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1 Appunti di Alessio Brunelli – facoltà di economia - Genova

Organizzazione e gestione delle

risorse umane

Appunti presi a lezione (mancano alcune lezioni per sovrapposizione orari)

Organizzazione: trasmette l'idea di un obiettivo da raggiungere.

Gestione: indirizzare e presiedere.

Come si dà ordine coerenza e finalizzazione e dare degli indirizzi alle persone che lavorano.

Due studiosi: C. Barnard → si può affermare che l'organizzazione esiste quando vi siano persone: in

grado di comunicare le une con le altre, disposte a dare un contributo individuale (che ne

abbiano voglia), con l'intento di perseguire un fine comune (è ciò che caratterizza l'organizzazione,

intende l'obiettivo di breve termine di produrre). H. Simon → l'organizzazione è un sistema adattivo

di componenti fisiche, personali e sociali che sono tenute insieme da una rete di comunicazioni

interpersonali e dalla volontà dei suoi membri di cooperazione per il raggiungimento di un fine

comune. Fondamento dell'economia classica è la razionalità assoluta: il decisore conosce tutto

del mercato e ciò che sceglie è la soluzione migliore. Simon introduce la razionalità limitata: nel

concreto agire i soggetti non usano la razionalità illimitata. Ciò di cui ci occuperemo cioè le

persone costituiscono una impalcatura delle organizzazioni.

Implicazioni ai cenni introduttivi:

la OGRU sembra costituire l'aspetto centrale della vita delle organizzazioni. In realtà il divario tra

affermazioni teoriche e la prassi rimane lo stesso aperto.

Anche perché è solo attraverso le persone che lavorano che si ottengono i risultati. Il chirurgo

senza sala operatoria non va lontano (condizioni organizzative).

La questione dal punto di vista economico

costo del lavoro: quota elevata dei costi (sino al 70-75%). si dovrebbe così capire che occuparsi

del lavoro è importante.

Elevare la produttività.

Cos'è la produttività del lavoro? Valore della produzione / costo del lavoro. Per fare business si

deve migliorare questa frazione. Si può cercare di diminuire il costo (delocalizzazione), oppure

tentare di aumentare il valore. Su quale elemento agire dice l'orientamento dell'impresa. Essendo il

costo del lavoro = salario * quantità posso agire ancora su uno di questi due elementi. Il salario non

è facile perché c'è contrattazione collettiva e norme protettive.

Una provocazione di prospettiva: il vero fattore di competitività è la capacità dell'uomo di

applicare la CONOSCENZA ai processi produttivi d'impresa. Anche la conoscenza ha dietro di sé

persone che lavorano.

I contenuti del corso:

1- da lavoro a risorsa umana: il lavoro com'era e il lavoro com'è. Quali sono gli elementi che

determinano l'evoluzione recente.

2- cos'è il lavoro e perché la persona che lavora è importante.

3- la persona verso il lavoro: quante risorse mi servono (programmazione dei fabbisogni e le

esigenze di professionalità), acquisizione delle risorse (dove le trovo), competenze e motivazioni

(quello che sta dietro alla professionalità, le motivazioni le vedremo).

4- la persona al lavoro: l'organizzazione del lavoro (chi fa cosa, come, perché), la preparazione al

lavoro (quello che serve alla persona per lavorare in un certo contesto organizzativo), il

cambiamento nel modo di lavorare (da posizione di lavoro autonoma a lavoro di gruppo).


5- la persona nel lavoro: le valutazioni, la ricompensa, lo sviluppo professionale.

(appunti )

La separazione tra funzione aziendale e attività di gestione non è per nulla netta ma le due funzioni

si incastrano vicendevolmente.

Anni 70-80 nei quali il direttore del personale era importante. Negli anni 80 è diventata importante

la formazione nel senso che vista la terziarizzazione dell'economia allora è negli interessi aziendali le

persone che lavorano in quanto portano conoscenze, sono anche anni in cui c'è molto sviluppo e

ci sono delle risorse per sviluppare queste attività (fare i corsi di formazione costa e avendo in

questi periodi i soldi lo hanno fatto). Che sto sostenendo dei costi è certo, ma non è certo il fatto

che la formazione stia formando in quanto per apprendere serve anche la disponibilità a farlo.

L'ultima dimensione storica è la tabella: variabili collocazione organizzativa della DIPER, know-how

specifico, focus della DIPER,

collocazione organizzativa della DIPER: caselle dell'organigramma e la sua posizione rispetto allo

schema complessivo. Anni 50 è subalterna cioè ci servono tre avvitatori di bulloni, danno delega

per assumere i tre. Poi si va verso una maggiore autonomia e sempre più importante nella

gerarchia aziendale.

Rapporti con il vertice con la line: la direzione del personale via via si parla con il vertice aziendale

per RI. Anni 80 importante ma per altro motivo cioè per ridurre i costi. Salario come variabile

indipendente: salario è controprestazione della prestazione lavorativa quindi quella frase significa

che gli andamenti ciclici del mercato non influiscono sull'ammontare del salario. Ci sono stati anni

in cui si è detto che il salario è variabile indipendente questo ha creato delle disfunzioni nel sistema

e si è dovuto ridurre i costi. Anni 90: tentativo di fare sinergia tra strategie e applicazione. Quindi si

va verso indipendenza e poi ribaltamento, il personale prevale sulle altre funzioni.

Know-how specifico: che cosa devono sapere. Sempre maggiore e maggiori comunicazioni verso i

lavoratori dell'organizzazione con comunicazioni per integrare tutti nell'organizzazione.

Focus della DIPER: anni 80 iniziamo a parlare delle Risorse Umane.

LE POSSIBILI CONFIGURAZIONI:

prima -> è anche il primo step evolutivo del percorso. Esistenza di un ufficio amministrazione del

personale sotto alla funzione amministrativa. Ancora oggi ci sono realtà piccole in cui si è

organizzati così. Imprenditore attento se ne occupa lui, poi ha bisogno di un supporto specialistico

(veramenti contributi, compilazione busta paga, ecc.), attività che viene esternalizzata a imprese

che fanno quello come ocre business.

Seconda -> è il piano che tiene insieme tutte le funzioni che usano la risorsa umana. Organi di line:

dimensione verticale dell'organizzazione quindi rapporti di dipendenza gerarchica e delega di

responsabilità (chi dà ordini a chi). Staff: sono sotto l'organo a cui fungono da supporto e sono

serbatoi di competenze che vengono usati a bisogna ma che non hanno alcun potere gerarchico

sul resto dell'organizzazione. Le freccine sono i flussi informativi per cui c'è una verticalità che passa.

È importante l'equità e il suo presidio (quelli del marketing devono essere trattati come quelli del

commerciale).

Terza -> le frecce sono bidirezionali cioè la preoccupazione che si presenta è quella delle crescita

quindi alla direzione del personale è affidato il compito di far crescere il personale. Per questo

deve ascoltare le informazioni che arrivano dalle varie funzioni (in produzione dicono che devono

sviluppare delle competenze, ci organizzate quella roba lì?). Altra differenza rispetto a prima è il

quadratino in ogni funzione che significa il presidio che la direzione del personale ha

nell'organizzazione. Quindi c'è il direttore del personale in fabbrica per la produzione quindi

essendo presente nell'organizzazione (sempre maggior attenzione alla crescita e allo sviluppo).

Quarta -> passiamo alla denominazione risorse umane quindi passo logico da risorse generiche a

competenze specifiche dei soggetti. Il termine valorizzazione determina il passaggio da lavoro

come costo a elemento che contribuisce al valore che vado a porre sul mercato. Due novità: HRM

nasce in contesto americano e ha come caratteristica la progressiva dispersione della direzione in

quanto tale, la direzione del personale non è semplicemente una staff ma tende il più possibile ad

uscire con quel frecciotto cioè non si parlano solo ma devono parlarsi e tanto e devono definire

insieme le condizioni di fattibilità delle dimensioni strategiche.


