as the basis for overseas commercial growth Raffaele Petriccione

L’importanza della Business Idea nello sviluppo di una nuova iniziativa d’impresa .................. 57The importance of business ideas in the development of new business initiatives Sergio Barel

IndiceIndex

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Chi meglio di Lei, professor Johansson, può illustrare ai lettori qual è l’importanza che il consumatore attribuisce al brand?

I consumatori di tutto il mondo affer-mano che il brand non è determinante ai fini delle decisioni di acquisto. Se viene chiesta loro una motivazione, questi si li-mitano a parlare di concetti quali affidabi-lità, valore e caratteristiche qualitative del prodotto, senza però nominare il concetto di brand.

A smentire quanto appena detto sono stati condotti numerosi survey e ricerche di mercato in cui, dopo aver oscurato il brand, è stato chiesto di esprimere un pa-rere sul prodotto. Ad esempio è stata pre-sentata un’automobile di cui non si sono apprezzate le caratteristiche qualitative fino a quando non è stata rivelata la reale identità di marca. A questo proposito, cre-do di poter affermare quanto sia difficile o quasi impossibile giudicare un bene che non è dotato di un brand.

Anche chi beve una “Coca Cola” ha bi-sogno di vedere il brand sulla lattina per capire il gusto di ciò che sta bevendo.

Con la birra si hanno gli stessi identici risultati. Dalla Fig. 1.1 si può comprende-re quanto sia diversa la percezione di una Budwiser rispetto ad altre birre. È facile

Who better than Professor Johansson to illustrate to the readers the importance consumers attribute to the brand?

Consumers worldwide confirm that the brand does not determine purchasing de-cisions.

When asked for a motivation, consum-ers speak of concepts of reliability, va-lue and qualitative characteristics of the product, without however mentioning the brand concept.

Negating this statement, numerous surveys and market research have been conducted in which consumers have been asked to express an opinion on the prod-uct of a masked brand.

For instance, an automobile was intro-duced for which the qualitative character-istics were not appreciated until the true brand identity was revealed.

Therefore, I believe that it is very dif-ficult or almost impossible to judge un-branded goods.

Also those who drink “Coca Cola” need to see the brand on the can to understand the taste of what they are drinking.

Identical results are obtained with beer. From the Fig. 1.1 one can understand how the perception of a Budweiser is different in comparison to other beers. It is easy to

Global vs local: Brand equity in the International market

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identificare una Guinness, ma lo è meno una Pabst Blue Ribbon o una Miller light.

Il consumatore di fronte al brand iden-tifica delle differenze, quando invece non vede la lattina non è capace di distinguer-ne il gusto.

Ritornando al tema del branding, ritiene che anche i prodotti di uso quotidiano abbiano bisogno di un brand forte che li rappresenti?

Anche nel mercato del largo consumo i prodotti sono contraddistinti dal brand, il quale gioca un ruolo di grande influenza-tore nelle scelte del consumatore.

Quando il mercato è altamente concor-renziale non è sufficiente differenziare il prodotto sulla base delle caratteristiche funzionali; queste ultime infatti possono essere facilmente imitate e di conseguen-za solo il brand può fungere da garanzia del prodotto.

identify a Guinness, but less easy a Pabst Blue Ribbon or a Miller Light.

Faced with the brand the consumer identifies some differences, however when they do not see the can they are not able to distinguish the taste.

Returning to the theme of branding, do you also believe that products used on a daily basis need a strong brand to represent them?

Also in the fast-moving consumer goods market products are characterized by the brand which significantly influenc-es consumer choice.

When the market is highly competi-tive it is not enough to differentiate the product on the basis of its functional characteristics; in fact these can be easi- ly imitated and as a consequence the brand can act only as a guarantee of the product.

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Fig. 1.1. Results of “blind” beer taste tests

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Se consideriamo il caso del mercato italiano della pasta, cosa dicono i consumatori?

Abbiamo condotto un sondaggio chie-dendo a un campione di persone che tipo di pasta preferisce. La maggior parte dei rispondenti ha fatto riferimento ad alcuni brand: Barilla, Voiello e De Cecco. In un secondo momento sono stati forniti degli assaggi di pasta occultando il brand, con il risultato che nessuno ha saputo espri-mere una preferenza (Fig. 1.2 – 1.3).

Qual è la reale differenza tra i global brand e i local brand?

I global brand sono riconosciuti dai consumatori in tutto il mondo con la falsa credenza che siano gli unici brand forti.

Ricordiamo alcuni dei marchi più fa-mosi in tutto il mondo, quali Coca Cola,

If we consider the case of the Italian pasta market, what do consumers say?

We conducted a survey asking a sam-ple people what type of they pasta pre-ferred. The majority of respondents made reference to some brands: Barilla, Voiello and De Cecco.

Subsequently they were given a blind tasting of some pasta with the result that nobody knew how to express a preference (Fig. 1.2 – 1.3).

What is the real difference between a global brand and a local brand?

Global brands are well known by consumers all over the world with the false belief that they are the only strong brands.

We remember some brands known worldwide such as Coca-Cola, IBM, Sony,

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Fig. 1.2. Liking scores for 11 pasta brands.

Fig. 1.3. Blind liking scores for 11 pasta brands.

Table 1.4. Financial Brand Equity.

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Il problema subentra quando i global player decidono di entrare nel mercato cercando di superare le barriere all’in-gresso per conquistarlo.

Il local brand, per rimanere sul mer-cato, deve quindi offrire elevate caratte-ristiche qualitative potenziando la soft affinity.

