UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI MILANO-BICOCCAVia Bicocca degli Arcimboldi, 8 - Milano

Dipartimento di sociologia e ricerca socialeCorso di Laurea interfacoltà in Scienze e Gestione dei Servizi

Open Innovation e Social media: un'indagine sullo stato del paradigma nelle

aziende italiane.

Relatore: Chiar.mo Prof. Roberto BOSELLICorrelatore: Prof. Benedetta TRIVELLATO

Michele CERESOLI

Matr. 722922

Anno Accademico 2012/ 2013

IndiceIntroduzione...................................................................................................6

Capitolo 1........................................................................................................9

Nascita e sviluppo: dall'innovazione chiusa, all'Open Innovation............9

1.1 Dal concetto di innovazione al modello “Closed Innovation”.............................9

1.1.1 L'innovazione.....................................................................................................9

1.1.2 Strategie per l'innovazione...............................................................................10

1.1.3 Il modello Closed Innovation ed i suoi limiti..................................................13

1.2 Il paradigma dell'Open Innovation......................................................................16

1.2.1 Nascita e affermazione del nuovo paradigma..................................................16

1.2.2 Gli attori dell'Open Innovation e le sorgenti di innovazione...........................21

1.2.3 Inbound Open Innovation: integrare le innovazioni sviluppate esternamente.25

1.2.4 Il ruolo dell'utente nel processo innovativo e gli user toolkits.........................29

1.2.5 Outbound Open Innovation: commercializzare le innovazioni non utilizzate.33

1.2.6 Desorptive capacity e condizioni che favoriscono l'Outbound Open Innovation...................................................................................................................................38

1.3 Dal closed all'open model: il business model e l'importanza della cultura aziendale.......................................................................................................................41

1.3.1 Un business model per l'Open Innovation......................................................41

1.3.2 L'importanza della cultura aziendale................................................................45

Verso l'Open Innovation 2.0: tra evoluzioni e rivoluzioni........................47

2.1 L'era digitale e la socializzazione dei processi.....................................................47

2.2 Enterprise 2.0 ed evoluzione delle piattaforme di Open Innovation................55

2.3 L'Open Innovation 2.0 e l'innovazione guidata dall'utente...............................60

I Social Media e l'Open Innovation ...........................................................66

3.1 I Social Media in azienda .....................................................................................67

3.1.1 Le potenzialità .................................................................................................67

3.1.2 L'adozione strategica dei Social Media in un'organizzazione..........................72

3.2 Social Media per l'Open Innovation....................................................................79

3.2.1 I tre circoli dell'innovazione aperta e i benefici dei media sociali ..................79

3.2.2 Creare un sistema partendo dagli obbiettivi.....................................................83

3.2.3 D-I-A Model per l'innovazione e le funzioni dei Social Media.......................84

3.2.4 Le piattaforme sociali ed il loro concreto utilizzo per l'Open Innovation ......86

3.3 Il Crowdsourcing.................................................................................................102

3.3.1 Lo stato dell'arte.............................................................................................103

1

3.3.2 Vantaggi e svantaggi del crowdsourcing .......................................................107

Indagine sull'apertura dei processi d'innovazione e sull'utilizzo di strumenti collaborativi ai fini di Open Innovation.................................110

4.1. Strutture, metodi ed obbiettivi dell'indagine....................................................110

4.1.1 La valutazione dell'apertura del processo di innovazione..............................111

4.1.2 Valutazione del grado di conoscenza ed utilizzo dei Social Media in azienda e nei progetti di innovazione......................................................................................113

4.2 I risultati ..............................................................................................................115

Conclusioni.................................................................................................138

Appendice A................................................................................................141

Appendice B................................................................................................147

Bibliografia.................................................................................................154

Sitografia.....................................................................................................159

2

Indice delle illustrazioniIllustrazione 1: Il modello Closed Innovation (Fonte: adattamento da Chesbrought 2003)...........14Illustrazione 2: Il modello Open Innovation (Fonte: adattamento da Chesbrough 2003)...............19Illustrazione 3: Confronto tra business model (Fonte: adettamento da Chesbrough 2007)............20Illustrazione 4: Tipologie di Open Innovation (Fonte: Open innovation: what's behind tehe

buzzword?, Manceau et al. 2011)......................................................................23Illustrazione 5: Screenshot di Lego Digital Design.......................................................................30Illustrazione 6: Business Model e Open Innovation (Fonte:elaborazione a cura dell'autore da

Chesbroug 2007)...............................................................................................42Illustrazione 7: I principi a confronto (Fonte: www.openinnovation.eu, traduzione di Colucci e

Minerva )...........................................................................................................46Illustrazione 8: La catena del valore "tradizionale" (Fonte: Porter 1985)......................................51Illustrazione 9: La catena del valore "socializzata" (Value Chain 2.0) [Fonte: Thinkstudio 2008] 53Illustrazione 10: Differenze tra Enterprise 1.0 e Enterprise 2.0 ....................................................56Illustrazione 11: i punti dell'Open Innovation 2.0 (fonte: Curley et al, 2013)...............................61Illustrazione 12: Connessioni tra produttività aziendale benessere sociale. (Fonte: Kramer e

Porter, 2011)......................................................................................................62Illustrazione 13: Evoluzione dell'Innovazione (Fonte: Eu. Commission, OpenInnovation

Yearsbook 2013)...............................................................................................64Illustrazione 14: Il modello Organico (Fonte: Altimeter Group, 2010).........................................75Illustrazione 15: Il modello Organico (Fonte : Altimeter Group 2010)..........................................75Illustrazione 16: Il modello Hub&Spoke (Fonte: Altimeter Group 2010)......................................76Illustrazione 17: Il modello Dandelion (Fonte : Altimeter Group 2010)........................................77Illustrazione 18: Il modello Honeycomb (Fonte: Altimeter Group 2010)......................................77Illustrazione 19: Logo di Twitter...................................................................................................87Illustrazione 20: Logo di LinkedIn................................................................................................88Illustrazione 21: Logo di Quora.....................................................................................................91Illustrazione 22: Logo di Facebook...............................................................................................92Illustrazione 23: Logo di Youtube..................................................................................................94Illustrazione 24: Logo di Google Plus...........................................................................................96Illustrazione 25: Logo di Slideshare..............................................................................................98Illustrazione 26: Sintesi delle risposte alla domanda N°5...........................................................115Illustrazione 27: Sintesi delle risposte alla domanda N°7............................................................117Illustrazione 28:Sintesi delle risposte alla domanda N°6.............................................................118Illustrazione 29: Sintesi delle risposte alla domanda N°8............................................................119Illustrazione 30: Sintesi delle risposte alla domanda N°9............................................................120Illustrazione 31: Sintesi delle risposte alla domanda N°10..........................................................121Illustrazione 32: Sintesi delle risposte alla domanda N°12..........................................................122Illustrazione 33:Sintesi delle risposte alla domanda N°13...........................................................122Illustrazione 34: Sintesi delle risposte alla domanda N°14..........................................................123Illustrazione 35:Sintesi delle risposte alla domanda N°16...........................................................124Illustrazione 36: Sintesi delle risposte alla domanda N°15..........................................................125Illustrazione 37: Confronto tra i vantaggi derivanti dall'apertura dei processi di innovazione e

l'integrazione dei partner.................................................................................126Illustrazione 38: Confronto tra i vantaggi derivanti dall'apertura dei processi di innovazione e

l'intensità le aziende collaborano con i propri partner.....................................127Illustrazione 39: Sintesi delle risposte alla domanda N°17..........................................................127Illustrazione 40 Sintesi delle risposte alla domanda N°18 ..........................................................128Illustrazione 41: Sintesi delle risposte alla domanda N°19 e N°20..............................................129Illustrazione 42: Sintesi delle risposte alla domanda N°21..........................................................129Illustrazione 43: Sintesi delle risposte alla domanda N°22..........................................................130Illustrazione 44: Sintesi delle risposte alla domanda N°23..........................................................131Illustrazione 45: Sintesi delle risposte alla domanda N°24..........................................................132

3

Illustrazione 46: Sintesi delle risposte alla domanda N°25..........................................................133Illustrazione 47: Sintesi delle risposte alla domanda N°26..........................................................134Illustrazione 48: Sintesi delle risposte alla domanda N°27..........................................................135Illustrazione 49: Sintesi delle risposte alla domanda N°28..........................................................136Illustrazione 50: Sintesi delle risposte alla domanda N°30..........................................................137

4

<< L’innovazione secondo me è energia rinnovabile, è quella passione per il futuro che mi fa dire “viva tutto” quando gli altri intorno a noi dicono “abbasso tutto”.

...

L’innovazione è giovane. Per questo, secondo me, innovazione è Rita Levi-Montalcini, che a 100 anni tutte le mattine andava in laboratorio per fare ricerche con i suoi ragazzi, e l’anno scorso a 101 anni mi diceva

“io credo nel futuro perché credo nel capitale umano di questo paese”.

L’innovazione è giovane, per questo secondo me innovazione è Federico Morello, che a 13 anni ha scritto una lettera al suo sindaco nel friuli e gli ha detto soltanto, “caro sindaco io voglio internet”, e due anni e

nove lettere dopo quel paesino ha avuto internet.

L’innovazione non è un ministro dell’innovazione che dice che non dobbiamo investire su internet perchè tanto gli italiani non la usano. L’innovazione è dire “sveglia italia”, non ci serve il ponte sullo stretto, ci serve la banda larga. Innovazione è portare in Italia Lawrence Lessig e portarlo alla camera dei deputati

per fargli dire davanti a tutti che chi si oppone al futuro in questo paese fa la fine dei dinosauri.

L’innovazione è festeggiare la fine del decreto Pisanu accendendo uno hotspot in ogni piazza italiana e vedere che effetto fa, vedere che è facile, economica e prenderci gusto e portarlo in 150 piazze italiane,

...

L’innovazione è rendersi conto che Internet non è soltanto una roba da giovani, ma serve anche e sopratutto agli anziani, non solo perchè porta loro i servizi essenziali dentro casa, ma perchè gli fa

combattere il nemico più grande che hanno, la solitudine.

…

L’innovazione è avere il coraggio di prendere il proprio talento e andarsene all’estero, perché non ci si vuole arrendere. Ma ci vuole il doppio del coraggio e il doppio del talento per restare qui, e provare a

farcela qui.

L’innovazione è voler creare una banca dell’innovazione, perchè 12 miliardi di fondi per l’innovazione devono essere al servizio del talento e dei giovani di questo paese.

L’innovazione è Obama, che ci sprona così: “questo è il momento sputnik della nostra generazione”. Vuol dire che mai come in questo momento della nostra storia cambiare il mondo e farlo un posto migliore

dipende solo da noi. Sarà questo il nostro sbarco sulla luna.

L’innovazione è il rettore di Harvard che ai suoi studenti dice “non dovete venire qui per cercare un lavoro, dovete venire qui per crearvi un lavoro.

…...

L’innovazione è scienza e tecnologia, ma senza il cuore non servono a nulla. L’innovazione è stay hungry, stay foolish, la prima lezione di Steve Jobs, ma anche l’ultima lezione di Randy Pausch, “non smettete mai

di seguire i sogni di quando eravate bambini”.

E allora l’innovazione è continuare a sognare anche quando siamo grandi, l’innovazione è cercare i nuovi mille qui e adesso, non per offrire loro una chance, o almeno non solo, ma per dare una chance di futuro

all’Italia.>>

Riccardo Luna

18/03/2011

Discorso d'apertura del Tour dei mille 2011 di Working Capital 1

Officine Grandi Riparazioni, Torino.

1 Dal canale ufficiale Youtube di Working Capital (http://www.youtube.com/watch?v=zWfvIVEuAjw)

5

Introduzione

L'innovazione è il valore chiave della crescita e dello sviluppo delle aziende e dei

luoghi in cui le aziende stesse si collocano; dal XIX secolo in poi essa è diventata

l'asset fondamentale che garantisce alle imprese di mantenere una posizione

competitiva nel mercato.

A partire dagli ultimi decenni del secolo scorso, le organizzazioni aziendali si

sono trovate all’interno di una serie di “rivoluzioni” sociali che hanno portato

alla riorganizzazione dei sistemi produttivi industriali in contesti sempre più

globali, contrapponendosi alla tradizionale specializzazione locale e ai trend di

addensamento delle attività produttive verso quei luoghi capaci di offrire

specifici vantaggi competitivi. In un tale contesto, caratterizzato da complessità

ed incertezza, il concetto di innovazione ha visto la sua evoluzione che, nel

tempo, ne ha cambiato l'interpretazione e le modalità con cui le aziende si

approcciavano ad essa.

L’approccio tradizionalmente proprietario e verticalmente integrato, definito

anche modello “Closed Innovation”, ha iniziato a mostrare i suoi limiti, poiché il

contesto attuale ha mostrato come l'innovazione sia un concetto fortemente legato

ad interazioni tra la dimensione interna all'impresa e le fonti di conoscenza e di

apprendimento presenti al suo esterno. Quasi violentemente questo approccio è

stato sostituito da un nuovo paradigma, introdotto all’inizio degli anni novanta

come nuovo modello di gestione dell’innovazione: l’“Open Innovation”; un

nuovo modo di innovare che si sostanzia nello sfruttamento di quelle fonti di

tecnologia e innovazione che, pur essendo esterne ai confini aziendali,

consentono di stimolare la crescita interna.

A dimostrazione della forte evoluzione dei modelli innovativi, sembra che si stia

superando anche il concetto di innovazione aperta trasformandolo ed

arricchendolo dei principi che tradizionalmente sono connessi all'affermazione

del “Web 2.0”, tanto che la letteratura e gli specialisti parlano di “Open

Innovation 2.0: a new paradigm based on principles of integrated collaboration,

co-created shared value, cultivated innovation ecosystems, unleashed exponential

technologies, and extraordinarily rapid adoption” [Curley e Salmelin, 2013].

6

L’obiettivo di questo lavoro è quello di esplorare il concetto di innovazione nel

mondo del business, ripercorrendo l’evoluzione dei modelli precedentemente

accennati; evidenziando, dove possibile, l’influenza delle strategie di

innovazione e la caratterizzazione dei due principali modelli contrapposti di

innovazione, Closed ed Open Innovation.

Inoltre, si cercherà di dimostrare come l'utilizzo degli strumenti del Web 2.0 si

adatti perfettamente ai nuovi modelli innovativi emergenti, mostrandone

potenzialità altrimenti nascoste. Si proverà a mostrare come le nuove piattaforme,

caratterizzate dai principi di collaborazione e condivisione della conoscenza,

consentono ad ogni organizzazione di andare oltre quegli ostacoli che

tradizionalmente hanno spinto le aziende a chiudersi nelle loro capacità e

conoscenze, perdendo ogni opportunità e possibilità di avere successo, crescere

ed innovare.

Nel primo capitolo sarà affrontato il tema della nascita e dello sviluppo dei

differenti modelli d'innovazione ad oggi conosciuti. Sarà mostrato il tradizionale

modello di “Closed Innovation”, evidenziando le strategie d'innovazione

tradizionali ed i limiti che le stesse hanno. Ciò permetterà di affrontare il

paradigma emergente dell'Open Innovation, descrivendo dettagliatamente

vantaggi ed attori del nuovo modello d'innovazione ed approfondendo le

conseguenze strategico-organizzative che derivano dall'apertura dei processi

d'innovazione.

Nel secondo capitolo si parlerà delle nuove tendenze collaborative e della

rivoluzione che internet ha generato anche nel mondo economico. Si mostreranno

i trend di cambiamento che pervadono la maggior parte delle organizzazioni; quei

trend che hanno portato parte della letteratura a rivoluzionare ed integrare

framework di analisi organizzativa storici come la catena del valore proposta da

Porter più di un quarto di secolo fa. Si parlerà di come queste evoluzioni hanno

generato cambiamenti in tutti i campi e, nello specifico, di come anche un

paradigma moderno, quale l'Open Innovation, abbia dovuto adattarsi e svilupparsi

sotto le loro influenze.

Nella terza parte dell'elaborato ci si focalizzerà sui nuovi strumenti che la rete

mette a disposizione. Si cercherà di mostrare l'importanza e le potenzialità di tali

7

strumenti e, di conseguenza, come questi siano ormai uno strumento

fondamentale per lo sviluppo e la crescita di un'organizzazione. Saranno discusse

le criticità che derivano dall'adozione di tali strumenti ed in seguito mostrate le

soluzioni che la letteratura ha individuato. Infine si proverà anche a mostrare

come il nuovo web offra un opportunità per l'implementazione dei nuovi modelli

di innovazione; ciò verrà fatto analizzando individualmente le singole

piattaforme ed evidenziando, anche attraverso brevi case history, come ciascuna

di esse può contribuire allo sviluppo di innovazioni di successo.

Infine, nel capitolo finale, prima delle conclusioni, saranno mostrati i risultati di

una breve indagine svolta dall'autore dell'elaborato. Uno studio effettuato tramite

la somministrazione di un questionario ad alcune delle aziende italiane più

innovative e di successo. Il lavoro empirico proposto non verrà presentato con

l'obbiettivo di definire la situazione generale di conoscenza ed adozione degli

argomenti e degli strumenti trattati, piuttosto il fine sarà quello di capire come e

perché, anche tra le imprese migliori, l'Open Innovation ed i Social Media siano

ancora un argomento critico e talvolta oscuro che li porta ad essere oggetto di

perplessità, nonché subire forme di ostracismo.

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Capitolo 1Nascita e sviluppo: dall'innovazione

chiusa, all'Open Innovation

1.1 Dal concetto di innovazione al modello “Closed Innovation”

“È la capacità di innovare che distingue un leader da un epigono”

Steve Jobs2

1.1.1 L'innovazioneL'innovazione, come accennato, è un fenomeno sistemico che per essere indagato

necessita di un approccio multidiscplinare in grado di coglierne tutti i singoli

aspetti. Proprio per questo motivo non si è mai sviluppata una teoria

generalmente accetta. La complessità e le divergenze dei punti di vista ne hanno

impedito una visione ed interpretazione condivise. L'economia tradizionale si è

limitata per molto tempo ad analizzare le scelte di investimento nell'innovazione

in termini di risultati economici, senza spiegarne il processo alla base che è

rimasto per lunghi anni una “scatola nera”. Solo da vent'anni a questa parte gli

economisti hanno incominciato ad analizzare il processo, sviscerandone le

motivazioni e gli effetti dal punto di vista di diversi ambiti disciplinari.

