Partnership, consulenza o temporary manager? 9 febbraio 2016

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Partnership, consulenza otemporary manager?Creato Martedì, 09 Febbraio 2016 14:47Scritto da Paolo Petrucciani

«Per la continuità d’impresa servonopartnership e alleanze o prestazioni individuali?

Consulenza allargata, integrata e concertata o temporary management d’eccellenza?»

Sempre di più oggi e in futuro si sentirà parlate di partnership e alleanze,operative o strategiche. Infatti il futuro del mondo del lavoro e degli scambicommerciali, nel mondo imprenditoriale, ha bisogno di vedere sempre piùspesso insieme e «non disgiunti» i ruoli di fornitore e cliente. Tanto piùbravi si sarà nel capire questa regola fondamentale, tanto più velocemente sisarà in grado di prosperare e competere nel proprio settore di business.Per dirla in altre parole: migliore alleanza, migliore sopravvivenza.

Già ma «con quale partner allearsi»? o ancora, «è giusto andare da soli con ilproprio intuito e la propria rete di relazioni vicine»? o invece «è giustocondividere un pensiero, anche strategico, con altri e, se serve, anche un pò piùlontane dalle proprie amicizie o contatti»? O no? e se sì … «fino a che punto»,qual è il livello di trust da affidare?

Partnership individuale e di gruppoIl concetto di partnership tra azienda e consulente non è nuovo.Forse bisognerebbe parlare più propriamente di consulenza come insieme distrumenti, tecniche e competenze da mettere a disposizione del cliente finale,e nel nostro caso, degli imprenditori delle piccole e medie imprese.

In effetti il rapporto tra un consulente «individuale» e un cliente «persona» è sì,e normalmente, un «rapporto fiduciario», ma può rafforzarsi se il primofornisce al secondo un insieme di scelte, tools e altre persone esperte (unnetwork di consulenti specializzati, ad esempio), che possono soddisfare piùpienamente il bisogno di soluzioni di cui si ha bisogno.Non nascondo che può essere anche un problema di prezzo o di «fee o tariffaal giorno» (come si dice in gergo), in alternativa ad un valore del servizio chepuò anche essere indicato a «forfait». Ma, d’altro lato, se le persone che offronoqueste competenze davvero le possiedono è giusto remunerarle per il lorovalore.L’importante è che la quantificazione del valore aggiunto prodotto per l’aziendadeve essere in grado di dimostrare anticipatamente al cliente il vantaggio intermini di efficienza e risparmio dei costi e, o, di ricavi per il suo business.

La coniugazione tra consulenza e clientiCosi il concetto di partnership prende forma attraverso la coniugazione di unaserie di aspetti diversi (1):la focalizzazione congiunta della consulenza e del cliente sui fattori critici disuccesso che permetteranno di accrescere e consolidare il business in essere,attraverso il dispiegamento progressivo delle soluzioni adottate/adottabiliprescelte;

1.

l’individuazione della struttura organizzativa di progetto maggiormentefacilitante (sia che si sia da soli che si lavori in gruppo o team), in termini dimigliore collocazione, utilizzazione e trasferimento delle competenzedisponibili da parte dei consulenti, e in attesa di essere accolte da personaleinterno o esterno del cliente;

2.

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Partnership, consulenza o temporary manager? http://officineeinstein.eu/index.php/organizzazione-aziendale/885-impost...

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una migliore consapevolezza progressiva degli ambiti operativi e organizzatividi ciascun partner: Cosa fa la consulenza, che cosa non fa o non deve fare ilcliente, e viceversa, con impatti sulla ridefinizione temporale dei rispettiviobiettivi progressivi tra consulenza e cliente;

3.

la messa a punto di un percorso abbastanza preciso di interfinalitàorganizzativa tra consulenza a cliente, ovvero chi fa cosa, quando, in chetempi e per quali risultati attesi, che potrà essere aggiustata periodicamente especialmente dove è necessaria una maggiore collaborazione (raccoltainformazioni e ascolto attivo reciproco);

4.

l’individuazione e la suddivisione appropriata del sistema di controllo emonitoraggio del progetto o dell’assistenza, per tutta la sua durata, sia daparte del cliente sia da parte della consulenza;

5.

la costruzione progressiva di una «codice di identità comune», conindividuazione dei valori portanti e condivisi tra consulenza e cliente, per tuttala durata del progetto o dell’assistenza.