Identificano una diversa situazione nelle diverse realtà le 4 soluzioni.

Alcuni esempi: l'idea base è declinata nelle varie realtà in modo personalizzato. Ansaldo, cartiere

burgo. Tante modalità diverse per dare forma organizzativa alla gestione del personale. La

direzione del personale dipende molto dalle persone che ci sono dentro e dalle loro capacità più

che in altre funzioni.

Rappresentazione tabellare delle soluzioni possibili.

IN SEQUENZA LOGICA: partiamo da una idea di gestione del personale sbilanciata da un ruolo di

tipo amministrativo (l'unica preoccupazione è la dimensione amministrativa che viene presidiata

con poco sforzo, poi si va verso ruolo ausiliario (ruolo che interviene a supporto di la produzione

segnale esigenza di aumento di organico), poi specialistico-funzionale (specialistico perché si

introducono conoscenze via via più curate e mirate per assumere ci serve lo psicologo o l'esperto

in sviluppo, funzionale perché diventa una funzione aziendale), poi strategico e servizio strategico

che sono accumunati dall'avvicinamento verso dimensione strategica (ruolo strategico e servizio

cioè fornisce un servizio completo avendo l'input su strategia da seguire sono in grado di attivare

tutti i tasselli necessari per seguire quella strategia), cliente interno significa che riesco a soddisfare i

miei clienti esterni solo quando ho a casa delle risorse soddisfatte della propria attività lavorativa, e

riesco a soddisfarle se li tratto come dei clienti cioè dandogli delle attenzioni come se fossero dei

clienti quindi attuando dei principi del mktg.

Ulrich: occuparsi delle persone nelle organizzazioni è sempre più complesso. Primo in basso a

destra: come si fa ad assumere qualcuno: procedura di assunzione (operativo cioè qualcuno ci ha

detto che dobbiamo assumere. Sinistra-alto: la direzione ha ruolo di business partner è il

maggiormente coerent con l'interfaccia strategica. Destra-basso: difensore dei dipendenti è tutto

sbilanciato sul difendere le esigenze dei dipendenti. È un modello interpretativo cioè fornisce

chiave interpretativa dei comportamenti osservati, è un modello prescrittivo dice modalità

richiesta in base a necessità prevalenti.

IL PERCORSO DELLA GESTIONE:

contenuti della gestione o presìdi: la ricerca delle risorse con tutte quelle attività che hanno a che

con fare con quali risorse hanno bisogno e fino a quando ho inserito le risorse nellorganizzazione e

poi l'utilizzo che si preoccupa del cosa e come dovranno fare.

Ricerca: sequenzialità logica e temporale. La programmazione: quante risorse mi servono per fare

quello che voglio fare (voglio fare 10000 bullani quante persone mi servono). L'acquisizione: il

reclutamento (attività che porta a manifestare all'esterno i fabbisogni cioè attivo la domanda

potenziale) selezione (selezione tra insieme delle risorse che hanno risposto). Programmazione e

acquisizione c'è sempre stato anche se non c'era direzione del personale perché si ha sempre

bisogno di collaboratori. L'accoglienza: inserimento (in che contesto sei finito qual'è la storia che

cosa sta a cuore all'organizzazione) socializzazione (ti introduco al tuo capo ai tuoi colleghi e ti

faccio vedere dove sono le macchinette del caffé e come si chiedono le ferie).

Queste cose vanno fatte una dopo l'altra.

Utilizzo: attività non sequenziali e che avvengono in maniere ricorsiva più volte durante la gestione.

Organizzazione del lavoro (a cosa è adibito il nuovo entrato che ha attraverato il tunnel

precedente. Ad es usiamo la banca c'è lo sportello polivalente e l'impiegato deve saper

rispondere a tutto, funzionale vado da diversi sportelli se mi servono diverse cose quindi tipo

definire questi due aspetti) entro nel merito delle attività delle persone. Addestramento e

formazione: è funzionale anche al punto precedente. Valutazione e politiche retributive: valutare

la performance ed eventualmente definire incentivi. Percorsi di carriere: percorso di crescita che

propongo alla persona che si inserisce nell'organizzazione. L'uscita: dal pensionamento alle

dimissioni volontarie.

Tutte le fasi precedenti si possono riunire in un ciclo cioè ci fa vedere che si inseriscono in un ciclo al

centro del quale c'è la prestazione che è il focus dell'attività.


Soggetti e responsabilità: i capi del personale e la direzione del personale sono i due soggetti. Il

collettivo cioè l'equità, l'insieme generale, la line invece si occupa delle decisioni organizzative

sull'individuo. Le due realtà comunque devono essere coerenti e coordinate.

I focus della gestione: capire cosa è considerato importante.

L'ACQUISIZIONE DELLE RISORSE: approvigionamento del fattore produttivo lavoro. Questa

prospettiva è un pò arida ma coerente quindi si tratta di portare a casa un fattore della

produzione usando gli schemi e le attività tipiche dell'acquisizione degli altri fattori. Questa

prospettiva si associa al concetto di forza lavoro in cui i soggetti erano fortemente sostitutivi. Oggi

invece è diverso. Acquisizione delle risorse significa stock di personale che è il quantitativo

determinabile attraverso flussi in entrata, in uscita.

L'EVOLUZIONE IN ATTO: quello che sta succedendo da qualche tempo a questa parte è che si sta

orientando verso il marketing del personale. Se è vero ch eil fattore lavoro è incorporato in un

essere umano che lavora e la centralità del lavoratore è importante per la partita competitiva

allora la qualità della risorsa umana è importante. Sono input altamente differenziati, una persona

piuttosto che un'altra può fare la differenza. Col marketing si cerca di influenzare: riuscirò ad

attrarre le risorse più preziose quanto più quelle risorse saranno convinte che lavorare nella mia

azienda sarà un qualcosa di interessante. Se sono bravo ad attirare attiro i talenti: i talenti sono

qualcosa da valorizzare e ciascuno deve sfruttare i propri talenti. La guerra dei talenti: guerra che

si fanno le società per avere i talenti. Il talente utile all'impresa non è il genio ma è quello che è in

grado di inserirsi in un dato contesto e dialogare con esso. Il marketing offrfe gli strumenti per

attirare le risorse più adeguate e per capire le loro esigenze. Da acquisizione (mi servono tot

lavoratori per avvitare tot bulloni) a marketing del personale (segmentazione del personale).

LOGICA DEL PROCESSO: transizione tra idea secca precedente e idea attuale. C'è una esigenza di

mettere a confronto il fabbisogno azienale con il/i mercati del lavoro. I mercati del lavoro sono

tanti quanti sono le tipologie di risorse che vi sono. Differenziazione di tipo geografico incrociata

con caratteristiche professionali.

Per ricercare persone con profilo coerente in termini di competenze e che siano in grado di

apportare un contributo agli obiettivi aziendali.

IL QUADRO D'INSIEME: connessione logica forte con attività di programmazione. È temporalmente

incerto: non è facile fare previsioni circa il tempo che impiegheremo per fare acquisizioni. È

processo delicato. Chi ci serve? Definizione del profilo cioè tutto quello che deve caratterizzare la

persona che dovremo portarci a casa, a seconda di come si configura la job description si

configura la definizione del profilo. Dove vado a cercare le risorse che abbiano le caratteristiche?

Mercato interno o mercato esterno. Come faccio a portarmelo a casa? Attiviamo processi di

screening, poi selezione, poi proposta alla line, assunzione (complesso perché stipula del contratto

di lavoro quindi tecnica, preddefinita e non comporta nessuna strategia gestionale).

