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PPRROOFF.. EEUUGGEENNIIOO DD’’AANNGGEELLOO

Università Telematica Pegaso Decision making

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vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore

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Indice

1 INTRODUZIONE -------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 3

2 IL PROCESSO DI DECISIONE INDIVIDUALE ----------------------------------------------------------------------- 7

3 IL PROCESSO DI DECISIONE DI GRUPPO -------------------------------------------------------------------------- 10

BIBLIOGRAFIA --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 13




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1 Introduzione In questa sede ci si concentra sul processo decisionale. In altri termini, si prenderà in

esame come le persone decidono in conseguenza delle informazioni che ricevono attraverso la

struttura organizzativa e attraverso il comportamento di persone e gruppi di rilevante

importanza.

Mentre i manager, in varie organizzazioni, possono essere diversi sotto il profilo

dell'istruzione, dal livello di esperienza, dall'età e dello stile di leadership, ciò che

inevitabilmente li accomuna è il dover prendere delle decisioni che genereranno un output di cui

saranno inevitabilmente responsabili, indipendentemente dal livello di coinvolgimento dei

dipendenti nel processo decisionale. Cioè, si trovano ad affrontare una situazione che propone

diverse alternative e la loro decisione comporta un confronto di alternative e una valutazione del

risultato atteso.

Gli specialisti nel processo decisionale hanno sviluppato diversi modi per classificare le

decisioni. Utilizzeremo, di seguito, un sistema ampiamente adottato nella letteratura sul tema e

suggerito da Herbert Simon. Secondo l’Autore, si può distinguere tra due tipi di decisioni:

programmate e non programmate.

1. decisioni programmate. Se una situazione particolare si presenta spesso, una

procedura sistematica, può essere risolta sempre nello stesso efficace modo. Così, le decisioni

sono definibili come “programmate” nella misura in cui i problemi da cui dipendono sono

ripetitivi e di routine e si è già affermata una procedura definita per la loro risoluzione.

2. decisioni non programmate. Le decisioni sono definite “non programmate” quando

riguardano problematiche nuove e non strutturali. In questi casi non esiste una procedura

stabilita per gestire il problema, o perché non è mai sorto in precedenza (almeno nello stesso




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modo in cui si sta manifestando) o perché è complesso o perché risulta estremamente

importante. Tali problemi meritano un trattamento speciale.

Da un lato, quindi, i manager affrontano un gran numero di decisioni programmate nelle

loro operazioni quotidiane e tali decisioni dovrebbero essere trattate senza spendere eccessive

risorse (anche in termini di tempo), dall’altro si trovano invece ad affrontare problemi complessi

e non programmati che necessitano di un’allocazione di risorse straordinaria.

Idealmente, la principale preoccupazione del Top Management dovrebbe essere la

decisione non programmata, mentre il manager di primo livello dovrebbe essere interessato

dalle decisioni programmate. In altre parole, la natura, la frequenza e il grado di certezza che

circondano un problema dovrebbero dettare a quale livello di gestione deve essere presa la

decisione.

Una condizione necessaria per determinare una decisione è quindi l’insorgere di un

problema. Il Decision Maker è quindi un problem solver, incaricato di scegliere tra alternative

disponibili o di inventare un'alternativa diversa che sia in grado di risolvere il problema con il

minor uso di risorse a parità di efficacia. L'esistenza di un problema è indicata da un divario tra

gli obiettivi definiti dall'organizzazione e i livelli delle prestazioni effettive.

Identificare il problema esatto può essere ostacolato da alcuni fattori:

1) problemi percettivi. Le nostre singole percezioni possono alterare la significatività di

un problema. Le informazioni negative possono essere percepite selettivamente e falsare la reale

dimensione del problema fino a essere completamente ignorato.

2) Definire i problemi in termini di soluzioni. Per esempio, il responsabile delle vendite

potrebbe dire, "la diminuzione dei profitti è dovuta alla nostra scarsa qualità del prodotto" che

suggerisce una particolare soluzione: il miglioramento della qualità del prodotto che dovrò

essere realizzata dal reparto di produzione. Certamente, altre soluzioni possono essere possibili.




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Forse la forza vendita è stata selezionata in modo inadeguato. Forse i concorrenti hanno un

prodotto meno costoso. Si deve cercare di individuare la vera causa dei problemi attraverso

un'attenta analisi, senza attribuire una soluzione preconcetta.