6.

Il rapporto tra professionisti-fornitori e imprenditori-clientiUno dei modelli tipici che si adotta nel caso della consulenza di direzione alleimprese (management consulting) è quello dell’«agente di cambiamento» cheè sviluppabile su 4 quadranti possibili di intervento, in funzione dellaconsapevolezza del bisogno del cliente (2):

modello dottore-pazientemodello ingegneristicomodello medico (professionale)modello di processo

Grafico 1 Modelli di coinvolgimento tipico dell’imprenditore con il professionista,inteso come «agente di cambiamento», in funzione della definizione del problema obisogno

Ricordarsi sempre, comunque, che qualunque sia il modello adottato, tra quelliesposti, occorre, in modo imprescindibile, integrarsi con le caratteristiche,gli stili, la cultura e i comportamenti tipici del cliente.

Patto tra pari … o temporary management nelle Pmi?Il vero discorso su questa partnership nasce in merito alla natura delcontratto o se vogliamo del patto che si stabilisce: rapporto fornitore-cliente orapporto temporary manager-proprietà o azienda accogliente? Il tema non èsempre di facile e semplice soluzione.In effetti mentre a prima vista le due cose sembrano uguali: c’è qualcuno cheesegue e qualcuno che paga la prestazione, le due situazioni possono anchedifferire enormemente.Nel primo caso si paga un servizio di pronta esecuzione (è un costo daspesare), nel secondo caso si effettua una scommessa sul futurodell’impresa (è un investimento, a memoria futura, di cui si vorrebberomisurare i ritorni a breve-medio termine).

Primo caso:rapporto paritario e consulenza individuale o di gruppo (allargata)Nel primo caso la richiesta dovrebbe essere chiara ed esplicita nel mandato:«tu (consulente) mi fornisci queste cose o servizi e io (cliente, in questo casol’imprenditore della pmi X), dopo aver considerato e accettato (spessonegoziato) il prezzo dell’offerta e il valore della prestazione effettuata, ti pago,

La cultura del positivo

COMPORTAMENTIAZIENDALICi interessa ragionare sull'organizzazionedelle strutture, sulle metodologie, sullediscipline che regolano le organizzazioni.

Teoria e praticaMa ben sappiamo che la modellistica època cosa se non viene applicata, e che peraver successo deve diventare uncomportamento adottato dalle personeche costituiscono l'organizzazione.

Rapporto tra qualità e efficienzaLe aziende, non quelle monopolistiche, néspesso quelle pubbliche, tra le varie formeorganizzative, sono quelle costrette adedicare molto impegno per trovare imodelli organizzativi più sofisticati edefficaci. Il corretto rapporto tra qualità eefficienza ne garantisce la sopravvivenza.

Per il bellesserePer questo studieremo le aziende peranticipare comportamenti che potrannoessere declinati per tutte le organizzazioniche riuniscono risorse e persone perraggiungere degli obiettivi.Che per OfficineEinstein devono essereobiettivi sostenibili, solidali ed eticifinalizzati a migliorare il bellessere deiuomini e donne.


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con le modalità che abbiamo concordato».Nella maggior parte dei casi la consapevolezza del problema e la tipologia diprestazione sono chiare al cliente. Sta al consulente proporre quello chesembra il metodo e il processo più appropriato, servendosi, nel caso, di altrecompetenze e specialisti diversi, come richiamato prima. Qui in effetti nasceuna forma di consulenza che può diventare di gruppo o composita. Tutto sta afarla girare nel modo giusto, rispetto alle attese o alle esigenze.In questo caso il rapporto è paritario ovvero si stabilisce la natura di chi ricevee di chi offre e realizza un’opera (anche intangibile) e di fatto contribuisce (odovrebbe contribuire), con questa prestazione, a soddisfare la richiesta iniziale,all’interno di un universo di «oggetti predeterminati».

