OPERATIONS MANAGEMENTOPERATIONS MANAGEMENT

-1--1-STRATEGIA E COMPETITIVITA’ NELLE OPERATIONS

-2--2-LA MISURA DELLA POTENZIALITA’ E DELLA PRODUTTIVITA’

-3--3-L’ANALISI DEI PROCESSI

-4--4-PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO E SELEZIONE DEI PROCESSI NELLA PRODUZIONE

-5--5-PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO E SELEZIONE DEI PROCESSI NEI SERVIZI

-6--6-TOTAL QUALITY MANAGEMENT

-7--7-STRATEGIA DELLA SUPPLY CHAIN

-8--8-GESTIONE STRATEGICA DELLA CAPACITA’

-9--9-JUST IN TIME E LEAN SYSTEM

-10--10-PREVISIONE DELLA DOMANDA

-11--11-PIANIFICAZIONE AGGREGATA DELLE VENDITE E DELLE OPERATIONS

-12--12-IL CONTROLLO DELLE SCORTE

-13--13-MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING

-14--14-OPERATIONS SCHEDULING

-15--15-PRODUZIONE SINCRONIZZATA E TEORIA DEI VINCOLI

1

-1--1-

STRATEGIA E COMPETITIVITA’ NELLE OPERATIONS

La STRATEGIA COMPETITIVA è finalizzata all’ottenimento di un VANTAGGIO COMPETITIVO attraverso una DIFFERENZIAZIONE DELL’OFFERTA che presuppone quindi un DIVERSO APPROCCIO AI PROCESSI AZIENDALI.

L’ efficacia di ogni strategia è collegata a una: Efficace gestione delle operations Efficace gestione del cliente Corretta gestione dell’innovazione di prodotto.

OPERATIONS STRATEGY e sue DIMENSIONI COMPETITIVE

In questo caso ci occuperemo delle operations, ovvero della OPERATIONS STRATEGY, intesa come l’insieme delle politiche e i piani di impiego delle risorse aziendali adottati al fine di supportare la strategia competitiva dell’impresa nel lungo termine.

Le PRINCIPALI DIMENSIONI COMPETITIVE delle operations che ispirano il posizionamento dell’impresa sono:

Il COSTO, ovvero offrire servizi o prodotti a basso costo La QUALITÀ/AFFIDABILITÀ, ovvero caratterizzarsi per prodotti/servizi di qualità e affidabili

rispondenti alle esigenze del cliente La RAPIDITÀ, assicurando un servizio veloce e pronto assecondando le diverse e mutate

esigenze del cliente. Questo significa essere in grado di modificare rapidamente I volumi produttivi, ma anche Il tipo di prodotto

E’ bene precisare subito come ogni impresa non possa eccellere in tutte queste dimensioni competitive ma anzi come sia necessario effettuare una scelta della dimensione sulla quale puntare.

Esiste, infatti, un Trade-off tra le diverse dimensioni. Ad esempio: un processo caratterizzato per la sua rapidità di adeguamento difficilmente potrà essere poco costoso.

E’ proprio per questo che deve esistere uno stretto collegamento tra le Operations e il Marketing. Le operations dovranno essere, infatti, studiate per supportare il posizionamento di marketingmdesiderato.

2

LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA AZIENDALE

La formulazione della strategia aziendale deve tenere conto di diversi fattori e contemplare uno STUDIO DELL’INTERA STRUTTURA AZIENDALE, ovvero delle sue caratteristiche e delle sue potenzialità.

La situazione può essere esaminata secondo una prospettiva: Finanziaria; del Cliente; Interna e di apprendimento e crescita dell’intera struttura aziendale.

PROSPETTIVA FINANZIARIA ;

Qualunque obiettivo finanziario l’impresa intenda perseguire le 2 leve utilizzabili per governare la performance finanziaria dell’impresa sono la:

CRESCITA; La strategia di crescita si basa sullo sviluppo di nuove fonti di fatturato e margini attraverso:

o l’acquisizione di nuovi clienti, ovvero l’entrata in nuovi mercatio l’incremento del valore del singolo cliente in termini di valore per l’azienda

(+acquisti o acquisti di maggior valore)

PRODUTTIVITÀ; ovvero la migliore e più efficiente esecuzione delle attività operative ai fini di una riduzione dei costi relativi a:

o le semplici attività operativeo l’utilizzo degli asset finanziari, quale il capitale circolante e il capitale fisso.

L’utilizzo delle 2 leve dovrà avvenire in maniera bilanciata (“crescita sostenibile”) e avverrà sulla base delle esigenze di ogni singola realtà e della situazioni contingenti che caratterizzano la vita dell’impresa. Ad esempio, in fase di avviamento dell’impresa dovrà essere privilegiata una strategia di sviluppo, mentre in una fase di maturità sarà più adatta una strategia basata sulla produttività.

PROSPETTIVA DEL CLIENTE ;

La strategia di crescita sopra menzionata è strettamente collegata alla prospettiva del cliente, ovvero alla proposta di valore che viene propinata a quest’ultimo.I 3 parametri utilizzabili sono:

le caratteristiche del prodotto, ossia la sua unicità la contiguità con il cliente (fisica ma anche relazionale) l’eccellenza nelle operations, al di ottenere un prodotto caratterizzata da qualità, giusto

prezzo e facilità d’acquisto

PROSPETTIVA INTERNA E DI APPRENDIMENTO E CRESCITA

Ovvero l’insieme dei processi e delle attività che l’impresa deve essere in grado di padroneggiare per sostenere la proposta di valore che viene fatta al cliente.

3

Ivi sono comprese le competenze e le tecnologie strategiche, ma anche la creazione di un clima favorevole interno.

LA COERENZA STRATEGICA: ACCORDARE OPERATIONS E STRATEGIA

Dall’analisi precedentemente effettuata è facile comprendere come l’ OPERATION STRATEGY non possa essere considerato come una variabile a se stante ma bensì collegata verticalmente con il cliente e orizzontalmente con l’intera impresa .

Lo SVILUPPO di una STRATEGIA DI PRODUZIONE INDUSTRIALE non può che essere condotta attraverso:

la traduzione delle variabili competitive richieste dal cliente (definite dal marketing) in specifici requisiti di prestazione da parte dell’impresa e quindi delle operations

la redazione di piani operativi che permettano di raggiungere quest’ultime prestazioni

ovvero si tratterà di:1. Segmentare il mercato per gruppo di prodotti2. Identificare i requisiti di prodotto , l’andamento della domanda e i margini ottenibili

per ciascun gruppo3. Determinare gli “Order winner” (requisiti che ci differenziano dalla concorrenza) e

gli “Order qualifier” (requisiti che portano alla scelta del prodotto, ovvero i requisiti che il consumatore ritiene consciamente o meno importanti) per ciascun gruppo

4. Convertire i requisiti in specifici requisiti prestazionali

4

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LA MISURA DELLA POTENZIALITA’ E DELLA PRODUTTIVITA’

Con il termine KPI (Key performance indicator) si vuole individuare l’insieme degli indicatori che permettono al management di desumere l’andamento dell’azienda nel suo complesso ovvero, anche di un singolo processo.

In generale, uno degli indicatori di maggiore rilevanza è la produttività, intesa come il rapporto tra le risorse impiegate (input) e il risultato ottenuto (output):

PRODUTTIVITA’ = Output / Input

Tale indicatore è un INDICATORE DI EFFICIENZA che misura quanto validamente siano impiegate le risorse produttive.

Si tratta, inoltre, di un INDICATORE RELATIVO, ovvero che per essere interpretato necessità di un essere raffrontato con altri indicatori di produttività:

Passati dell’impresa stessa, Che caratterizzano altre realtà operanti nello stesso settore

Scendendo nel particolare, possiamo parlare di: Produttività PARZIALE, se rapportiamo output ottenuto con l’input di un singolo fattore

Produttività manodopera = Output / Manodopera

Produttività MULTIFATTORIALE, se rapportiamo l’output con l’input di più fattori

Produttività manodopera e capitale = Output / (manodopera + capitale)

Produttività TOTALE, se il rapporto viene effettuato tra l’output e l’insieme di tutti gli input

Produttività totale = output / input

=

Beni e servizi prodotti / tutte le risorse impiegate

NB: Una problematica da affrontare è quella dell’utilizzo di unità di misure omogenee, inquanto non è ammesso combinare unità di misura diverse (ad esempio ore di lavoro e chili). A tale scopo molto spesso il raffronto viene effettuato utilizzano la moneta.

5

AD ESEMPIO: Input del processo

Personale € 3.000Materiali € 153Capitale € 10.000 Energia € 540Altri costi 1.500TOT 15.193

Output del processoProdotti finiti € 10.000Semilavorati € 2.500Altri ricavi € 1.000TOT 13.500

Un ulteriore indicatore che riveste una particolare importanza è la POTENZIALITÀ DEL SISTEMA PRODUTTIVO.

Tale indicatore può assumere diversi significati e quindi diversi valori a seconda delle diverse situazione e dei diversi oggetti analizzati.

Se ci riferiamo a un generico prodotto “X” e a un generico intervallo di tempo “i” possiamo identificare il

RITMO PRODUTTIVO STANDARD - RSx(i) – ovvero il numero di unità che possono essere ottenute in una data unità di tempo in condizioni operative normali (ovvero mediamente)

TEMPO STANDARD UNITARIO –TSUx – ovvero il tempo necessario ad ottenere una unità di prodotto, ottenuto come l’inverso di RSx(i)

TSUx = 1 / RSx(i)

Se abbandoniamo l’ipotesi semplificatrice del generico prodotto “X”, e facciamo riferimento a un insieme di prodotti, lavorati secondo un mix assegnato, è possibile calcolare la POTENZIALITÀ DI MIX come:

∑ (QB + QS)Pmix =

∑ (TPb(i) + TPs(i) ) + TS

DoveQB = Quantità prodotto buono/conformeQS = “””””””””””””””” ScartoTPb / s = Tempo impiegato a produrre prodotto conforme / di scartoTS = Tempo di riattrezzaggio

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Produttività totale = 13.500 / 15. 193 = 0,89

Produt. Energia = 13.500 / 540 = 25

Prod personale e materiali = 13.500 / 3.153 = 4,28

In altre parole potremmo scrivere che:

Quantità totale da produrrePmix =

Ore richieste per produrre il mix assegnato

Dato che

∑ (QB + QS) = ∑ [RSx(i) * ( TPb(i) + TPs(i) ) ]

E quindi

∑ ( TPb(i) + TPs(i) ) = ∑ [(QB + QS) / RSx(i) ]

La potenzialità di mix può essere espressa anche come

∑ (QB + QS)Pmix =

∑ [(QB + QS) / RSx(i) ] + TS

O

∑ [RSx(i) * ( TPb(i) + TPs(i) ) ]Pmix =

∑ (TPb(i) + TPs(i) ) + TS

AD ESEMPIOConsideriamo 2 prodotti caratterizzati da i seguenti elementi

QB1 = 200.000 QB2 = 240.000QS1 = 4.800 QS2 = 1.200RS1 = 800 pz/ora RS2 = 600 pz/oraTPb1 = 250 ore TPb2 = 400TPs1 = 6 ore TPs2 = 2 ore

TS = 20

∑ (QB + QS) 204.800 + 241.200 446.000Pmix = = = = 657,82

∑ (TPb(i) + TPs(i) ) + TS 256 + 402 + 20 678

Ma sapendo che

RS = (QB + QS) / (TPb+TPs) = 204.800 / 256 = 800241.200 / 402 = 600

7

E quindi che

(QB + QS) = RS * (TPb+TPs)(TPb+TPs) = (QB + QS) / RS

Si può calcolare anche come

∑ (QB + QS) 204.800 + 241.200 446.000Pmix = = =

∑ [(QB + QS) / RSx(i) ] + TS (204.800/800) + (241.200/600) 678

O

∑ [RSx(i) * ( TPb(i) + TPs(i) ) ] (800*256) + (600 * 402) 446.000Pmix = = =

∑ (TPb(i) + TPs(i) ) + TS 256 + 402 + 20 678

Al fine di determinare la produzione attesa in un dato periodo, ovvero del tempo necessario al fine di ottenere una produzione assegnata , è necessario introdurre altri 2 concetti: il “Tempo di apertura impianto” e lo “Stato possibile di impianto”.