Infine, per difendere i local brand dal-la concorrenza, è necessario intervenire rendendo il mercato non attraente per i competitor, così come fa il Giappone, creando elevate barriere all’entrata e seg-menti speciali ed evitando di esibire l’alta profittabilità del bene. Oppure è possibile rendere unico il mercato locale e forzare i global brand ad adattarsi. Significativo è l’esempio della frutta in Giappone, che viene venduta in confezioni singole con un packaging speciale a un prezzo elevato (fruit as gift).

Problems arise when the global play-ers decide to enter into the market try-ing to overcome entrance barriers to conquer it.

The local brand, to remain on the market, must therefore offer high quali-tative characteristics underlining the soft affinity.

Finally to defend the local brand from the competition it is necessary to inter-vene making the market unattractive to the competitors, as did Japan, creating high entrance barriers, special segments, and avoiding the demonstration of high product profitability. Or, it is possible the make the local market unique and to force the global brand to adapt itself.

An example is given with fruit in Ja-pan that is sold in single wrappings with special packaging at an elevated price (fruit as gift).

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Mercedes Benz, Microsoft and Benetton (Fig. 1.4).

Local brands instead are found in few regions and they are stronger in local mar-kets. Some international names are: Sun-tory in Japan, Fortnum & Mason in the UK and A&W Rootbeer in the USA.

Can you explain the concept of “brand equity” in International markets?

Brand equity represents the value in monetary terms that the brand produces for the company. Coca Cola, IBM, Microsoft and GE represent some very strong brands that have elevated brand equity and that enjoy an International level presence.

Global brands present high earnings and can produce some consequential cost advantages deriving from the presence of economies of scale or purpose. Par-ticularly they enjoy a very strong image in underdeveloped countries. McDonald’s is successful in Russia and in France be-cause the consumer aspires to the glo-bal lifestyle and wants to conform to the masses. Undoubtedly, global brands enjoy an elevated recognition at a social level but local brands have greater adaptability and personality. These are characterized mainly by a soft equity or rather by feeling and fidelity.

Professor, how can a local brand survive?

The answer is in the characteristics that distinguish it. Affinity and loyalty are at the base of local product survival in or-der to have a competitive advantage on the market (Fig. 1.5).

IBM, Sony, Mercedes Benz, Microsoft e Benetton (Fig. 1.4).

I local brand invece si possono trova-re in poche regioni e sono più forti nei mercati locali. Alcuni nomi internaziona-li sono: Suntory in Giappone, Fortnum & Mason in U.K. e A&W Rootbeer in U.S.A.

Ci vuole spiegare il concetto di “brand equity” nei mercati internazionali?

La brand equity rappresenta il valore in termini monetari che il brand genera per la società. Coca Cola, IBM, Microsoft, GE rap-presentano dei brand molto forti che han-no un’elevata brand equity e che godono di una presenza a livello internazionale.

I global brand presentano elevati gua-dagni e possono generare dei vantaggi di costo derivanti dalla presenza di econo-mie di scala o di scopo. In particolare go-dono di un’immagine molto forte nei pa-esi sottosviluppati. McDonald’s ha grande successo in Russia e in Francia perché il consumatore aspira al life style globale e vuole uniformarsi alla massa. Indubbia-mente i global brand godono di un ele-vato riconoscimento a livello sociale, ma i local brand hanno maggiore adattabilità e personalità. Questi ultimi sono caratte-rizzati per lo più da una soft equity che si traduce in feeling e fedeltà.

Professore, come può sopravvivere un local brand?

La risposta è nelle caratteristiche che lo contraddistinguono. Affinity e loyalty sono alla base della sopravvivenza di un prodotto locale che voglia avere un van-taggio competitivo sul mercato (Fig. 1.5).

Fig. 1.5. Affinity: The “soft” brand equity.

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Which strategy should be adapted when entering a local market with a global brand?

I remember the failure of Coca Cola on the Indian market. The American multi-national entered the Indian market acqui-ring the local brand market leader Thums-Up. ThumsUp remained on the market and shortly after Coca Cola was forced to resell the Indian division confirming the leadership of ThumsUp.

This brand, considered the “beer” of the Indian market is sold since the popu-lation does not consume other types of alcoholic drinks. In fact the target mar-ket of soft drinks in India is represented by consumers in the age range of 20 years old and above and not by teenag-ers. This explains the reason for the failu- re of Coca Cola who did not considered the different consumption habits in India and the importance of positioning in a local market.

Quale strategia occorre adottare quando si entra in un mercato locale con un global brand?

Ricordo a titolo esemplificativo il falli-mento di Coca Cola nel mercato indiano. La multinazionale americana entrò nel mer-cato indiano acquisendo il marchio locale ThumsUp, leader di mercato. ThumpsUp continuò a rimanere sul mercato e Coca Cola poco dopo fu costretta a rivendere la divisione indiana confermando la leader-ship di ThumsUp. Quest’ultima, conside-rata la “birra” del mercato indiano, veniva venduta poiché la popolazione non consu-mava altri tipi di alcolici. Il mercato target dei soft drink in India è infatti rappresen-tato dai consumatori la cui fascia d’età va dai 20 anni in su, e non dai teenager. Ecco spiegato il motivo del fallimento di Coca Cola, la quale non aveva tenuto conto delle diverse abitudini di acquisto della popo-lazione indiana e dunque dell’importanza del posizionamento in un mercato locale.

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