Secondo caso:temporary management nelle piccole e medie impreseNel secondo caso le cose sono molto diverse, la richiesta spesso o quasisempre è legata alla mancanza di tempo, competenze, conoscenze edesperienze, non presenti in azienda, sia nella testa della proprietà, sia neidipendenti di questa piccola o media impresaI, altrimenti non nascerebbe unmandato di temporary management.A volte questo mandato è in bianco a volte semi-strutturato, dove comunque

quello che guida è il concetto: «ti delego, su mia responsabilità (e per questo tipago), a fare queste cose perché non sono in grado completamente dianalizzare i problemi, o non ho le competenze per farlo, e di trovare lesoluzioni tecniche, operative, organizzative, strumentali e comportamentali piùadatte».

Qui il rapporto non è più paritario e può sbilanciarsi molto sia a favore che asfavore dell’uno o dell’altro a secondo della sua impostazione.

Impostazione del mandato di temporary managementDalle prestazioni ai risultati, onestà intellettuale ed etica professionaleIn primis l’impostazione dovrebbe riconoscere alcune distinzioni di fondo, se c’èuna delega ci deve essere una possibile libertà di budget su eventuali altriacquisti o investimenti correlati che nascono intorno agli obiettivi del mandato.Il budget aggiuntivo può in effetti anche non servire, se bastano gli strumentiche l’imprenditore ha già a disposizione: mezzi, risorse, tecnologie. persone.Qui più che parlare di prestazioni si parla di risultati, meglio se misurabili,meglio ancora se le tecniche, le metodologie e le unità di misurazione sonostate condivise a monte, per evitare malintesi e fraintendimenti a valle.

Se questa libertà non c’è è meglio abbandonare la partita e non prendersi ingiro, da tutte e due le parti. Un temporary manager può a buon motivosostituirsi anche alla proprietà in alcune decisioni se il mandato è chiaro neicontorni, e quindi l’imprenditore deve correre il rischio di affidarsi in anticipo edecidere i propri gradi di libertà, sia i margini di certezza da conservare per sésia cosa non conservare, da delegare per l’appunto ad un temporary manager,auspicabilmente eccellente.D’altro lato, per onestà intellettuale ed etica professionale il temporary managerdeve e può accettare un mandato solo se si sente in grado, dopo le prime dueo tre visite per capire l’ambiente, la cultura e le prospettive concrete disuccesso, di accettare le sfide poste e di poter esser in grado, rebus sicstantibus, di portare a casa i risultati sperati, auspicati e richiesti, valutandocome potrebbe variare la temporalità nel loro raggiungimento.

Se la libertà di mandato, reciproca e, o, le premesse logiche e le promessereciproche non sono trasparenti e completamente comunicate, allora è meglionon sporcarsi le mani, e in prospettiva la reputazione, anche qui reciproca: insintesi dirsi in chiaro e senza troppi tentennamenti cosa si vuole ottenere dipreciso (es. indicatori e, o, risultati da riportare in conto economico) è parte diun patto imprescindibile per il successo.

Risultati attesi dai due mandatiDal rapporto imprenditore-consulente e da quello imprenditore-temporary manager(4)

Risultati attesi per il clienteDal punto di vista del cliente gli interventi di consulenza e temporarymanagement possono permettere di affiancare all’introduzione di nuoviprocessi una maggiore chiarezza organizzativa e nuovi processi decisionali,ampliando, ad esempio, le delega del vertice (titolare, CEO, direttore generale)ai dirigenti e quadri presenti in azienda.Questi progetti comportano quasi sempre, se ben attuati, una sensibileriduzione dei costi collegata ad un significativo aumento della produttivitàindividuale, consentendo di dirottare risorse per la creazione di nuovi prodotti


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originali ed innovativi e l’ingresso su nuovi mercati e nuovi consumatori(definiti omogeneamente, ma ampi e ad alta capacità di spesa).Inoltre la definizione e creazione di una nuova identità comune permette unamaggiore consapevolezza interna più che una semplice riorganizzazione dellepersone, passando da processi organizzativi, a volte autarchici, a processiintegrati specializzati, multi-aziendali e multi-stakeholder.Gli indicatori di bilancio che possono e dovrebbero ricevere un maggiorebeneficio dall’intervento consulenziale e dal progetto organizzativo sono: costidi produzione, costo del lavoro, investimenti in tecnologie.