DEFINIZIONE DEL PROFILO: significa passare dall'esito della programmazione ad un qualcosa che

portato all'esterno del nostro processo organizzativo diventi comprensibile e attrattivo. Cioè

passare da un job title ad una job description, vado a descrivere che cosa mi aspetto che dovrà

fare non solo il titolo di quello che mi serve. Inserire questo in una inserzione, annuncio.

ANALISI DELLE POSIZIONI: è quella che sfocia nella job description.

QUALCHE ESEMPIO:

RECLUTAMENTO: dove trovo la persona che mi serve. Obiettivo del reclutamento è quello scritto

nella slide. Attivare la potenziale domanda. Occorre farlo in tempi contenuti. Occorre farlo avendo

la possibilità di scegliere (non avere un solo candidato ma neanche dieci posizioni e 10.000


candidati). Dove trovo la persona che mi serve? O sul mercato interno (mercato all'interno della

mia organizzazione cioè all'interno di quelli già a libro paga).

MODALITA' DEL MERCATO INTERNO: segnalazioni interne (secondo me questa persona è pronta per

incarichi di maggiore responsabilità), passaparola, job posting (appendo il bacheca interna la

proposta della posizione vacante), riesame delle candidature archiviate. Il mercato intenro è

importante perché comunica un messaggio fondamentale, l'impresa è interessata alla vostra

valorizzazione e crescita personale. Se intendo produrre rotture culturali non posso pescare nel

mercato interno.

MODALITA' DEL MERCATO ESTERNO: società specializzate: cacciatori di teste cercano le persone

esattamente adeguati tenendo archivi. Le decisioni di ricorrere ad un canale piuttosto che ad un

altro sono da fare bene in base ad analisi costi/benefici. Recruting on line: sul sito di molte aziende

c'è menu a tendina tipo lavora con noi, è la possibilità di lavorare per quest'impresa, serve per

gestire le autocandidature. Portali specializzati: monster, job pilot: la domanda e l'offerta si

incontrano più facilmente.

Vuoto

COMPETENZE E MOTIVAZIONI: da cosa emerge che una persona è competente, da cosa emerge

che una persona è motivata. Io sono competente su e la professionalità che porto è. Competenze

come professionalità e legittimazione. Sono competente se sono in grado di risolvere dei problemi,

e devo anche essere legittimato. La motivazione ha due sottolineature che prenderemo in

considerazione: che cosa motiva una persona, come si motiva una persona. Ci occupiamo ora

delle competenze e specificamente delle competenze individuali. Abbiamo anche parlato di core

competences che sono le competenze chiave ma sul lato globale. Invece ci interessa quella

individuale.

Due tipi: professionali sono le abilità tecniche, sono fortemente contestualizzate (valgono per

l'ambito di riferimento) e sono soggette ad obsolescenza.

Comportamentali: riguardano i comportamenti che permeano, io manifesta la mia competenza

professionale con i comportamenti. Sono durature nel tempo non soggette ad obsolescenza.

Le professionali comprendono 3 grosse famiglie:

conoscenze sono quelle concettuali che sono il sapere: di tipo enunciativo (so cos'è un bilancio)

procedurali (so come si redige un bilancio).

Sapere empirico è tacito perché è interiorizzato da una persona (so redigere un bilancio perché

l'ho fatto)

meta-conoscenze insieme di nozioni interiorizzate che consentono lo sviluppo delle conoscenze.

Le competenze comportamentali:

prima definizione: sono quell'insieme di elementi che fa sì che una persona che svolga una certa

mansione lo faccia meglio dei colleghi. Sono il quid che fa la differenza.

Seconda: sono un elemento stabile nel tempo.

Gli studi sulle competenze nascono in America che doveva riallocare dei soldati che erano stati in

Vietnam, prendere persone che avevano competenze professionali particolari difficilmente

collocabili e da lì è nato lo studio.

Le competenze comportamentali comprendono: motivazioni → quanto più sono motivato e tanto

più l'uso delle competenze si rafforza. Tratto → tenacia, permeabilità ma anche il modo fisico cioè

il tratto in senso fisico che è manifestazione di carattere comportamentale. Idea di sé → l'autostima

è determinante per il modo in cui ci affacciamo alle cose. Conoscenze → non in quanto

contenuto tecnico ma nel senso che se ho poche conoscenze mi sento insicuro

comportamentalmente.


Molte delle richiesta formulate si riferiscono a questo ambito di competenze. Le core sono

l'emergenza al fine di costruire una strategia. Le competenze si evolvono costantemente

nell'individuo. E questo è un problema per l'impresa perché tempo che faccio una mappatura

delle persone queste sono già cambiate. Quello della slide descrive il processo con cui esamino le

competenze. Le competenze ci interessano rispetto al raggiungimento degli obiettivi aziendali (mi

servono quelle persone con quelle competenze per arrivare all'obiettivo). Definire i criteri per la

misurazione delle prestazioni. Identifico un campione di lavoratori rappresentativi della

popolazione aziendale. Raccolta dati uso diverse modalità attraverso cui raccolgo i dati. A questo

punto ci siamo fatti un'idea di cosa significa essere dei best performer, così riesco ad identificare

task e competenze così la prossima volta che devo acquisire risorse so quello che devo cercare.

Poi devo validare il modello di competenze così ho un sistema di informazione arricchito (di cui

avevamo già parlato). Tutta questa roba è complessa da gestire.

La mappatura delle competenze. È una semplificazione del modello di prima, vado direttamente

sulle attività (la prima linea che serve i clienti), è meno costoso e più rapido.

Gli assi di influenza. Il sistema delle competenze è anche spesso alla base delle modalità con cui

retribuisco le persone. Ho persona qualificata adibita a mansioni non molto qualificate, però la

pago di più perché penso che in futuro mi servirà e voglio farla restare con me e non demotivarla.

Cos'è la motivazione? È la spinta VERSO, è il moto ad agire attraverso cui l'individuo è stimolato ad

attivare energie operative. È una cosa dinamica.

La motivazione quindi è un ciclo.

Sg

nh

la motivazione interagisce con la capacità per generare la prestazione. Questo può essere

spiegato in due modi: stessa capacità ma diversa motivazione o viceversa.

La mia prestazione non dipende solo da capacità e da motivazione ma anche dal contesto

organizzativo (il miglior chirurgo se non ha la sala operatoria e l'anestestista fa poca strada).

Incentivi ti do una pacca sulla spalla oppure dei soldi. Con la performance soddisfo i miei bisogni e

anche consente all'organizzazione di soddisfare i suoi bisogni. Quello che è importante è che la

prestazione è coinfluenzata da bisogni e da incentivi che mi dà l'organizzazione.

Teorie del contenuto: che cosa motiva (si può trovare l'elenco delle cose che motivano). Teorie del

processo: come avviene il processo motivante (ciascuno ha un suo contenuto, possiamo solo agire

sul processo, su come si sviluppa la motivazione). Ne prendiamo in considerazione quattro dei due

tipi.

Gerarchia dei bisogni: Maslow negli anni 50 mette a punto la sua teoria. Mette in ordine gerarchico

i bisogni e identifica così la forza motivante che hanno. Scala di Maslow: perché si immagina una

scala di bisogni, un fattore non è motivante finché non sono arrivato a quel livello della scala.

Fisiologici, di sicurezza, sociali (appartenenza, accettazione, amicizia), stima (apprezzamento,

successo, stima degli altri nei nostri confronti), autorealizzazione. È troppo rigido.

E.R.C.: Aldelfer. esistenziali, relazionali, crescita. I bisogni non sono 5 ma sono 3 e accorpa i primi

due nel primo, quelli di crescita sono gli ultimi due. Semplificazione di Maslow. Non immagina una

gerarchia ma immagina un continuum quindi quanto più soddisfo questi bisogni tanto più sono

soddisfatto, tanto meno regredisco.