Se identifichiamo con “T” il TEMPO DI APERTURA IMPIANTO (che è una porzione di Ts: Tempo solare) possiamo identificare una pluralità di periodi che identificano un particolare stato di una macchina o di un impianto, ad esempio:

TPb; Tempo impiegato per la produzione di pezzi apparentemente buoni TPs; Tempo impiegato per la produzione di pezzi rivelatisi di scarto TPr; Tempo impiegato per la produzione di prove e campionature

TG; Tempo di mancato funzionamento per guasti TM; Tempo di mancato funzionamento per manutenzioni TS; Tempo di mancato funzionamento per riattrezzaggi TMo; Tempo di mancato funzionamento per mancanza ordini TMm; Tempo di mancato funzionamento per mancanza materiali TO; Tempo di mancato funzionamento per cause organizzative di reparto TSc; Tempo di mancato funzionamento per cause sindacali

Il TEMPO EFFETTIVO DI UTILIZZO , ovvero il tempo necessario per produrre pezzi buoni (QB), pezzi di scarto (QS) e per il riattrezzaggio dei macchinari, sarà quindi ottenibile sottraendo al tempo di apertura impianto il tempo di mancato funzionamento imputabile alle diverse cause.

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Partendo da TS, tempo solare, possiamo quindi avere:

T Tempo effettivo di apertura impianto Tempo teorico di utilizzo dell’impianto, ottenibile sottraendo da “T” il tempo per le

fermate per cause esterne al reparto TMo, TMm, TSc (mancanza ordini o materiali e per cause sindacali) e per le cause interne allo stesso TO. NB: Si tratta del tempo nel quale l’impianto è funzionante.

Tempo effettivo di utilizzo del impianto sottraendo dal tempo teorico anche il tempo di fermo per guasti e manutenzioni TG e TM.

Tempo effettivo di produzione, togliendo dal tempo di utilizzo il tempo TPr, utilizzato per prove e campionature.e il tempo TS destinato ai riattrezzaggi della macchina.Questo può essere destinato alla produzione buona TPb e non buona, ovvero di scarto TPs.

La POTENZIALITÀ TEORICA di un dato MACCHINARIO potrà essere ottenuta come il prodotto della potenzialità massima dello stesso per il suo coefficiente di disponibilità “A”.

Potenzialità teorica impianto = Potenzialità massima * coefficiente di disponibilità “A”

dove

Tempo effettivo di utilizzo dell’impiantoA =

Tempo teorico di utilizzo dell’impianto

misura l’incidenza dei guasti e delle fermate sul periodo nel quale l’impianto è funzionante.

Se consideriamo un dato periodo”T”, la PRODUTTIVITÀ ATTESA DEL PERIODO (CPD) può essere ottenuto attraverso il prodotto tra la potenzialità di mix “Pmix”, il coefficiente di disponibilità “A” e il tempo T’:

CPD = Pmix * A * T’

dove T’ = T – Tpr – TSc – To, (T è considerato al netto di prove, scioperi e pause organizzative desumibili dal passato, mentre non si considerano, inquanto non auspicabili, pause per mancanza ordini o materiali)

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Il COEFFICIENTE DI UTILIZZO “U” di un impianto è dato dal rapporto

tempo effettivo di produzione / tempo di apertura impianto

ovvero

(T – Tmo –TMm - Tsc – TO – TG – TM – TPr) / T

=

∑[(TPb + TPs) + TS] / T

Se moltiplichiamo entrambi le grandezze al numeratore e al denominatore per la potenzialità di mix Pmix otteniamo:

∑[(TPb + TPs) + TS] * Pmix / T * Pmix

Cioè il rapporto tra la produzione standard ottenibile in base alle ore effettive e la produzione standard teorica ottenibile nel tempo “T” (……. O in altri termini il rapporto tra la capacità produttiva utilizzata CPU e la capacità produttiva teorica CPT)

E’ necessario non confondere il concetto di “Utilizzo” appena esposto con il concetto di “RENDIMENTO_η”.

Quest’ultimo, infatti, è ottenibile come rapporto:

Produzione effettiva / Produzione standard in base alle ore effettive

=

∑(Qb+Qs) / ∑[(TPb + TPs) + TS] * Pmix

Ma anche da

Produzione effettiva valorizzata in ora standard / ore effettive di produzione

O

Ore standard versate a magazzino / Ore effettive di produzione

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Si è visto in precedenza come la CAPACITA PRODUTTIVA DI UNA MACCHINA DISPONIBILE (CPD) sia ottenibile come

CPD = Pmix * A * T’

Esprimendola come “produzione standard attesa in base alle ore disponibili” (T’*A dove T’ = T – Tpr – TSc – To).

Tale grandezza è altresì ottenibile tenendo conto della produttività storicamente rilevata dell’impianto, utilizzando i coefficienti di utilizzo e rendimento, e considerando, quindi lo scostamento esistente tra produzioni effettive e produzioni standard:

CPD = Pmix * T * U * η

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Vediamo, ora, una sintesi dei passaggi che conducono dal tempo di aperture impianto “T” alla produzione effettivamente realizzabile “QB”:

T Tempo di apertura impianto

- TMm Tempo mancanza Materiali- TSc Scioperi Fermate X cause esterne alla prod.- TMo Mancanza ordini

- TO Organizzazione Fermate X cause interne alla prod.

- TG Guasti Fermate X guasti e manutenzione - TM Manutenzione

- TPr Prove Prove

= TPb + TPs + TS Tempo Prod buona + Tempo Prod scarto + Tempo di Set UpTEMPO EFFETTIVO DI PRODUZIONE

(TPb + TPs + TS) XPmix Potenzialità standard di mix

QB + QS Quantità standard ottenibile in base alle ore effettive*η Rendimento

QB + QS Produzione effettiva*(1-s) Incidenza scarti

QB Produzione effettiva buona

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Ai fini di una analisi possiamo scomporre la nozione di PRODUTTIVITà (sia generale, sia in relazione a un singolo fattore) come il prodotto tra l’utilizzo e il rendimento:

OutputProduttività = = Utilizzo X Rendimento

Input

Ad esempio:

Produttività manodopera = Volumi prodotti / Numero addetti

=

(Ore lavorate effettive / Ore pagate) / (Vol. prodotti. Ore standard / Ore lavorate effettive)

FOGLIO CALCOLO

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-3--3-

L’ANALISI DEI PROCESSI

Definiamo un PROCESSO come una qualsivoglia area di un azienda che riceve degli input e li converte in output di maggiore valore per l’azienda.

Tutte le aziende operano attraverso processi e tali processi generano valore per l’impresa e quindi per chi si avvale dei servizi/prodotti da essa offerti.Si può, quindi, facilmente comprendere come i processi rivestano una enorme importanza, e come necessitino di una attenta analisi al fine di essere costantemente migliorati.

Il primo passo per una corretta analisi di ogni singolo processo è la determinazione dello scopo dell’analisi effettuata..

Vediamo alcune definizioni che rilevano ai fini dell’analisi: TEMPO CICLO (di un processo ripetitivo) _ E’ il tempo medio che intercorre tra la

conclusione di due attività successive; UTILIZZO _ E’ il rapporto tra l’impiego effettivo di una data risorsa è il suo tempo di

funzionamento teoricamente disponibile;

Ai fini dell’analisi ci potremo avvalere di DIAGRAMMI DI FLUSSO che identifichino gli elementi chiave di ogni singolo processo.Ogni elemento sarà identificato graficamente in maniera diversa:

Compito o attività operativa

Flussi

Snodo decisionale

Area di immagazzinamento o coda

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TIPOLOGIE DI PROCESSO

La classificazione dei processi può avvenire tenendo in considerazione diversi elementi differenzianti.

Una prima distinzione può essere effettuata tra PROCESSI:

Monofase ; che sono caratterizzati dall’esecuzione di una sola attività, da analizzare attraverso un unico tempo/ciclo

Multifase ; che sono formati da più fasi collegate da flussi.

NB: Il termine fase sta ad identificare una pluralità di attività elementari che sono raggruppate per scopi di analisi.

L’unione tra le diverse fasi può avvenire direttamente, ma più spesso avviene attraverso dei “BUFFER” che permettono l’immagazzinamento tra le fasi e quindi una maggiore indipendenza tra ciascuna fase.

Processo Multifase Diretto

F1 F2 F3

Processo Multifase con Buffer

F1 Buffer F2

Invece, qualora il processo sia stato progettato senza buffer, e le fasi richiedono tempi ciclo differenti, possono sorgere PROBLEMI di:

Blocking; si verifica un fermo dell’attività interna alla fase in quanto non vi è luogo ove depositare l’articolo appena completato

Starving; si verifica un fermo dell’attività interna alla fase in quanto non vi è lavoro da compiere

Questo accade inquanto esiste una fase che funge da collo di bottiglia e limita le capacità dell’intero processo.

Qualora i tempi ciclo delle due attività differiscano di poco, tali problematiche potrebbero essere risolte con l’utilizzo di un BUFFER, ma se i tempi ciclo differiscono abbastanza si potrebbe pensare

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di SVOLGERE IN PARALLELO 2 ATTIVITÀ IDENTICHE (quelle collo di bottiglia) al fine di raddoppiare la capacità di produzione o assorbimento.

Processo Multifase con attività in parallelo.

Ex Collo Bottiglia

F2

F1 F3

F2

E’ anche possibile che i PROCESSI POSTI IN PARALLELO siano tra loro ALTERNATIVI, ossia che riguardino fasi e lavorazioni diverse:

A

F1 F2

B

Un ulteriore differenziazione può essere effettuata tra:

Processi “Make to stock” ; ovvero implementati per alimentare il magazzino indipendentemente dall’ esistenza dell’ordine.In questo caso si tratterà di prodotti standard. E’ importante determinare un livello di scorte desiderato.

Processi “Make to order” ; cioè attuati su commessa/ordine. In questo caso lo stock è ridotto al minimo e il processo produttivo viene attivato solo in presenza di un ordine effettivo.Tale modello è adatto, in special modo ai servizi o ai prodotti difficilmente immagazzinabili o altamente customizzati. In questo caso possiamo ipotizzare un tempo di risposta più lungo

Processo “Ibrido” ; Che permette unisce le caratteristiche sopra esposte. Si può produrre im parte su commessa e in parte per lo stock, o anche produrre un semilavorato per lo stock che poi viene utilizzato, o ne viene completata la lavorazione, in presenza di ordini effettivi.

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Possiamo, in ultimo, distinguere anche tra: Processi a ritmo imposto ; Processi non cadenzati .

LA MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE DEI PROCESSI

NB: Ogni settore, ma anche ogni azienda, calcola i propri indicatori avvalendosi di procedure differenti. Ai fini di una migliore comprensione è , quindi, necessario comprendere come certi indicatori siano stati calcolati.

Uno degli indicatori maggiormente utilizzati è il cosidetto TASSO DI UTILIZZO ottenuto come rapporto tra il tempo effetti di utilizzo di una risorsa e il tempo teoricamente di disponibilità.

Un ulteriore indicatore di grande rilevanza è la PRODUTTIVITÀ, sia totale che di ogni singolo fattore, ottenuta come rapporto (solitamente in termini monetari) tra l’output ottenuto e l’input immesso.

Abbiamo poi il RENDIMENTO, ovvero il rapporto tra l’output effettivo ottenuto in un processo e un parametro standard.

Ulteriore elementi di interesse sono:

TEMPO DI ATTRAVERSAMENTO(Troughput time) comprensivo del tempo effettivo di lavorazione di una unità e del tempo dovuto a code

VELOCITA’ DI ATTRAVERSAMENTO (Troughput rate) ritmo atteso al quale il processo genera output su un certo lasso di tempo

INDICE FLUSSO; ovvero il rapporto tra il tempo di attraversamento totale e il tempo a valore aggiunto (tempo dedicato alla reale produzione di una unità)

La LEGGE DI LITTLE postula l’esistenza di una relazione matematica tra: Tempo di attraversamento Troughput rate Quantità di parti in attesa di lavorazione (WIP _ work in progress)

WIPTempo di attraversamento =

Troughput rate

Un COLLO DI BOTTIGLIA è una attività che limita la capacità complessiva dell’intero processo.

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LA RIDUZIONE DEI TEMPI DI ATTRAVERSAMENTO DI UN PROCESSO

La DURATA DI UN PROCESSO impatta significativamente sui costi e sul livello di servizio offerto.E’ proprio per questo che è necessario adoperarsi al fine di ridurre quest’ultima.

La riduzione del tempo di attraversamento di un processo può essere ottenuta avvalendosi, ad esempio, di macchinari nuovi e più evoluti che vanno ad incrementare la capacità produttiva ma anche avvalendosi di alcune tecniche e accorgimenti.