Risultati attesi per la consulenza e il temporary managerI risultati generali attesi sono quelli di produrre miglioramenti complessivi delfunzionamento organizzativo, revisioni della struttura organizzativa e deicompiti dei vari ruoli, e infine una revisione o rivisitazione dei processi-chiaveaziendali, per far rispondere l’azienda-cliente con maggiore tempestività allesollecitazioni poste dall’introduzione sul mercato di nuovi prodotti o servizicompetitivi o dai comportamenti della concorrenza (es. nuovi prodottiattraverso la fornitura di «servizi chiavi-in-mano» o «unattended» per ilconsumatore finale).Uno dei possibili miglioramenti si misura, ad esempio, attraverso ilmiglioramento delle attività dei ruoli di line (es. vendita e promozione prodotto,marketing, logistica), e, o, la segregazione dalle attività dei ruoli di staff (es.amministrazione e gestione, contabilità industriale, information technology).Gli effetti generabili in termini di risultato, in questi casi, riguardano, adesempio, la misurazione della riduzione dei carichi di lavoro individuali,un’ottimizzazione e utilizzazione delle risorse su più attività e l’aumentodella produttività interna individuale dei ruoli operativi principali,l’integrazione dei processi.

Prospettive di lavoro e intervento a confrontoNei 2 grafici seguenti sono schematizzate e sintetizzate alcune prospettive dilavoro tra consulente di direzione e imprenditore e tra temporary manager eimprenditore, come specifiche declinazioni del Grafico 1, prima presentato.

Grafico 2 Rapporto tra imprenditore e consulente di direzione, in funzione delproblema


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Grafico 3 Rapporto tra imprenditore e temporary manager, in funzione delproblema

Ricordando che quando si parla di consulenza di direzione si parla di processoa prestazione e quando siamo nel campo del temporary management si parla diprogetto a risultato, in entrambi i casi occorre entrare in sintonia con iltitolare-cliente/committente, ovvero stabilire gli elementi di empatia necessarie sufficienti per il successo.

Qualunque sia il modello adottato e qualunque sia il ruolo di fornitore,consulente o temporary manager, occorre concordare in anticipo un livelloreciproco di fiducia preliminare (soglia) tale da consentire al professionista dioperare correttamente e poter esprimere il meglio delle propriecompetenze e caratteristiche etiche, professionali e di esperienza, cosìcome all’imprenditore di essere aperto e attento alle soluzioni e decisioniproposte, adattandole con onestà tecnica ed intellettuale e trasparenza, neiconfronti dei contributi acquisiti.

Fonti(1) Luca Massacesi, Paolo Petrucciani: «Quando la consulenza diventa un

partner», Officine Einstein, n. 9, 19 marzo 2013(2) Paolo Petrucciani: a) «Il Change Management: nuova frontiera per la

consulenza» - Corso Istituzionale nazionale Apco – 31 maggio 1996, Romapresso la sede Confcommercio; b) Presentazione per Apco Dinner 2006 –Delegazione Apco Lazio – «Il Change Management: approcci, stato dell’arte,usual vs new», Roma persso la sede del Gambero Rosso, 17 maggio 2006; 3)Presentazione per Apco Tools 2015 – Delegazione Apco Lazio – «Il ChangeManagement: approcci e stato dell’arte» – Roma presso la sede Colap, 23ottobre 2015)

(3) Paolo Petrucciani: «Cultura d’impresa e temporary management: un binomiopossibile?», HR online n.5, marzo 2012 (rivista elettronica dell’Aidp-Associazione Italiana per la Direzione del Personale)

(4) Paolo Petrucciani: «Successo nel temporary management», OfficineEinstein, n. 21, 22 luglio 2013

Leggi anche

Paolo Petrucciani (2016), Impostare la value proposition, 9 febbraio 2016,OfficineEinstein

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