In letteratura sono molti gli autori che hanno esplorato il concetto di innovazione

analizzandolo in tutte le sue sfaccettature, e cercando di darne una definizione

che possa essere generalmente accettata. Tuttavia, è opinione di molti che

nessuno sia riuscito a raggiungere tale obbiettivo in quanto il concetto si presta

ad avere una moltitudine di interpretazioni diverse tra loro.

2 Steven Paul Jobs, noto semplicemente come Steve Jobs, è stato un imprenditore ed informatico statunitense. Fondatore di: Apple Inc, nota società informatica con sede a Cupertino in California; NeXT Computer, società che ha fornito le basi per lo sviluppo dei sistemi operativi su cui si basano gli applicativi di Apple.

9

La prima elaborazione teorica di un certo livello riguardante il tema dello

sviluppo e dell'innovazione è da attribuire a Schumpeter. Egli inizia la sua analisi

immaginando la vita economica come un flusso che, in condizioni normali,

ripercorre lo stesso percorso più e più volte intorno ad un punto di equilibro. Ma

nel suo percorso, in determinati momenti storici, il sistema economico si evolve;

accade qualcosa che ne sposta il punto di equilibrio verso uno nuovo e diverso.

Quel qualcosa viene definito dall'autore con il termine di sviluppo, ossia “uno

spontaneo ed improvviso mutamento dei canali del flusso[...] una perturbazione

dell’equilibrio che altera e sposta lo stato di equilibrio precedentemente

esistente […] mediante l’introduzione di nuove combinazioni [economiche] ”

[Schumpeter, 1971].

La letteratura economica, e non, ha studiato a fondo l'analisi di Shumpeter e l'ha

sviluppata arrivando a ridefinire il “flusso shumpeteriano”, e rappresentandolo

con la metafora dell’“onda” [Rispoli, 2002], dove l'innovazione, vista come

variabile principalmente esogena, arriva con violenza e colpisce inevitabilmente

tutte le aziende appartenenti ad uno o più settori industriali. L'arrivo

dell'innovazione rappresenta il progresso tecnologico e produce differenti

conseguenze per ogni impresa “travolta”. In alcuni casi essa infatti raderà al

suolo le risorse e le competenze sviluppate fino a quel momento; per altri sarà

un’opportunità che consentirà di rafforzare le competenze sviluppate e favorire la

crescita.

1.1.2 Strategie per l'innovazioneNel senso comune, quando si parla di Innovazione ci si riferisce ad un nuovo

prodotto introdotto sul mercato, un nuovo processo produttivo, un nuovo

materiale utilizzato, una nuova tecnologia, una differente organizzazione interna,

una nuova modalità di comunicare con i clienti, una nuova modalità di vendere

un prodotto. Ciò significa che si parla di innovazione quando un impresa sta al

passo con i tempi, aderisce in pieno ad una realtà che cambia sviluppando

strategie che le consentono di continuare a competere e talvolta a dominare i

propri contesti. Per cui, come sottolineato anche dalla letteratura, le innovazioni

non sono per forza associate solo a nuovi prodotti o processi che vengono

applicati direttamente nel processo di produzione, ma esse includono anche tutte

10

le strategie che permettono di rispondere ai cambiamenti, che consentono di

commercializzare queste novità, e che portano ad una sempre più efficiente

applicazione del concetto di innovazione.

É ben noto ed affermato nella letteratura manageriale e nelle pratiche aziendali

che l'innovazione è un'attività di fondamentale importanza per la sopravvivenza

nel tempo e per la crescita dell'impresa. Le imprese infatti sono chiamate, oggi

più che mai, a progettare ed implementare una strategia di innovazione che sia

coerente con l'organizzazione stessa, con i suoi valori ed i suoi principi. Tali

strategie però devono andare oltre la semplice ottimizzazione e miglioramento

dei prodotti e delle tecnologie, esse devono essere progettate in un'ottica di

creazione di novità. Facendo riferimento alle teorie shumpeteriane, le strategie di

innovazione devono porsi l'ambizioso obbiettivo di spostare il punto d'equilibrio

attorno al quale avviene il flusso della vita economica; ciò può avvenire solo

quando si è in presenza di sviluppo di nuove tecnologie e nuove competenze. Le

aziende hanno bisogno di sfruttare le risorse che gli consentano il successo

nell'immediato ma, allo stesso tempo, devono cercare di esplorare nuovi campi di

conoscenza e tecnologie per il futuro.

Ed è proprio in questo contesto, e con tali obbiettivi, che si deve affermare la

presenza della dualità di obiettivi espressa da [March, 1991] con i concetti di

Exploration e Exploitation3. Con l'utilizzo di tali concetti questo autore infatti

richiama all'esigenza, intrinseca di ogni impresa, di perseguire due fini che

talvolta possono sembrare tra loro in conflitto; infatti, se con il primo termine

(Exploration) ci si riferisce a “tutte quelle attività identificate dai termini quali

ricerca, cambiamento, assunzione di rischio, sperimentazione, azione,

flessibilità", con il secondo (Exploitation) invece si parla di quelle “attività che

comprendono raffinatezza, scelta, produzione, efficienza, selezione, attuazione,

esecuzione.”

Le diverse strategie di innovazione guidano la ricerca ed i suoi risultati in modo

tale da rispondere a finalità ed esigenze che, da caso a caso, possono essere anche

molto diverse tra loro sebbene non mutuamente esclusive. Un primo gruppo di

strategie sono quelle che indirizzano la ricerca al fine di una valorizzazione

dell'immagine aziendale, con l'obbiettivo di permettere all'impresa di essere

3 Letteralmente: esplorazione e sfruttamento

11

riconosciuta e percepita come innovatrice dalla comunità con la quale si rapporta.

Tali piani si pongono l'obbiettivo di creare un valore nell'immediato trascurando i

potenziali benefici dell'innovazione nel lungo termine.

Un secondo approccio è quello in cui, attraverso l'attività innovativa,

l'organizzazione punta a comprendere i punti di forza e di debolezza delle proprie

tecnologie, dei propri prodotti e dei propri processi, al fine di fornire soluzioni ad

eventuali problemi che possono sorgere. Tali strategie si pongono obbiettivi di

breve o medio periodo creando valore attraverso il miglioramento dell'efficienza

e dell'efficacia di processi e tecnologie, nonché ampliando il know-how e le

competenze interne all'azienda.

Infine, un ultimo gruppo di strategie è composto da quelle finalizzate ad

individuare, con forte anticipo rispetto ai concorrenti, le opportunità offerte dalle

nuove tecnologie, nonché la possibilità di guidare gli sviluppi verso i propri

interessi, e mitigare le minacce legate al possibile cambiamento dell'ambiente

competitivo [Colucci e Minerva, 2008]. L'obbiettivo è quello di permettere al

soggetto innovatore di posizionarsi nel ruolo che considera più vantaggioso nel

mercato di riferimento. In questo caso l'approccio si pone obbiettivi di lungo

termine e punta a creare valore guidando la ricerca verso la creazione di nuovi

spazi di mercato attraverso l'introduzione di innovazione nelle tecnologie e nei

processi. Questo approccio è evidentemente quello più critico, in quanto ha un

impatto diretto sull'ambiente competitivo e sulle modalità con le quali l'azienda

sopravvive in esso; proprio tale criticità è ciò che da sempre ha spinto le aziende

a proteggere la propria attività innovativa, mantenendo una forte segretezza delle

ricerche e impedendo scambi di know-how con soggetti esterni.

Riprendendo l'ampio lavoro di [Massieu et al., 1995], si può sostenere che la

maggior parte delle strategie di innovazione ruota attorno alle due dimensioni

fondamentali di un'azienda: quella tecnologica e quella del mercato. Ciò implica

che tali strategie affronteranno in maniera prioritaria quei 4 aspetti che

consentono di esprimere “cosa” si innova e “dove” lo si fa:

• domanda da soddisfare con l'innovazione;

• tecnologie necessarie;

• mercato target;

• processi di produzione richiesti.

12

Ciò che salta subito all'attenzione di un lettore attento è proprio come l'ampia

analisi di [Massieu et al., 2011], qui solo citata in maniera sintetica, non cerca di

spiegare il “come” dell'innovazione, lasciando ampia discrezionalità agli attori di

decidere le fonti di innovazione caso per caso. Proprio questa “mancata

spiegazione” ha permesso l'affermarsi di due contrapposti modelli/strategie di

innovazione: il tradizionale modello “closed” e l'innovativo “open”.

1.1.3 Il modello Closed Innovation ed i suoi limitiRiprendendo i lavori di Chesbrough, quando si parla di un modello di

innovazione Closed, ci si riferisce a strategie di innovazione che tradizionalmente

si sono sviluppate fino agli anni 2000. Il modello si sviluppa intorno alla

considerazione che un'innovazione che si ponga l'obbiettivo di avere successo

deve essere totalmente sotto il controllo dell'azienda.

La Closed Innovation si basa sull'idea diffusa in passato che l'innovazione fosse

un processo esclusivamente interno ad ogni organizzazione in quanto, sul

mercato, le tecnologie e le idee non erano disponibili o perlomeno non erano al

livello delle aspettative. Come conseguenza di ciò, le attività di ricerca venivano

svolte all'interno in maniera quasi esclusiva, riducendo al minimo gli scambi di

know how e soluzioni con soggetti esterni .

Questa chiusura dei processi e delle strategie di innovazione è rappresentata al

meglio dalle regole che [Chesbrough, 2003] individua, alle quali ogni azienda

innovativa (di quegli anni) si atteneva.

• Un'impresa deve assumere il personale migliore e più intelligente.

• Un'azienda trae profitto dagli sforzi innovativi quando scopre, sviluppa e

vende l'innovazione da sola.

• Per essere leader del mercato è necessario che le scoperte della ricerca

provengano dall'interno dell'organizzazione stessa.

• Essere leader del mercato garantisce che l'impresa vinca la concorrenza.

• Essere leader nel settore degli investimenti porta a migliori e numerose

idee, ciò a sua volta porta a vincere la concorrenza.

• Una gestione preventiva della proprietà intellettuale deve essere sviluppata

in maniera tale da impedire ad altri di approfittare delle idee e della

13

tecnologia dell'impresa.

Il processo d'innovazione attinente al modello Closed può essere semplificato in

tre fasi come mostrato nell'illustrazione 1 che mostra come l'attività innovativa

viene svolta sempre e solo all'interno dei confini aziendali.

In prima battuta si sviluppa un notevole numero di progetti innovativi; questa è la

fase di front end dell'innovazione o di concept stage [Van der Meer, 2007]: una

fase dove l'invenzione e la creatività vengono favorite attraverso la creazione di

un clima ottimale a tali attività. Le idee e le potenziali innovazioni risultanti da

tale fase vengono sottoposti ad una prematura e complessa procedura di

selezione che porta solo alcuni di essi, ad una seconda fase, definita development

stage [Van der Meer, 2007], volta allo sviluppo e alla realizzazione del progetto.

14

Illustrazione 1: Il modello Closed Innovation (Fonte: adattamento da Chesbrought 2003)

In tale fase alcune semplici idee iniziano a diventare concrete e l'azienda si

mobilita al fine di sviluppare i meccanismi necessari a sostenere i progetti. In tale

passaggio viene però compiuta un ulteriore selezione, imponendo all'azienda di

tralasciare alcune opportunità per focalizzarsi su quelle poche che considera di

maggior potenziale. Quest'ultimi entreranno nella fase definita Business stage

[Van der Meer, 2007] che porterà i progetti scelti ad essere tradotti in nuovi

business e/o in innovazioni a disposizione dell'azienda.

Secondo il modello Closed, perciò, indipendentemente dalla strategia perseguita,

l'azienda è portata ad evitare qualsiasi contatto con l'esterno ed a mantenere ogni

attività di ricerca in house. Ciò implica che ogni innovazione viene pensata e

sviluppata attingendo alle sole competenze e risorse aziendali e che ogni novità

può essere messa sul mercato solo attraverso i canali dell'azienda. Diretta

conseguenza di ciò è che se l'innovazione viene scartata o cancellata, essa viene

“archiviata” internamente fino ad un eventuale riutilizzo da parte dell'azienda

stessa. Per cui, poiché non tutte le imprese sanno gestire ogni nuova ricerca o

sono in possesso di tutte le risorse necessarie per seguire un opportunità, la

maggior parte delle innovazioni spinte internamente non riescono a superare i

processi di selezione interna generando così sprechi di risorse e di tempo e, cosa

più importante, perdita di opportunità derivante dalla mancata attuazione

dell'innovazione.

Questo è solo uno dei limiti e delle inefficienze del modello che, nel corso del

tempo, sono stati messi in risalto dall'affiorare dei nuovi approcci più in linea con

il contesto moderno.

Un ulteriore evidente limite viene sottolineato da [Chesbrough e Crowther, 2006]

i quali sostengono che nel momento in cui vi sia una bassa accettazione e

commercializzazione dell'attività innovativa, oltre a comportare un sottoutilizzo

delle risorse, si può generare una sorta di demotivazione da parte dei ricercatori

che detengono quelle competenze che sono state accantonate dall'azienda, poiché

considerate inapplicabili all'interno dei confini della stessa. Tale situazione può

spingere il proponente dell'innovazione, ed i proprietari delle competenze lasciate

in disparte, ad allontanarsi dall'organizzazione per inseguire un opportunità in

maniera autonoma.

15

Sempre [Chesbrough, 2006], inoltre, fa notare come le organizzazioni “C losed”

incontrano difficoltà non solo quando non riescono ad appropriarsi del valore

degli “spillover4” che la ricerca genera, ma anche quando non riesce a

commercializzarla attraverso la propria rete; ciò implica la perdita di numerose

opportunità, come nel caso in cui l'azienda necessita di tecnologie esterne ma non

detiene quelle capacità necessarie ad assorbirle.

Come risulta evidente dall'analisi della letteratura sul tema, il modello closed

limita l'abilità dell'azienda nel raggiungere i benefici strategici che si potrebbero

invece ottenere servendosi delle risorse presenti nel contesto esterno

[Lichtenthaler, 2009].

1.2 Il paradigma dell'Open Innovation“Open Innovation is the use of purposive inflows and outflows of knowledge to accelerate

internal innovation, and to expand the markets for external use of innovation, respectively”

H. Chesbrough, W. Vanhaverbeke and J. West5

1.2.1 Nascita e affermazione del nuovo paradigmaNel corso degli anni, soprattutto negli ultimi decenni, le imprese di tutto il

mondo hanno preso consapevolezza della progressiva perdita di importanza del

controllo dei processi di innovazione e dei limiti, precedentemente proposti, dei

modelli tradizionali di ricerca e sviluppo. Ciò ha permesso il diffondersi di nuovi

modelli in grado di rivoluzionare i processi ed i meccanismi affermatisi fino a

quel momento. Fu proprio in questo contesto che Henry Chesbrough, professore

della Harvard Business School, nel 2003 coniò un nuovo paradigma: l 'Open

Innovation.

Chesbrough fu uno dei primi a riconoscere ed evidenziare i limiti delle capacità

4 Con il termine spillover si vuole qui intendere quel fenomeno per cui un’attività economica volta a beneficiare un determinato settore o un determinato soggetto produce effetti positivi anche oltre tali ambiti.

5 Chesbrough H., Vanhaverbeke W. and West J. (2006), Open Innovation: Researching a New Paradigm, Oxford University Press.

16

innovative proprie delle imprese tradizionali che, rimanendo ancorate alla

tradizionale chiusura dei processi di innovazione, faticavano ad imporsi sui

contesti competitivi poiché considerate non in grado di innovare e rinnovarsi. Di

contrapposto, egli propose un nuovo modello di innovazione in cui le aziende

vanno oltre le sole conoscenze ed idee interne, aprendo i propri processi oltre i

confini aziendali, sfruttando le idee e le tecnologie esterne e, non più

esclusivamente, ciò che è prodotto internamente.

Il modello proposto da Chesbrough, perciò, implica nient'altro che un'apertura dei

flussi di conoscenza aziendale verso due direzioni:

• aprire i flussi in entrata (Inbound Open Innovation): cioè portare

all'interno dei confini aziendali quelle conoscenze di partner e soggetti

esterni attraverso lo “sfruttamento delle scoperte degli altri” [Chesbrough,

2003] e integrando gli stessi artefici nei processi di innovazione.

• Aprire i flussi in uscita (Outbound Open Innovation): ossia fornire le

proprie conoscenze ai differenti attori esterni presenti nel contesto,

guardando a quelle organizzazioni che hanno un business model più

attrezzato a sfruttare determinate innovazioni.

Contrariamente al modello, precedentemente esposto, di “Closed Innovation”, in

questo nuovo schema un progetto innovativo non viene attivato esclusivamente

da idee e tecnologie presenti all'interno; spesso tali progetti prendono il via

grazie a fonti esterne che vengono a contatto con l'azienda in diversi momenti e

attraverso differenti strumenti, come per esempio licenze o joint venture6. Inoltre,

anche gli stessi risultati dell'innovazione, non vengono più inseriti nel mercato

attraverso i canali di distribuzione dell'azienda, ma anche sfruttando nuovi ed

appositi canali distributivi non proprietari, come per esempio spinn-off ventures o

out licensing7 [Chesbrough, 2003].

Perciò, l'Open Innovation, viene a porsi come un paradigma che pervade tutte le

fasi dei processi di innovazione e ne muta gli schemi ed i meccanismi basilari

6 Con il termine joint venture, (letteralmente “società mista”), si intendono quelle organizzazioni giuridicamente indipendenti nate da un accordo di collaborazione tra due o più imprese, che prevede l'utilizzo sinergico di risorse per la realizzazione di un progetto comune di natura industriale o commerciale.