3) identificare i sintomi come problemi. Si potrebbe in un determinato momento

sostenere che "il nostro problema è un calo del 32 per cento degli ordini". Mentre è certamente

vero che gli ordini sono diminuiti, il declino è in realtà solo un sintomo del vero problema. Il

Manager deve identificare la causa del declino per trovare il vero problema.

Prima che una decisione sia presa, le alternative percorribili (soluzioni potenziali al

problema) dovrebbero essere sviluppate e le conseguenze possibili di ogni alternativa

dovrebbero essere prese in considerazione.

Lo sviluppo di alternative è in realtà un processo di ricerca in cui vengono studiati gli

ambienti interni ed esterni dell'organizzazione per fornire informazioni che possano essere

tradotte in possibili alternative. Ovviamente, questa ricerca è condotta entro determinati vincoli

di tempo e di costo.

C'è una correlazione negativa tra il numero di alternative considerate e la velocità con

cui le decisioni possono essere raggiunte. D’altra parte però non generare alternative abbastanza

varie e dettagliate può condurre alla scelta sbagliata.

Uno dei mezzi per ampliare lo sviluppo delle alternative è attraverso l'uso dell’analisi di

scenario. L’analisi di scenario costringe i manager a considerare ciò che potrebbe essere e non

quello che è stato o quello che è auspicabile sia. L'analisi dello scenario consente ai responsabili

di avere il vantaggio di scoprire alternative che sarebbero state trascurate e di anticipare i tempi

di eventuali cambiamenti strategici (es. budget con analisi di sensitività).

Una volta che le alternative sono state sviluppate, esse devono essere valutate e

confrontate. In ogni situazione decisionale, l'obiettivo di prendere una decisione è quello di




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selezionare l'alternativa che produrrà i risultati più favorevoli o meno sfavorevoli. Nel

selezionare fra le alternative, il decisore dovrebbe essere guidato dagli obiettivi emergenti e

dagli obiettivi precedentemente stabiliti. Il rapporto alternativa-risultato si basa su tre possibili

condizioni:

1. certezza. Il decision maker ha una conoscenza completa della probabilità di outcome

di ogni alternativa.

2. incertezza. Il decision maker non ha assolutamente alcuna conoscenza della

probabilità del risultato di ogni alternativa.

3. rischio. Il decision maker ha una certa stima probabilistica dei risultati di ogni

alternativa.

Il processo decisionale in condizioni di rischio è probabilmente la situazione più

comune.

Una gestione efficace comporta una misurazione periodica dei risultati. I risultati

effettivi sono comparati con i risultati previsti (gli obiettivi) e sarà necessario attuare delle

modifiche se dovessero emergere delle deviazioni sensibili da quanto programmato. Assume

pertanto importanza la definizione di obiettivi misurabili. Senza di essi, non c'è modo di

giudicare le prestazioni né di verificare la bontà delle decisioni. Le modifiche, se necessario,

possono essere effettuate sia con riferimento alla soluzione scelta, sia al modo in cui essa ha

trovato la sua attuazione, ma anche addirittura nell'obiettivo originario (se si ritiene che lo stesso

sia decisamente irraggiungibile).




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2 Il processo di decisione individuale Diversi fattori comportamentali influenzano il processo decisionale. Alcuni interessano

soltanto determinati aspetti del processo, mentre altri influenzano l'intero processo. Di seguito

sono discussi i sei fattori comportamentali individuali: etica, valori, personalità, propensione per

il rischio, potenziale di dissonanza e escalation dell'impegno. Ciascuno ha un effetto

significativo sul processo decisionale.

1) L'etica. E’ un sistema o un codice che guida la condotta degli individui. In termini di

processo decisionale, essa aiuta gli individui a valutare alternative diverse ad un problema in

termini di giusto o sbagliato. I dipendenti e i dirigenti spesso affrontano decisioni che hanno

implicazioni etiche. In situazioni estreme, le decisioni manageriali possono avere implicazioni

di vita o di morte per i colleghi, per i clienti o per la comunità in genere. Quotidianamente, le

decisioni e il comportamento non etici dei dipendenti, dei colleghi e dei superiori possono

condurre alla diffidenza, al conflitto ed ad un ambiente di lavoro meno produttivo (es.

Volkswagen).

2) La personalità. I responsabili decisionali sono influenzati da molte forze psicologiche,

sia coscienti che non coscienti. Una delle più importanti di queste forze è la personalità.