Fattori duali:Herzberg. Identifica due fattori. Igienici e motivanti. Igienici: fabbisogni di livello

inferiore (fame, dolore, sofferenza, socialità), motivanti (sviluppo psicologico). Queste due famiglie

di fattori sono considerate come due assi separati.

Achievement-potere-affiliazione: mc clelland. Queste tre etichette. Ogni persona è motivata da

una combinazione di questi tre elementi che entrano in gioco. Bisogna capire quali di questi


motiva di più una persona senza dimenticarci gli altri. È ponderato. È più complesso, sono maggiori

gli elementi che entrano in gioco.

Rinforzi: rompere il cazzo a chi arriva in ritardo o dire bravo a chi fa il bravo bamino. Per incentivare

o disincentivar eun certo comportamento.

Goal setting: la prestazione individuale è il risultato della volontà della persona di fornire questa

prestazione quindi devo dargli degli obiettivi raggiungibili. Se sono non raggiungibili tu ritieni che

non ce la farai mai e non lo fai nemmeno.

Aspettativa-valenza: quanto vale quell'obiettivo. Ti assegno un obiettivo ma non ti interessa allora

può essere raggiungibile o non raggiungibile che non mi interessa.

Giustizia organizzativa: dentro al contesto organizzativo la dimensione della giustizia è

assolutamente rilevante quindi la dinamica di premio/castigo deve valere per tutti. Il confronto

con gli altri o con le esperienze precedenti diventa assolutamente forte.

LA PERSONA AL LAVORO:

come si va a definire cosa le persone fanno all'interno delle organizzazioni.

Quantitativi: entità numeriche da ottimizzare, taylor docet, cronometraggio e lavori su

campionamento vedo quanto lavoro viene svolto in un'ora e in questo modo identifico qual'è la

quantità media di personale che devo mettere in front office per quel periodo di tempo (quante

persone mettere alle casse per non mettere troppe che costa o poche che fanno incazzare il

cliente, si usano scontrini medi previsioni meteo)

analitici: studiano i singoli aspetti dell'attività da svolgere in modo da combinarli al meglio. Esempi

più significativi sono la stima (chiedo ad una persona di analizzare il lavoro che sta svolgendo per

cui mi dice in quanto tempo riesce a fare questo), autocontrollo, combinato col precedente è il

valore. Così so quanto lavoro devo svolgere.

Definitori: definiscono cosa c'è da fare e quindi prescrivono le modalità di funzionamento di una

data struttura, di una data posizione. Esempi tipici sono manuali, norme. La descrizione di cosa s'ha

da fare permette di standardizzare i comportamenti e le regole. Le procedure sono fatte per

essere non rispettate: le norme dicono che ma poi (sicurezza, non rispettare norma di sicurezza

significa mettere a repentaglio la propria pelle).

In questi casi mi chiedo cosa c'è da fare e poi definisco chi lo fa e le relazioni.

I metodi sono poi usati in maniera congiunta.

Due aspetti che dobbiamo esplicitare: questi metodi hanno il presupposto che sia possibile

prevedere con dettaglio il comportamento delle persone cosa che non può essere tanto

applicata. Inoltre c'è l'idea che più misuro, rilevo tanto più questo genera un aumento

dell'efficienza. Resta però aperta la dimensione dell'efficacia che è la capacità di rispondere in

maniere adeguata alle esigenze del mio interlocutore, in quanto non si riesce a raggiungere

standard di efficacia soddisfacenti.

Lo scenario:

se ieri l'elemento fondamentale era la divisione del lavoro in quanto ricercava efficienza e dipende

da tecnologia (quale è la divisibilità tecniche che ha senso a fronte del fatto che le tecnologie si

evolvono quindi cambiano i termini dell'elemento) e mercato (io massimizzo la produttività però

devo anche avere un mercato che assorba gli spilli prodotti)

oggi entrano in gioco due dimensioni: neotaylorista riprende quello taylorista e lo completa perché

tiene conto di tutti quei costi indiretti (tempi di apprendimento, se nuova tecnologia tutti fermi

impariamo e poi riniziamo a lavorare)

la seconda è l'aspetto motivazionale le persone non sono soddisfatte dall'aver raggiunto la

massima efficienza tecnica.

Questa nuova impostazione che deriva dall'approccio oggi si configura nel job design che si

occupa di disegnare il modo in cui la persona si raffronta con il lavoro che le è affidato. Sono

metodi che intervengono sull'assetto taylorista del lavoro, si cerca di introdurre correttivi in modo

che sia meno pesante per la persona.


Il punto di partenza è questa interpretazione della struttura del lavoro. La catena di montaggio è

un catena di azioni ciascuna affidata ad una persona diversa. Per mediare a questo scenario

rigido ed insoddisfacente si introducono questi 4 modi.

Job rotation: a e b si invertono, ci scambiamo di posto così ci annoiamo un po' di meno.

Job enlargement: allargo la gamma delle operazioni che copro. Copro entrambe le attività

job enrichment: faccio a+b ma anche compiti di responsabilità gestionale così arricchisco dal

punto di vista qualitativo la mia attività.

Work group: io ho questa struttura di lavoro e anche un gruppo di persone a cui dico fate questo e

loro si organizzano. La separazione viene abbattuta, rimetto insieme e affido al gruppo di persone

la definizione del chi fa cosa.

Job rotation: aumenta la varietà del lavoro svolto e allenta la noia, dal punto di vista della persona

porta all'acquisizione di nuove competenze in questo senso viene usata come modalità di

addestramento, faccio job rotation quando voglio che le persone imparino anche altri mestieri e

aiuta le persone a capire meglio il quadro d'insieme dell'azienda. La movimentazione interna ha

questo elemento positivo di arricchire la qualità del lavoro.

Job enlargement: accresce il job nel senso che vado a modificare la strutturazione del job, non è

detto che sviluppa la soddisfazione intrinseca delle persone perché aumenta la richiesta di

pressione.

Job enrichment: nasce come sviluppo della teoria di erzberg che parla dei fattori igienici e fattori

motivanti e dei due assi. Distingue la possibilità di creare soddisfazione da quella di annullare

l'insoddisfazione. Nei job precedenti gli faccio diminuire la insoddisfazione ma non cambio gran

ché, invece così sviluppo l'asse che genera soddisfazione che è quello verticale. Aumenta anche

la complessità intrinseca del lavoro perché dà maggior margine di discrezionalità e qualche spazio

di autorità.

Work group: implica definizione di obiettivi assegnati al gruppo e poi il gruppo si muove per

realizzarli. Seconda caratteristica: massima discrezionalità di lavoro all'interno però di muoversi

all'interno di uno schema definito dall'organizzazione (discrezionalità e non autonomia). Spesso

però il gruppo di lavoro è stato utilizzato come modalità per confondere le carte, dico vediamo se

riesco a farlo con 25 teste invece di 30 e gli dico fatelo in 25 teste così non ci sono tempi morti. Il

gruppo è sempre stato interpretato in maniera controversa nel senso che da una parte si dice che

dà responsabilità ai lavoratori che così stanno meglio e da un'altra parte la si vede negativamente

come una deresponsabilizzazione dell'organizzazione. Si può valutare cosa sia la realtà studiando il

singolo contesto.

Ruolo professionale: passaggio verso una prevalenza della condizione soggettiva ha una tappa in

quello che è definito ruolo professionale che è una realtà definitoria che privilegia l'aspetto del

ruolo (le caratteristiche della persona sono rilevanti) e professionale (la professionalità è rilevante).