7 Out licensing è il termine utilizzato per descrivere quelle situazioni in cui un'organizzazione concede le proprie licenze di brevetto e/o il proprio know-how allo scopo di procurarsi un reddito aggiuntivo, che integri quello derivante dalla fabbricazione e dalla vendita dei prodotti.

17

(illustrazione 2). Innanzitutto, nella fase precedentemente definita Concept Stage,

le imprese oltre a garantire un clima idoneo e favorevole all'innovazione, sono

chiamate a “guardarsi intorno” per individuare eventuali soluzioni esterne; ciò

può avvenire rivolgendosi a innovatori esterni all'azienda o a s tart-up8 in quanto

potenziali fonti di innovazione.

In secondo luogo, nella fase di concretizzazione e sviluppo delle idee

(Development Stage), l'impresa, oltre a sviluppare i meccanismi necessari a

sostenere i progetti, è chiamata a valutare la possibilità di acquisire brevetti o

innovazioni esterne che possono essere già state commercializzate, ma che sono

in grado di offrire nuove opportunità. Per di più, le organizzazioni possono

valutare la cessione di quelle idee e quei progetti che non “superano” la prima

fase del processo proponendoli sul mercato ai differenti attori del contesto o

creando nuovi soggetti (spinn-off9) in grado di sfruttare le opportunità altrimenti

scartate. Infine, come anticipato, nella fase di Business Stage, ai classici canali di

distribuzione proprietari, si aggiungono quelli esterni che consento

all'organizzazione di raggiungere un più ampio bacino, nonché di aprirsi verso

nuovi settori, nuovi segmenti e, talvolta, nuovi mercati.

8 Nel gergo comune si parla di start-up intendendo un'impresa in fase di avviamento. Negli ultimi anni il tema su cosa sia una start-up è stato a lungo dibattuto dalla letteratura a causa della maggior consapevolezza circa l'importanza di questa tipologia di impresa. Senza soffermarci troppo, riprendendo l'art 25 della legge 179 del 18/10 2012, in italia è considerata start up quella “ societa' di capitali, costituita anche in forma cooperativa, [..], le cui azioni o quote rappresentative del capitale sociale non sono quotate su un mercato regolamentato o su un sistema multilaterale di negoziazione, che possiede i seguenti requisiti: a) i soci, persone fisiche, detengono al momento della costituzione e per i successivi ventiquattro mesi, la maggioranza delle quote o azioni rappresentative del capitale sociale e dei diritti di voto nell'assemblea ordinaria dei soci; b) e' costituita e svolge attivita' d'impresa da non piu' di quarantotto mesi; [...] e) non distribuisce, e non ha distribuito, utili; f) ha, quale oggetto sociale (esclusivo o prevalente), lo sviluppo, la produzione e la commercializzazione di prodotti o servizi innovativi ad alto valore tecnologico;[...]”.

9 Con il termine spin-off, nel mondo economico, si è soliti intendere una unità organizzativa (per esempio un ufficio o una divisione) che in origine era parte di una determinata società, ma che al contempo ha raggiunto un certo grado di indipendenza.

18

A fronte della rimarcata importanza posta nei confronti dell'apertura dei confini

aziendali relativamente ai processi di innovazione, Chesbrough, nella sua ampia

opera d'analisi, ha individuato una serie di fattori che sono stati determinanti per

l'affermarsi del nuovo paradigma e del declino dei vecchi modelli di ricerca e

sviluppo.

Il primo fattore determinate viene individuato con l'aumento dei costi di sviluppo

delle nuove tecnologie, nonché con l'accorciarsi dei cicli di vita dei prodotti

[Chesbrough, 2003]. Tali fenomeni combinati assieme hanno, da un lato, reso

eccessivamente dispendiose le attività innovative e innovatrici svolte

internamente; dall'altro, hanno diminuito (se non azzerato) le possibilità che le

imprese recuperino gli investimenti, proprio a causa dell'uscita, sempre più

prematura, dell'innovazione dal mercato. Per questo motivo l'apertura dei flussi

di conoscenze e di innovazione può rivelarsi una soluzione, in quanto può portare

ad una riduzione sia dei costi di sviluppo che del time-to-market

dell'innovazione; inoltre può altresì consentire un aumento delle entrate derivante

da un'eventuale vendita a terzi delle idee e tecnologie “scartate”.

19

Illustrazione 2: Il modello Open Innovation (Fonte: adattamento da Chesbrough 2003)

Un secondo fattore determinante dell'affermazione del nuovo paradigma, viene

individuato nel forte incremento della mobilità dei lavoratori che non permette

alle aziende di controllare le idee sviluppate internamente [Chesbrough, 2003]. I

lavoratori, ormai sempre più sottoposti a meccanismi di mobilità, si trasferiscono

da un azienda all'altra e portano con sé un set di competenze ed un know-how

che, seppure sviluppato ed accresciuto durante il rapporto lavorativo precedente,

viene messo a disposizione della nuova organizzazione. Tale meccanismo ha fatto

sì che, oltre all'aumento della diffusione delle conoscenze, sia emersa la

convinzione che non tutte le menti più brillanti siano all'interno dell'impresa;

come conseguenza si è rafforzata la convinzione che sia necessario aprire i

confini aziendali.

Infine, l'ultimo fattore determinate è stato individuato nella sempre più crescente

disponibilità di capitali privati che hanno consentito il finanziamento di progetti

innovativi di piccole e medie imprese [Chesbrough, 2003].

20

Illustrazione 3: Confronto tra business model (Fonte: adettamento da Chesbrough 2007)

In sintesi, come mostra l'illustrazione 3, le risposte che il paradigma dell' Open

Innovation è stato in grado di dare, ha permesso l'affermarsi di un business model

che, al presentarsi delle criticità appena descritte, ha consentito alle imprese:

• di aumentare i propri ricavi grazie all'affermazione di nuovi e sostitutivi

canali di distribuzione delle innovazioni nonchè al recupero di quelle

innovazioni che non potevano essere sostenute internamente;

• di diminuire i costi di sviluppo delle nuove idee grazie all'entrata in gioco

di attori esterni nelle fasi preliminari dei processi innovativi.

1.2.2 Gli attori dell'Open Innovation e le sorgenti di innovazionePrima di entrare nello specifico della spiegazione dei pilastri fondamentali del

nuovo paradigma, è necessario capire chi siano gli attori beneficiari di questa

apertura dei flussi di innovazione e di come quest'ultimi siano diversi tra loro.

Aprire i flussi di conoscenza e d'innovazione significa integrare, internamente

all'azienda, una serie di attori che sono in grado di apportare un certo set di

conoscenze e competenze in grado di creare un valore aggiunto se combinate con

ciò che in azienda è già presente.

In letteratura, il tema delle sorgenti esterne di conoscenza è stato affrontato a

lungo già prima che emergesse il paradigma dell'Open Innovation. Tra le

variegate e differenti classificazioni di tali soggetti, quella che sembrerebbe aver

preso il sopravvento sulle altre, è quella proposta da [Von Hippel] già nel 1988;

egli, nel suo libro “The Sources of Innovation”, propone come principali sorgenti

esterne di conoscenza i seguenti soggetti:

• i fornitori, in quanto detentori di un set di conoscenze che può aiutare

l'innovatore nella ricerca sia dei problemi che delle soluzioni;

• i clienti, poiché contribuiscono all'emergere di idee e concetti di mercato

innovativi;

• università e laboratori di ricerca privata, i quali consentono la creazione di

nuova conoscenza attraverso lo sviluppo di spillover esterni i cui costi

sono a carico quasi interamente statale.

• I concorrenti, poiché spesso sono portatori di soluzioni innovative

21

imitabili;

• altre organizzazioni e/o altre nazioni.

Nella letteratura più recente sembra essersi aggiunta una nuova categoria di

soggetti che va a completare l'elenco delle nuove sorgenti di innovazione: gli

intermediari di innovazione. Questi soggetti si identificano con quelle

organizzazioni che forniscono informazioni, conoscenze tecniche e finanziamenti

per consentire le transazioni, facilitando la conoscenza e la condivisione tra

ricerca pubblica, industriale ed aziendale e favorendo così la collaborazione

[Chesbrough et al. 2006, Sousa, 2008]. Una categoria, quest'ultima, che in

termini di conoscenze e competenze, viene a coincidere con la figura dei

knowledge broker proposti da [Sousa, 2008]. Questi sono quelle organizzazioni, o

individui, dotati di un certo stock di conoscenze “relazionali” e “conoscenze sulle

conoscenze” che consentono e facilitano la condivisione e l'integrazione di

conoscenza pubblico-scientifica, industriale e specifica dell'impresa 10; sono attori

dotati di un ruolo attivo nello sviluppo di quelle relazioni capaci di generare un

cambiamento propositivo all'interno dell'organizzazione [Sousa, 2008].

Le categorie di soggetti con cui un azienda può collaborare, dal canto suo,

influenzano proprio le modalità di compartecipazione ai processi di innovazione

ed il grado di apertura di questi. A tal riguardo, viene più volte ripresa nei diversi

studi, un importante classificazione delle modalità con cui due o più soggetti

collaborano in ambito innovativo.

Tale classificazione, inizialmente proposta da [Lazzarotti e Manzini, 2009] e

successivamente rivista e corretta da [Manceau et al., 2011] , considera 2

variabili:

• la “larghezza” della collaborazione, indicando con ciò il numero dei

soggetti coinvolti e la conoscenza pregressa tra gli stessi;

• la “profondità” della partecipazione, come indicatore del numero e della

specificità dei temi oggetto della collaborazione.

10 É ormai consolidato in dottrina come il sapere pubblico-scientifico, industriale e specifico dell'impresa siano le tre componenti della conoscenza in grado di generare innovazione

22

La classificazione mostrata dall'illustrazione 4, dà un'immagine della complessità

delle realtà ad oggi presenti; in essa si trovano sia le forme di collaborazione con

pochi partner, caratterizzate da forte chiusura e da una focalizzazione

sull'innovazione di pochi fasi; sia le forme di collaborazione ideale caratterizzate

da una valorizzazione della partnership e dal riconoscimento delle potenzialità

strategiche della collaborazione in ambito innovativo. Nel dettaglio è possibile

distinguere tra i seguenti soggetti.

• Closed innovator (Classical inter firm cooperation), coloro che aprono il

processo innovativo a pochi attori esterni e in una singola fase del

processo; le organizzazioni appartenenti a tale categoria utilizzano modelli

di sviluppo “tradizionali” dove l'innovazione nasce e si sviluppa

prettamente all'interno dei confini aziendali e senza l'apporto di attori

esterni.

23

Illustrazione 4: Tipologie di Open Innovation (Fonte: Open innovation: what's behind tehe buzzword?, Manceau et al. 2011)

• Specialised collaborators (Topic-oriented Open Innovation); questi attori,

come nel caso precedente, aprono il processo di innovazione solo

relativamente ad una singola fase. Ciò che differenzia questa categoria

dalla precedente è il fatto che, in questo caso, le organizzazioni sono in

grado di collaborare con più di un partner per volta, focalizzandosi su una

determinata materia coerentemente definita in base alla strategia di

innovazione seguita, nonchè con le specificità dei partner prescelti (spesso

selezionati in base ad esperienze passate di successo).

• Integrated collaborators (Partner-oriented Open Innovation); questa

categoria di soggetti si caratterizza dall'apertura di tutte le fasi del

processo di innovazione, sebbene ancora a poche e determinate tipologie

di partner (tipicamente clienti e fornitori). Questo tipo di apertura ha

l'obbiettivo di voler intensificare le relazioni con quei partners con i quali

l'azienda tradizionalmente opera, in modo tale da coinvolgerli in maniera

sempre più ampia e profonda, su un numero di fronti sempre più numeroso

[Manaceau et al., 2011].

• Open innovators (Fully Open Innovation); in questa categoria

l'organizzazione sviluppa un'apertura totale dei processi di innovazione e

verso una moltitudine di soggetti. Le aziende open, così, si caratterizzano

per la capacità di gestire un elevato numero di collaborazioni tecnologiche

e coinvolgere una moltitudine di partner. Queste capacità permettono alle

organizzazioni stesse di seguire più progetti/idee innovative e svilupparle

al meglio grazie all'elevato grado di integrazione con diversi partner

portatori di conoscenze e competenze aggiuntive.

Dopo aver descritto definito un quadro generale su cosa è l'Open Innovation, nei

prossimi paragrafi si descriveranno le due diverse accezioni del paradigma:

Inbound Open Innovation e Outbound Open Innovation.

24

1.2.3 Inbound Open Innovation: integrare le innovazioni sviluppate esternamente

La prima dimensione del paradigma dell'Open Innovation si focalizza sulla

ricerca di nuove fonti di conoscenza ed innovazione attraverso il coinvolgimento

di partner esterni all'organizzazione.

Si tratta di un apertura “in ingresso” in cui le aziende si rivolgono al mercato

nella ricerca di tecnologie e conoscenze che si integrino in maniera ottimale a

quelle già presenti in azienda, in modo tale da sostenere lo sviluppo

dell'innovazione riducendone tuttavia i tempi di sviluppo [Chesbrough et al.,

2006], e diminuendo quei rischi e costi legati alle attività di sviluppo di queste

ultime tecnologie di “supporto”.

Tale fenomeno prende il nome di outside-in process (letteralmente “processo

fuori-dentro”) evidenziando così come un flusso di conoscenza, proveniente dal

contesto ambientale esterno all'organizzazione, supera prepotentemente i confini

aziendali per trovare rifugio all'interno dell'impresa stessa; un processo

caratterizzato da quelle attività attraverso le quali è possibile “enriching the

company’s own knowledge base through the integration of suppliers, customers,

and external knowledge sourcing” 11 [Enkel et al., 2010].

In prima battuta non sembra esserci nulla di nuovo in questo processo; diversi

studi dimostrano infatti come, a causa del costante e repentino progresso

tecnologico, dagli anni '60 in poi sia sempre aumentato il numero dei rapporti

collaborativi tra centri di ricerca e sviluppo appartenenti a imprese [Hagedoorn,

2002]. La sempre maggiore complessità delle innovazioni, come conseguenza del

progresso, ha portato con sè l'aumento delle variabili fonte di incertezza, nonché

ha incrementato i costi e i tempi legati allo sviluppo delle stesse. Ciò ha portato

le organizzazioni a sentire la necessità di integrare le proprie conoscenze con

quelle di soggetti diversi già prima che si affermasse l'Open Innovation.

Con lo svilupparsi dei nuovi modelli d'innovazione, ciò che cambia tuttavia è il

modo in cui avvengono le collaborazioni tra aziende.

Prima dell'ultimo decennio le modalità di partnering si rifacevano alla forma

della joint-ventures, attraverso la quale due o più imprese creavano un soggetto

11 Tradotto: “arricchire la conoscenza base propria dell'azienda grazie all'integrazione di fornitori, consumatori e fonti di conoscenza esterni”.

25

giuridicamente indipendente il cui obbiettivo era la realizzazione di un progetto

(di natura industriale o commerciale) attraverso l'utilizzo sinergico di risorse

quali know-how e mezzi finanziari. Come accennato, tale forma sembra aver

perso la popolarità di un tempo, probabilmente a causa degli elevati costi della

sua creazione nonchè alla paura delle aziende che la condivisione di alcune

tecnologie core possa innescare comportamenti opportunistici degli altri soggetti

coinvolti [Hagedoorn, 2002].

I mercati, oggi, sono caratterizzati da un'elevata complessità e diversità di beni e

servizi, da elevati costi di ricerca e da brevi cicli di vita dei prodotti; in questo

contesto le aziende di successo hanno dovuto ricercare nuove modalità di

partnering più veloci e flessibili che consentissero loro di sostenere i processi di

innovazione riducendo i costi ed il time-to-market dei progetti e delle idee

innovative. Le joint-ventures, al contrario, si caratterizzano per l'istituzione di

collaborazioni “rigide” e durature con uno o pochi partner; ciò, nel contesto

appena descritto, mina lo sviluppo del processo innovativo poiché non consente

quel necessario ricambio e rinnovamento di conoscenze, competenze e attori

coinvolti che garantisce novità e freschezza di idee, innovazioni e tecnologie.

Al superamento dei tradizionali modelli di partnering appena descritti, va

aggiunto che tra le organizzazioni si è diffusa una maggiore fiducia nelle sorgenti

esterne di conoscenza ed innovazione indicate nei paragrafi precedenti (vedi

paragrafo 1.2.2): università, clienti, fornitori e concorrenti sono tutti soggetti in

grado di garantire sostegno alle strategie di crescita aziendale, attraverso la

sottoscrizione delle proprie conoscenze.

É interessante notare anche come grandi aziende di successo siano state tra le

prime a sentire la necessità di aprire i confini aziendali in ingresso ed integrare

nei propri processi innovativi soluzioni sviluppate esternamente. Emblematici, in

questo senso sono i casi di Procter & Gamble, Cisco, Intel e Philips.

Procter & Gamble12, organizzazione leader dell'innovazione aperta, è stata tra le

prime a credere nell'Inbound Open Innovation; a dimostrazione di ciò, essa ha

sviluppato la strategia denominata Connect & Develop13 attraverso cui l'azienda

12 Procter & Gamble è una multinazionale americana con sede a Cincinnati (Ohio) operante nel settore dei beni di consumo. Al 2012 presenta un fatturato di 83,68 miliardi di dollari e circa 126000 dipendenti.

13 http://www.pgconnectdevelop.com/

26

apre i confini in ingresso proponendosi di migliorare e commercializzare prodotti

innovativi sviluppati da qualsiasi attore esterno.

Analogamente, anche la storia di Cisco14, azienda leader nella fornitura di

apparati di networking, è da sempre contrassegnata dalla ricerca di tecnologie non

proprietarie e dai forti investimenti in start-up impegnate nello sviluppo di

tecnologie emergenti.