Numerosi studi hanno esaminato l'effetto della personalità sul processo decisionale e si sono

generalmente concentrati su tre tipi di variabili:

1. variabili personali: gli atteggiamenti, le credenze ed i bisogni dell'individuo.

2. variabili situazionali: situazioni esterne e osservabili in cui individui si trovano.

3. le variabili interazionali: lo stato momentaneo dell'individuo che deriva dalla

interazione di una situazione specifica con caratteristiche della personalità dell'individuo.

Le conclusioni più importanti riguardanti l'influenza della personalità sul processo

decisionale sono le seguenti:




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- una persona non è suscettibile di essere ugualmente competente in tutti gli aspetti del

processo decisionale. Alcune persone fanno meglio in una parte del processo, mentre altri fanno

meglio in un'altra parte.

- Determinate caratteristiche, quali l'intelligenza, sono associate con le fasi differenti del

processo decisionale.

- L’importanza della personalità nel processo decisionale può variare in base a diversi

fattori come il sesso, la condizione sociale e la cultura.

- Gli individui che affrontano decisioni importanti possono essere influenzati

pesantemente dalle opinioni dei pari grado.

3) Propensione al rischio. Per esperienza personale, siamo tutti indubbiamente

consapevoli che i decisori variano notevolmente nella loro propensione ad assumere rischi.

Questo un aspetto specifico della personalità che fortemente influenza il processo decisionale.

Un decisore con una bassa avversione al rischio stabilisce obiettivi diversi, valuta le alternative

in modo diverso e seleziona le alternative diverse rispetto a un decisore nella stessa situazione

che ha una forte avversione al rischio.

4) Potenziale di dissonanza. Molta attenzione si è concentrata sulle forze che influenzano

il decisore prima che una decisione sia presa. Solo di recente è stata data attenzione a ciò che

accade dopo che è stata presa una decisione.

Tale problematica è stata risolta da Leon Festinger con una teoria denominata “teoria

della dissonanza cognitiva”. Questa teoria afferma che spesso è riscontrabile una mancanza di

coerenza dell’individuo nella fase successiva al momento in cui è stata presa decisione. Il

decisore, in altri termini, manifesta spesso dubbi e ripensamenti circa la scelta adottata. Ad

esempio, un Manager può decidere di licenziare un dipendente, ma poi (due settimane dopo),

quando si rende conto di quanto l'ex-dipendente effettivamente aveva fatto per l'organizzazione,




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può sperimentare dissonanza e rammarico circa sua decisione. Pertanto l’ansia da potenziale

dissonanza cognitiva influenza il processo decisorio in modo sostanziale Inoltre, l'intensità

dell'ansia è suscettibile di essere maggiore in presenza di una delle seguenti condizioni:

1. la decisione è psicologicamente e/o finanziariamente importante.

2. ci sono una serie di alternative a cui si rinuncia.

3. le alternative a cui si è rinunciato hanno molte caratteristiche favorevoli.

La dissonanza può, naturalmente, essere ridotta ammettendo di aver commesso un

errore. Sfortunatamente, molti individui sono riluttanti ad ammettere che hanno preso una

decisione sbagliata. Questi individui hanno maggiori probabilità di ridurre la loro dissonanza

utilizzando uno o più dei seguenti metodi:

1. cercare informazioni che sostengano la saggezza delle loro decisioni.

2. percepire selettivamente (falsare) le informazioni in modo da sostenere le loro

decisioni.

3. adottare una visione meno favorevole delle alternative a cui si ha rinunciato.

4. minimizzare l'importanza degli aspetti negativi delle decisioni ed esasperare

l'importanza degli aspetti positivi.




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3 Il processo di decisione di gruppo I gruppi solitamente prendono più tempo per raggiungere una decisione rispetto agli

individui. L'effetto dell’interazione spesso però si traduce in decisioni migliori, soprattutto

quando esiste un alto grado di diversità tra i componenti del gruppo.

Purtroppo, la discussione che si realizza nel gruppo al fine di pervenire alla decisione,

può essere influenzata negativamente dai fattori comportamentali, quali, ad esempio, la

pressione al conformarsi. Tale pressione può realizzarsi quando si manifesta una forte

l'influenza da parte di una personalità dominante che può causare, nei partecipanti a basso

status, un senso di inferiorità che li porta a sminuire la propria opinione circa una determinata

alternativa non riconosciuta come valida dal leader.