Si riferisce a

ciclo di prestazioni nella sua globalità e continuità non vado a misurare il tempo nella sua singola

cosa (ruolo professionale dei docenti, il contenuto professionale caratterizza i diversi ambiti

disciplinari, e poi c'è qualcuno che interpreta un ruolo che interpreta nel modo in cui lo svolge)

la presenza di un processo operativo da ottimizzare (devo fare lezione in un certo modo)

il contributo qualitativo del problem solving

quindi gli elementi forti diventano cosa sa fare, azioni e attività mentre prima c'era schema rigido.

Il ruolo ha due dimensioni: prescrittiva (deve rispettare norme e gerarchie) e discrezionale. Quello

che cambia è che i rapporto tra le due dimensioni può essere molto diverso. Nel primo c'è

prevalenza della condizione oggettiva quindi scenario taylofordista. Via via arrivo alla situazione

opposta. Il ruolo è caratterizzato da convivenza tra queste due dimensioni, c'è complessità

maggiore ma anche realismo maggiore.

Tipologie di ruoli:

è la progettazione generale che definisce cosa si deve fare. Se implica sequenza di mansioni

oppure respoonsabilità sugli obiettivi. È la situazione che richiede la presenza di prescrittivo tipo

anagrafe.


Le dimensioni del ruolo:

tecnica: presidia la complessità del processo quindi dipende dalle conoscenze che interessano

relazionale: declina le relazioni tra collaboratori o coi clienti

gestionale:

sono sempre presenti ma diversamente mixate.

Tipologie di ruoli manageriali:

vuoto

Non si può fare una valutazione della posizione senza aver fatto una descrizione della posizione.

Analisi della posizione: non è tale se non possiede almeno questi elementi:

scopo della posizione

dimensione della posizione

organigramma

contesto

attività

prinicipale finalità della posizione

requisiti professionali nella posizione

responsabilità → primaria, condivisa, contributoria, remota. Per pesare una posizione usiamo

sempre il carattere primario, se non c'è prendiamo il condiviso, sennò contributoria sennò ci

dobbiamo chiedere se ha senso che quella posizione esista.

Team di valutazione delle posizioni: un esperto che deve avere un patentino, un elemento delle

risorse umane anche il direttore, lo staff di quello che dovremmo prendere.

LA PERSONA AL LAVORO:

come si va a definire cosa le persone fanno all'interno delle organizzazioni.

Quantitativi: entità numeriche da ottimizzare, taylor docet, cronometraggio e lavori su

campionamento vedo quanto lavoro viene svolto in un'ora e in questo modo identifico qual'è la

quantità media di personale che devo mettere in front office per quel periodo di tempo (quante

persone mettere alle casse per non mettere troppe che costa o poche che fanno incazzare il

cliente, si usano scontrini medi previsioni meteo)

analitici: studiano i singoli aspetti dell'attività da svolgere in modo da combinarli al meglio. Esempi

più significativi sono la stima (chiedo ad una persona di analizzare il lavoro che sta svolgendo per

cui mi dice in quanto tempo riesce a fare questo), autocontrollo, combinato col precedente è il

valore. Così so quanto lavoro devo svolgere.

Definitori: definiscono cosa c'è da fare e quindi prescrivono le modalità di funzionamento di una

data struttura, di una data posizione. Esempi tipici sono manuali, norme. La descrizione di cosa s'ha

da fare permette di standardizzare i comportamenti e le regole. Le procedure sono fatte per

essere non rispettate: le norme dicono che ma poi (sicurezza, non rispettare norma di sicurezza

significa mettere a repentaglio la propria pelle).

In questi casi mi chiedo cosa c'è da fare e poi definisco chi lo fa e le relazioni.

I metodi sono poi usati in maniera congiunta.

Due aspetti che dobbiamo esplicitare: questi metodi hanno il presupposto che sia possibile

prevedere con dettaglio il comportamento delle persone cosa che non può essere tanto

applicata. Inoltre c'è l'idea che più misuro, rilevo tanto più questo genera un aumento

dell'efficienza. Resta però aperta la dimensione dell'efficacia che è la capacità di rispondere in

maniere adeguata alle esigenze del mio interlocutore, in quanto non si riesce a raggiungere

standard di efficacia soddisfacenti.

Lo scenario:

se ieri l'elemento fondamentale era la divisione del lavoro in quanto ricercava efficienza e dipende

da tecnologia (quale è la divisibilità tecniche che ha senso a fronte del fatto che le tecnologie si


evolvono quindi cambiano i termini dell'elemento) e mercato (io massimizzo la produttività però

devo anche avere un mercato che assorba gli spilli prodotti)

oggi entrano in gioco due dimensioni: neotaylorista riprende quello taylorista e lo completa perché

tiene conto di tutti quei costi indiretti (tempi di apprendimento, se nuova tecnologia tutti fermi

impariamo e poi riniziamo a lavorare)

la seconda è l'aspetto motivazionale le persone non sono soddisfatte dall'aver raggiunto la

massima efficienza tecnica.

Questa nuova impostazione che deriva dall'approccio oggi si configura nel job design che si

occupa di disegnare il modo in cui la persona si raffronta con il lavoro che le è affidato. Sono

metodi che intervengono sull'assetto taylorista del lavoro, si cerca di introdurre correttivi in modo

che sia meno pesante per la persona.

Il punto di partenza è questa interpretazione della struttura del lavoro. La catena di montaggio è

un catena di azioni ciascuna affidata ad una persona diversa. Per mediare a questo scenario

rigido ed insoddisfacente si introducono questi 4 modi.

Job rotation: a e b si invertono, ci scambiamo di posto così ci annoiamo un po' di meno.

Job enlargement: allargo la gamma delle operazioni che copro. Copro entrambe le attività

job enrichment: faccio a+b ma anche compiti di responsabilità gestionale così arricchisco dal

punto di vista qualitativo la mia attività.

Work group: io ho questa struttura di lavoro e anche un gruppo di persone a cui dico fate questo e

loro si organizzano. La separazione viene abbattuta, rimetto insieme e affido al gruppo di persone

la definizione del chi fa cosa.

Job rotation: aumenta la varietà del lavoro svolto e allenta la noia, dal punto di vista della persona

porta all'acquisizione di nuove competenze in questo senso viene usata come modalità di

addestramento, faccio job rotation quando voglio che le persone imparino anche altri mestieri e

aiuta le persone a capire meglio il quadro d'insieme dell'azienda. La movimentazione interna ha

questo elemento positivo di arricchire la qualità del lavoro.

Job enlargement: accresce il job nel senso che vado a modificare la strutturazione del job, non è

detto che sviluppa la soddisfazione intrinseca delle persone perché aumenta la richiesta di

pressione.

Job enrichment: nasce come sviluppo della teoria di erzberg che parla dei fattori igienici e fattori

motivanti e dei due assi. Distingue la possibilità di creare soddisfazione da quella di annullare

l'insoddisfazione. Nei job precedenti gli faccio diminuire la insoddisfazione ma non cambio gran

ché, invece così sviluppo l'asse che genera soddisfazione che è quello verticale. Aumenta anche

la complessità intrinseca del lavoro perché dà maggior margine di discrezionalità e qualche spazio

di autorità.

Work group: implica definizione di obiettivi assegnati al gruppo e poi il gruppo si muove per

realizzarli. Seconda caratteristica: massima discrezionalità di lavoro all'interno però di muoversi

all'interno di uno schema definito dall'organizzazione (discrezionalità e non autonomia). Spesso

però il gruppo di lavoro è stato utilizzato come modalità per confondere le carte, dico vediamo se

riesco a farlo con 25 teste invece di 30 e gli dico fatelo in 25 teste così non ci sono tempi morti. Il

gruppo è sempre stato interpretato in maniera controversa nel senso che da una parte si dice che

dà responsabilità ai lavoratori che così stanno meglio e da un'altra parte la si vede negativamente

come una deresponsabilizzazione dell'organizzazione. Si può valutare cosa sia la realtà studiando il

singolo contesto.