Ulteriore caso emblematico è quello di Philips15 che, attraverso la creazione

dell'High Tech Campus di Eindhoven (Paesi Bassi), cerca di impadronirsi e

sfruttare i risultati di ricerche svolte da studenti e professori con diversi

background formativi, e che lavorano a stretto contatto con l'azienda,

condividendo con essa risorse e luoghi nei quali sviluppare prodotti innovativi.

Oltre a questi tre casi, emblematici per le modalità e per il successo ottenuto, uno

studio del 2006, condotto da [Chesbrough e Crowler], ha rivelato che il numero

di organizzazioni che ricercano all'esterno tecnologie di supporto ai processi

innovativi interni sia in forte crescita in quasi tutti i settori industriali. I dati

raccolti da questi autori mostra chiaramente come le aziende si stanno orientando

sempre più verso la ricerca di quelle conoscenze, competenze e tecnologie altrui,

che vengono considerate fondamentali e necessarie per accelerare il processo di

crescita dell'azienda stessa, data la difficoltà e i tempi necessari all'innovazione;

il risultato più importante di tale ricerca è la dimostrazione di come la riduzione

dei costi legati al processo innovativo, sebbene risulti un vantaggio non

trascurabile, è considerato di importanza secondaria rispetto allo sviluppo e alla

crescita dell'azienda stessa [Chesbrough et al., 2006].

L'inbound Open Innovation però necessita di una serie di fattori che ne

favoriscono e ne facilitano l'adozione da parte di un organizzazione, in quanto

non tutti i mercati si prestano ad approcci di ricerca e sviluppo open [Gassman,

2006].

14 Cisco System, è una multinazionale americana con sede a San Josè in Californa, che produce apparati per il funzionamento delle reti LAN, MAN, WAN, VLAN; oltre al sistema operativo IOS che le pilota. Al 2012 presenta un fatturato di 48,60 miliardi di dollari americani e ha circa 66000 dipendenti sparsi per tutto il mondo.

15 Philips è una multinazionale olandese con sede ad Eindhoven, tra le più importanti ed influenti del settore dell'elettronica (audio e video, microprocessori, illuminazioni e piccoli elettrodomestici). Al 2012 presenta un fatturato superiore ai 20 miliardi di Euro ed ha 121284 dipendenti.

27

Innanzitutto il successo di processi di outside-in aperti può dipendere dalla

presenza di un mercato caratterizzato da alta mobilità di capitali, bassi costi

logistici e di comunicazione, ed elevata efficienza degli strumenti ICT [Gassman,

2006]. La presenza di questi fattori, caratteristici di mercati globalizzati,

permette una facile e veloce acquisizione ed un rapido trasferimento sia delle

conoscenze, grazie alle tecnologie ICT, sia delle tecnologie, che grazie ai bassi

costi logistici possono velocemente ed economicamente circolare da una parte

all'altra del globo. In assenza di mercati globalizzati non ci sarebbe la possibilità

di trasferire conoscenze e tecnologie, se non con il sostenimento di elevati costi;

ciò renderebbe negativo il rapporto tra spesa ed opportunità di fronte al quale si

trovano le aziende nelle fasi preliminari del processo di innovazione.

In secondo luogo, il successo dei modelli di innovazione aperta in ingresso può

dipendere dal livello di intensità tecnologica che caratterizza un mercato

[Gassman, 2006]. I mercati si differenziano tra loro anche per la diversa

complessità dei processi innovativi, eventualmente sviluppati dalle imprese che

operano su di esso. Alcune innovazioni, come ad esempio quelle dei mercati

tradizionali16, non producono stravolgimenti di settore e spesso non richiedono

grandi investimenti (sia di tempo che finanziari) per ottenere conoscenze

specifiche non possedute dalle organizzazioni. In tali contesti, talvolta, le aziende

potrebbero non intravedere forti vantaggi in strategie di innovazione open proprio

a causa dei bassi tempi e costi di sviluppo delle conoscenze necessarie alla

ricerca. Diversamente, imprese di altri mercati non potrebbero nemmeno

ipotizzare di sostenere il processo innovativo basandosi esclusivamente sulle

proprie forze; questo perché la complessità delle innovazioni da ricercare va oltre

la capacità della singola azienda di poter investire tempo e capitali in ricerca e

sviluppo.

Un terzo elemento, in grado di garantire il successo di approcci open

all'innovazione, sembra essere il livello di “fusione tecnologica”, ossia il grado

con cui i risultati della ricerca e sviluppo dipendono dall'integrazione e

combinazione di una moltitudine di tecnologie appartenenti a diversi ambiti

applicativi [Gassman, 2006]. Per alcune innovazioni, infatti, è necessaria una

forte integrazione di tecniche e scienze appartenenti a diversi ambiti accademici,

16 Ad esempio quello delle materie prime.

28

industriali ed economici; ciò implica che, per portare tale novità ad un risultato

tecnico ed economico, le organizzazioni sono chiamate ad accedere ed acquisire

quelle competenze e conoscenze sviluppate e possedute da partner che operano in

ambiti diversi.

Infine, ultimo elemento che incide sulla riuscita o meno di un processo outside-in

aperto, è il livello di diffusione della conoscenza considerato come conseguenza

del grado di mobilità dei lavoratori (vedi paragrafo 1.2.1) [Gassman, 2006;

Chesbrough, 2003]. Come già anticipato in precedenza, alcuni mercati si

differenziano da altri per il numero e la frequenza con cui i lavoratori si

trasferiscono da un'impresa ad un'altra; come ovvio che sia, quelli caratterizzati

da una maggiore mobilità sono anche quelli in cui le conoscenze risultano più

variegate e diffuse. Quest'ultimi mercati sembrano essere terreno molto fertile per

i processi innovativi di stampo open poiché permettono agli attori di convincersi

delle opportunità derivanti da competenze altrui e dalle tecnologie sviluppate

esternamente.

1.2.4 Il ruolo dell'utente nel processo innovativo e gli user toolkitsOgni organizzazione che voglia attivare un processo di innovazione che porti ad

un risultato certo, si trova di fronte ad una difficoltà apparentemente invalicabile:

non si è a conoscenza di ciò che il cliente finale desidera con lo stesso livello di

dettaglio che quest’ultimo possiede; in quanto le informazioni a disposizione

sono da recepire e codificare [Von Hippel, 2001]. L'impresa si trova così in una

situazione di information stickyness [Von Hippel, 1994], dove diventa necessario

uno sforzo incrementale per far sì che tali informazioni siano trasferite e rese

utilizzabili per un altro individuo (l'information seeker).

In questi casi, il successo di una strategia di crescita aziendale può dipendere

dall'importanza data agli utenti finali all'interno del processo d'innovazione;

questi attori risultano essere una fonte esterna di innovazione molto importante

poiché, spesso, sono portatori di proposte originali che nascono proprio come

soluzione a problemi insorti durante l’utilizzo di un determinato prodotto o

servizio [Von Hippel, 2001]. Gli esempi di tale importanza nello sviluppo di

innovazioni non mancano; i più noti appartengono al settore informatico ed ai

29

movimenti dell'open source software17 in cui gli utenti sono liberi di creare

condividere e modificare invenzioni proprie ed altrui con il solo obbiettivo di

dare un'alternativa a ciò che è già presente sul mercato.

Il diretto coinvolgimento degli utenti nello sviluppo di un'innovazione, se gestito

nel modo ottimale, consente di ottenere risultati che superano le aspettative

dell'organizzazione e che siano perfettamente aderenti alle richieste e ai bisogni

di chi beneficerà di quel prodotto o servizio innovativo. Perciò diventa utile, e

talvolta necessario, che l'impresa sviluppi degli strumenti atti a coinvolgere tale

categoria di attori in quella che viene definita early innovation phase [Enkel et

al, 2010]; questo step, infatti, poiché è il momento in cui nasce e prende forma la

novità, è quello a maggior impatto sull'attività di ricerca e sviluppo, e per questo

motivo il più adeguato a recepire i bisogni e le proposte degli utenti finali.

Un set di strumenti sviluppati a tale fine sono quelli che in letteratura vengono

definiti user toolkits [Von Hippel, 2001], che consistono in tecnologie e metodi

mediante i quali l'impresa mette a disposizione dei clienti dei tool per progettare,

testare e/o creare un prodotto virtuale che potrà poi essere costruito fisicamente

dall'impresa.

Tra gli esempi di successo non si può non citare la piattaforma LEGO Digital

Designer18; l'azienda danese,

nell'intento di coinvolgere il cliente

nelle fase di creazione dei prodotti

(almeno in parte), ha sviluppato un

software libero che consente al e

potenziale cliente di creare un vero e

proprio progetto virtuale con i

LEGO, e successivamente ordinare

l'esatto numero di mattoncini, con

l'esatta grandezza di questi,

necessari a realizzare fisicamente la costruzione precedentemente progettata.

17 Nel campo informatico la terminologia open source (letteralmente “ sorgente aperta”) indica un software rilasciato con un tipo di licenza per la quale il codice sorgente è lasciato in disponibilità gratuita, con l'obbiettivo che eventuali sviluppatori esterni collaborino (in maniera libera e spontanea) per sviluppare un prodotto finale che possa raggiungere una complessità maggiore di quanto potrebbe fare un singolo team di programmatori.

18 http://ldd.lego.com/it-it/

30

Illustrazione 5: Screenshot di Lego Digital Design

Altro esempio di successo, profondamente diverso dal primo pur essendo

comunque uno user toolkit, è il BMW Interior Idea Contest; la casa

automobilistica bavarese, nel 2010, ha cercato di coinvolgere i propri clienti (e

non) sottoscrivendo un concorso a premi dove veniva richiesto al pubblico di

proporre soluzioni innovative relativamente alla possibilità di personalizzazione

delle proprie autovetture. Il risultato fu che la casa ebbe un notevole quantitativo

di idee innovative, alcune sviluppabili altre meno, ma tutte ad un costo

relativamente basso. Le idee hanno consentito all'azienda BMW anche di

sviluppare migliorie ai propri prodotti e, grazie a ciò, mantenere l'importante

ruolo che gioca ancora oggi nel mercato automobilistico.

Nella realtà l'utilizzo di tali strumenti sembra abbastanza diffuso tanto che sono

venuti alla luce diverse e variegate tipologie di user toolkits. Senza entrare troppo

nel dettaglio è utile riprendere la classificazione proposta da [Piller e Walcher,

2006] che hanno cercato di raggruppare i toolkit in due categorie diverse tra loro:

• un primo set di toolkits comprende quelli costruiti al fine di dare la

possibilità all'utente di accedere alle informazioni e alle competenze

possedute dall'organizzazione. Tali strumenti permettono ai clienti di

progettare virtualmente un prodotto o proporre migliorie attraverso

processi di trial and error che gli consentano di avere un'immediata

percezione di ciò che hanno creato o che possono creare 19; in questo modo

l'azienda riesce a raccogliere una serie di informazioni fondamentali per lo

sviluppo e la realizzazione di una novità di successo.

• Una seconda categoria individuata dagli autori, comprende tutti quegli

strumenti che, diversamente dai precedenti, non offrono agli utenti finali la

possibilità di sviluppare soluzioni autonomamente. Questi toolkits

vengono creati con l'obbiettivo di incoraggiare i clienti a definire un

problema e contestualmente proporre un'idea che lo risolva. Strumenti

come questi si configurano come delle piattaforme di comunicazione

aziendale con applicazioni che consentono l'interazione utente-azienda

sviluppate principalmente grazie all'utilizzo di strumenti collaborativi e

partecipativi appartenenti al Web 2.0 (vedi paragrafo 3.1).

19 Il processo “per prova ed errori” sono momenti di ricerca caratterizzati da una metodologia in cui si cerca consapevolmente di scoprire errori, di confutare le proprie teorie, di analizzarle criticamente, attraverso il ricorso ai più severi controlli sperimentali.

31

Ovviamente, coinvolgere direttamente gli utenti finali nelle early innovation

phases non è un processo privo di rischi ed effetti indesiderati; a tal fine [Enkel,

Gassman e Kaush, 2010] elencano una serie di pericoli e conseguenze non volute

per affrontare le quali l'organizzazione è chiamata a prevenirsi ed attrezzarsi per

farvi fronte:

• innanzitutto è necessario tenere bene in mente che un'idea derivante da un

cliente, seppur geniale che sia, può non coincidere con i gusti ed i bisogni

del mercato di riferimento. Molti clienti, soprattutto quelli volenterosi di

partecipare a programmi di miglioramento dei prodotti e servizi,

propongono idee e soluzioni “troppo” innovative (di nicchia) che vanno a

scontrarsi con le tradizionali esigenze del “cliente medio”; diventa

necessario perciò coinvolgere nel miglior modo possibile un campione di

utenti che sia rappresentativo della totalità di essi, coinvolgere clienti

caratterizzati da background culturali ed interessi diversi tra loro.

• Un secondo effetto indesiderato del coinvolgimento degli utenti finali

deriva dal fatto che, nella maggior parte dei casi, i soggetti coinvolti sono

fortemente condizionati dai prodotti e servizi precedentemente utilizzati.

La priorità del cliente, è quella di migliorare ciò che esiste già e che

conosce, ciò implica che esso tenderà a proporre migliorie piuttosto che

innovazioni radicali. Per ovviare a tale rischio, diventa necessario

coinvolgere maggiormente quelli che in letteratura vengono definiti lead

users [Von Hippel, 1986], ossia quegli utenti che hanno la capacità di

esprimere prima di tutti i nuovi bisogni grazie al loro forte legame e

coinvolgimento con il prodotto o servizio. Questa categoria di soggetti

diventa quindi la più importante e deve costituire il punto centrale intorno

ai quali sviluppare gli strumenti descritti in precedenza; solo così l'impresa

potrà sfruttare i clienti per produrre innovazioni in grado di rivoluzionare

il mercato e generare quel successo di mercato che è l'obbiettivo di tutte le

strategie di crescita aziendale.

• Un ulteriore rischio connesso alla partecipazione dei soggetti beneficiari

dell'innovazione deriva dal fatto che aprire i confini ad un qualsiasi

soggetto esterno porta con sé l'evidente rischio legato alla divulgazione di

32

quanto appreso da altre organizzazioni. In questi casi non esistono

soluzioni univoche e sicure, ma sta all'impresa capire come prevenire tale

pericolo: talvolta può essere necessario stipulare accordi di segretezza,

altre volte può essere necessario selezionare le informazioni da

condividere, altre volte ancora può essere utile limitare il coinvolgimento

a quei clienti più fidelizzati [Enkel et al., 2010].

1.2.5 Outbound Open Innovation: commercializzare le innovazioni non utilizzate

La secondo aspetto fondamentale del paradigma dell'Open Innovation si focalizza

su quelle idee, quei progetti e quelle tecnologie che l'azienda è stata in grado di

sviluppare, ma che, per motivi di business model o capacità commerciali, non è

stata in grado o non ha voluto valorizzare ed immettere sul mercato. Anche

questa dimensione prevede che l'azienda apra i propri confini, stavolta però non

deve andare alla ricerca di input necessari al prosieguo e alla conclusione del

processo d'innovazione; piuttosto, l'organizzazione è chiamata ad integrarsi con

soggetti esterni per trovare nuovi percorsi di commercializzazione delle idee e

tecnologie sviluppate internamente. Tale processo prende il nome di Outboun

Open Innovation [Lichtenthaler, 2009] e si configura come “quell'attività

mediante la quale le imprese ricercano organizzazioni esterne dotate di un

business model idoneo a commercializzare una determinata tecnologia”

[Chesbrough e Crowther, 2006].

Nel paragrafo 1.2.3 si è descritto l'“outside-in process” per indicare come

l'azienda aprisse i propri confini “in ingresso”; la stessa logica caratterizza

l'attività di Outbound Open Innovation, che può essere visto come un “inside-out

proces” [Enkel et al., 2010], in cui un flusso di conoscenza viene generato

all'interno dell'organizzazione per poi essere spinto oltre i confini della stessa e

mandato alla ricerca di un nuovo soggetto in grado di dargli rifugio.

Ad ogni organizzazione che si sia approcciata in maniera concreta alla ricerca e

allo sviluppo di innovazioni, è capitato talvolta di trovarsi di fronte a progetti,

idee ed invenzioni che, sebbene inizialmente venissero considerati promettenti,

una volta sviluppati sono stati accantonati poiché non in linea con i valori e gli

33

obbiettivi aziendali o addirittura non aderenti al core business. In un modello

d'innovazione chiuso tali progetti venivano accantonati nella speranza di un

probabile utilizzo futuro; tale speranza spesso non veniva ripagata in quanto, a

causa del veloce progresso tecnologico, tali progetti diventavano presto obsoleti

trasformando cosi l'investimento iniziale nell'innovazione in costi inutili e non

recuperabili.

Il modello Open consente di evitare questi sprechi di risorse, semplicemente

attraverso l'immediata vendita a terzi dell'innovazione accantonata e inutilizzata.

Tale vendita si dimostra un'efficace variabile in grado di rafforzare le potenzialità

di crescita dell'impresa [Chesbrough e Garman, 2009] in quanto, oltre ai ritorni

economici derivanti dalla vendita, consente all'innovatore di focalizzare le

proprie forze sui progetti che considera core, per i quali ha più certezze di un loro

futuro successo, e allo stesso tempo scoprire nuovi mercati in cui è possibile

applicare e sfruttare le proprie tecnologie, competenze e conoscenze. Oltre a ciò,

l'organizzazione ha la possibilità di creare, sviluppare e rafforzare nuovi rapporti

collaborativi con vecchi e nuovi partner, facilitando la creazione di un network di

soggetti dotati di capacità e competenze variegate che, integrate tra loro,

favoriscono nuovi processi di innovazione aperti.

In un famoso articolo del 2009, comparso sull'Harvard Business Review, i

professori [Chesbrough e Garman] individuano cinque strategie in grado di

favorire l'attività di Outbound Open Innovation, cinque mosse che consentono

all'organizzazione di agevolare la crescita grazie alla vendita di una determinata

innovazione.