1. ESEGUIRE LE ATTIVITÀ IN PARALLELO; Invece di implementare un processo totalmente sequenziale si può verificare se esiste la possibilità di eseguire alcune attività in parallelo risparmiando del tempo

2. MODIFICARE LA SEQUENZA DELLE ATTIVITÀ; al fine di evitare che il processo pervenga più volte alla medesima stazione

3. RIDURRE LE INTERRUZIONI tra una attività ed un'altra.

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PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO E SELEZIONE DEI PROCESSI NELLA PRODUZIONE

Uno dei processi che riveste una enorme importanza per la sopravvivenza di tutte le aziende è la progettazione, lo sviluppo e il lancio di nuovi prodotti.

Si tratta di un processo che coinvolge essenzialmente 3 aree aziendali: Marketing R & S Produzione

Il processo di progettazione, sviluppo e lancio prodotto sul mercato si compone di diverse fasi: Sviluppo del concept Pianificazione/progettazione del prodott o (di dettaglio) Produzione pilota / ramp up

Tali attività devono essere svolte tenendo bene in evidenza diversi elementi: Opportunità di mercato esistenti Concorrenza Fattibilità tecnica Capacità dell’azienda

E’ incontrovertibile in fatto che ogni singolo prodotto debba rispondere alle esigenze degli acquirenti al quale è destinato.Proprio per questo lo SVILUPPO DEL CONCEPT dovrà avvenire attuando un’ascolto puntuale delle sue richieste ed associando a queste le caratteristiche tecniche richieste al prodotto per rispondere alle esigenze del consumatore.

Sulla base di queste caratteristiche potremo determinare che tipo di prodotto desidera il cliente e valutare il valore del nostro prodotto rispetto a quello della concorrenza.

Proprio sulla base di questa analisi dovremo attuare delle azioni correttive mirate a migliorare il nostro prodotto.

Quindi: Studio delle richieste consumatori Caratteristiche tecniche rilevanti Valutazione sulla base di quest’ultime del nostro valore rispetto alla concorrenza Azioni correttive tese al miglioramento

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Possiamo racchiudere tutto questo in una matrice del tipo:

Richieste dei clientiG

rado

di i

mp

orta

nza

per

clie

nti

Ca

ratte

ristic

he te

cnic

he

1) …

……

……

……

2) …

……

……

……

3) …

……

……

……

4) …

……

……

……

5) …

……

……

……

Valutazione competitiva

No

i

Azi

enda

A

Azi

enda

B

Azi

enda

C

1) ……………..  

 

                 

2) ……………..                    

3) ……………..                    

4) ……………..                    

5) ……………..                    

 

 

IMPORTANZA PESATA            

VALORI OBIETTIVO caratteristiche tecniche            

Valutazione tecnica

 

 Noi          Azienda A          Azienda B          Azienda c          

NB: Questa analisi può essere molto utile anche al fine di comprendere se ci sono aspetti che caratterizzano il nostro prodotto e ai quali il consumatore non attribuisce importanza .Si tratta di caratteristiche che non accrescono il nostro valore. Va valutata l’opportunità di eliminarle.

Una volta compreso che tipo di prodotto si intende creare e con quali caratteristiche, si dovrà necessariamente passare a studiare approfonditamente come produrlo, ovvero si dovrà passare a PIANIFICARE E PROGETTARE IL PRODOTTO determinando come questo debba essere formato e tecnicamente prodotto.

In questo ambito delle valutazioni vanno effettuate anche sul tipo di flusso che si intende creare, ovvero sulla TIPOLOGIA DI SISTEMA PRODUTTIVO che si intende implementare.

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A seconda del grado di personalizzazione che vogliamo garantire alla nostra clientela possiamo avere sistemi:

Make to stock ; dove prodotti standard vengono prodotti per il magazzino Assemble to order ; dove vengono prodotti semilavorati standard che vengono assemblati o

completati in maniera diversa per personalizzare il prodotto sulla base delle necessità Make to order ; dove i prodotti vengono differenziati immediatamente sulla base delle

richieste del cliente Engineer to order ; dove anche la fase di studio ed ingegnerizzazione avviene sulla base

delle richieste del cliente.

Sulla base delle modalità attraverso le quali viene prodotto l’output si possono distinguere: Produzioni unitarie Produzioni a lotti Produzioni continue

Mettendo in relazione la struttura del processo e i volumi produttivi possiamo costruire la MATRICE PRODOTTO/PROCESSO:

 

MIX PRODOTTI

Esemplare unicoBassi Volumi unitari /

molti modelliAlti volumi unitari e

pochi modelli Altissimi volumi

TIP

O P

RO

CE

SS

O Flusso frammentario Job shop      

Flusso discontinuo  Flusso a Lotti /Celle

Fabbricazione    

Flusso ritmo manodopera / linee prod     Flusso in linea  

Flusso automatiz. ritmo rigido       Flusso continuo

 

FATTORI CRITICIPuntualità / Diffenziaz Qualità / Elasticità Prezzo

Nella SELEZIONE DELLE RISORSE DA UTILIZZARE esistono diverse variabili da considerare. Ne elenchiamo alcune

VARIABILE DECISIONALE FATTORI DA CONSIDERARE

 

Investimento iniziale

PrezzoAzienda produttriceDispon. Di modelliFabbisogno spazioNecessità macchinari di supporto 

Tasso di prod. Output Capacità effettiva e teorica 

Qualità OutputConformità alle specificheTasso di scarto 

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Requisiti OperativiFacilità d'usoSicurezzaIncidenza fattore umano 

Requisiti manodoperaRapporto forza lavoro diretta/indirettaCompetenze e addestramento 

Flessibilità e attrezzaggioComplessità e rapidità di configurazione 

ManutenzioneComplessitàFrequenza

  Dispon pezzi ricambio 

ObsolescenzaStato tecnologicoPossobilità modifiche per futuro impiego 

Presenza scorte durante processoTempi e quantità funzionali a supportare scorte tampone 

Effetti generali sul sistema

Legami con i sisitemi esistenti e previsti in futuroAttività di controlloAllineamento alla strategia prod.

Le scelte dovranno essere effettuate anche tenendo conto dell’aspetto economico delle stesse.Per questo si potrà effettuare un ANALISI DEL PUNTO DI INDIFFERENZA tra le diverse scelte, tenendo conto dei costi e dei ricavi ad esse associate.

Al fine di analizzare i singoli flussi produttivi ci si può avvalere di diversi strumenti che illustrano come si giunga al prodotto finale:

DISEGNO DI ASSEMBLAGGIO, che illustra graficamente come il prodotto sia composto esplodendo le singole componenti

SCHEMA DI ASSEMBLAGGIO che, oltre che identificare le singole componenti del prodotto, illustra graficamente attraverso un diagramma come le singole componenti debbano essere montate/utilizzate ed in che ordine

Comp 1 fresatura Comp 2 Ispezione Verniciatura Scatolamento

2 Pz Comp “A”1 Pz Comp “B”

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CICLO DI LAVORO,si tratta di una tabella che elenca le diverse attività da compiere per giungere al prodotto finito identificando le risorse (attrezzature, persone, materie prime, semilavorati……..) da utilizzare

 

DESCRIZIONE PRODOTTO    

CODICE PRODOTTO    

 

N° OPERAZ

DESCRIZIONE OPERAZIONE REPARTO MACCHINA

Ore ATTREZZ.

PZ Prodotti X Ora

STRUMENTI Utilizzati

             

             

             

             

             

             

             

             

             

             

             

             

             

La MISURAZIONE DELLA VALIDITÀ DI UN PROGETTO DI SVILUPPO PRODOTTO può essere valuta in termini di:

Time to ma rket; o La frequenza di introduzione di nuovi prodottio Il tempo intercorrente tra lo studio del “concept” e il lancio effettivoo Il rapporto tra il numero di progetti avviati e il numero di progetti terminatio La percentuale di vendite da nuovi prodotti

Produttività ;o Ore di progettazione per progettoo Costo materiali/strumenti per progetto

Qualità ;o Conformità, affidabilitào Prestazioni e soddisfazione clientela

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PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO E SELEZIONE DEI PROCESSI NEI SERVIZI

In relazione ai servizi possiamo distinguere: Le AZIENDE DI SERVIZI; ovvero realtà che si relazionano con entità terze che si avvalgono

dei servizi da esse offerti o “in sede” o “sul campo”(cioè presso il cliente) SERVIZI INTERNI, cioè servizi che vengono offerti all’interno dell’organizzazione al fine di

supportare le diverse operazioni che vengono svolte all’interno della stessa. Tali servizi sono cioè rivolti a “clienti interni”.

Il CLIENTE, sia esso interno o esterno, è il punto focale sul quale si concentra l’intera strategia dell’azienda di servizi. Così l’intera azienda, partendo dal management fino ai lavoratori avranno un unico obiettivo, ovvero servire al meglio il cliente.

Proprio a tale scopo sarà necessario adoperarsi per razionalizzare e ottimizzare le diverse operazioni che concernono la prestazione del servizio stesso.A tale proposito bisogna dire che tali operazioni saranno tanto più difficoltose tanto più è elevata l’ INTENSITÀ DI INTERAZIONE esistente CON LA CLIENTELA .

Il nostro obiettivo dovrà quindi essere quello di COMPRENDERE COME L’ESPERIENZA “SERVIZIO” VENGA PERCEPITA DAL CLIENTE, al fine di rendere quest’ultima la migliore possibile.

A tal fine si dovranno analizzare tre aspetti dell’incontro con il cliente:1. Esperienza durante l’erogazione del servizio (ciò che accade)2. Durata percepita del servizio3. Il giudizio sulla performance dell’incontro (cosa pensa a posteriori dell’incontro)

Analizzando questi tre aspetti si è giunti ad identificare 6 PRINCIPI COMPORTAMENTALI DI BASE per la progettazione e la gestione dell’interazione:

1. E’ preferibile offrire un servizio che tenda a migliorare con il passare del tempo, piuttosto che partire offrendo un elevato grado di servizio e poi peggiorare.

2. E’ preferibile offrire più eventi piacevoli di minore intensità piuttosto che un solo momento di maggiore intensità. Al contrario è meglio offrire un evento spiacevole solo piuttosto che centellinarlo in altri più piccoli (centellinare il piacere e far soffrire una volta sola)

3. Ove è possibile è preferibile lasciare al cliente il controllo sullo svolgimento del servizio4. Prestare attenzione a norme e rituali consolidati5. E’ più facile biasimare le persone che i s istemi; il cliente tende a prendersela con le persone

piuttosto che con il sistema che impone ad esse certi comportamenti ( se il vigile fa una multa la gente se la prende con il vigile piuttosto che con la norma che applica)

6. In fase di recupero, che la pena sia commisurata al crimine ; In caso di errore è necessario attuare un comportamento risarcitorio appropriato. Se eseguo un lavoro in maniera scorretta le sole scuse non risolvono il problema, è necessario rifare il lavoro.

PROGETTARE LE AZIENDE DI SERVIZI

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Una delle più rilevanti caratteristiche che distingue i servizi e il fatto che i servizi non possono essere stoccati.Quest’elemento fa si che il DIMENSIONAMENTO DELLA CAPACITÀ PRODUTTIVA assume un ruolo cruciale. Infatti un eccesso di capacità produttiva genera un immotivato aggravio di costi mentre una capacità insufficiente porta a una perdita dei clienti.

Vedi “Teoria delle code”

La progettazione di una organizzazione di servizi si fonda su 4 elementi portanti:

1. Identificazione del mercato target (Chi è il nostro cliente?)2. Concetto di servizio che si vuole sviluppare (Come differenziamo il nostro servizio?)3. Strategia di servizio (Quali e quanti servizi offriamo?)4. Il sistema di erogazione del servizio (Quali processi attuiamo, figure e infrastrutture

utilizziamo?)

Una volta progettato il servizio sarà necessario attuare un COSTANTE MONITORAGGIO E CONTROLLO al fine di verificare la bontà del servizio reso e di progettare eventuali azioni di recupero del cliente nel caso di prestazione non all’altezza.

Graficamente avremo:

Marketing

Operations

Monitoraggio Eventuale azionee controllo di recupero

Ai fini dello studio e della realizzazione del servizio offrire alla clientela un ulteriore elemento da analizzare sarà il livello di interazione esistente tra il cliente e il fornitore.

Tanto più tale interazione sarà elevata tanto meno il processo sarà standardizzabile e tanto meno sarà l’efficienza raggiungibile.D’altro canto tanto più elevata sarà interazione, tanto più sarà flessibile il servizio e tanto più sarà personalizzabile e soddisferà le molteplici esigenze del cliente.

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Marketing dei servizi

Sistema Erogazione del servizio

Promessa

Mantenimento promessa

Aspettative del cliente

Esperienza del cliente

Percezione del cliente:

- Delizia- Soddisf- Insoddisf- Irritazion- Rabbia

Servizio da dimenticare

Vantaggio di servizio

Si avrà quindi un TRADE-OFF tra esigenze di personalizzazione/standardizzazione e tra efficienza / Costi collegabili al servizio.