Ruolo professionale: passaggio verso una prevalenza della condizione soggettiva ha una tappa in

quello che è definito ruolo professionale che è una realtà definitoria che privilegia l'aspetto del

ruolo (le caratteristiche della persona sono rilevanti) e professionale (la professionalità è rilevante).

Si riferisce a

ciclo di prestazioni nella sua globalità e continuità non vado a misurare il tempo nella sua singola

cosa (ruolo professionale dei docenti, il contenuto professionale caratterizza i diversi ambiti

disciplinari, e poi c'è qualcuno che interpreta un ruolo che interpreta nel modo in cui lo svolge)

la presenza di un processo operativo da ottimizzare (devo fare lezione in un certo modo)

il contributo qualitativo del problem solving


quindi gli elementi forti diventano cosa sa fare, azioni e attività mentre prima c'era schema rigido.

Il ruolo ha due dimensioni: prescrittiva (deve rispettare norme e gerarchie) e discrezionale. Quello

che cambia è che i rapporto tra le due dimensioni può essere molto diverso. Nel primo c'è

prevalenza della condizione oggettiva quindi scenario taylofordista. Via via arrivo alla situazione

opposta. Il ruolo è caratterizzato da convivenza tra queste due dimensioni, c'è complessità

maggiore ma anche realismo maggiore.

Tipologie di ruoli:

è la progettazione generale che definisce cosa si deve fare. Se implica sequenza di mansioni

oppure respoonsabilità sugli obiettivi. È la situazione che richiede la presenza di prescrittivo tipo

anagrafe.

Le dimensioni del ruolo:

tecnica: presidia la complessità del processo quindi dipende dalle conoscenze che interessano

relazionale: declina le relazioni tra collaboratori o coi clienti

gestionale:

sono sempre presenti ma diversamente mixate.

Tipologie di ruoli manageriali:

COMPETENZE E MOTIVAZIONI: da cosa emerge che una persona è competente, da cosa emerge

che una persona è motivata. Io sono competente su e la professionalità che porto è. Competenze

come professionalità e legittimazione. Sono competente se sono in grado di risolvere dei problemi,

e devo anche essere legittimato. La motivazione ha due sottolineature che prenderemo in

considerazione: che cosa motiva una persona, come si motiva una persona. Ci occupiamo ora

delle competenze e specificamente delle competenze individuali. Abbiamo anche parlato di core

competences che sono le competenze chiave ma sul lato globale. Invece ci interessa quella

individuale.

Due tipi: professionali sono le abilità tecniche, sono fortemente contestualizzate (valgono per

l'ambito di riferimento) e sono soggette ad obsolescenza.

Comportamentali: riguardano i comportamenti che permeano, io manifesta la mia competenza

professionale con i comportamenti. Sono durature nel tempo non soggette ad obsolescenza.

Le professionali comprendono 3 grosse famiglie:

conoscenze sono quelle concettuali che sono il sapere: di tipo enunciativo (so cos'è un bilancio)

procedurali (so come si redige un bilancio).

Sapere empirico è tacito perché è interiorizzato da una persona (so redigere un bilancio perché

l'ho fatto)

meta-conoscenze insieme di nozioni interiorizzate che consentono lo sviluppo delle conoscenze.

Le competenze comportamentali:

prima definizione: sono quell'insieme di elementi che fa sì che una persona che svolga una certa

mansione lo faccia meglio dei colleghi. Sono il quid che fa la differenza.

Seconda: sono un elemento stabile nel tempo.

Gli studi sulle competenze nascono in America che doveva riallocare dei soldati che erano stati in

Vietnam, prendere persone che avevano competenze professionali particolari difficilmente

collocabili e da lì è nato lo studio.

Le competenze comportamentali comprendono: motivazioni → quanto più sono motivato e tanto

più l'uso delle competenze si rafforza. Tratto → tenacia, permeabilità ma anche il modo fisico cioè

il tratto in senso fisico che è manifestazione di carattere comportamentale. Idea di sé → l'autostima

è determinante per il modo in cui ci affacciamo alle cose. Conoscenze → non in quanto

contenuto tecnico ma nel senso che se ho poche conoscenze mi sento insicuro

comportamentalmente.


Molte delle richiesta formulate si riferiscono a questo ambito di competenze. Le core sono

l'emergenza al fine di costruire una strategia. Le competenze si evolvono costantemente

nell'individuo. E questo è un problema per l'impresa perché tempo che faccio una mappatura

delle persone queste sono già cambiate. Quello della slide descrive il processo con cui esamino le

competenze. Le competenze ci interessano rispetto al raggiungimento degli obiettivi aziendali (mi

servono quelle persone con quelle competenze per arrivare all'obiettivo). Definire i criteri per la

misurazione delle prestazioni. Identifico un campione di lavoratori rappresentativi della

popolazione aziendale. Raccolta dati uso diverse modalità attraverso cui raccolgo i dati. A questo

punto ci siamo fatti un'idea di cosa significa essere dei best performer, così riesco ad identificare

task e competenze così la prossima volta che devo acquisire risorse so quello che devo cercare.

Poi devo validare il modello di competenze così ho un sistema di informazione arricchito (di cui

avevamo già parlato). Tutta questa roba è complessa da gestire.

La mappatura delle competenze. È una semplificazione del modello di prima, vado direttamente

sulle attività (la prima linea che serve i clienti), è meno costoso e più rapido.

Gli assi di influenza. Il sistema delle competenze è anche spesso alla base delle modalità con cui

retribuisco le persone. Ho persona qualificata adibita a mansioni non molto qualificate, però la

pago di più perché penso che in futuro mi servirà e voglio farla restare con me e non demotivarla.

Cos'è la motivazione? È la spinta VERSO, è il moto ad agire attraverso cui l'individuo è stimolato ad

attivare energie operative. È una cosa dinamica.

La motivazione quindi è un ciclo.

Sg

nh

la motivazione interagisce con la capacità per generare la prestazione. Questo può essere

spiegato in due modi: stessa capacità ma diversa motivazione o viceversa.

La mia prestazione non dipende solo da capacità e da motivazione ma anche dal contesto

organizzativo (il miglior chirurgo se non ha la sala operatoria e l'anestestista fa poca strada).

Incentivi ti do una pacca sulla spalla oppure dei soldi. Con la performance soddisfo i miei bisogni e

anche consente all'organizzazione di soddisfare i suoi bisogni. Quello che è importante è che la

prestazione è coinfluenzata da bisogni e da incentivi che mi dà l'organizzazione.

Teorie del contenuto: che cosa motiva (si può trovare l'elenco delle cose che motivano). Teorie del

processo: come avviene il processo motivante (ciascuno ha un suo contenuto, possiamo solo agire

sul processo, su come si sviluppa la motivazione). Ne prendiamo in considerazione quattro dei due

tipi.

Gerarchia dei bisogni: Maslow negli anni 50 mette a punto la sua teoria. Mette in ordine gerarchico

i bisogni e identifica così la forza motivante che hanno. Scala di Maslow: perché si immagina una

scala di bisogni, un fattore non è motivante finché non sono arrivato a quel livello della scala.

Fisiologici, di sicurezza, sociali (appartenenza, accettazione, amicizia), stima (apprezzamento,

successo, stima degli altri nei nostri confronti), autorealizzazione. È troppo rigido.

E.R.C.: Aldelfer. esistenziali, relazionali, crescita. I bisogni non sono 5 ma sono 3 e accorpa i primi

due nel primo, quelli di crescita sono gli ultimi due. Semplificazione di Maslow. Non immagina una

gerarchia ma immagina un continuum quindi quanto più soddisfo questi bisogni tanto più sono

soddisfatto, tanto meno regredisco.