La prima strategia proposta consiste nell'assegnare lo sviluppo di una data

innovazione ad un soggetto esterno diventandone fornitori o clienti del progetto

stesso; in modo tale da guadagnare dalla generazione di nuovi business da parte

di altri attori. Emblematico, a tal fine, è il caso di Innocentive20: tale piattaforma

nasce da un idea dell'azienda farmaceutica americana Eli Lilly21 che, dopo aver

lasciato lo sviluppo a soggetti più idonei al mercato di riferimento, ne è diventata

la prima cliente.

20 http://www.innocentive.com/ 21 La Eli Lilly & Co. è una multinazionale farmaceutica di origine statunitense fondata nel 1876, con sede

a Indianapolis.

34

Una seconda mossa strategica proposta dai due attori è quella di creare degli

spinn-off; ossia nuove organizzazioni che si facciano carico dello sviluppo di

un'idea o un progetto pensato dell'azienda madre, ma che in essa non può avere

valore a causa della differenza di business a cui il progetto e l'impresa si

riferiscono. Il vantaggio di tale strategia consiste nel fatto che l'impresa

innovatrice potrà aprirsi a nuovi mercati investendo capitali che saranno

necessari alla partecipazione, ma evitando in tale modo di disperdere energie per

superare quelle difficoltà dovute all'apertura del proprio business a nuovi e

distanti mercati da quello core.

Una terza strategia è quella di offrire in licenza lo sfruttamento dell'innovazione

accantonata garantendosi così un ritorno economico dovuto al pagamento delle

royalities. Tale strategia, nella sua semplicità, è quella che può garantire maggior

successo in quanto non richiede particolari capacità per essere adottata e consente

enormi ritorni finanziari; a dimostrazione di ciò bastano basterebbe dire che

IBM22, solo nel 2004, ha incassato 1.2 miliardi di dollari da tale attività

[Lichtenthaler, 2009].

Una quarta mossa è quella di creare, sviluppare e sostenere un'ampia rete di

conoscenze e relazioni con imprese caratterizzate da diversi background di

appartenenza in modo che sia più facile individuare coloro che sono interessati

nello sviluppo dell'innovazione non sfruttata dall'organizzazione. Il vantaggio di

tale strategia risiede nel duplice senso in cui essa opera: da una parte favorisce

l'Outbound Open Innovation ampliando i canali distributivi del progetto non

utilizzato, dall'altro favorisce i processi di Inbound Open Innovation facilitando

la ricerca di collaborazioni necessarie ad un miglior sviluppo delle innovazioni

sviluppate internamente (vedi paragrafo 1.2.3).

Infine, l'ultima mossa strategica proposta consiste nello svolgere attività di open

source in quanto, rilasciare gratuitamente sul mercato idee e tecnologie (o

conoscenze) sviluppate internamente, porta con sé i seguenti benefici:

• inibisce altri soggetti dal brevettare i contenuti rilasciati in formato open;

• consente di aumentare gli utenti e rafforzare il brand aziendale;

22 IBM (International Business Machines) Corporation, è un'azienda statunitense, tra le maggiori al mondo nel settore informatico; produce e commercializza hardware e software, offre infrastrutture, servizi di hosting e consulenza in settori che spaziano dai mainframe alle nanotecnologie

35

• consente di utilizzare i feedback della comunità di riferimento per

sviluppare nuove idee e migliorare i prodotti “a pagamento”;

• consente di attrarre l'interesse di una serie di attori esterni che saranno più

propensi ad una collaborazione futura.

L'attività di commercializzazione di idee, tecnologie e conoscenze sviluppate

internamente, come precedentemente spiegato, porta una serie di vantaggi che,

combinati ad altre variabili, consentono alle organizzazioni di guadagnarsi una

posizione di successo all'interno del contesto competitivo in cui esse operano; ciò

avviene sia grazie ai ritorni economici dovuti alla vendita, sia per merito

dell'apertura di finestre strategiche in nuovi e più ampi mercati.

Tra gli autori maggiormente prolifici riguardo al fenomeno dell'Outbound Open

Innovation si trova [Lichtenthaler] che nel 2007 ha proposto una classificazione

dei vantaggi strategici derivanti da tale approccio; nello specifico, secondo

l'autore, l'utilizzo di tale prassi può portare:

• a sostenere il rafforzamento della propria strategia di prodotto;

• a sostenere e sviluppare il proprio portafoglio tecnologico;

• oppure a sostenere entrambi gli obbiettivi precedenti.

Come precedentemente esposto, la strategia di prodotto può essere sostenuta

grazie al inside-out process poiché quest'ultimo, oltre a rappresentare una

modalità che consente di ottenere un facile ed economico accesso a nuovi

mercati, consente di accelerare il processo di crescita aziendale grazie al

reperimento di informazioni di tali contesti competitivi. Tale processo infatti

viene svolto in simbiosi con il soggetto che si fa carico dell'innovazione ceduta,

permettendo così una riduzione dei tempi e dei rischi legati alla formazione delle

conoscenze necessarie per operare in nuovi ambiti dei quali non si hanno le

basilari informazioni operative. Oltre a ciò, tale approccio può portare alla

situazione in cui l'innovazione viene ad essere considerata come uno standard di

mercato, generando un circolo virtuoso in cui all'aumentare dell'utilizzo di essa,

aumenta il valore della stessa generando enormi ritorni sia in termini monetari

che in termini di conoscenza e credibilità dell'azienda innovatrice presso gli

utenti finali.

36

Un altro obbiettivo degli approcci all'innovazione aperta “in uscita” è quello di

sostenere il proprio portafoglio tecnologico; [Lichtenthaler, 2007] fa notare come

utilizzando tale modalità si possa aggirare il fenomeno del patent infragment,

ovvero quelle situazioni in cui le organizzazioni di determinati mercati sono

costrette ad utilizzare innovazioni altrui già brevettate. Ciò si verifica soprattutto

in quei settori caratterizzati da un'elevata intensità di ricerca nei quali diventano

fondamentali gli approcci open, per far si che le aziende godano di una certa

libertà di operare. Spesso infatti vendere una propria idea ed innovazione può

rappresentare l'unico modo per acquisire conoscenze sviluppate da soggetti

esterni e considerate di interesse per l'organizzazione. Inoltre, se tale attività

viene svolta a favore di un diretto concorrente, è possibile che attraverso tale

strategia l'organizzazione costruisca e solidifichi la propria leadership

tecnologica e di mercato. Vendere innovazioni (in particolar modo tecnologiche)

ad un competitor fa sì che questo si impegni a sviluppare e migliorare tale novità

spostando le proprie attenzioni e risorse su quest'ultima; l'impresa ha così la

possibilità ed il tempo di concentrarsi su quelle innovazioni che considera

migliori nel lungo periodo e sfruttare le opportunità derivanti dall'esclusiva

proprietà che gode su quest'ultime.

Infine l'ultima serie di vantaggi individuati dall'autore sono quelli che mirano ad

entrambi gli obbiettivi precedenti: ovvero sostenere sia la strategia di prodotto

che quella tecnologica. Una strategia di technology transfer [Lichtenthaler, 2007]

infatti consente all'organizzazione di apprendere conoscenze detenute dai partner

proprio grazie alla cessione dell'innovazione ed al successivo supporto che ne

deriva; l'azienda, si trova così a collaborare con un attore, integrando i propri

flussi di conoscenza con quelli altrui ed attivando un processo di crescita di

questi in grado di valorizzare ed accrescere il bagaglio di competenze e

conoscenze di entrambi.

A fronte degli evidenti vantaggi strategici appena descritti, non sono da

sottovalutare le criticità conseguenti alla commercializzazione di innovazioni. In

primo luogo, la vendita di un'idea o di una tecnologia può portare ad una perdita

della propria posizione sul mercato attraverso l'erosione del proprio vantaggio

competitivo da parte del soggetto che ha acquisito l'innovazione. Spesso infatti,

alcune organizzazioni, forti del proprio successo tendono a sottostimare le

37

potenzialità di tecnologie nuove cedendole all'esterno; talvolta tali tecnologie si

rivelano essere migliori di quelle sostenute dai processi d'innovazione interna ,

causando così una perdita di posizioni rispetto alla situazione tecnologica

preesistente. In secondo luogo, per commercializzare le proprie tecnologie

innovative, è necessario un forte investimento in termini economici e di tempo

che talvolta non viene valorizzato dal mercato. Per sviluppare, e

conseguentemente commercializzare un'innovazione, infatti è necessario un

ampio e variegato impegno di personale (principalmente di ricerca) che necessita

di forti investimenti per essere formato su competenze , che una volta sfruttate

perdono di valore; imponendo all'organizzazione nuovi investimenti per inserire

tale personale in nuovi progetti.

1.2.6 Desorptive capacity e condizioni che favoriscono l'Outbound Open Innovation

Una delle criticità maggiormente riscontrate nei processi di Outbound Open

Innovation è la paura delle organizzazioni di vendere i c.d. corporate crown

jewels23 [Lichtenthaler e Lichtenthaler, 2010], ovvero il rischio che la tecnologia

ceduta sia una di quelle essenziali, e che essa venga svenduta favorendo il

successo di un diretto concorrente. Questa paura spinge le organizzazioni a

vendere le proprie innovazioni ad aziende operanti in altri mercati, dei quali

l'impresa non ha conoscenza e, conseguentemente, non ha quella capacità

necessaria a trovare gli acquirenti che potrebbero essere maggiormente interessati

e maggiormente disposti a pagarla [Licthentaler e Lichtenthaler, 2010]. Questa

carenza, dovuta alla distanza settoriale tra le due aziende, porta con sé un

vertiginoso aumento dei costi di transazione che talvolta porta l'attività di

Outbond Open Innovation ad essere economicamente svantaggiosa rispetto al

semplice accantonamento di una determinata innovazione. Per ovviare a tale

problema, le organizzazioni sono chiamate a incrementare e sviluppare le proprie

conoscenze in modo da identificare tutti i possibili utilizzi della propria

innovazione, ed identificare in seguito tutti i possibili destinatari di essa. Tale

abilità viene definita desorptive capacity [Lichtenthaler e Lichtenthaler, 2010] ed

è strettamente legata alle conoscenze pregresse sviluppate dall'impresa, le quali

23 Tradotto: “i gioielli della corona aziendale”.

38

definiscono processi di crescita soggetti a path dependence24; infatti le imprese,

che nel corso della propria vita sono entrate maggiormente in contatto con

soggetti appartenenti a diversi contesti di mercato, avranno minori difficoltà nel

portare a termine processi di Outbound Open Innovation di successo. Per

sviluppare tale capacità, l'esperienza da sola non basta, diventa necessario che

l'organizzazione si impegni a sviluppare strumenti, routine e pratiche in grado di

guidare ed indirizzare le strategie di commercializzazione delle innovazioni; solo

così è possibile che il numero dei soggetti in contatto si trasformi in conoscenza

utile ai fini del successo competitivo [Lichtenthaler e Lichtenthaler, 2010].

Nonostante una riscontrata tendenza di crescita del numero di aziende,

appartenenti a diversi settori, che adottano approcci di innovazione caratterizzati

dall'apertura dei processi “in uscita” [Chesbrough et al., 2006], non tutti i mercati

si prestano a tali strategie. [Lichtenthaler, 2009], in una ricerca su un campione di

136 imprese di media-grande dimensione, ha individuato una serie di

caratteristiche ambientali e settoriali in grado di influenzare le performance di

strategie di inside-out, generando il successo o meno delle aziende in esame.

La prima variabile che influenza i processi di innovazione, deriva da quella che

in ambito accademico viene definita “turbolenza tecnologica”, ossia la velocità

con cui ci si trova di fronte a vere e proprie rivoluzioni tecnologiche, all'interno

di un determinato mercato. Come accennato in precedenza, il repentino e

continuo progresso tecnologico ha ridotto le possibilità di un'impresa di

recuperare interamente il valore proveniente da un innovazione. In alcuni mercati

tale fenomeno è più sentito che in altri; proprio in quei settori, dove la tecnologia

cambia e si evolve così velocemente da non permettere di ottenere i ritorni

“naturali” degli investimenti, diventa necessario vendere le tecnologie ad aziende

operanti in mercati caratterizzati da minor turbolenza tecnologica, in modo da

recuperare le spese e concentrarsi sullo sviluppo di nuovi progetti e nuove

tecnologie.

24 La path dependence, letteralmente significa “dipendenza dalla storia” o ”dipendenza dal percorso”. Il concetto, formulato inizialmente da Brian Arthur e sviluppato in seguito da Paul David, significa che ciò che è successo nel passato influenza in maniera significativa le possibilità di cambiamento attuali e che di conseguenza le scelte possibili dipendono dalle quelle compiute precedentemente da altre persone.

39

Una seconda condizione in grado di influenzare il successo o meno delle attività

di Outbound Open Innovation è riconducibile alla trasaction rate [Lichtenthaler,

2009], ovvero il ritmo e la frequenza con cui una tecnologia vi ene scambiata

all'interno dello stesso mercato. In un mercato in cui gli scambi tecnologici tra gli

attori avvengono frequentemente, i costi di transazione sono ridotti grazie al

numero e alla profondità dei rapporti che intercorrono tra i soggetti stessi;

all'inverso, in un mercato caratterizzato da pochi scambi, i costi transattivi

tenderanno ad essere molto più alti. Di conseguenza, le attività di Outboun

Innovation saranno maggiormente remunerative in quei contesti caratterizzati da

un elevato transaction rate poiché, in tali mercati, gli scambi avverranno con un

minor impiego di risorse per entrambe le parti in gioco.

La terza variabile influente deriva dall'intensità della concorrenza e dal grado di

competizione in un dato mercato. Come dimostrato da un ampia letteratura

[Porter, 1987; Porter, 1991], alcuni mercati sono più “attraenti” (dal punto di

vista delle imprese) rispetto ad altri; questo avviene poiché la domanda dei beni o

servizi presenti in quei mercati è maggiore rispetto ad altri contesti competitivi.

Le maggiori dimensioni della domanda, se da un lato complicano le attività di

innovazione ed il raggiungimento del successo competitivo dell'impresa,

dall'altro aprono la possibilità di migliorare l'attività di Outbound in quanto

facilitano la ricerca di potenziali buyer per le innovazioni, aumentando

potenzialmente il valore delle stesse, grazie all'ampio bacino a cui esse si

riferiscono.

Infine, l'ultima variabile in grado di influenzare i processi in esame, deriva dal

livello di protezione sulla appropriabilità dell'innovazione. [Lichtenthaler, 2009],

analizzando il campione scelto, arriva ad una conclusione apparentemente

paradossale: il livello di protezione sulla proprietà intellettuale talvolta diventa

un ostacolo alle attività di Outbound, nonché una barriera allo sviluppo di

innovazioni in generale. Con questo, non è nelle intenzioni dell'autore, nè in

quelle di chi scrive, sostenere che non ci dovrebbe essere alcuna garanzia sulla

proprietà intellettuale tanto che, dalla ricerca svolta dallo stesso [Lichtenthaler,

2009], si nota una lieve correlazione positiva tra i regimi di protezione e la

transaction rate, indicando come il primo faciliti la crescita del secondo. Ciò che

l'autore ha voluto dimostrare è come non sia necessario (e talvolta inutile), per

40

un'impresa, adottare forti regimi proprietari per ottenere successo da attività di

Open Innovation; come mostrava il successo ottenuto, già analizzato dalla

letteratura, dalle attività di open source da parte di moltissime società

informatiche [West e Gallagher, 2006].

1.3 Dal closed all'open model: il business model e l'importanza della cultura aziendale

"Il problema non è mai come farsi venire in mente qualcosa di nuovo e innovativo

ma come eliminare le convinzioni vecchie"

Dee Hock 25

Ogni organizzazione nel momento in cui si trova di fronte alla volontà e/o alla

necessità di un cambiamento del proprio processo innovativo sa che dovrà

affrontare una profonda ridefinizione della propria identità. Questo implica un

profondo cambiamento che necessariamente pervade tutta l'organizzazione a tutti

i livelli.

Nei prossimi paragrafi saranno analizzati due elementi fondamentali sui quali la

letteratura impone di prestare una maggiore attenzione in quanto, da essi dipende

il successo o meno del cambiamento organizzativo e del successo di un approccio

Open.

1.3.1 Un business model per l'Open InnovationCome precedentemente descritto, ad oggi, si sta assistendo ad un'evoluzione delle

organizzazioni verso modelli Open. Questo avviene poiché le imprese hanno

acquisito una sempre maggiore consapevolezza relativamente alle potenzialità dei

modelli d'innovazione caratterizzati da cooperazione e condivisione con soggetti

esterni. Una tendenza spinta anche dalla comprensione che, sempre di più, i

contesti che nascono dalla scoperta di un'innovazione non possono portare allo

sviluppo di business models26 profittevoli se i soggetti appartenenti all’ambiente

25 Dee Ward Hock è un imprenditore ed un economista americano, fondatore e CEO di Visa Credit Card Association

26 In questa sede considereremo il business model come l'insieme delle soluzioni organizzative e strategiche attraverso le quali l'impresa acquisisce vantaggio competitivo.

41

stesso non hanno la necessaria consapevolezza dei ruoli e delle possibili relazioni

in esso attivabili [Colucci e Minerva, 2008].

In generale, il business model di un'impresa svolge due importanti funzioni:

innanzitutto genera valore attraverso la definizione di quelle attività che portano

il prodotto o il servizio ad essere usufruito dall'utente finale; in secondo luogo,

aggiunge ulteriore valore mantenendo e proteggendo l'unicità delle risorse, dei

processi e degli asset attraverso cui l'organizzazione affronta il contesto

competitivo [Chesbrough, 2007]. Di conseguenza, tutte le organizzazioni sono

dotate di un modello di business che ne rappresenta il modus operandi e che

descrive e definisce tutti quei “meccanismi” che consentono di trasformare una

serie di input in output fruibili dagli utenti finali, ricavandone un certo guadagno

in termini economici. Per questo motivo, il modello adottato da un'impresa

diventa una variabile determinante nel definire le potenzialità di una certa

innovazione [Chesbrough, 2007].