+ Efficienza - Efficienza- Costi - CostiStandardizzazione PersonalizzazioneBassa interazione Alta interazione- Formazione Lavor. + Formaz. Lavor

Ai fini della progettazione del servizio è utile avvalersi, come nei processi manifatturieri, di un DIAGRAMMA DI FLUSSO che evidenzi le diverse attività da svolgere, distinguendo tra quelle ad elevato contatto con il cliente e quelle a basso contatto.

Ai fini esplicativi può essere utile anche suddividere le diverse attività su più livelli distinguendo, ad esempio, tra le attività:

Eseguite a cura del cliente Da eseguire a cura della front-line Da eseguire a cura del back-office

L’ APPROCCIO alla progettazione del servizio può seguire 3 modelli contrastanti:1. “Linea di produzione”; Tipico del MacDonalds si concentra più sull’efficienza che

sull’attenzione all’esigenze del cliente. Il servizio si basa su regole precise da seguire.2. “Self Service”; Dove l’onere del servizio è trasferito sul cliente. E’ necessario guidare ed

addestrare il consumatore affinchè il servizio venga apprezzato. E’ consigliabile predisporre dispositivi “a prova di errore”.

3. “Attenzione personale”; Dove si crea un rapporto esclusivo con ogni singolo cliente tendente alla comprensione delle specifiche esigenze dello stesso.

Comunque, prescindendo dall’approccio utilizzato, non si dovrebbe mai prescindere dalle “ 7 CARATTERISTICHE DI UN SISTEMA DI SERVIZIO PROGETTATO CORRETTAMENTE ”:

1. Ogni elemento del sistema servizio è coerente con il focus operativo dell’azienda2. Il sistema servizio è “User Friendly”3. “””””””””””””””””” “Robsuto”, ovvero è in grado di fare fronte ad eventuali problematiche

senza subire alcuna interruzione4. E’ progettato per garantire costanti e corrette performance da parte degli addetti5. Offre collegamenti efficaci tra front office e back office6. Comprova la qualità del servizio cosicchè il cliente ne percepisca il valore7. E’ efficiente in termini di costo

Al fine di tranquillizzare qualche consumatore dubbioso si può considerare di “garantire il servizio”, ovvero di risarcire il cliente qualora il servizio prestato non sia del livello da noi promesso.Affinchè si possa parlare di una buona garanzia è necessario che questa sia:

Incondizionata Significativa per il cliente Di facile comprensione e comunicazione al cliente Indolore da esercitare per il cliente

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TOTAL QUALITY MANAGEMENT

Il Total Quality Management (TQM) attiene alla corretta gestione dell’impresa tesa a far eccellere l’impresa in tutti quegli attributi che sono ritenuti importanti dal cliente.

L’ OBIETTIVO a cui deve tendere ogni attività di TQM è quindi quello di attuare una accurata progettazione del prodotto e assicurare una fedele trasformazione delle specifiche del progetto nel prodotto stesso.

PRESUPPOSTI per una corretta attività di TQM sono: Il coinvolgimento del management e di tutta la forza lavoro L’orientamento alla clientela Una accurata analisi dei processi

Se si vuole offrire un “PRODOTTO DI QUALITÀ” è necessario che la qualità stessa caratterizzi 2 elementi:

- il Progetto , che identifica e si focalizza su elementi/caratteristiche che fanno si che il cliente consideri il nostro prodotto come di valore (Qualità di progetto)

- la Conformità al progetto , ovvero al rispetto del prodotto delle specifiche determinate dal progetto (Qualità di conformità)

Sarà necessario quindi focalizzarsi su questi 2 punti attuando 2 tipologie di attività , in primo luogo progettando un prodotto con caratteristiche alle quali il cliente attribuisce valore e poi controllando che vi sia il rispetto delle specifiche del progetto. Quindi:

PROGETTAZIONE

CONTROLLO

Le DIMENSIONI DA ANALIZZARE PER LA PROGETTAZIONE del prodotto/servizio sono essenzialmente:

Prestazion i; Caratteristiche primarie del prodotto/servizio Opzion i; Aspetti aggiuntivi che caratterizzano gli stessi Affidabilità ; Intesa come uniformità di rendimento nel tempo Durata ; Vita utile Riparabilità ; Risposta/assistenza ; Caratteristiche dell’interfaccia umana Estetic a; Caratteristiche sensoriali e estetiche Credibilità ; Passate prestazioni e qualità percepita

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Tutte queste attività tese al raggiungimento delle “Qualità” hanno un costo. In questo senso parliamo, per l’appunto, di COSTO DELLA QUALITÀ.

In via preliminare bisogna effettuare delle considerazioni basilari: Gli insuccessi hanno una causa La prevenzione è più economica di una azione a posteriori La prestazione effettuata può essere misurata

I COSTI DELLA QUALITÀ possono essere classificati in 4 categorie:1. Costi di valutazione ; riguardanti ispezioni e test tesi a garantire l’accettabilità del

prodotto2. Costi di prevenzione dei difetti e di rimozione delle cause; riguardano

l’addestramento del personale, la sostituzione dei macchinari o la loro modifica…..3. Costo degli insuccessi interni all’impresa; rilavorazioni, scarti, riparazioni……4. Costi degli insuccessi esterni ; dovuti a errori che non vengono intercettati. Si parla di

sostituzione di prodotti, risarcimenti, perdita di credibilità, gestione reclami….

QUALITA’ “SIX SIGMA”

Il metodo “Six Sigma” mira al eliminazione dei difetti nei prodotti/processi, ovvero a ridurre al minimo le varianze che caratterizzano i diversi processi attraverso un costante monitoraggio delle specifiche prodotto/servizio.

Questo metodo si basa su un indicatore, il “NUMERO DI DIFETTI PER MILIONE DI OPPORTUNITÀ” (DPMO), e permette un controllo specifico e accurato di ogni singolo processo, anche tramite un raffronto sullo storico dell’andamento dell’indice.

Il calcolo del suddetto indice richiede 3 dati: Unità : L’articolo prodotto o il servizio erogato Difett o; Ogni articolo non conforme alle specifiche Opportunità ; La possibilità che si verifichi un certo difetto

Il valore dell’indice sarà dato da

N° di difettiDPMO = * 1.000.000

N° opportunità di errore per unità * N° unità

N° di casi esaminati

Per ogni specifica di interesse vi sarà un COSTANTE MONITORAGGIO della performance teso a: individuare eventuali scostamenti, individuare le cause degli stessi Approntare azioni correttive finalizzate a un costante miglioramento

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SISTEMA SHINGO: PROGETTAZIONE FAIL-SAFE

Un grande contributo allo sviluppo del tema della qualità è dato dal pensiero di Shingo. Questo sostiene che il normale approccio alla qualità (STC_ Statistical Quality Control) non è teso alla prevenzione dell’insorgere dei difetti ma si limita a fornire informazioni sulla probabilità che questi si verifichino. Si tratta cioè di metodi ex-post.

Shingo sostiene che “…gli errori che conducono ai difetti sono ineliminabili e che si debba agire attraverso CONTROLLI INTERNI al processo al fine di eliminare i gli errori”.Tali controlli generano un feed-back teso alla rilevazione dell’errore e a un intervento correttivo.

Tali controlli possono riguardare un: Controllo A VALLE; effettuato dall’addetto immediatamente successivo AUTOCONTROLLO; effettuato dall’operatore stesso Controllo ALLA FONTE; effettuato dal soggetto stesso che ricerca possibili errori che possono

generare difetti

NB: Nulla vieta che l’ispezione possa essere effettuata elettronicamente attraverso fotocellule o altri sistemi/apparecchi.

Un ulteriore impulso al miglioramento qualitativo può essere ottenuto attraverso un BENCHMARKING ESTERNO, prendendo a riferimento le aziende leader nei processi da valutare

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STRATEGIA DELLA SUPPLY CHAIN

La gestione della catena dell’approvvigionamento riguarda la gestione dell’intero flusso di informazioni, materiali e servizi che provengono dai fornitori e fluiscono lungo le fabbriche fino a giungere ai magazzini e quindi al consumatore finale.

Un ruolo importante all’interno della Supply chain viene svolto dalle SCORTE che, come abbiamo visto, fungono da buffer tra ciascuna fase di lavorazione in modo da renderle indipendenti l’una dalle altre.

Questo ruolo di primo piano è dovuto anche al fatto che il mantenimento delle scorte presuppone un investimento di capitale, altrimenti destinabile diversamente. Sarà necessario, perciò, operare affinché tale investimento sia ridotto al minimo.

Tanto più il livello delle scorte sarà mantenuto ai minimi livelli, tanto più la SUPPLY CHAIN sarà EFFICIENTE.

Due indici che ci permettono di monitorare il livello di scorte sono:

1. INDICE DI ROTAZIONE DEL MAGAZZINO ;

Valore medio delle merci vendute (= Costo del venduto)

Valore medio delle scorte in magazzino

Tanto più tale valore sarà alto tanto più veloce il magazzino ruota e si rinnova (minor immobilizzo e rischio obsolescenza)

2. INDICE DI COPERTURA ; che misura il numero di settimane immagazzinate in un dato istante nel magazzino

Valore medio delle scorte in magazzino* 52

Valore delle merci Vendute

NB: Tali calcoli possono essere effettuati invece che in valore attraverso altri valori parametro (Peso, cartoni…….)

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STRATEGIA DI PROGETTAZIONE DELLA SUPPLY CHAIN

Ai fini della progettazione della supply chain è necessario valutare essenzialmente 2 elementi: L’ incertezza dell’offerta L’ incertezza della domanda.

Dal punto di vista della domanda possiamo distinguere: Prodotti funzionali , che rispondono a bisogni di base che non mutano nel tempo e che

hanno, quindi, una domanda abbastanza stabile. Prodotti innovativi, che rispondono a nuovi bisogni e hanno un ciclo di vita di pochi mesi la

cui domanda non è stabile

Dal punto di vista dell’offerta, invece, si possono distinguere: Supply process stabili , il cui processo produttivo e la cui tecnologia sottostante è ben

delineata e sono giunti a maturità Supply process in evoluzione, il cui processo produttivo è in evoluzione e che può essere

caratterizzato da inesperienza e piccole dimensioni.

Incrociando queste dimensioni possiamo ottenere una matrice che identifica 4 opportunità strategiche:

 

Incertezza domanda

Bassa Alta

Ince

rtez

za o

ffert

a Bassa

Supply Chain Efficiente (alimentari,

abbigliamento base, petrolio…)

Supply Chain Reattiva

(abbigliamento firmato,

computer, musica leggera…)

Alta

Supply Chain orientata alla copertura del

rischio

Supply Chain agile (computer

per utenza professionale,

semiconduttori..)

1. Supply chain efficiente che impiega strategie mirate ad ottenere la massima efficienza in termini di costo, eliminando tutte le attività che non generano valore e ricercando economie di scala.

2. Supply chain orientate alla copertura del rischio dovuto all’incertezza dell’offerta. Esiste il rischio che vi sia un interruzione della fornitura per uno degli anelli della filiera. Questo rischio va condiviso dall’intera catena mettendo in atto strategie mirate alla riduzione del rischio e strategie alternative nel caso in cui l’interruzione si verifichi.

3. Supply chain reattive, che si basano sulla loro flessibilità per rispondere alle mutevoli esigenze del cliente

4. Supply chain agili, che oltre ad essere caratterizzate da una certa flessibilità condividono anche delle risorse per ridurre al minimo il rischio di mancanza delle scorte o di interruzione dell’offerta

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Talune attività o responsabilità possono essere esternalizzate a fornitori esterni, sulla base di regole stabilite all’interno di un contratto. Tale attività viene definita OUTSOURCING.

Solitamente tale operazione riguarda le attività aziendali secondarie o di supporto e permette all’impresa di ottenere dei vantaggi in termini economici e di concentrarsi sulle attività “Core” e “Strategiche”.

Da notare, inoltre, come l’outsourcing delle funzioni aziendali basati su vere e proprie partnership permette all’ impresa di migliorare il proprio servizio e di essere più flessibile.

“PRODOTTI DESIGN FOR LOGISTICS” ovvero progettati già tenendo conto dei costi di approvvigionamento e distribuzione, ovvero sulla base di specifiche di packaging e caratteristiche che minimizzino i costi Logistici di trasporto e immagazzinamento.

Molto spesso ci si trova a prendere decisioni in merito alle MODALITÀ DI SPEDIZIONE O TRASPORTO DELLA MERCE.