Fattori duali:Herzberg. Identifica due fattori. Igienici e motivanti. Igienici: fabbisogni di livello

inferiore (fame, dolore, sofferenza, socialità), motivanti (sviluppo psicologico). Queste due famiglie

di fattori sono considerate come due assi separati.

Achievement-potere-affiliazione: mc clelland. Queste tre etichette. Ogni persona è motivata da

una combinazione di questi tre elementi che entrano in gioco. Bisogna capire quali di questi


motiva di più una persona senza dimenticarci gli altri. È ponderato. È più complesso, sono maggiori

gli elementi che entrano in gioco.

Rinforzi: rompere il cazzo a chi arriva in ritardo o dire bravo a chi fa il bravo bamino. Per incentivare

o disincentivar eun certo comportamento.

Goal setting: la prestazione individuale è il risultato della volontà della persona di fornire questa

prestazione quindi devo dargli degli obiettivi raggiungibili. Se sono non raggiungibili tu ritieni che

non ce la farai mai e non lo fai nemmeno.

Aspettativa-valenza: quanto vale quell'obiettivo. Ti assegno un obiettivo ma non ti interessa allora

può essere raggiungibile o non raggiungibile che non mi interessa.

Giustizia organizzativa: dentro al contesto organizzativo la dimensione della giustizia è

assolutamente rilevante quindi la dinamica di premio/castigo deve valere per tutti. Il confronto

con gli altri o con le esperienze precedenti diventa assolutamente forte.

Vuoto

L'ACQUISIZIONE DELLE RISORSE: approvigionamento del fattore produttivo lavoro. Questa

prospettiva è un pò arida ma coerente quindi si tratta di portare a casa un fattore della

produzione usando gli schemi e le attività tipiche dell'acquisizione degli altri fattori. Questa

prospettiva si associa al concetto di forza lavoro in cui i soggetti erano fortemente sostitutivi. Oggi

invece è diverso. Acquisizione delle risorse significa stock di personale che è il quantitativo

determinabile attraverso flussi in entrata, in uscita.

L'EVOLUZIONE IN ATTO: quello che sta succedendo da qualche tempo a questa parte è che si sta

orientando verso il marketing del personale. Se è vero ch eil fattore lavoro è incorporato in un

essere umano che lavora e la centralità del lavoratore è importante per la partita competitiva

allora la qualità della risorsa umana è importante. Sono input altamente differenziati, una persona

piuttosto che un'altra può fare la differenza. Col marketing si cerca di influenzare: riuscirò ad

attrarre le risorse più preziose quanto più quelle risorse saranno convinte che lavorare nella mia

azienda sarà un qualcosa di interessante. Se sono bravo ad attirare attiro i talenti: i talenti sono

qualcosa da valorizzare e ciascuno deve sfruttare i propri talenti. La guerra dei talenti: guerra che

si fanno le società per avere i talenti. Il talente utile all'impresa non è il genio ma è quello che è in

grado di inserirsi in un dato contesto e dialogare con esso. Il marketing offrfe gli strumenti per

attirare le risorse più adeguate e per capire le loro esigenze. Da acquisizione (mi servono tot

lavoratori per avvitare tot bulloni) a marketing del personale (segmentazione del personale).

LOGICA DEL PROCESSO: transizione tra idea secca precedente e idea attuale. C'è una esigenza di

mettere a confronto il fabbisogno azienale con il/i mercati del lavoro. I mercati del lavoro sono

tanti quanti sono le tipologie di risorse che vi sono. Differenziazione di tipo geografico incrociata

con caratteristiche professionali.

Per ricercare persone con profilo coerente in termini di competenze e che siano in grado di

apportare un contributo agli obiettivi aziendali.

IL QUADRO D'INSIEME: connessione logica forte con attività di programmazione. È temporalmente

incerto: non è facile fare previsioni circa il tempo che impiegheremo per fare acquisizioni. È

processo delicato. Chi ci serve? Definizione del profilo cioè tutto quello che deve caratterizzare la

persona che dovremo portarci a casa, a seconda di come si configura la job description si

configura la definizione del profilo. Dove vado a cercare le risorse che abbiano le caratteristiche?

Mercato interno o mercato esterno. Come faccio a portarmelo a casa? Attiviamo processi di

screening, poi selezione, poi proposta alla line, assunzione (complesso perché stipula del contratto

di lavoro quindi tecnica, preddefinita e non comporta nessuna strategia gestionale).

DEFINIZIONE DEL PROFILO: significa passare dall'esito della programmazione ad un qualcosa che

portato all'esterno del nostro processo organizzativo diventi comprensibile e attrattivo. Cioè

passare da un job title ad una job description, vado a descrivere che cosa mi aspetto che dovrà

fare non solo il titolo di quello che mi serve. Inserire questo in una inserzione, annuncio.

ANALISI DELLE POSIZIONI: è quella che sfocia nella job description.


QUALCHE ESEMPIO:

RECLUTAMENTO: dove trovo la persona che mi serve. Obiettivo del reclutamento è quello scritto

nella slide. Attivare la potenziale domanda. Occorre farlo in tempi contenuti. Occorre farlo avendo

la possibilità di scegliere (non avere un solo candidato ma neanche dieci posizioni e 10.000

candidati). Dove trovo la persona che mi serve? O sul mercato interno (mercato all'interno della

mia organizzazione cioè all'interno di quelli già a libro paga).

MODALITA' DEL MERCATO INTERNO: segnalazioni interne (secondo me questa persona è pronta per

incarichi di maggiore responsabilità), passaparola, job posting (appendo il bacheca interna la

proposta della posizione vacante), riesame delle candidature archiviate. Il mercato intenro è

importante perché comunica un messaggio fondamentale, l'impresa è interessata alla vostra

valorizzazione e crescita personale. Se intendo produrre rotture culturali non posso pescare nel

mercato interno.

MODALITA' DEL MERCATO ESTERNO: società specializzate: cacciatori di teste cercano le persone

esattamente adeguati tenendo archivi. Le decisioni di ricorrere ad un canale piuttosto che ad un

altro sono da fare bene in base ad analisi costi/benefici. Recruting on line: sul sito di molte aziende

c'è menu a tendina tipo lavora con noi, è la possibilità di lavorare per quest'impresa, serve per

gestire le autocandidature. Portali specializzati: monster, job pilot: la domanda e l'offerta si

incontrano più facilmente.

La separazione tra funzione aziendale e attività di gestione non è per nulla netta ma le due funzioni

si incastrano vicendevolmente.

Anni 70-80 nei quali il direttore del personale era importante. Negli anni 80 è diventata importante

la formazione nel senso che vista la terziarizzazione dell'economia allora è negli interessi aziendali le

persone che lavorano in quanto portano conoscenze, sono anche anni in cui c'è molto sviluppo e

ci sono delle risorse per sviluppare queste attività (fare i corsi di formazione costa e avendo in

questi periodi i soldi lo hanno fatto). Che sto sostenendo dei costi è certo, ma non è certo il fatto

che la formazione stia formando in quanto per apprendere serve anche la disponibilità a farlo.

L'ultima dimensione storica è la tabella: variabili collocazione organizzativa della DIPER, know-how

specifico, focus della DIPER,

collocazione organizzativa della DIPER: caselle dell'organigramma e la sua posizione rispetto allo

schema complessivo. Anni 50 è subalterna cioè ci servono tre avvitatori di bulloni, danno delega

per assumere i tre. Poi si va verso una maggiore autonomia e sempre più importante nella

gerarchia aziendale.