[Chesbrough, 2007] propone un framework di business model in cui evidenzia sei

modalità con cui le imprese concretamente affrontano l'apertura dei propri

confini, individuandone i più adatti a processi di stampo open.

Il primo modello di business proposto dall'autore è quello più vicino agli

approcci closed e viene definito “Undifferentiated”(non

articolato/indifferenziato). Questo modus operandi non permette alle

organizzazioni di distinguersi dai propri concorrenti, in quanto essa si rivolge ad

42

Illustrazione 6: Business Model e Open Innovation (Fonte:elaborazione a cura dell'autore da Chesbroug 2007)

un'ampia platea senza riconoscerne le varietà in essa presenti ed utilizzando il

solo prezzo come driver principale.

La seconda tipologia proposta è definita come “Somewhat Differentiated”

(leggermente differenziato); in questo caso, diversamente dal precedente, le

organizzazioni segmentano in maniera minima il proprio target di riferimento,

differenziando la propria offerta in termini qualitativi. Anche in questo caso le

organizzazioni stentano a elevarsi dalla media dei concorrenti, poiché sono

avverse ad effettuare elevati investimenti in innovazioni radicali, preferendo

concentrarsi sulla ricerca di miglioramenti, e sfruttando le sole risorse (umane e

tecnologiche) già in possesso dell'azienda (c.d. one hit wonders syndrome

[Chesbrough, 2006] ).

La terza tipologia proposta è il “Segmented” (segmentato) ed è adottato da quelle

organizzazioni che hanno l'obbiettivo di operare su un'ampia parte del mercato di

riferimento, ottenendo da esso il massimo guadagno possibile. In questo modello

però si ripropongono i problemi legati alla one hit wonders syndrome, che

impediscono all'impresa di crescere su nuovi business, rendendo l'organizzazione

vulnerabile alla turbolenza tecnologica del mercato in cui opera (vedi

paragrafo1.2.5.).

Dopo i primi tre modelli, che per le loro caratteristiche sembrano più adatti ad

approcci di Closed Innovation, [Chesbrough, 2006], identifica un primo modello

basilare per l'avvicinamento all'innovazione aperta. Il primo di questi (il quarto

considerandoli tutti) è quello che viene definito “Externally Aware”

(esternamente aperto) ed è caratterizzato dal fatto che le organizzazioni

cominciano a collaborare con partner esterni e condividere idee e tecnologie con

clienti e fornitori. Attraverso tale modo di operare le imprese riescono a ridurre i

costi necessari a servire il business scelto, riducono i tempi per raggiungere nuovi

mercati e riducono i rischi derivanti dai processi innovativi (condividendoli con

altri soggetti).

Il quinto business model proposto (secondo modello Open) è quello definito come

“Integrated With the Innovation Process” (integrato con il processo

d'innovazione) in cui vi è una formale condivisione delle strategie di sviluppo e

di innovazione, con un ampio numero di soggetti esterni debitamente prescelti.

43

Le organizzazioni, in questo modello, si differenziano rispetto alle precedenti

grazie alla creazione di pratiche e processi che consentono, su tutta la catena del

valore, una piena integrazione di partner, fornitori e clienti; sperimentando

continuamente nuove idee, tecnologie e canali di distribuzione di prodotti e

servizi.

Infine, [Chesbrough, 2006] propone il “Fully Open and Adaptive” (totalmente

aperto ed adattivo) in cui le organizzazioni raggiungono il massimo grado di

apertura di ogni processo che le porta a sperimentare sempre nuovi modi di

operare. I clienti e i fornitori chiave, in questo caso, vengono ad essere veri e

propri business partners, condividendo con l'organizzazione tecnologie, rischi e

know-how, e svolgendo così un importante funzione “consulenziale” nella

definizione e ridefinizione di tutti i processi interni.

Per sviluppare un approccio all'innovazione aperta che risulti vincente sul

mercato, le organizzazioni sono chiamate a modificare i propri business model in

direzione di quei modelli più predisposti all'apertura. Il compito non è semplice

in quanto, la modifica dello stesso incontra una forte resistenza da parte di attori

interni interessati a mantenere lo status quo, in modo da non dover affrontare

situazioni nuove ed incerte. Tuttavia, prima o poi, arriva il momento in cui il

business model di ogni organizzazione diventa obsoleto e si rende necessario una

ridefinizione strutturale dell'organizzazione. In queste situazioni diventa

fondamentale per il management formare figure dotate di expertise27 e

competenze necessarie a compiere tale passaggio, che spingano l'organizzazione

verso una continua sperimentazione di nuovi business model, testandone sia

l'efficacia che ogni eventuale criticità; inoltre, diventa necessario

responsabilizzare tutti gli attori sulle performance generali dell'azienda (e non

solo quelle dipartimentali o individuali), in modo da avere una visione unica e

coerente sul cambiamento che si sta affermando.

27 Con il termine expertise si vuole qui intendere quell'insieme di caratteristiche, abilità, conoscenze e professionalità di una persona che si distingue dal principiante e dal novizio.

44

1.3.2 L'importanza della cultura aziendaleCome mostrato dall'illustrazione 7, i principi ispiratori dei modelli O pen e

Closed Innovation sono profondamente distanti tra loro; essi derivano quasi

esclusivamente da una differente cultura organizzativa che sottende a ciascuno

dei due modelli. Infatti, l' insieme dei valori accettati e condivisi da tutti i membri

all’interno di un'organizzazione, rappresenta la reale identità dell’impresa che si

formalizza con l’istituzione di norme, simboli e linguaggi che guidano gli attori

nella costruzione della struttura organizzativa e nella definizione delle strategie,

comprese quelle di crescita ed innovazione [Shein, 1984].

La cultura aziendale permea l’intera organizzazione e talvolta risulta talmente

radicata da essere difficilmente modificabile, anche perché svolge l'importante

ruolo di punto di riferimento per tutti i suoi membri. Per questo motivo, le

organizzazioni che vogliono adottare modelli di Open Innovation, sono chiamate

a focalizzare le proprie attenzioni ed energie su una ridefinizione della cultura

aziendale, in modo tale che non sia un elemento di resistenza nel passaggio ad un

nuovo approccio; poiché tale fenomeno, spesso, richiede di operare assumendo

valori, obbiettivi e pratiche che risultano in contraddizione con quanto fatto in

precedenza .

Inoltre, spesso si verifica che le organizzazioni siano restie a condividere e/o

integrare le proprie conoscenze e tecnologie con quelle altrui; portando così

all'affermarsi di quella che viene denominata “not invented here syndrome”28

[Cohen e Levinthal, 1990]. Quest'ultima porta a mostrare come,

nell'organizzazione, vi sia una mancanza di capacità ed esperienza nel

riconoscere ed integrare soluzioni innovative sviluppate da altri; una carenza che,

spesso, è conseguenza di un sistema di incentivazione che premia solo la crescita

e lo sviluppo che avvengono attraverso i canali interni tradizionali.

28 Tradotto: “sindrome del non inventato qui”.

45

Per sopperire a tale criticità non esiste una soluzione o una best practice, ma ogni

azienda è chiamata ad adottare una strategia univoca internamente coerente che

elimini ogni possibile ostacolo al cambiamento culturale in corso.

Tuttavia la letteratura suggerisce che la creazione di un team dedicato all' Open

Innovation (Open Innovation Team) possa facilitare il passaggio tra i due

differenti approcci [Manaceu et al, 2011; Licthentaler et al, 2010; Chesbrough et

al, 2006]. Infatti, secondo gli studi più recenti, il cambiamento culturale può

essere facilitato se l'organizzazione si impegna: nella creazione di un gruppo

composto da differenti professionalità e diversi background di origine (R&D,

marketing, vendite, etc.) che avrà il compito di fornire supporto al processo di

apertura dei confini organizzativi, ricercando le giuste persone da coinvolgere e

favorendo la condivisione delle conoscenze attraverso la creazione di specifici

programmi.

46

Illustrazione 7: I principi a confronto (Fonte: www.openinnovation.eu, traduzione di Colucci e Minerva )

Capitolo 2Verso l'Open Innovation 2.0: tra

evoluzioni e rivoluzioni

2.1 L'era digitale e la socializzazione dei processiQuando cominciai a trafficare con il programma che avrebbe poi fatto nascere l'idea

del World Wide Web, lo chiamai Enquire, da “Enquire Within upon Everything”,

entrate pure per avere informazioni su ogni argomento".

Tim Berners-Lee29

I processi di innovazione, come ogni attività in ambito economico, richiedono

una grande quantità di tempo, soprattutto se affrontati in maniera tradizionale.

Fino a vent'anni fa il tempo era una delle risorse scarse più difficili ed importanti

da gestire perché le strutture comunicative ed i flussi di informazioni non erano

supportati dalla velocità dei mezzi moderni. Le idee venivano sviluppate,

ridefinite, testate e promosse; tutto ciò richiedeva un lungo arco temporale senza

che venisse data alcuna garanzia su un effettivo successo dell'innovazione.

Oggi, si può dire che il mondo è radicalmente cambiato; ciò che però è mutato

maggiormente è la concezione del tempo e della velocità con cui circolano i

flussi informativi. Oggi comunicare è diventato immediato, trasparente e globale;

le fonti informative raggiungibili ai più sono aumentate in modo vertiginoso e

chiunque può accedere ad informazione di qualunque tipo in qualsiasi luogo.

L'emergere di questi nuovi ed ampi bacini informativi, in un certo senso, ha

facilitato uno dei compiti che le organizzazioni dovevano svolgere per

sopravvivere nel proprio contesto competitivo, rendendolo ancora più critico e

29 Tim Berners-Lee è un informatico britannico che, insieme a Robert Cailliau, è considerato l'inventore del World Wide Web.

47

fondamentale: il processo di innovazione che, oggi più che mai, diventa la

principale forza trainante dei successi d'impresa.

Le pressanti forze competitive, e l'elevano numero di opportunità caratteristiche

dell'era digitale [Breed, 2012] nella quale oggi si vive, hanno spinto alcune

organizzazioni ad aprire i propri confini fino a confonderli con il pubblico alle

quali si rivolgevano; inoltre, esse hanno spinto alcune aziende ad andare oltre il

semplice concetto di Open Innovation spiegato precedentemente.

Queste organizzazioni hanno sfruttato alcune delle caratteristiche dei nuovi

contesti tecnologici ed informativi per ampliare le potenzialità intrinseche di tutti

gli attori che in un modo o nell'altro entrano in contatto con l'impresa. In tutti

questi casi, i nuovi canali di comunicazione, condivisione e collaborazione

digitali hanno consentito ai diversi attori di riconoscere le potenzialità offerte dal

contesto e dal pubblico di riferimento; riconoscere il vantaggio competitivo

offerto dalla continua e costante partecipazione e collaborazione con clienti,

dipendenti, fornitori e società civile.

Gli approcci verso il business si sono evoluti seguendo le linee guida appena

descritte; questi nuovi schemi non sono nati dal nulla. Essi si sono generati

autonomamente come conseguenza dell'affermazione e dell'evoluzione di nuovi

modelli culturali e tecnologici che, passo dopo passo, hanno permesso una

radicale, ma al tempo stesso inconscia, ridefinizione dei contesti competitivi e

della competizione economica stessa.

Riprendendo, almeno in parte, un importante classificazione proposta da

[Quintarelli, et al. 2012], possiamo suddividere questa evoluzione in 3 fasi:

• inizialmente, nei primi anni 2000 nasce il concetto di Web 2.0: termine

coniato da Tim O’ Really per indicare il nuovo corso partecipativo del

web. L'affermarsi del Web 2.0 e dei suoi strumenti inizia ad imporre nuove

sfide per le organizzazioni che rendono necessario un ripensamento di quei

processi nei quali l'azienda entra in contatto con gli utenti ed il pubblico di

riferimento.

48

• L'evolversi del Web 2.0, dei suoi strumenti e dei suoi principi porta

all'affermarsi dell'Enterprise 2.0 [McAfee, 2006] rivoluzionando i sistemi

informativi aziendali ed affermando l'ingresso in azienda di tecnologie

informative che permettono e garantiscono maggiore trasparenza,

collaborazione e condivisione (vedi paragrafo 2.2).

• Infine si affermano sempre più quelle modalità collaborative e

partecipative allo sviluppo d'impresa [McKinsey Global Institute, 2009]

che impongono all'organizzazione un profondo ripensamento di tutti i

processi per renderli più aperti e partecipativi.

Oggi, guardando ai mercati, la maggior parte delle aziende che hanno più

successo sono accomunate dal fatto che hanno iniziato a “socializzare” i processi

focalizzandosi, in particolare, su quello di innovazione. Tali organizzazioni hanno

creato il proprio vantaggio competitivo ridefinendo quelle attività che generano

valore. Per fare ciò hanno potenziato la collaborazione, la visibilità delle

informazioni, il riutilizzo della conoscenza, i meccanismi di feedback e la

partecipazione ai processi.

In un’economia fondata sulla conoscenza, come quella attuale, non basta più

introdurre tecnologia ed ottimizzare i processi tradizionali [McKinsey Global

Institute, 2009], diventa necessario che le organizzazioni siano predisposte ad

ottimizzare le collaborazioni ed abbattere il cosiddetto mito del “genio solitario”

[Adams et al., 2010]. Le grandi menti del passato (e del presente), infatti,

difficilmente hanno “partorito” le idee chiusi in una torre d’avorio ed isolate dal

mondo; ciò impone che oggi, più che in passato, le innovazioni possano nascere

solo laddove i contesti sono caratterizzati dalla presenza di una “comunità del

sapere”. Le grandi idee possono nascere solo se i processi siano resi dei “silos”

informativi nei quali viene veicolata e condivisa la conoscenza attraverso una

logica di reale collaborazione e cooperazione.

Il trend recente che attraversa le organizzazioni è estremamente profondo e, come

si è visto, sta rivoluzionando il modo in cui le aziende operano e generano valore

in collaborazione con il proprio ecosistema (stakeholder, dipendenti, clienti,

partner, fornitori). Tale cambiamento ha portato la letteratura a introdurre il

49

concetto di Social Business intendendolo come “Un’organizzazione che ha messo

in campo le strategie, le tecnologie ed i processi atti a coinvolgere

sistematicamente tutti gli individui che compongono il proprio ecosistema

(dipendenti, clienti, partner, fornitori) nella massimizzazione del valore

scambiato” [Quintarelli, 2010]. Tale definizione, nella sua semplicità, mette in

evidenza come sia radicalmente cambiato il modo di fare business delle aziende

più innovative e di successo. In esse viene a mancare la separazione storica tra il

dentro ed il fuori dell'azienda, e la conseguente focalizzazione su quelle idee e

decisioni nate e sviluppate in maniera esclusiva all'interno dei confini. Tutti gli

attori, interni ed esterni, in un'organizzazione “social” acquisiscono il ruolo di

co-decision maker favorendo i processi di cambiamento che permettono

all'azienda di generare valore attraverso lo scambio di informazioni, idee e

soluzioni con l'ecosistema di riferimento. Per cui, in poche parole, il Social

Business può essere visto come “un evoluzione più efficiente del concetto storico

di impresa rispetto alle nuove dinamiche del mercato ed ai nuovi comportamenti

del consumatore” [Quintarelli, 2010].

Socializzare i processi di un'organizzazione per renderli più inclusivi e

partecipativi non è un operazione semplice poiché il profondo cambiamento

strategico e culturale necessario incontra una serie di barriere e resistenze, che

rallentano l'adozione di quei meccanismi orientati alla co-creazione di valore

attraverso i confini dell'impresa. Per superare tali ostacoli, le imprese devono

prima di tutto ridefinire i principi sui quali si basano: è necessario ripensare

all'azienda partendo da una ridefinizione della catena del valore che conceda

spazi di azione anche per attori esterni all'organizzazione.

Il primo passo è ripensare realmente il ruolo di cliente e fornitore: nella

tradizionale catena del valore proposta da Porter, questi attori erano soggetti

prettamente passivi che si relazionavano con l'organizzazione senza però

modificarne i comportamenti. In una visione più partecipata dell'organizzazione,

come quella proposta nel Social Business, questi attori vengono riscoperti come

fattori in grado di generare un valore se messi nelle condizioni di interagire con

l'azienda, collaborando ed integrandosi con essa. Da una parte, il cliente diventa

il soggetto che è in grado di creare e modificare il contesto competitivo

ridefinendo qualitativamente e quantitativamente le risorse di conoscenza e

50

creatività dell'impresa; dall'altra parte, i fornitori diventano quei soggetti

fondamentali per il supporto operativo dell'organizzazione consentendogli di

rispondere efficacemente e rapidamente alle necessità ambientali.

I passi successivi consistono nel ripensare le tradizionali attività operative

(illustrazione 8) seguendo i nuovi ruoli assegnati a clienti e fornitori.

È necessario ripensare le attività rendendole più partecipative e integrando il

potenziale apporto della comunità di interesse. Per cui, sarà necessario sostituire

le attività primarie con nuove “attività partecipative”:

• sostituire il concetto tradizionale di logistica in ingresso ed in uscita con

una nuova visione più aperta delle stesse (Open Inbound/Outbound

Logistic) in cui clienti e fornitori giocano un importante ruolo lungo tutta

la filiera (ad esempio affidando ai fornitori compiti di immagazzinamento,

oppure responsabilizzando il cliente circa le modalità di ricezione e

distribuzione);

51

Illustrazione 8: La catena del valore "tradizionale" (Fonte: Porter 1985)

• rendere il cliente partecipe dei processi di produzione (come nel caso

LEGO citato nel paragrafo1.2.4.);

• ridefinire le strategie di marketing sfruttando tecniche virali 30 di

coinvolgimento dei clienti ( ad esempio Amazon o P&G);

• rivoluzionare le attività di supporto post-vendita affidandole ad esperti del

settore esterni all'organizzazione oppure creando Comunità di Pratica 31.