Le modalità di trasporto base sono 5:1. Strada 2. Rotaia3. via acqua4. via pipeline5. via aerea

e ciascuna di esse comporta dei vantaggi ma anche dei svantaggi.

Il concetto che ci può aiutare a operare una scelta in questo campo e che ci permette di determinare ove localizzare geograficamente le scorte è la DENSITÀ DI VALORE che caratterizza un dato articolo per unità di peso.

Si tratterà di operare una scelta che valuti il trade-off tra: Riduzione del tempo di percorrenza / Riduzione dell’investimento in scorte Aumento costo di spedizione

NB: Una spedizione più celere mi permette di ridurre l’investimento in scorte.

Si potrà effettuare una valutazione sulla base del: Risparmio ottenibile dalla scelta di una modalità di trasporto piuttosto che un'altra Costo di mantenimento a scorta della quantità di prodotto considerato.

NB: Ove queste due grandezze si eguagliano avremo il punto di indifferenza tra una scelta e un'altra.

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Costo di mantenimento = (Valore articolo * % su valore per mantenimento a scorta * gg risparmiati) / 365

Punto di indifferenza a valore =(365 * risparmio spese spedizione) / (* % su valore per mantenimento a scorta * gg risparmiati)

Calcolo

MASS CUSTOMIZATION

Con il termine “Mass customization” (personalizzazione di massa) si vuole identificare la capacità dell’impresa di offrire prodotti/ servizi altamente personalizzati a diversi clienti in tutto il mondo.

La chiave per raggiungere tale capacità è il cosidetto “POSTPONEMENT”, ovvero il differire all’ ultimo punto utile della supply chain il compito di personalizzare e differenziare lo specifico prodotto.

Tutto ciò necessità di una attenta riprogettazione del prodotto stesso.

I 3 PILASTRI per attuare un efficace PROGRAMMA DI MASS CUSTOMIZATION sono:1. La progettazione del prodotto in modo da consistere in MODULI INDIPENDENTI che possono

essere assemblati facilmente, economicamente e in maniera diversa2. La progettazione del processo produttivo o di erogazione del servizio in MODULI

INDIPENDENTI riconfigurabili facilmente per supportare eventuali mutate necessità.3. La configurazione del “Supply network” (ovvero il posizionamento delle scorte, la

localizzazione, il numero e le caratteristiche delle infrastrutture di serivizio/produzione/distribuzione) in modo da garantire:

i. Il rifornimento del prodotto base alle strutture adibite alla personalizzazione in maniera economicamente efficiente

ii. La flessibilità/reattività necessaria ad acquisire ordini dal singolo cliente e consegnare il prodotto personalizzato rapidamente

Il passaggio ad una strategia di Mass customization porta molteplici VANTAGGI all’impresa inquanto questa può:

Centralmente concentrarsi sulla produzione del prodotto base, ovvero della componentistica base, ovvero la più critica, ottenendo dei vantaggi di costo grazie ad economie di scala

Mantenere una presenza periferica costante

ma tutto ciò presuppone un coinvolgimento dell’intera struttura aziendale: Marketing : deve cogliere le locali necessità di personalizzazione R & S ; deve riprogettare il prodotto in modo da rendere possibile la personalizzazione nel

punto più conveniente della supply chain Produzione e distribuzione ; debbono ubicare i diversi processi di approvvigionamento,

produzione e assemblaggio nelle localizzazioni più convenienti Finanza ; deve fornire indicazioni in merito ai costi delle diverse configurazioni possibili

In questo senso l’ OBIETTIVO sarà quello di fornire un prodotto personalizzato al minimo costo.

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GESTIONE STRATEGICA DELLA CAPACITA’

Se ci riferiamo ad un azienda, con il termine CAPACITÀ indichiamo la quantità di un dato output che un sistema è in grado di realizzare in un dato arco di tempo .

Da sottolineare, quindi, sono la stretta dipendenza del concetto di capacità da: Cosa viene prodotto ; La capacità di un dato prodotto è diversa dalla capacità riferibile a un

altro prodotto della stessa azienda l’arco di tempo di riferimento ;

D’altro canto il concetto di capacità non ci dice se la quantità realizzata nell’arco di tempo sia attenibile per un arco di tempo indefinito.Per questo si introduce il concetto di CAPACITÀ OTTIMALE, riferendoci al livello di capacità per il quale un dato sistema è stato progettato, che può essere mantenuto per un dato periodo e che tende a minimizzare il costo unitario medio .

Un indicatore importante da analizzare sarà il COEFFICIENTE DI UTILIZZO della capacità:

capacità impiegata

capacità ottimale

che ci dirà quanto l’azienda sia prossima al suo livello operativo ottimale.

Due concetti rilevanti da puntualizzare in tema di pianificazione della capacità produttiva sono la: FOCALIZZAZIONE DELLO STABILIMENTO; una struttura produttiva funziona al meglio se è

focalizzata sul raggiungimento di un dato obiettivo. Non è possibile mirare all’eccellenza in tutti i parametri produttivi (qualità, costo, flessibilità…….). Comunque nulla vieta di “creare + stabilimenti all’interno dello stesso stabilimento” ognuno con un proprio obiettivo.

FLESSIBILITÀ; con riferimento alla capacità produttiva (che può variare entro un dato range), ai processi produttivi (che possono variare per adeguarsi alle mutate esigenze), ma anche della forza lavoro. Che può essere adattabile a più mansioni.

PIANIFICAZIONE DELLA CAPACITA’ PRODUTTIVA

Il processi di DETERMINAZIONE DEL FABBISOGNO DI CAPACITÀ PRODUTTIVA si comporrà di 3 fasi:1. La PREVISIONE DELLE VENDITE del singolo prodotto di ogni linea2. CALCOLO DEL FABBISOGNO DI ATTREZZATURE E MANODOPERA ai fini del soddisfacimento

della domanda prevista3. PROIETTAMENTO DELLA DISPONIBILITÀ DI MANODOPERA/ATTREZZATURA lungo l’orizzonte

di pianificazione

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NB: Solitamente l’azienda decide di mantenere una data capacità cuscinetto, ovvero un’ammontare di capacità eccedente la domanda attesa, intermedia tra la capacità reale detenuta e quella prevista.

(………………….)

D’altro canto, anche qualora si decidesse di AUMENTARE LA CAPACITÀ PRODUTTIVA , bisogna valutare 3 aspetti:

1. Il mantenimento dell’equilibrio del sistema produttivo(ovvero dell’input/output tra fasi successive), ovvero la gestione di eventuali squilibri attraverso incrementi di produttività / scorte polmone nelle fasi collo di bottiglia

2. La frequenza di eventuali incrementi; inquanto se troppo frequenti/rari comportano aggravi di costi per l’azienda.

3. La possibilità di avvalersi di fonti esterne di capacità;

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JUST IN TIME E LEAN SYSTEM

Con il termine “Just in time” si identifica un insieme di attività progettato per ottenere elevati volumi produttivi usando scorte minime di materie prime, work in process e prodotti finiti.

La PRESCRIZIONE REGINA del Just in time è che non si produce nulla finché non serve.

La necessità del prodotto è generata dall’effettiva domanda del prodotto stesso.

In linea di principio si tratta di un processo pull; il prodotto venduto genera una necessità e “tira” l’intero sistema partendo dall’ultima stazione del processo produttivo/distributivo fino a salire a monte dell’intero sistema.

Tutto questo richiede una progettazione attenta e puntuale dell’intero processo produttivo teso a eliminare o comunque ridurre al minimo:

Sovra produzione Tempi di attesa Trasporti Scorte Processi Movimentazioni Prodotti difettosi

Attraverso: Creazione di piccoli impianti specializzati più facilmente gestibili e controllabili Raggruppamento in famiglie omogenee delle parti simili e organizzazione della loro

produzione in celle specializzate Introducendo un sistema che curi la “qualità alla fonte”, ovvero una eliminazione immediata

dei difetti in modo che questi non contaminino il sistema Una produzione realmente just_in time Un livellamento dei carichi dello stabilimento per determinati periodi “congelati” L’introduzione di “Kanban” che segnali l’effettiva necessità del prodotto/componente Minimizzazione dei tempi di riattrezzaggio

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PREVISIONE DELLA DOMANDA

La previsione della domanda di mercato di un impresa deve presupporre l’utilizzo di diverse metodologie (2 o 3) che tendano a mettere in rilievo i diversi risultati ottenibili e come una “previsione perfetta” sia comunque irraggiungibile.

Quando parliamo di domanda possiamo riferirci a una: Domanda dipendente, relativa a un bene componente la cui domanda è strettamente

collegata alla domanda di un bene primario (ad esempio la domande delle ruote è strettamente collegata a quella delle biciclette)

Domanda indipendente, non ottenibile da altri prodotti.

E’ chiaro che la prima è facilmente ottenibile, purchè si sia in grado di prevedere la domanda del bene primario.

L’impresa potrà gestire la domanda: assumendo un ruolo attivo, e quindi cercando di influenzarla in diverse maniere assumendo un ruolo passivo, limitandosi a soddisfarla

Ai fini organizzativi e di gestione della domanda, ma anche dell’intera azienda sarà molto importante attuare un PROCESSO DI PREVISIONE DELLA DOMANDA piuttosto accurato.Questo processo potrà essere:

Qualitativo ; ovvero basato su stime e opinioni soggettive Analisi delle serie temporali passate, per prevedere la domanda futura Relazioni causali , che legano la domanda ricercata a un altro elemento/fattore

predeterminato Simulazione , basata su un ipotesi di partenza.

Possiamo individuare diverse COMPONENTI DELLA DOMANDA:

1. Domanda Media per il periodo2. Trend (identificabile attraverso una retta/curva ottenibile con il metodo dei minimi quadrati)3. Fattore stagionale 4. Elementi ciclici , relativi a un dato arco temporale5. Variazione casuale ; verificatasi per avvenimenti fortuiti o casuali ( è quel che rimane se

togliamo al totale della domanda la domanda “spiegabile”, rappresentata dalle media, dal trend, dalla stagionalità, dal ciclo e dalla autocorrelazione)

6. Autocorrelazione; intesa come il persistere di una data situazione

La previsione della domanda solitamente inizia con l’ analisi del trend. Questo, poi, viene corretto sulla base della stagionalità, degli elementi ciclici e di qualsiasi altra informazione detenuta.

Ad esempio

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Stagionalità

Trend

La curva delle vendite sopra esposta mostra come ci sia un trend in crescita e che si presentano dei picchi stagionali.

NB: La retta che individua il trend può essere di diverso tipo: lineare, a “S”, Esponenziale…….

TECNICHE QUALITATIVE DI PREVISIONE

PREVISIONE BOTTOM-UP Effettuata dal personale più vicino a cliente, ovvero da chi si suppone lo conosca meglio

RICERCA DI MERCATO Attraverso operatori specializzati

PANEL CONSENSUS (anche METODO DELPHI )Avvalendosi di un “Panel” di potenziali consumatori

ANALOGIA STORICA Di altri prodotti

ANALISI DELLE SERIE STORICHE

MEDIA MOBILE SEMPLICE Adatta a prodotti che mostrano un andamento piuttosto omogeneo nel tempo, tende a livellare il trend.NB: Più sarà lungo il periodo considerato, maggiore sarà il livellamento e l’annullamento di un eventuale trend.

MEDIA MOBILE PONDERATA La ponderazione, ottenuta attraverso l’attribuzione di un peso al valore di ogni periodo, permette di attribuire a ciascun valore l’importanza a seconda delle esigenze.Infatti non esiste una regola predeterminata per l’attribuzione dei pesi, ma questa andrà ricercata sperimentando.SMORZAMENTO ESPONENZIALE

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A differenza degli altri metodi che prendono in considerazioni i valori di più periodi passi , questo è basato solo su 3 elementi:F(t-1) _ La previsione effettuata per il periodo “-1”A(t-1) _ Il valore realmente sperimentato nel periodo “-1”α _ il coefficiente di smorzamento (fissato a seconda del tipo di prodotto o del momento di mercato)

La previsione per il periodo “t” si otterrà, pertanto, partendo dalla previsione del tempo “t-1” e dallo scarto tra previsione e dato reale dello stesso periodo corretto per il coefficiente di smorzamento. Ovvero:

F(t) = F(t-1) + α (A(t-1) – F(t-1))

Ad esempio se:F(t-1) _ 1.050A(t-1) _ 1.000α _ 0,05

la previsione per il periodo “t” sarà: 1.050 n* 0,05 (1.000 – 1.050) = 1.047,5 unità

Questo sistema ha il vantaggio di necessitare di pochi dati ma tende a non reagire prontamente alle variazioni di domanda (più è alto il valore di α più si avrà una risposta pronta alle variazioni!!!!!)