Questa percezione inoltre inibisce la considerazione del gruppo in termini di necessità di

assistenza esterna. I membri del gruppo possono mostrare una distorsione negativa nei confronti

dei consigli e delle indicazioni fornite dai membri non appartenenti al gruppo,

indipendentemente dal valore, preferendo invece considerare solo le soluzioni generate

internamente.

Alcune decisioni sembrano tuttavia essere meglio fatte dai gruppi, mentre altre sembrano

più adatte al processo decisionale individuale. Le decisioni non programmate sembrano essere

più adatte al processo decisionale di gruppo. Tali decisioni, infatti, di solito necessitano di

esperienze e professionalità diverse (talento in pool) al fine di pervenire a una soluzione.

Per quanto riguarda il processo decisionale, si evidenzia che:

1. nella definizione degli obiettivi, i gruppi sono probabilmente superiori agli individui a

causa della maggior quantità di conoscenza disponibile.




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2. nell'individuare le alternative, i singoli sforzi dei membri del gruppo incoraggiano

un'ampia ricerca in varie aree funzionali dell'organizzazione.

3. nella valutazione delle alternative, il giudizio collettivo del gruppo, con la sua più

ampia gamma di punti di vista, sembra superiore a quello del decisore individuale.

4. nella scelta di un'alternativa, l'interazione di gruppo e il raggiungimento del consenso

di solito provocano l'accettazione di più rischi di quanto sarebbe accettato da un decisore

individuale.

Poiché i gruppi sono più adatti degli individui a fare le decisioni non programmate, si

dovrebbe sempre cercare di sviluppare un'atmosfera che promuova la creatività del gruppo. A

questo proposito, il processo decisionale di gruppo può essere simile al brainstorming. La

discussione deve essere libera, fluente e spontanea, tutti i membri del gruppo devono partecipare

e la valutazione delle idee individuali deve essere sospesa (almeno nella fase iniziale) per

incoraggiare la partecipazione.

Diverse sono le tecniche volte a favorire il processo decisionale di gruppo.

- Il Brainstorming. In molte situazioni, si prevede che i gruppi producano soluzioni

creative o fantasiose ai problemi organizzativi. In tali casi, il brainstorming aumenta spesso

l’output creativo del gruppo. Brainstorming include una serie rigorosa di regole per promuovere

la generazione di idee.

Le regole di base sono queste:

1. nessuna idea è troppo ridicola. I membri del gruppo sono incoraggiati a dichiarare

un'idea estrema o bizzarra.

2. ogni idea presentata appartiene al gruppo, non alla persona che lo dichiara.

3. nessuna idea può essere criticata. L’obiettivo della fase in oggetto è generare idee e

non valutarle.




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- Il processo Delphi. Questa tecnica prevede di sollecitare e confrontare i giudizi

(anonimi) sull’soggetto di interesse attraverso una serie di questionari sequenziali intervallati da

un ricapitolo dei risultati ottenuti.

Il processo Delphi mantiene il vantaggio di avere eliminare gli effetti di una

polarizzazione che potrebbero verificarsi durante l'interazione faccia a faccia.

- Tecnica del gruppo nominale. Il termine tecnica del gruppo nominale (NGT) è stato

adottato dai ricercatori per riferirsi ai processi che mettono insieme le persone, ma non

permettono loro di comunicare verbalmente. Così, l’insieme di persone, rappresenta un gruppo

solo "nominalmente".

Fondamentalmente, la NGT è una riunione strutturata del gruppo in cui 7-10 individui si

siedono intorno ad un tavolo, ma non parlano l'un l'altro. Ogni persona scrive le proprie idee e

dopo cinque minuti, si svolge una condivisione strutturata delle stesse. Ogni persona presenta

un'idea e una persona designata scrive le idee su una lavagna a fogli mobili in piena vista di

tutto il gruppo. Questo continua fino a quando tutti i partecipanti affermano di non avere

ulteriori idee da condividere.

L’output della prima fase è una lista delle idee, mentre la fase successiva prevede una

discussione strutturata in cui ogni idea riceve l'attenzione dell’intero gruppo e successivamente

una votazione. L'ultima fase prevede un voto a scrutinio segreto. La decisione del gruppo è

definita dalla media riportata nelle votazioni.




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Bibliografia

Gibson J., Ivancevich J., Donnelly J., Konopaske R. (2010). Organizations – Behavior,

Structure, Process. McGraw Hill

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