Ridefinite le attività primarie è pero necessario un ulteriore cambiamento che

porti a pensare alle attività di supporto non più come processi esclusivamente

interni:

• ripensare alle infrastrutture ponendo maggiore focus su una loro

integrazione e connessione con quelle di fornitori e centri di ricerca;

• estendere la gestione delle risorse umane aumentando la trasparenza e

proponendo strumenti e meccanismi di auto/co-gestione;

• trasformare il processo di innovazione, di ricerca e sviluppo secondo le

logiche dell'Open Innovation;

• sostituire i classici approcci alla distribuzione del prodotto/servizio con

nuovi modelli adatti a coinvolgere differenti attori nel procurement.

30 Il marketing virale è uno stile di promozione non convenzionale che sfrutta la capacità comunicativa di pochi soggetti interessati per trasmettere il messaggio ad un numero elevato di utenti finali. È un'evoluzione del passaparola, ma se ne distingue per il fatto di avere un'intenzione volontaria da parte dei promotori della campagna.

31 Le comunità di pratica , secondo la definizione di Wenger [ in “Communities of practice: learning, meaning and identity”, Cambridge University Press, New York, 1998] sono definibili come gruppi di persone che hanno in comune un interesse o una passione per qualcosa e che in base a questo interesse interagiscono con una certa regolarità per migliorare il loro modo di agire.

52

In sintesi quando si parla di socializzazione dei processi di business, non si tratta

di altro che di riconoscere il potenziale intrinseco dovuto alla collaborazione con

e tra la persone; significa creare delle community e valorizzarne gli eventuali

apporti consentendo a queste di interagire con l'organizzazione e mettere in gioco

le proprie conoscenze e capacità in modo che i processi, che permettono il

funzionamento ed il successo di un'organizzazione, siano in constante

miglioramento ed evoluzione.

Riconoscere l'importanza degli apporti delle community è un passaggio graduale

che richiede il diretto impegno ed il totale coinvolgimento sia dei vertici

aziendali che di tutti gli altri livelli decisionali.

Il punto di partenza di ogni organizzazione che inizia a riconoscere il valore della

partecipazione di clienti, dipendenti ed altri attori è l'autonoma nascita di

community isolate, svincolate dai flussi di lavoro e dai processi [Quintarelli,

2010]. Questi “gruppi” nascono in maniera spontanea da parte di clienti e/o

dipendenti che riconoscono il valore aggiunto che si manifesta attraverso un certo

grado di collaborazione; pur non essendo riconosciuta e valorizzata

dall'organizzazione, la community affianca i processi “ufficiali” e cerca di

migliorare il flusso di lavoro attraverso la condivisione di informazioni utili alle

attività operative.

53

Illustrazione 9: La catena del valore "socializzata" (Value Chain 2.0) [Fonte: Thinkstudio 2008]

In una seconda fase, l'organizzazione riconosce la complementarità di community

e processi, affiancando al tradizionale flusso di lavoro una serie di strumenti

collaborativi e partecipativi in grado di catturare le eccezioni, gli scambi non

codificati e le conoscenze tacite [Quintarelli, 2010]. In questa fase

l'organizzazione riesce ad avere dei risultati concreti circa il cambiamento in atto,

ed è pronta ad evolvere nuovamente verso una terza fase che permetta agli attori

di evitare di dover continuamente cambiare contesto per svolgere il lavoro, e

accogliere i benefici offerti dalle community formatesi.

La terza fase, come anticipato, consiste nel far convergere i processi tradizionali

con quelli di collaborazione. L'organizzazione modifica le proprie attività

inserendo i tools di partecipazione all'interno del flusso di lavoro; rende la

collaborazione una funzionalità aggiuntiva del vecchio sistema, socializzandone

le attività che generano valore.

Infine, in un'ultima fase, si genera una vera integrazione delle community ed una

reale socializzazione di tutti i processi di business; infatti, l'organizzazione, dopo

aver integrato strumenti partecipativi nelle diverse attività, crea un sistema per il

quale tutti i processi generano e condividono informazioni facendole confluire in

un “luogo” accessibile a tutti; attraverso questo tutti gli individui possono

rimanere aggiornati su tutto ciò che avviene in azienda e, soprattutto, possono

collaborare contestualmente al presentarsi di un determinato evento fornendo

feedback e nuove informazioni utili.

In conclusione di paragrafo si può dire che le organizzazioni sembrano essere

chiamate ad evolvere e modificare le proprie attività secondo criteri più inclusivi

e partecipativi, creando momenti di collaborazione aperta a molti e vari soggetti,

secondo una logica che valorizzi l'apporto sia del singolo sia delle community

[Quintarelli, 2010].

54

2.2 Enterprise 2.0 ed evoluzione delle piattaforme di Open Innovation

“[Enterprise 2.0]It is the place where employees collaborate, exchange thoughts, create

plans, capture meeting notes, track projects, create documents […] Enterprise knowledge

is “free” and searchable by anybody. The “freedom” implies that knowledge is neither in

e-mails and nor in documents but in easily accessible and searchable repositories”

Indus Khaitan32

Come accennato nel precedente paragrafo, da dieci anni a questa parte si sta

assistendo ad una totale rivoluzione del web; un profondo cambiamento che,

passo dopo passo, ha portato a far sì che informazioni e conoscenze vengano

formalizzate e condivise attraverso internet.

Uno dei fattori chiave nei moderni contesti competitivi è diventata la capacità di

ogni organizzazione di permettere e favorire scambi di conoscenze e di idee

complesse attraverso una sempre maggiore disponibilità di mezzi, persone ed

imprese che, attraverso internet, possono interagire in modo rapido e semplice.

Questo trend di cambiamento ha modificato l'architettura ed il modo di operare

delle organizzazioni, che sono passate da una ricerca di maggior integrazione

verticale a nuove strutture più snelle e flessibili, caratterizzate da un frequente

sfruttamento di meccanismi di coordinazione e collaborazione. Ciò è avvenuto

proprio grazie all'evoluzione di internet e all'affermarsi di quelle tecnologie del

Web 2.0 che hanno fatto sì che tale interdipendenza tra organizzazioni avvenisse

in maniera più efficace e con minori costi.

In questo contesto si è reso necessario, per ogni organizzazione, l'affermarsi di

nuove tecnologie ICT e nuovi sistemi informativi che andassero nella direzione di

favorire e migliorare la collaborazione tra i dipendenti, nonché gestire al meglio

la conoscenza aziendale secondo una logica pull, dove gli utenti giocassero una

parte attiva nella produzione e selezione dei contenuti. Proprio da questa

necessita è nata l'Enterprise 2.0 ossia un insieme di approcci organizzativi e

tecnologici basati “sulla collaborazione, il coinvolgimento diffuso e la creazione

di reti sociali (...) che favoriscano lo scambio della conoscenza, la

32 Indus Khaitan, è un imprenditore americano. È il cofondatore, con Ali Ahmed and Naeem Zafar, di Bitzer Mobile che ora fa parte del gruppo Oracle e si occupa dello sviluppo di particolari applicazioni mobile.

55

comunicazione orizzontale e il fiorire di idee innovative, secondo le logiche

bottom-up” [McAfee, 2006]. Approcci che prevedono l'utilizzo in modalità

emergente33 di piattaforme di Social Software34 all'interno delle aziende o tra le

aziende e i propri partner o clienti [McAfee, 2006].

Senza entrare troppo nel dettaglio, si può dire che le piattaforme di Enterprise

2.0 pongono al centro le persone, gli utenti ed i produttori e consumatori di dati e

metadati; tratta tali soggetti come creatori di contenuti che si scambiano, tra loro,

informazioni e conoscenze, entrando in relazione e facendo emergere pattern e

legami che nei precedenti sistemi informativi potevano essere definiti solo a

priori.

Riprendendo [McAfee, 2006] “"Le tecnologie dell'Enterprise 2.0 possono

rendere una intranet35 più simile a quello che il Web è già, una piattaforma

online, con una struttura in continua evoluzione, determinata in modo distribuito

ed indipendente dalle azioni degli utenti"

33 Con la dicitura di “modalità emergente” si intende che flussi e struttura non vengono imposti a priori, ma al contrario il software include meccanismi capaci di far emergere i pattern di utilizzo nel tempo come frutto delle interazioni tra le persone.

34 Con il termine Social Software o Social Computing si vuole indicare tutte quelle tecnologie che mettono in condizione le persone di incontrarsi, scambiare informazioni e collaborare tramite l'utilizzo del computer

35 Rete privata di piccole, medie o grandi dimensioni che utilizza le pagine HTML per distribuire le informazioni agli utenti.

56

Illustrazione 10: Differenze tra Enterprise 1.0 e Enterprise 2.0

Come accennato in precedenza e reso evidente dall'illustrazione 10, l' Enterprise

2.0 descrive un rinnovamento del modo di pensare ad un'organizzazione,

definisce un cambiamento lento e inesorabile che ha portato ad emergere nuovi

stili manageriali e nuove strutture organizzative fondate sul coinvolgimento

diffuso, la collaborazione emergente, la condivisione della conoscenza, lo

sviluppo e la valorizzazione delle community e delle reti sociali, sia interne che

esterne all'organizzazione. Questo non è prettamente un cambiamento

tecnologico, ma si configura come il risultato di una progressiva evoluzione

sociale e organizzativa che trova nelle nuove tecnologie ICT un importante

fattore di accelerazione [Osservatorio Enterprise 2.0, 2008]. Infatti, gli strumenti

tecnologici dell'Enterprise 2.0 erano perlopiù già esistenti, e possono essere fatti

rientrare in due macrocategorie: da una parte ci sono gli applicativi derivanti dal

Web 2.0 (come blog, forum, social network, wiki, ecc..) riconducibili al Social

Computing36 e ai Social Media, dall'altra parte ci sono le tecnologie tradizionali

dei sistemi informativi aziendali, in particolare quelle d'integrazione (ad esempio

i middleweare37) e le differenti suite applicative (come ERP, SCM e CRM).

Questi nuovi strumenti di gestione delle informazioni e della conoscenza

all'interno delle organizzazioni hanno importanti e positivi risvolti sui processi di

innovazione, questo proprio perché i reparti di Ricerca & Sviluppo (principali,

ma non unici, organi a cui è demandata la funzione innovativa) sono per loro

natura trasversali alle funzioni e alle diverse divisioni aziendali. Come spiegato

nel capitolo precedente, le aziende sono chiamate ad aprire i propri processi

d'innovazione in modo da: facilitare un identificazione rapida del mercato e delle

tendenze dei settori emergenti, capire meglio i consumatori e le preferenze dei

clienti, fornire o acquisire capacità tecniche, personalizzare adeguatamente la

commercializzazione di un prodotto in sviluppo, ecc. Inoltre, più i processi

vengono aperti nei confronti di clienti, fornitori, università , laboratori di ricerca,

maggiori saranno le possibilità di nuove opportunità di innovazione e di ridurre

il time-to-market di quelle sviluppate. In questo contesto, lo sviluppo di

36 Vedi nota 34.37 Con ciò si intende una serie di software di connessione, che consiste in un insieme di servizi e/o di

ambienti di sviluppo di applicazioni distribuite e che permettono a più entità (processi, oggetti, ecc.), residenti su uno o più elaboratori, di interagire attraverso una rete di interconnessione a dispetto di differenze nei protocolli di comunicazione, architetture dei sistemi locali, sistemi operativi, ecc.; ovvero trattasi di comunicazione tra processi (IPC)

57

un'innovazione coinvolge svariate risorse sia fisiche che umane, sia interne che

esterne. Ciò avviene in maniera ancor più evidente in progetti di Open

Innovation, dove è molto probabile che le persone lavorano con strumenti diversi

(poiché appartenenti ad aziende diverse), che però devono necessariamente

comunicare tra loro: tutto ciò che viene prodotto deve essere collegato al

progetto, in modo che tutti coloro che sono coinvolti siano in grado di reperire le

informazioni necessarie allo svolgimento delle loro mansioni.

In questo quadro gli strumenti tradizionalmente legati all'Enterprise 2.0

sembrano essere l'ideale per la gestione di progetti complessi che coinvolgono

più aziende e più persone che, nella maggior parte dei casi, sono fisicamente

distanti. Ciò perché tali strumenti permettono che le conoscenze e le informazioni

siano tra loro integrate e comunicanti; essi favoriscono sia la generazione che la

condivisione di contenuti in un'ottica di partecipazione e dialogo tra i sostenitori

del progetto.

Infatti, in una logica di innovazione aperta, è necessario che il responsabile del

progetto operi con il supporto di una serie di strumenti e meccanismi che gli

permettano di tenere sotto controllo tutti i progetti, le idee e le conoscenze per

poter effettuare le scelte opportune. Di conseguenza, grazie all'affermarsi

dell'Enterprise 2.0, i sistemi informativi e l'intera organizzazione sono sempre

più pensati per essere aperti a contributi che arrivano da soggetti e fonti diverse,

offrendo servizi ed informazioni ad attori e aziende esterne, e creando nuove

modalità di interazione con clienti, fornitori, partner e consulenti. Tali sistemi,

infatti, sono costruiti con l'obbiettivo di creare un ambiente creativo e aperto,

spingendo verso un abbattimento dei confini organizzativi e verso una

riconsiderazione, per esempio, dei concetti di collega, concorrente, fornitore e

collaboratore, in una logica più incentrata sulla relazione piuttosto che

sull'appartenenza formale e gerarchica. L'Enterprise 2.0 favorisce così il

cambiamento del modo di considerare il proprio processo di innovazione,

generando un network in cui tutti gli attori partecipano alla creazione, sviluppo e

miglioramento dei progetti.

58

Un esempio interessante, che mostra in maniera semplice ed intuitiva

l'adeguatezza degli strumenti 2.0 ai processi di innovazione aperta, sono le wiki

aziendali e/o di progetto. Una wiki è un sito di pubblicazione per la condivisione

e l'aggiornamento di volumi elevati di informazioni; è un sito web (privato o

pubblico) modificabile in modo diretto e contestuale dove gli utenti che accedono

ai dati sono anche gli autori degli stessi. Una wiki aziendale/di progetto, è come

una wiki in Internet (ad esempio Wikipedia), ossia una piattaforma che permette

di creare e pubblicare contenuti attraverso un browser, con la differenza , r ispetto

a quelli “pubblici”, che l'accesso a questi spazi può essere permesso solo a

specifici utenti. Tale strumento si adatta perfettamente alle esigenze di progetti di

Open Innovation, infatti consente di accentrare le informazioni in un unico luogo,

ottimizzare il flusso di lavoro e ridurre il rischio di perdere documenti o versioni

importanti, informando tutti sull'avanzamento del progetto in modo che i

partecipanti non debbano preoccuparsi di recuperare i progressi o i passaggi

precedenti. Le wiki appaiono quindi come un efficace strumento di

comunicazione dello stato dei progetti innovativi, rappresentando un'opportunità

per creare valore grazie alla condivisione della conoscenza, alla collaborazione

tra le risorse interne ed esterne all'organizzazione.

Da questo esempio risulta evidente come le piattaforme adibite all'Open

Innovation siano chiamate ad evolversi secondo i precetti e le tecnologie

dell'Enterprise 2.0; questo perché, come sarà spiegato meglio nel Capitolo 3, i

Social Media, colonna portante del 2.0, sembrano essere gli strumenti più

adeguati ai nuovi paradigmi d'innovazione in quanto consentono e facilitano la

creazione di spazi di lavoro condivisi, community aziendali e ambienti digitali,

all’interno dei quali generare attività collaborative che siano in grado di generare

benefici reciproci per aziende, clienti, fornitori e partner commerciali.

59

2.3 L'Open Innovation 2.0 e l'innovazione guidata dall'utente

“Il tutto è maggiore della somma delle sue parti”

Aristotele38

Prima di spiegare in concreto il contributo che i Social Media possono portare

all'innovazione aperta, è necessario parlare dell'evoluzione che il concetto di

Open Innovation sta subendo. Da quando Chesbrough, nel 2003, definì questo

paradigma, in molti si sono interessati a questo nuovo modo di fare ricerca ed in

tanti hanno ampliato e sviluppato il concetto di innovazione. In questi 10 anni si

è così assistito ad una crescente sofisticazione e complessità del paradigma che

ha portato lo stesso principio ad evolversi secondo le moderne tendenze di

digitalizzazione, collaborazione di massa ed esigenza di sostenibilità.

Su tale tema è stato importante il contributo dell'Open Innovation Strategy and

Policy Group (OISPG); questa organizzazione (che riunisce industriali, università

e ricercatori) negli ultimi anni ha redatto una serie di report sulle tendenze in atto

e sull'evoluzione delle pratiche di innovazione. Ciò a permesso all'organizzazione

di sviluppare un nuovo modello di innovazione definendo lo stesso come Open

Innovation 2.0: “a new paradigm based on principles of integrated

collaboration, co-created shared value, cultivated innovation ecosystems,

unleashed exponential technologies, and extraordinarily rapid adoption.” .

L'importanza di questo nuovo trend innovativo viene confermata dal fatto che

anche la Commissione Europea definisce tale approccio come “centrale” per

raggiungere gli obiettivi della strategia "Horizon 202039" che riguardano

«l'occupazione, la ricerca e l'innovazione, il cambiamento climatico e l'energia,

l'istruzione e la lotta contro la povertà». L'Europa infatti, attraverso tale

strategia, riconosce l'importanza dell'innovazione aperta e si propone di superare

38 Aristotele è stato un filosofo, scienziato e logico greco antico, noto come il "filosofo dell'immanenza". 39 “Horizon 2020” è una strategia decennale proposta dalla Commissione Europea nel 2010 che prevede

una serie di azioni per lo sviluppo dei paesi membri e del mercato unico, secondo una visione di crescita intelligente, sostenibile e solidale. Tale strategia prevede 5 ambiziosi obiettivi da raggiungere entro il 2020 (in materia di occupazione, innovazione, clima/energia, istruzione e integrazione sociale): innalzamento al 75% del tasso di occupazione per la fascia di età compresa tra i 20 e i 64 anni; aumento degli investimenti in ricerca e sviluppo al 3% del PIL dell'UE; riduzione delle emissioni di gas serra del 20% rispetto al 1990, 20% del fabbisogno di energia ricavato da fonti rinnovabili, aumento del 20% dell'efficienza energetica (obiettivo ricordato come 20-20-20); riduzione dei tassi di abbandono scolastico precoce al di sotto del 10%, aumento al 40% dei 30-34enni con un'istruzione universitaria; almeno 20 milioni di persone a rischio o in situazione di povertà ed emarginazione in meno.