Per migliorare la previsione ottenuta con questa metodologia introduciamo, allora, un “fattore Trend_T” e un ulteriore costante di smorzamento δ per il trend.

Avremo perciò che la previsione sarà comprensiva del trend (Forecast Including Trend):

FIT = Ft + TtDove

F(t) = FIT(t-1) + α (A(t-1) – FIT(t-1))

Tt = T(t-1) * δ (Ft – FIT(t-1))

Non bisogna mai dimenticare, comunque, che si tratta di previsioni, e che quindi queste non possono combaciare totalmente con quelli che saranno I valori reali.

Chiamiamo “Errore di Previsione” lo scostamento esistente tra la nostra previsione e il valore che si è realmente verificato.[Questo potrà essere sistematico (dovuto a errori di calcolo, alla mancata inclusione di variabili nel modello….) o casuale (non spiegabile attraverso il modello utilizzato]

La misurazione di questa grandezza potrà avvenire attraverso il calcolo di diversi indicatori.

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DEVIAZIONE MEDIA ASSOLUTA Ovvero partendo dallo scarto in valore assoluto tra la previsione e il valore che si manifestato e calcolando la media

∑ | At – Ft|

n

ERRORE STANDARD e SCARTO QUADRATICO MEDIO ( VEDI)

Questi ci permettono, avvalendoci si strumenti statistici, anche di calcolare un range entro il quale ragionevolmente la previsione dovrebbe essere inclusa.

Calcolo

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PIANIFICAZIONE AGGREGATA DELLE VENDITE E DELLE OPERATIONS

Con l’espressione “Pianificazione aggregata delle vendite e delle operazione” vogliamo identificare il processo attraverso il quale l’azienda mantiene l’equilibrio tra domanda e offerta di prodotti finiti..

Partendo dalle previsioni di vendita l’azienda dovrà determinare le proprio necessità in termini di risorse necessarie ad assicurare l’evasione degli ordinativi previsti, ovvero valutare quale sarà la capacità produttiva necessaria, il personale necessario, quali saranno le tempistiche per la produzione, quali materiali sono necessari e quando…

Il processo di pianificazione aggregata, quindi, si prefissa un DUPLICE OBIETTIVO: Soddisfare la domanda prevista Minizzare il costo delle risorse necessarie per soddisfare la domanda

andando a specificare la COMBINAZIONE OTTIMALE di: Ritmo di produzione ; ovvero il numero di unità prodotte per unità di tempo Forza lavoro ; il numero di addetti necessari per una data produzione Livello di scorte ;

sulla base delle INFORMAZIONI PERVENUTE dall’interno e dall’esterno dell’impresa: Informazioni Interne

o Attività richieste per la produzioneo Livello di scorte desideratoo Forza lavoro attualeo Capacità fisica attualeo Condizioni economiche

Informazioni esterne o Disponibilità di materie primeo Domanda proveniente dal mercatoo Comportamento della concorrenzao Capacità dei soggetti esterni con i quali ci relazioniamo

Essenzialmente si possono perseguire 3 STRATEGIE DI PIANIFICAZIONE DELLA PRODUZIONE.

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STRATEGIA A INSEGUIMENTO ; che adatta il ritmo di produzione al ritmo degli ordini anche attraverso l’assunzione e il licenziamento della manodopera

FORZA LAVORO STABILE ED ORARIO DI LAVORO FLESSIBILE ; dove il numero dei lavoratori rimane stabile e ciò che muta grazie a diversi meccanismi (ferie, straordinario…..) è l’orario di lavoro

STRATEGIA DI LIVELLAMENTO DELLE SCORTE ; anche in questo caso il numero di addetti rimane costante così come il ritmo di produzione. Ciò che fluttua è il livello delle scorte.

E’ da notare, comunque, che difficilmente si perseguirà sempre la medesima strategia per far fronte al variare della domanda. Spesso si attuerà una STRATEGIA MISTA che contempli una diversa strategia seconda dei casi.

Un’ ulteriore alternativa alle azienda è presentata dalla SUBFORNITURA .Questa permette di attuare una strategia di inseguimento senza ricorrere ad assunzioni o licenziamenti ma semplicemente ricorrendo alla subfornitura della produzione ove necessario.Da notare, comunque, come questa strategia possa comportare una perdita di controllo sulla produzione stessa e quindi un possibile decadimento della qualità.

I COSTI DI PERTINENZA DELLA PIANIFICAZIONE DELLA PRODUZIONE sono essenzialmente 4:

1. COSTI BASE DI PRODUZIONE necessari alla produzione delle referenze siano essi fissi o variabili

2. COSTI associati a VARIAZIONI DEL RITMO DI PRODUZIONE ovvero quelli sostenuti per l’assunzione, la formazione e il licenziamento del personale

3. COSTI DI MANTENIMENTO DELLE SCORTE a magazzino (Costo del capitale immobilizzato, costo della struttura magazzino, assicurazioni, imposte, scarti per deperimento o obsolescenza)

4. COSTI PER BACKORDER , collegati ad ordini inevasi o evasi in ritardo. Sono difficilmente misurabili e riguardano costi per solleciti, calo delle entrate….. perdita di credibilità verso il cliente….

Al fine di DECIDERE QUALE APPROCCIO DI PROGRAMMAZIONE UTILIZZARE solitamente si procede a confrontare le diverse metodologie scegliendo quella maggiormente conveniente.

La prima cosa da determinare, sarà comunque, il FABBISOGNO DI PRODUZIONE per ciascun periodo. Questa grandezza sarà determinata partendo dalla giacenza attuale e considerando la domanda del periodo e la giacenza di sicurezza desiderata (giorni di copertura aggiuntivi rispetto alla domanda prevista nel periodo). Cioè:

Fabbisogno di produzione = Giacenza attuale – Domanda di periodo + Giacenza di sicurezza

Determinata questa grandezza si dovranno analizzare i diversi approcci alla programmazione utilizzabili partendo dalle strategie pure prima viste, e cercare la soluzione che minimizzerà i costi totali.

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NB: E’ possibile avvalersi anche di strategie miste, ovvero che prevadano l’adozione di comportamenti propri di due o più strategie pure.

Quindi, ai fini dell’analisi, sarà necessario reperire diverse informazioni in relazione ai costi che andremo a sostenere avvalendoci delle diverse opportunità.

Alcuni approcci utilizzabili potrebbero essere: STRATEGIA AD INSEGUIMENTO della domanda attraverso l’assunzione/licenziamento del

personale (Piano 1) Mantenere costante la forza lavoro producendo quello che mediamente venderemo nell’anno

ottenendo un LIVELLAMENTO DELLE SCORTE. Avremo quindi, periodi di rotture di stock (con vendite perse) e periodi di accumulazione dello stock stesso (Piano 2)

Assumere personale per soddisfare la domanda minima e fronteggiare gli aumenti della domanda degli altri periodi attraverso SUBFORNITURA. (Piano 3)

Avvalersi dello STRAORDINARIO per far fronte ad incrementi della domanda con forza lavoro costante. (Piano 4)

Vedi

YELD MANAGEMENT Processo (tipico dei servizi) mediante in quale il “tipo giusto” di capacità viene destinato al tipo giusto di clientela, al prezzo giusto e con il costo giusto per massimizzare le entrate o il rendimento.

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IL CONTROLLO DELLE SCORTE

Una SCORTA è costituita da qualsiasi articolo o risorsa impiegata all’interno dell’azienda.

Le scorte possono, quindi, riguardare: Prodotti Finiti Prodotti in corso di lavorazione Materie Prime Componenti

Un SISTEMA DI GESTIONE DELLE SCORTE mira a: Controllare il livello di scorta giacente in magazzino Determinare il livello di scorta da mantenere nello stesso Determinare quando reintegrare le scorte e in che entità.

Le scorte vengono detenute in azienda con diversi SCOPI, quali: Garantire l’ interdipendenza tra le diverse fasi di lavorazione (Buffer di produzione,

scorte per assorbire i tempi di riattrezzaggio….) Fare fronte alla variabilità della domanda del prodotto Garantire maggiore flessibilità al piano di produzione che può prevedere flussi

produttivi più regolari Cautelarsi contro eventuali ritardi di consegna dei fornitori di materie prime Sfruttare la dimensione ottimale dell’ordine di acquisto .

ovvero ottenere maggiore flessibilità e sicurezza per l’intero processo produttivo.

Tutto questo ha però un costo, o meglio dei costi. Vediamo i COSTI ASSOCIABILI ALLE SCORTE:

Costi di giacenza e mantenimento collegati al magazzinaggio (struttura, manipolazione, assicurazione, furti, rotture, obsolescenza……) e al costo opportunità del capitale (che potrebbe essere investito diversamente piuttosto che in scorte)

Costi di set up linea inquanto collegabili al mantenimento di scorte basse (+ set up lotti + piccoli e scorte minore / - set up Lotti più grandi e più scorte)

Costi di emissione ordine collegabili alle funzioni gestionali e amministrative per emissione e ricevimento ordine

Costi di mancanza prodotto , relativi al mancato profitto, all’eventuale perdita del cliente, alle eventuali penali per il ritardo… etc… (non facilmente quantificabili ma circoscrivibili a un dato range di spesa)

Ai fini di una corretta gestione delle scorte sarà quindi necessario stabilire il corretto lotto economico delle merci da acquistare o della produzione da effettuare, al fine di ridurre al minimo queste 4 categorie di costi.

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SISTEMI DI GESTIONE DELLE SCORTE

SISTEMI DI GESTIONE DELLE SCORTE A PERIODO SINGOLO ; caratterizzati da una decisione d’acquisto attraverso una soluzione unica tesa a coprire il fabbisogno di un dato periodo di tempo, con acquisto non ripetuto in questo periodo (inquanto non è possibile).

Un esempio di un soggetto che deve gestire le scorte con questa metodologia è l’edicolante. Questo acquista i giornali al mattino per l’intera giornata (…. E non può riacquistarli durante il giorno!!!!!) e deve acquistare i giornali in modo di ridurre al minimo i giornali invenduti (costo) ma anche in maniera sufficiente a soddisfare i clienti che entreranno (altrimenti ci sarà un mancato ricavo assimilabile a un costo).

Dato che non è possibile sapere con esattezza quanti articoli si venderanno ci avvarremmo di strumenti statistici.

Avvalendoci della FUNZIONE DI PROBABILITÀ CONTINUA, provvederemo a calcolare per i periodi pregressi:

MEDIA

DEVIAZIONE STANDARD

Dalle leggi statistiche, considerando una distribuzione di probabilità “normale”, sappiamo che se deteniamo il numero medio di articoli venduti copriremo solo le vendite future solo con il 50% di probabilità, inquanto al 50% la domanda sarà inferiore alla media e al 50% sarà superiore alla media.

Qualora volessimo avere una maggiore probabilità di coprire le vendite future dovremmo detenere un numero di articoli superiore alla vendita media pregressa.

La prima cosa da fare sarà quindi determinare la percentuale con la quale vogliamo avere la certezza di coprire le vendite future.Una volta determinata questa potremo determinare il NUMERO DI ARTICOLI DA DETENERE avvalendoci della funzione Excel: INV.NORM.ST (probabilità).

NUMERO DI ARTICOLI EXTRA DA DETENERE = INV.NORM.ST (probabilità) * Dev. Standard

NUMERO DI ARTICOLI DA DETENERE = Media + Articoli Extra

Non possiamo tralasciare, però, l’ ASPETTO ECONOMICO . Introducendo nel discorso il mancata profitto associato a una mancata vendita (ricavo = prezzo vendita – costo) e il costo di un invenduto potremo determinare quanti prodotti ci conviene detenere.

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Il livello di scorte ottimale da detenere sarà quello in cui i benefici marginali attesi dal mantenimento di un ulteriore unità sono inferiori ai costi attesi.In simboli

Csv costo unitario collegabile alla sovrastima della domandaCst costo unitario collegabile alla sottostima della domanda

P * (Csv) < = (1-P) * Cst

Dove P Probabilità che l’unità venga venduta(1-P) Probabilità che non venga venduta

Risolvendo per “P” avremo che:

CstP < =

Csv + Cst

cioè che dovremo continuare a incrementare l’ordine dell’articolo fintanto che la probabilità è inferiore al rapporto tra i costi sopra esposti.

Anche in questo caso andremo a determinare il NUMERO DI ARTICOLI DA DETENERE avvalendoci della funzione Excel: INV.NORM.ST (probabilità).

Un ulteriore tecnica sovente utilizzata fa uso della DISTRIBUZIONE DI PROBABILITÀ DISCRETA ottenuta da dati reali storici e dall’analisi marginale.