Rapporti con il vertice con la line: la direzione del personale via via si parla con il vertice aziendale

per RI. Anni 80 importante ma per altro motivo cioè per ridurre i costi. Salario come variabile

indipendente: salario è controprestazione della prestazione lavorativa quindi quella frase significa

che gli andamenti ciclici del mercato non influiscono sull'ammontare del salario. Ci sono stati anni

in cui si è detto che il salario è variabile indipendente questo ha creato delle disfunzioni nel sistema

e si è dovuto ridurre i costi. Anni 90: tentativo di fare sinergia tra strategie e applicazione. Quindi si

va verso indipendenza e poi ribaltamento, il personale prevale sulle altre funzioni.

Know-how specifico: che cosa devono sapere. Sempre maggiore e maggiori comunicazioni verso i

lavoratori dell'organizzazione con comunicazioni per integrare tutti nell'organizzazione.

Focus della DIPER: anni 80 iniziamo a parlare delle Risorse Umane.

LE POSSIBILI CONFIGURAZIONI:

prima -> è anche il primo step evolutivo del percorso. Esistenza di un ufficio amministrazione del

personale sotto alla funzione amministrativa. Ancora oggi ci sono realtà piccole in cui si è

organizzati così. Imprenditore attento se ne occupa lui, poi ha bisogno di un supporto specialistico


(veramenti contributi, compilazione busta paga, ecc.), attività che viene esternalizzata a imprese

che fanno quello come ocre business.

Seconda -> è il piano che tiene insieme tutte le funzioni che usano la risorsa umana. Organi di line:

dimensione verticale dell'organizzazione quindi rapporti di dipendenza gerarchica e delega di

responsabilità (chi dà ordini a chi). Staff: sono sotto l'organo a cui fungono da supporto e sono

serbatoi di competenze che vengono usati a bisogna ma che non hanno alcun potere gerarchico

sul resto dell'organizzazione. Le freccine sono i flussi informativi per cui c'è una verticalità che passa.

È importante l'equità e il suo presidio (quelli del marketing devono essere trattati come quelli del

commerciale).

Terza -> le frecce sono bidirezionali cioè la preoccupazione che si presenta è quella delle crescita

quindi alla direzione del personale è affidato il compito di far crescere il personale. Per questo

deve ascoltare le informazioni che arrivano dalle varie funzioni (in produzione dicono che devono

sviluppare delle competenze, ci organizzate quella roba lì?). Altra differenza rispetto a prima è il

quadratino in ogni funzione che significa il presidio che la direzione del personale ha

nell'organizzazione. Quindi c'è il direttore del personale in fabbrica per la produzione quindi

essendo presente nell'organizzazione (sempre maggior attenzione alla crescita e allo sviluppo).

Quarta -> passiamo alla denominazione risorse umane quindi passo logico da risorse generiche a

competenze specifiche dei soggetti. Il termine valorizzazione determina il passaggio da lavoro

come costo a elemento che contribuisce al valore che vado a porre sul mercato. Due novità: HRM

nasce in contesto americano e ha come caratteristica la progressiva dispersione della direzione in

quanto tale, la direzione del personale non è semplicemente una staff ma tende il più possibile ad

uscire con quel frecciotto cioè non si parlano solo ma devono parlarsi e tanto e devono definire

insieme le condizioni di fattibilità delle dimensioni strategiche.

Identificano una diversa situazione nelle diverse realtà le 4 soluzioni.

Alcuni esempi: l'idea base è declinata nelle varie realtà in modo personalizzato. Ansaldo, cartiere

burgo. Tante modalità diverse per dare forma organizzativa alla gestione del personale. La

direzione del personale dipende molto dalle persone che ci sono dentro e dalle loro capacità più

che in altre funzioni.

Rappresentazione tabellare delle soluzioni possibili.

IN SEQUENZA LOGICA: partiamo da una idea di gestione del personale sbilanciata da un ruolo di

tipo amministrativo (l'unica preoccupazione è la dimensione amministrativa che viene presidiata

con poco sforzo, poi si va verso ruolo ausiliario (ruolo che interviene a supporto di la produzione

segnale esigenza di aumento di organico), poi specialistico-funzionale (specialistico perché si

introducono conoscenze via via più curate e mirate per assumere ci serve lo psicologo o l'esperto

in sviluppo, funzionale perché diventa una funzione aziendale), poi strategico e servizio strategico

che sono accumunati dall'avvicinamento verso dimensione strategica (ruolo strategico e servizio

cioè fornisce un servizio completo avendo l'input su strategia da seguire sono in grado di attivare

tutti i tasselli necessari per seguire quella strategia), cliente interno significa che riesco a soddisfare i

miei clienti esterni solo quando ho a casa delle risorse soddisfatte della propria attività lavorativa, e

riesco a soddisfarle se li tratto come dei clienti cioè dandogli delle attenzioni come se fossero dei

clienti quindi attuando dei principi del mktg.

Ulrich: occuparsi delle persone nelle organizzazioni è sempre più complesso. Primo in basso a

destra: come si fa ad assumere qualcuno: procedura di assunzione (operativo cioè qualcuno ci ha

detto che dobbiamo assumere. Sinistra-alto: la direzione ha ruolo di business partner è il

maggiormente coerent con l'interfaccia strategica. Destra-basso: difensore dei dipendenti è tutto

sbilanciato sul difendere le esigenze dei dipendenti. È un modello interpretativo cioè fornisce

chiave interpretativa dei comportamenti osservati, è un modello prescrittivo dice modalità

richiesta in base a necessità prevalenti.

IL PERCORSO DELLA GESTIONE:

contenuti della gestione o presìdi: la ricerca delle risorse con tutte quelle attività che hanno a che

con fare con quali risorse hanno bisogno e fino a quando ho inserito le risorse nellorganizzazione e

poi l'utilizzo che si preoccupa del cosa e come dovranno fare.


Ricerca: sequenzialità logica e temporale. La programmazione: quante risorse mi servono per fare

quello che voglio fare (voglio fare 10000 bullani quante persone mi servono). L'acquisizione: il

reclutamento (attività che porta a manifestare all'esterno i fabbisogni cioè attivo la domanda

potenziale) selezione (selezione tra insieme delle risorse che hanno risposto). Programmazione e

acquisizione c'è sempre stato anche se non c'era direzione del personale perché si ha sempre

bisogno di collaboratori. L'accoglienza: inserimento (in che contesto sei finito qual'è la storia che

cosa sta a cuore all'organizzazione) socializzazione (ti introduco al tuo capo ai tuoi colleghi e ti

faccio vedere dove sono le macchinette del caffé e come si chiedono le ferie).

Queste cose vanno fatte una dopo l'altra.

Utilizzo: attività non sequenziali e che avvengono in maniere ricorsiva più volte durante la gestione.

Organizzazione del lavoro (a cosa è adibito il nuovo entrato che ha attraverato il tunnel

precedente. Ad es usiamo la banca c'è lo sportello polivalente e l'impiegato deve saper

rispondere a tutto, funzionale vado da diversi sportelli se mi servono diverse cose quindi tipo

definire questi due aspetti) entro nel merito delle attività delle persone. Addestramento e

formazione: è funzionale anche al punto precedente. Valutazione e politiche retributive: valutare

la performance ed eventualmente definire incentivi. Percorsi di carriere: percorso di crescita che

propongo alla persona che si inserisce nell'organizzazione. L'uscita: dal pensionamento alle

dimissioni volontarie.

Tutte le fasi precedenti si possono riunire in un ciclo cioè ci fa vedere che si inseriscono in un ciclo al

centro del quale c'è la prestazione che è il focus dell'attività.

Soggetti e responsabilità: i capi del personale e la direzione del personale sono i due soggetti. Il

collettivo cioè l'equità, l'insieme generale, la line invece si occupa delle decisioni organizzative

sull'individuo. Le due realtà comunque devono essere coerenti e coordinate.

I focus della gestione: capire cosa è considerato importante.

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