Partendo dai dati reali passati otterremo una tabella con: Dati passati La probabilità associata La probabilità cumulata

del tipo

Evento Probabilità Probabilità cumulataABCD

20253520

204580100

Si provvederà poi a calcolare l’ impatto derivante dal verificarsi di un dato evento considerando i costi associati, gli eventuali ricavi o mancati ricavi….Tale impatto sarà quantificabile moltiplicando l’aspetto monetario per la rispettiva probabilità.

L’ alternativa migliore sarà quella che, minimizzerà il costo totale.

Vedi

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SISTEMI DI GESTIONE DELLE SCORTE A PERIODO MUL TIPLO ; La decisione riguarda un articolo che verrà periodicamente riacquistato e mantenuto in magazzino e impiegato sulla base della domanda.

Esistono 2 metodi (puri) di gestione delle scorte a periodo multiplo: Modello a quantità fissa ; dove il riordino è attivato dal raggiungimento di un dato livello di

stock. Modello a periodo fisso ; dove il riordino è attivato da una data scadenza.

Mentre il primo metodo richiede un assiduo controllo del livello di stock raggiunto, nel secondo metodo il livello di stock viene controllato solo al momento del riordino.

Proprio per questo il primo metodo risulta essere più costoso da gestire, ma d’altro canto, dato che il controllo avviene in maniera assidua permette di tenere un minor livello di scorta.

MODELLO A QUANTITA’ FISSA

Come anticipato, con questo modello, al raggiungere di un dato livello di scorta “R” , nel momento “L”, si procederà al riordino di un lotto “Q” di prodotto.Graficamente avremo un andamento del tipo:

Q

R

L L L

Costruiremo il nostro modello ipotizzando di poter lavorare con dati certi (domanda, prezzi, costi…) e non modificabili nel periodo considerato.

Qualunque modello si intenda costruire il COSTO ANNUO TOTALE che si sosterrà sarà la somma dei seguenti elementi:

Costo annuo di acquisto + Costo annuo di emissione ordini + Costo annuo di giacenza

Ovvero:

D QTC = DC + S + H

Q 2

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Dove:TC Costo totale annuoD Domanda AnnualeC Costo unitarioQ Quantità da ordinareS Costo di emissione ordineR Punto di riordinoL Lead TimeH Costo annuo di mantenimento a scorta

Nostro compito sarà quello di cercare la quantità da ordinare Qp in grado di minimizzare il costo totale annuo.

La funzione del costo totale risulterà minima nel punto in cui la derivata della funzione rispetto a “Q” si azzera, quindi:

dTC - DS H = 0 + + = 0

dQ Q2 2

2 DSQp =

H

Poichè assumiamo che la domanda del periodo(d) e il lead time (L) siano costanti, il livello “R” di riordino sarà pari a: d*L

Vedi

NB: Il costo di acquisto non è determinante per determinare il lotto economico. Questo dipende da D,S e H, ovvero dalla domanda annuale, dal costo emissione ordine e dal costo di mantenimento a scorta

Fino ad ora abbiamo ipotizzato che la domanda sia certa nel suo ammontare ogni giorno. Sappiamo però che questa è una semplificazione e che nella realtà la domanda può essere diversa da quella che ci aspettiamo.Per questo sarà necessario determinare una SCORTA DI SICUREZZA che riduca il rischio di eventuali rotture di stock.A tal fine potremo avvalerci del metodo probabilistico, considerando la domanda media e lo scostamento dalla media (Dev. Standard) e determinando il livello di rischio che intendiamo assumerci.

Vedi

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NB: Lo STOCK MEDIO GIACENTE REALE è pari alla metà del lotto di riordino più il livello di riordino, ovvero a (Q/2)+R

MODELLO A TEMPI FISSI

Nel modello a tempi fissi il controllo delle scorte avviene solo ad intervalli di tempo predefiniti. Ad ogni scadenza (T) viene emesso un ordine di reintegro scorte di diversa entità.Questo modello necessità di una scorta di sicurezza più elevata, in grado di proteggere dal periodo di stock out sia durante il periodo di mancato controllo stock che durante il periodo di lead time(l).

La quantità da riordinare (q) a ciascun intervallo sarà la somma seguente:

Domanda media nel periodo (T+L) + Scorta di sicurezza – Scorte disponibilid(T+L) + z σ T + L - I

Dove:q quantità da riordinareT N° gg intercorrenti tra controlli successiviL Lead timeD domanda media giornalieraσ T + L Dev. Standard della domanda durante il periodo di revisioneI Livello di scorte attuale (incluso ordinativi già in corso)

Vedi

MODELLO IN PRESENZA DI SCONTI QUANTITA’

Nel caso in cui sia possibile ottenere degli sconti se si acquista via via un numero maggiore di pezzi, ovvero se ci si trovi di fronte a un offerta del tipo:

1 – 10 Pz Prezzo P(1)11-100 Pz Prezzo P(2)101-1000 pz Prezzo P(3)

dove P(1) > P(2) > P(3)

si dovrà provvedere a calcolare il Lotto Ottimale di acquisto associato a ogni prezzo/quantità partendo dal prezzo maggiormente favorevole (… associato con la quantità maggiore!!) e verificando se il risultato ottenuto sia ammissibile.Qualora questo non lo sia si effettuerà il calcolo con il prezzo più elevato.Si proseguirà così fintanto che si giungerà al risultato ammissibile.Si provvederà poi a confrontare questo con il costo associato al lotto superiore e si sceglierà il lotto con il costo minore.

Vedi

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Da notare, comunque, che spesso i costi di cui si parla nei modelli sopra esposti (emissione ordine, mantenimento e mancanza stock….) non sono facilmente determinabili e alcune volte le ipotesi sottostanti ai modelli stessi sono irrealistiche.

Nella prassi vengono, spesso, utilizzati modelli più semplici, quali ad esempio: Sistema di reintegro opzionale; dove a cadenze periodiche (ad esempio settimanali) si

verifica la giacenza dei singoli articoli e qualora la giacenza del singolo articolo (g) sia al di sotto del livello minimo (m) si provvede a riportarlo al livello massimo (M). La dimensione dell’ordine(Q), quindi, sarà pari a M-g..

Sistema a doppio contenitore; Lo stock viene immagazzinato in 2 contenitori. Un contenitore viene utilizzato ai fini produttivi e l’altro funge da scorta. Quando il primo è finito si passa ad utilizzare il secondo contenitore e si provvede al riordino della merce per una quantità pari alla contenenza del contenitore. Affinchè tale sistema funzioni è necessario che la merce del singolo contenitore sia sufficiente a coprire il fabbisogno per il tempo di reintegro.

Sistema a contenitore singolo; A scadenze periodiche si effettua il riordino dei singoli articoli in modo da riportare le giacenze dei singoli articoli al livello massimo prestabilito.

Ai fini della gestione delle scorte ci si può anche avvalere dell’ ANALISI ABC DELLE SCORTE. Seguendo questo sistema, che prende il via dal “Principio di Pareto”, si possono classificare i diversi componenti che vengono approvvigionati sulla base del loro valore di impiego annuo, classificandoli il 3 categorie:A _ il primo 20% dei compenti (che, sulla base della legge di Pareto, rappresenterà l’80% del

valore annuo impiegato)B _ l’ulteriore 30 % dei componentiC_ l’ultimo 50% dei componenti impiegati.

Tutto questo sarà propedeutico a un diverso trattamento dei componenti sulla base della categoria di appartenenza, ad esempio controllando e approvvigionando settimanalmente i componenti del gruppo “A”, mensilmente quelli del gruppo “B” e semestralmente quelli del gruppo “C”.

NB: Ovviamente gli articoli vitali per l’impresa debbono essere considerati comunque nel gruppo “A”, indipendentemente dal loro valore di impiego annuo.

Vedi

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MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING

Basandosi sul piano principale di produzione (Master Production Schedule) derivato dal Piano aggregato di produzione (MPA) il SISTEMA DI PIANIFICAZIONE DEI FABBISOGNI DI MATERIALI (MRP) programma con precisione le parti e i materiali necessari per produrre gli articoli finali, determinando quindi puntualmente:

Cosa approvvigionare In che quantità approvvigionare Quando approvvigionare

L’ OBIETTIVO DEL MRP sarà quindi quello di avere i materiali giusti, nella giusta quantità, al giusto momento ma allo stesso tempo anche di:

Migliorare il customer service Minimizzare l’investimento in scorte Massimizzare l’efficienza operativa della produzione

La STRUTTURA DEL SISTEMA MRP è composta dal Piano principale di produzione (MPS) Dalla distinta base (BOM) che permette di esplodere l’ MPS Archivio dei dati in magazzino (Inventory Record File_IRF) con le materie giacenti e quelle

in ordine.

Partendo dal MPS (che rappresenta la domanda per un dato periodo di tempo) si provvederà alla sua esplosione attraverso la distinta base che indica le materie e i componenti necessari per la produzione di un dato articolo.Si determinerà, in questo modo, il fabbisogno del singolo componente. Questa, però, non rappresenta la quantità da ordinare inquanto bisogna considerare i dati relativi alla merce giacente e quella in ordine contenuti nell’IRF.

In generale:

Q ordine (Fabbisogno netto) = Fabbisogno Lordo – Giacenza - Ordine

NB: Ovviamente, in relazione alla tempistica dell’ordine è necessario considerare il “lead time” necessario per la ricezione dell’ordine

LOTTIZZAZIONE NEI SISTEMI MRP

L’entità del lotto da ordinare viene determinata in modo da cercare di ottimizzare i trade-off esistenti tra:

Costi di set-up/ordine Costi di mantenimento a scorta

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Possiamo vedere 4 metodologie che vengono spesso utilizzate per dimensionare il lotto da ordinare e verificare di volta in volta i costi ad esse associati:

Lot for Lot Lotto economico Costo totale minimo Costo unitario minimo

LOT FOR LOT

Questa metodologia: Pianifica gli ordini in modo che siano esattamente uguali al fabbisogno netto Produce esattamente quello che è necessario ogni settimana, senza mantenere alcuna

giacenza per i periodi futuri Minimizza i costi di mantenimento Non prende in considerazione ne costi di set-up ne vincoli di capacità

LOTTO ECONOMICO

Questo modello presuppone una domanda piuttosto costante (… oppure che si detenga una scorta di sicurezza).Si tratta del modello visto in precedenza e che permette di bilanciare al meglio i costi di mantenimento a scorta e di riordino attraverso il riordino periodico di un cosidetto “lotto economico” pari a Qp unità

2 DSQp =

H

Dove: D Domanda annualeS Costo di emissione ordineH Costo annuale di mantenimento a stock

COSTO TOTALE MINIMO

Questa metodologia si basa sulla comparazione dei costi di mantenimento a scorta e quelli di emissione ordine associati a lotti diversi di riordino utili alla copertura di via via maggiori settimane.La scelta ricadrà sul lotto che rende minimo lo scostamento tra i costi di emissione ordine e quelli di mantenimento a scorta.

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COSTO UNITARIO MINIMO

Questa metodologia, invece, si basa sulla scelta del lotto che minimizza il costo totale unitario. Si tratta, quindi, di determinare il costo di mantenimento e di riordino associabile a ciascun lotto e quindi calcolare il costo medio.

Vedi

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OPERATIONS SCHEDULING

L’ operations scheduling, ovvero la programmazione delle operazioni, presuppone le seguenti operazioni:

L’allocazione ai centri di lavorazione degli ordini, delle attrezzature e personali. Si tratta, cioè, di pianificare la capacità sul breve periodo.

Stabilire la sequenza di lavorazione degli ordini, assegnando una priorità alle diverse lavorazioni

Controllo delle attività di produzione medianteo Un controllo e una revisione dello stato di avanzamento degli ordinio Sollecito degli ordini in ritardo o critici

Gli OBIETTIVI DELLO SCHEDULING sono: Rispetto delle date di consegna Minimizzare i lead time (tempo di risposta/esecuzione) Minimizzare i costi e i tempi di set-up Minimizzare le scorte Minimizzare il tempo di inattività del personale e dei macchinari

Al raggiungimento di questi obiettivi e finalizzato il “JOB SEQUENCING”, ovvero l’attribuzione delle priorità alle diverse lavorazioni.Le regole più diffuse per la definizione della sequenza delle lavorazioni sono:

1. FIFO; la sequenza rispetta l’ ordine di arrivo della richiesta. 2. SPT (Shortest operating time); la variabile discriminante è il tempo di processo. La

lavorazione con il tempo di completamento più breve viene eseguita per prima.3. DDATE (Due date); la sequenza viene determinata sulla base della data di consegna. Per

prima viene processata la richiesta con data di consegna più vicina.4. STR (Slack time remaining); Vengono processati per prima le richieste con “slack time”

minore. Slack time = Tempo rimanente alla consegna – Tempo necessario X la lavorazione5. LIFO;6. RANDOM, ordine casuale

E’ matematicamente dimostrabile che, qualora si debba sequenziale una pluralità di lavorazioni in UN SOLO MACCHINARIO, il miglior risultato è ottenibile con la regola SPT, che regola la determinazione della sequenza delle lavorazioni sulla base del tempo di processo.

Se invece si passa a considerare una pluralità di lavorazioni da effettuare su 2 MACCHINARI IN SEQUENZA, la soluzione ottimale si può ottenere mediante la regola di Johnson che permette di minimizzare il tempo di flusso tra l’inizio della prima lavorazione e la fine dell’ultima.

L’applicazione della suddetta regola prevede più fasi: Determinare il tempo operativo di ogni Job su ogni macchinario Selezioniamo il tempo operativo più breve Se il tempo operativo più breve si ottiene con la prima macchina, eseguire la lavorazione

corrispondente per prima. Se invece si verifica con la seconda, eseguire la corrispondente lavorazione per ultima

Ripetere le fasi 2 e 3 per ogni Job restante fino al completamento del programma.

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Qualora le diverse lavorazioni possano essere eseguite in contemporanea su diversi macchinari, il problema non sarà più quello di determinare quale lavorazione debba essere effettuata per prima, bensì sarà quello di assegnare le diverse lavorazioni ai macchinari in modo da ottenere il miglior programma complessivo in termini di costi.In questo caso ci si può avvalere del metodo dell’assegnazione mediante una matrice dei trasporti che evidenzi i costi associabili ad ogni lavorazione.

Una problematica che caratterizza ogni azienda è la PROGRAMMAZIONE DEL PERSONALE. L’ obiettivo sarà quello di ottenere un programma che minimizzi il personale necessario, ma che allo stesso tempo permetta di far godere al personale i turni di riposo spettanti per legge (…. Solitamente 2 gg di riposo consecutivo).Ci si può avvalere di diverse metodologie a seconda dell’obiettivo che ci si pone(……)

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PRODUZIONE SINCRONIZZATA E TEORIA DEI VINCOLI

Al di la di ogni ipocrisia bisogna affermare che il FINE DI UN IMPRESA è fare denaro.Infatti ogni impresa potrà prosperare se è solo se riesce a guadagnare, e quindi può dedicarsi al raggiungimento anche di altri obiettivi.

Quindi, se vogliamo MISURARE adeguatamente le PRESTAZIONI DI UN IMPRESA sarà necessario prendere in considerazione 2 aspetti:

Aspetto finanziario Aspetto delle Operations

Le MISURE FINANZIARIE che ci indicano la capacità dell’impresa di guadagnare sono essenzialmente 3:

1. Profitto netto ; misura assoluta in danaro2. ROI _ Return on investement; misura relativa, costruita in relazione con

l’investimento fatto3. Flusso di cassa ; misura la capacità di sopravvivenza dell’impresa.

e vanno considerate in maniera congiunta in quanto valori positivi di questi indicatori sono necessari per la sopravvivenza dell’azienda nel lungo periodo.

Il punto di vista delle Operations, invece, può essere valutato attraverso delle MISURE OPERATIVE che evidenzino:

1. Il throughput; ovvero le potenzialità del sistema, il tasso con cui il sistema genera denaro attraverso le vendite effettive

2. Le scorte; Il denaro investito dal sistema per acquistare gli articoli destinati alle vendite (Valutate al costo dei materiali che le compongono, escludendo i costi uomo o macchina sostenuti)

3. I Costi Operativi; Il denaro speso dal sistema per convertire le scorte in throughput. Ivi sono inclusi i costi di produzione (macchina, uomo e manutenzione) e di amministrazione.

Anche dal punto di vista delle operations si dovranno considerare le 3 misure congiuntamente. L’ OBIETTIVO OPERATIVO dovrà essere quello di:

Aumentare il throughput riducendo nel contempo le scorte e i costi operativi

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BILANCIAMENTO DELLE CAPACITA’ E I COLLI DI BOTTIGLIA

Storicamente si è sempre cercato di bilanciare le capacità delle diverse fasi che compongono un processo aziendale al fine di ridurre al minimo le scorte in lavorazione (che permettono di sincronizzare processi di diversa durata)

Secondo l’approccio “Synchronous Manufacturing” il bilanciamento delle capacità dei diversi processi è un errore, infatti tale bilanciamento sarebbe possibile solo se il tempo ciclo di ogni attività fosse uguale o comunque compreso in un intervallo ristrettissimo.L’output di ciascuna fase è soggetto a fluttuazioni statistiche intorno a un valore medio (quantificabili dallo scarto quadratico medio) e questo fa si che il tempo perso per un eventuale ritardo a monte dell’intero processo non sia recuperabile.

L’ OBIETTIVO non dovrà essere tanto quello di sincronizzare i diversi processi ma bensì quello di sincronizzare il flusso di prodotto lungo tutto il sistema.

Con il termine “COLLO DI BOTTIGLIA” si suole intendere qualsiasi risorsa con una capacità inferiore al carico di domanda assegnato.Si tratta, cioè, di una risorsa che funge da vincolo all’intero sistema e che ne limita il throughput.

Qualora all’interno di un dato processo non vi sia alcun collo di bottiglia (non-collo di bottiglia) possiamo identificare un eccesso di capacità produttiva (intesa come quella disponibile, al netto di manutenzioni e altri fermi) ed è necessario crearne uno.

Una risorsa a capacità vincolata è una risorsa che è prossima alla sua capacità massima e che rischia di divenire un collo di bottiglia.

MODULI BASE DELLA PRODUZIONE INDUSTRIALE

Tutti i processi e i flussi produttivi possono sintetizzarsi in 4 configurazioni base.Considerando il Processo X come un collo di bottiglia.

Configurazione “A”: Un collo di bottiglia (X) alimenta un altro processo (Y)

X Y

Configurazione “B”: Un collo di bottiglia (X) viene alimentato da un altro processo (Y)

Y X

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Configurazione “C”: Un collo di bottiglia (X) e un altro processo (Y) alimentano congiuntamente (anche tramite un assemblaggi) un altro processo o il mercato

X W / Mercato

Y

Configurazione “D”: Un collo di bottiglia (X) e un altro processo (Y) indipendenti alimentano separatamente il mercato

X MercatoY Mercato

NB: Il processo Y non collo di bottiglia può essere composto da più sottoprocessi

Vediamo ora, caso per caso, come GESTIRE LE DIVERSE CONFIGURAZIONI.

Ipotiziamo che esistano 2 processi X e Y con le seguenti caratteristiche:

X Capacità di 1 Pz all’oraY Capacità di 1 Pz ogni 45 minuti

Tempo disp. mensile 200 oreDomanda mensile 200 Pz

Il processo X sarà il collo di bottiglia, ovvero quello con la capacità minore (200 pz mese) rispetto all’altro (267 pz mese)

Nelle diverse configurazioni avremo che:

Configurazione “A”: Un collo di bottiglia (X) alimenta un altro processo (Y)

X (200 pz) Y (200 pz)

Il processo X lavora pieno regime (200 pz) Il processo Y lavora al 75% delle proprie capacità e produce 200 pz invece di 267 pz Non si accumulano scorte “polmone” inquanto Y ha una capacità superiore a X

Configurazione “B”: Un collo di bottiglia (X) viene alimentato da un altro processo (Y)

Y X

Il processo X lavora pieno regime (200 pz) Se il processo Y lavorasse a pieno regime si accumulerebbero scorte “polmone”. Invece se

lavora al 75% delle proprie capacità e produce 200 pz non si creano scorte

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Configurazione “C”: Un collo di bottiglia (X) e un altro processo (Y) alimentano congiuntamente (anche tramite un assemblaggi) un altro processo o il mercato

X W / Mercato

Y

Il processo X lavora pieno regime (200 pz) Se il processo Y lavorasse a pieno regime si accumulerebbero scorte “polmone”o per

ricambi. Invece se lavora al 75% delle proprie capacità e produce 200 pz non si creano scorte

Configurazione “D”: Un collo di bottiglia (X) e un altro processo (Y) indipendenti alimentano separatamente il mercato

X MercatoY Mercato

Il processo X lavora pieno regime (200 pz) Se il processo Y lavorasse a pieno regime si accumulerebbero scorte di prodotto. Invece se

lavora al 75% delle proprie capacità e produce 200 pz non si creano scorte.

NB: Dall’esame delle diverse configurazioni si può desumere che, qualora usassimo il tasso di utilizzo delle risorse come misura delle nostre performance, saremmo portati a produrre più del necessario con i non-colli di bottiglia e accumulare scorte non necessarie.

Il TEMPO DI CICLO (lead time) si scompone nei seguenti elementi: Tempo di riattrezzaggio (set-up); necessario per il riattrezzaggio della risorsa per poter

porcessare il prodotto Tempo di processo (produttivo); necessario per processare il prodotto Tempo di coda ; ovvero di attesa di un semilavorato tra la fine di un processo e l’inizio del

prossimo (spesso si tratta di una parte che alimenta un collo di bottiglia) Tempo di attesa di un prodotto, trascorso prima che questo venga assemblato con un'altra

parte Tempo di inutilizzo ; tempo improduttivo. Ottenibile anche come il tempo ciclo sottratto i

tempi di riattrezzaggio, processo, coda e attesa.

NB: Spesso i programmatori tentano di ridurre i tempi di riattrezzaggio raddoppiando la grandezza del lotto, ma questo comporta il raddoppiamento degli altri tempi e quindi anche dei WIP e delle scorte

Sarà necessario individuare quali sono i colli di bottiglia, ovvero le risorse che presentano una capacità inferiore al carico assegnato, ovvero alla domanda di mercato.Questa operazione potrà essere effettuata costruendo un profilo di carico delle risorse (rapporto tra capacità delle risorse e domanda di mercato) ma anche avvalendoci delle conoscenze di chi opera nell’impianto.

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Questa operazione sarà molto utile inquanto:

UN ORA RISPARMIATA IN UN COLLO DI BOTTIGLIA AGGIUNGE UN ORA EXTRA ALL’INTERO SISTEMA DI PRODUZIONE

inveceUN ORA RISPARMIATA IN UN NON-COLLO DI BOTTIGLIA AGGIUNGE SOLO UN ORA AL SUO TEMPO

INUTILIZZATO

NB: Se risorse non-collo di bottiglia vengono programmate con lotti più grandi, possono originarsi indesiderati colli di bottiglia

Ogni sistema produttivo necessita di un PUNTO DI CONTROLLO ove controllare il flusso di prodotto.Il luogo migliore ove effettuare questo controllo è un collo di bottiglia o, qualora non ve ne sia uno, presso una risorsa a capacità vincolata(CCR). Sono, infatti, queste risorse (DRUM)che battono il tempo/ritmo dell’intero processo produttivo.Qualora non vi sia ne l’uno ne l’altro il controllo può essere effettuato ovunque.

Le COSE PIÙ IMPORTANTI da verificare saranno quelle di: garantire un continuo rifornimento dei colli di bottiglia attraverso una scorta cuscinetto.

(NB: il collo di bottiglia determina il throughput dell’intero sistema) garantire la comunicazione (ROPE_Corda) delle potenzialità del collo di bottiglia alla fase

a monte del processo, in modo che possa produrre solo ciò che serve ed evitare scorte inutili.

Garantirsi, attraverso un controllo puntuale del controllo qualità, che il collo di bottiglia processi solo merce conforme e che dal collo di bottiglia esca solo merce conforme, pena perdita di parte della potenzialità della linea

Se tutto viene gestito in maniera ottimale dovremo attenderci un elevato livello di scorte WIP a monte del collo di bottiglia e nullo a valle inquanto tutto gli articoli prodotti saranno assorbiti, prima dai processi a valle del collo di bottiglia, e poi dal mercato.Qualora, il tempo di processo venga battuto da una CCR, invece di un collo di bottiglia, predisporremo scorte a monte di questa fase e troveremo scorte di prodotti finiti a valle.

All’interno di una linea di produzione possiamo individuare un: Lotto di produzione ; pari alle unità prodotte tra un attrezzaggio ad un altro.

o Lotto + piccolo - scorte PF / + spese di set upo Lotto + grande + scorte PF / - spese di set up

Lotto di trasferimento ; pari alle unità trasferibili da una fase del processo alla successivao Lotto + grande - spese di trasferimento / + durata processo prod.o Lotto + piccolo + spese trasferimento / - durata processo

i cui Trade-off sono da valutare attentamente.

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