60

l'attuale carenza di collaborazione strategica interdisplinare e interorganizzativa

tra le diverse istituzioni sia pubbliche che private , con l'obbiettivo di sviluppare

una nuova e diffusa cultura imprenditoriale. Un'imprenditorialità che diviene

essenziale per cogliere congiuntamente il valore complessivo dello sviluppo, e

che dia vita a nuove iniziative di coesione territoriale, nonché sviluppi

innovazioni in quei settori a forte potenziale di crescita [Manzelli, 2012].

Secondo [Curley, 2013] questo nuovo modello innovativo è caratterizzato dalla

creazione di un ampia rete in cui tra gli attori si instaura una collaborazione co-

creativa che và al di là dei confini organizzativi e dei normali programmi di

collaborazione o di licensing; un modello in cui la condivisione e la

cogenerazione di opportunità di innovazione crea un significativo vantaggio ad

un ampio gruppo di stakeholder.

Il nuovo approccio, riscontrato dall'OISPG, parte dai presupposti di Chesbrough,

e di tutto il movimento dell'innovazione aperta, con la differenza, rispetto al

passato, che viene data molta più importanza alla partecipazione dell'utilizzatore

finale (sia esso un impresa o un consumatore) nonché alla creazione di valore

61

Illustrazione 11: i punti dell'Open Innovation 2.0 (fonte: Curley et al, 2013)

condiviso40 (nel senso datogli da [Kramer e Porter, 2011]) attraverso

l'applicazione del modello a quadrupla elica, in cui la società civile si unisce con

le imprese, il mondo accademico e i settori del governo per guidare i

cambiamenti ben oltre la portata di ciò che ogni organizzazione può fare da sola.

Come confermato da tutti i piu recenti studi [Kramer e Porter, 2011], l a

competitività di un’impresa e il benessere delle comunità che la circondano sono

strettamente interconnessi poiché

ogni azienda ha bisogno di una

comunità in buona salute, non solo

per creare una certa domanda per i

suoi prodotti, ma anche per avere

certe risorse (umane e non) che

solo un ambiente favorevole e sano

può dare. Allo stesso tempo le

comunità hanno bisogno di

organizzazioni di successo che

mettano a disposizione posti di

lavoro e opportunità di creare

ricchezza.

Ciò impone una riconsiderazione circa il ruolo dell'utilizzatore finale nei processi

di sviluppo ed innovazione di un'organizzazione. Un cambiamento che porta le

organizzazioni a riconsiderare la comunità come la pietra angolare sulla quale si

fonda il fenomeno dell'innovazione [European Commission, 2013], in modo che

il proprio successo sia costruito grazie ad una reale risposta alle esigenze della

società. Come accennato nel paragrafo 1.2.4, infatti, coinvolgendo i destinatari

dell'innovazione nel processo innovativo si può aumentare la probabilità di

successo dell’innovazione stessa, rendendola più orientata ai bisogni. A ciò va

aggiunto che esso può far risparmiare tempi e costi legati al progressivo

perfezionamento dell’idea, può permettere di ridurre tentativi destinati al

fallimento, può semplificare il successivo lavoro di vendita, ed infine può

40 Il concetto di valore condiviso si può definire come l’insieme delle politiche e delle pratiche operative che rafforzano la competitività di un’azienda, migliorando nello stesso tempo le condizioni economiche e sociali delle comunità in cui opera. La creazione di valore condiviso si focalizza sull’identificazione e sull’espansione delle connessioni tra progresso economico e progresso sociale.

62

Illustrazione 12: Connessioni tra produttività aziendale benessere sociale. (Fonte: Kramer e Porter, 2011)

stimolare il management a focalizzarsi sull’attività innovativa, rendendo il

processo di sviluppo più rapido.

L'affermarsi di questa “nuova” importanza dell'utente finale ha fatto sì che si

siano sviluppati nuovi strumenti e nuove metodiche orientate a favorire la

collaborazione co-creativa con gli utenti dei prodotti e dei servizi fin da quando

questi sono ancora in fase di sviluppo e realizzazione. Tra questi vi sono i Living

Lab che rappresentano la più importante (ed al contempo diffusa) metodologia

che rispecchia il modello Open Innovation 2.0. Essi, infatti, sono caratterizzati

dalla creazione di contesti aperti di progettazione, sperimentazione e validazione

di prodotti e servizi innovativi, in cui gli utenti interagiscono e sperimentano

prodotti e servizi, fornendo feedback importanti per la loro messa a punto e per

una successiva commercializzazione.

Il loro scopo è dunque quello di creare e stimolare l'innovazione trasferendo la

ricerca dai laboratori verso contesti di vita reale, dove i futuri beneficiari della

novità sono invitati a cooperare con gli stessi promotori per contribuire al

processo innovativo nel suo insieme. Un laboratorio di questo tipo è quindi un

ambiente sia fisico sia logico che consente e facilita le due fasi principali del

processo imprenditoriale e dell’innovazione: la creazione di un’idea e la prima

sperimentazione dei possibili percorsi di diffusione per determinare la sua

potenziale fattibilità e le sue probabilità di successo [Curley e Salmelin, 2012].

Oltre a questi vantaggi, l'utilizzo da parte delle organizzazioni, di metodologie

come i Living Labs, favorirebbe un interscambio di idee e di conoscenze, che

garantirebbe la creazione di relazione tra network economici e socio-culturali;

tali reti, a loro volta, garantirebbero un aumento della competitività di un intero

sistema economico grazie alla creazione di veri e propri ecosistemi di

innovazione.

63

Tutto ciò ci porta a ridefinire l'Open Innovation 2.0 come un approccio che mira

alla creazione di ecosistemi di innovazione e di business, considerando questi

come delle comunità di imprese eterogenee, consumatori, ed istituzioni che, dalla

loro interazione continuativa, ottengono un maggior valore aggiunto, sviluppando

e presidiando, attraverso la cooperazione e la competizione, nuovi mercati,

significati e tecnologie.

Parlare dell'innovazione con la metafora dell'ecosistema è un concetto forte che

aiuta a capire come sia ormai accettato il fatto che questa non viene prodotta da

un processo lineare e deterministico in uno specifico settore; essa si alimenta di

interazioni con elementi del contesto culturale, civile, sociale, economico,

tecnologico, ambientale, infrastrutturale, organizzativo, e così via. L’ecosistema

dell’innovazione si rafforza nella complessità dei contesti in cui si genera, perché

questa alimenta le interazioni creative, il pensiero laterale, la ricombinazione di

soluzioni; al contrario si indebolisce in mancanza di tali condizioni.

In conclusione, si può vedere l'Open Innovation 2.0 come una conseguenza al

diffondersi della “tecnologia social” caratterizzante la nuova generazione di

internet. Questo nuovo paradigma permette di comprendere come i

comportamenti sociali e lo sviluppo di ecosistemi di relazioni che collegano le

persone e le loro idee, possano rendere i processi di innovazione più veloci ed

efficienti. In quest'ottica, alle organizzazioni viene richiesto più di un semplice

64

Illustrazione 13: Evoluzione dell'Innovazione (Fonte: Eu. Commission, OpenInnovation Yearsbook 2013)

cambiamento del modo di fare ricerca e sviluppo; viene richiesto di modificare il

proprio modo di pensare ed interagire con i diversi stakeholder e di creare una

serie di network aperti, dinamici ed interdipendenti tra loro. Inoltre, tale

cambiamento richiede infine di invertire i ruoli tra impresa e cliente: non è più il

cliente che va dall'azienda, ma è quest'ultima che lo cerca, lo ascolta per capire

ciò che vuole, ciò che gli piace e ciò di cui ha bisogno; di conseguenza convoglia

tutto nel proprio business, dove processa queste informazioni e le utilizza per

creare nuovi prodotti o servizi, di cui poi i clienti parleranno, su cui

esprimeranno opinioni, e così ricomincerà il ciclo.

65

Capitolo 3I Social Media e l'Open Innovation

Nell'era digitale (vedi paragrafo 2.1), caratterizzata dall'importanza delle

informazioni e dalla diffusione capillare dei nuovi strumenti di diffusione e

condivisione delle stesse, sta diventando sempre più necessario rilanciare un

modello di crescita e di sviluppo per le organizzazioni che le renda sempre più

capaci di ridefinire i modelli produttivi e di scambio sociale. In questo quadro,

l'utilizzo di internet e delle nuove tecnologie 2.0 faranno la differenza.

Va sottolineato il concetto di utilizzo, perché è proprio nel valore d’uso, piuttosto

che nella tecnologia in sé, che si focalizza l'attenzione; non è una questione di

evoluzione tecnica ma di approccio dinamico e creativo per un utilizzo “nuovo”

di strumenti già esistenti.

Lo sviluppo di internet è sotto gli occhi di tutti e non riguarda solo gli aspetti

informatici e neanche quelli della comunicazione intesa come un mero

trasferimento di informazioni più o meno strutturate. La rete sta diventando

sempre più un’opportunità di collaborazione, che modifica il senso e “l'essere”

della ricerca e sviluppo e dei processi produttivi, evolvendoli verso dinamiche

cooperative che possono offrire opportunità che fino a qualche anno fa erano

insperate.

Come spiegato nel capitolo precedente, il concetto di Open Innovation ha subito

una lenta ma inesorabile evoluzione verso un nuovo paradigma che integrasse i

principi basilari sottostanti la nuova generazione di internet. Lo sviluppo

esponenziale delle reti e in particolare del Web 2.0, infatti, amplifica quelle

proprietà di diffusione dei saperi, su cui si qualifica il lavoro d’intelligenza

connettiva dei sistemi della ricerca messi in rete a tutti gli effetti [Infrante, 2010].

Sotto questo aspetto, si è passati infatti dalle pratiche di venturing a fenomeni

come il crowdsourcing (vedi paragrafo 3.3) che, attraverso la mobilitazione di

massa tramite il web, porta a definire nuovi modelli di business basati su quella

66

che viene definita “intelligenza distribuita o collettiva”; questa intelligenza,

sfruttando un insieme di persone non già organizzate, porta allo sviluppo di

progetti innovativi che sono in grado di generare quel valore condiviso necessario

allo sviluppo sia delle aziende quanto della società presa nel suo complesso.

Senza voler essere ripetitivi, va ribadito che l’Open Innovation comporta il fatto

che il know how delle imprese possa essere condiviso, in modo tale che non si

basi più sulla sola ricerca svolta internamente; ma perché ciò accada diventa

fondamentale l'utilizzo di piattaforme social e di strumenti collaborativi che

diano, ad ogni organizzazione, l'opportunità di andare oltre quelle barriere

informative che tradizionalmente hanno ostacolato la condivisione e lo scambio

di conoscenza.

Fatta questa premessa, l'obbiettivo di questo capitolo, dopo aver introdotto circa

le potenzialità dell'utilizzo dei social media in azienda, è proprio quello di

dimostrare come l'utilizzo degli strumenti del Web 2.0 si adatti perfettamente al

paradigma dell'Open Innovation mostrandone potenzialità altrimenti nascoste.

Sarà infine brevemente approfondito un fenomeno relativamente recente che

mostra una serie di contatti sia con il tema dell'utilizzo di Social Media a scopi di

business che con l'apertura dei processi di innovazione: il crowdsourcing.

3.1 I Social Media in azienda

Grazie al social networking, anche la reazione di un singolo consumatore a un prodotto si

trasforma in una forza che potrebbe innescare un boicottaggio oppure avviare affari d'oro per

nuove imprese.

Daniel Goleman41

3.1.1 Le potenzialità Come già scritto in precedenza, l'avvento del Web 2.0 e delle sue applicazioni

“social” ha cambiato l'approccio delle persone verso internet. Quest'ultimo infatti

ha cambiato il proprio “essere”: da pura e semplice fonte di informazioni

consultabili è diventato una grande piattaforma di collaborazione e interazione

che permette a chiunque di esprimere la propria opinione ed il proprio parere.

41 Daniel Goleman è uno psicologo, scrittore e giornalista statunitense.

67

Anche le aziende, seppur con qualche scetticismo iniziale, hanno cominciato a

riconoscere l'importanza e le potenzialità di queste nuove applicazioni tanto che,

al giorno d'oggi, l'utilizzo delle nuove applicazioni 2.0 non è più un opzione o

una scelta, è una necessità di tutti i settori e di tutte le attività.

Oggi, manager e ricercatori dedicano molta attenzione ad un particolare gruppo

di strumenti del Web 2.0 che vengono comunemente chiamati “Social Media”, un

espressione talmente nuova che fino a un paio di anni fa Wikipedia considerava

essere di opinabile carattere enciclopedico [Cosenza, 2012]. Molti accademici

hanno cercato di darne una definizione che fosse generalmente riconosciuta

analizzando l'espressione da diversi punti di vista: tecnologico, sociale,

filosofico. Tuttavia, tra le moltitudini di esplicitazioni che si possono riscontrare

nella letteratura, quella che si è affermata maggiormente è quella proposta da

[Kaplan e Haenlein, 2010] che definiscono i media sociali come “ a group of

Internet-based applications that build on the ideological and technological foundations

of Web 2.0, and that allow the creation and exchange of user-generated content" .

Da questa definizione risulta evidente che quando si parla di media sociali ci si

riferisce ad un insieme di applicazioni piuttosto ampio. Per semplicità e sintesi,

vanno sicuramente qui ricordate quelle applicazioni che permettono la creazione

e condivisione di user-generated content come:

• blog e microblog (Es.Twitter),

• piattaforme collaborative (Wiki) e community tematiche (forum),

• piattaforme di condivisione di contenuti mediali (es. Yutube, Flikr,

Slideshare),

• piattaforme di social networking generiche (es. Facebook, Google+) e

specifiche (es. LinkedIn).

Senza dilungarsi troppo, questi strumenti si caratterizzano e si differenziano

rispetto alle altre applicazioni web-based in quanto hanno creato un nuovo tipo di

comunicazione dove il messaggio e le informazioni non sono più pensate ed

immutabilmente direzionate dall’alto; esse arrivano dal basso e sono soggette alla

modifica, alla ridistribuzione e alla condivisione da parte di chiunque abbia

accesso alla Rete.

68

Anche le aziende, oramai hanno riconosciuto l'importanza e la particolarità di un

uso professionale di questi strumenti, in quanto portano con sé molte opportunità

ed hanno le potenzialità di cambiare le regole del gioco nel business. Ad oggi,

infatti, sono molte le organizzazioni che hanno investito e creduto in questi nuovi

strumenti, dichiarando ritorni di venti volte superiori agli investimenti

[Firstbrook e Wollan, 2011]. Ciò che principalmente ha spinto tali organizzazioni

ad un utilizzo ed una presenza sui Social Media deriva dal fatto che è un nuovo

canale di comunicazione molto più diretto ed economico rispetto a quelli

tradizionali. Ma quello che risulta ancor più interessante è il fatto che, questi

strumenti hanno un forte impatto su tutta la catena del valore costringendo così a

ripensare ai tradizionali processi, alle pratiche ed ai modelli di business.

Innanzitutto, come anticipato, i media sociali hanno un forte impatto sulla

comunicazione con i clienti e sul marketing; il loro avvento ha cambiato

profondamente le modalità con cui i clienti interagiscono con l'azienda e, per

contro, come questa risponde alle loro esigenze ed indirizza le loro scelte.

Tramite queste piattaforme, infatti, il marketing tradizionale ha perso quelle

capacità di controllo che aveva sulle modalità e sui luoghi dove i prodotti o i

servizi venivano presentati ai potenziali clienti; questo perché ora i consumatori,

accedendo alla rete, acquisiscono tutte le informazioni sui prodotti o servizi e

confrontano i prezzi dei vari competitor. Ciò ha reso fondamentale che le

organizzazioni ripensassero alle pratiche di marketing instaurando strategie che

sfruttassero le possibilità fornite dai Social Media, poiché attraverso questi gli è

consentito di:

• aumentare la visibilità dei propri prodotti e servizi raggiungendo nuove e

più ampie categorie di consumatori e conseguentemente aumentare il

numero di clienti;

• creare vere e proprie community attorno ad un interesse generato

dall'azienda stessa.

Sostanzialmente, le strategie di marketing moderne, rese necessarie dall'avvento

del Web 2.0, si pongono l'obbiettivo di far fruttare economicamente quelle

relazioni sociali dove l'interazione tra utenti non è più fondata sulle regole della

scambio economico, ma piuttosto sulla necessità ed il bisogno delle persone di

69

esprimersi e connettersi tra di loro. Tutto ciò senza che ne sia messa a repentaglio

la qualità relazionale che tali piattaforme offrono, servono e abilitano.

In secondo luogo i Social Media consentono alle aziende di ampliare le proprie

conoscenze circa i clienti ed i competitor. Le piattaforme sociali sono una

potentissima fonte dalla quale è possibile acquisire nuove conoscenze dei clienti;

questo perché analizzando blog, social network, forum e servizi di recensione, le

organizzazioni possono raccogliere una enorme quantità 42 di dati che

difficilmente si può raccogliere attraverso i canali tradizionali . Inoltre, queste

nuove fonti consentono alle aziende di avere un accesso privilegiato a feedback

non filtrati dai clienti stessi [Firstbrook e Wollan, 2011], perciò di maggior valore

rispetto a quelli raccolti tramite sondaggi o focus group. Ne consegue che i

Social Media consentono di condurre ricerche di mercato in maniera più rapida e

meno dispendiosa , arricchendole di informazioni, raccolte grazie alla possibilità

di confrontare le proprie performance organizzative con quelle altrui,

individuando cosa i clienti amano delle stesse e cosa no.

Una terza attività, che viene radicalmente modificata dall'utilizzo dei Social

Media, è quella del customer care. Come detto sopra, i media sociali consentono

alle organizzazioni di dialogare con i propri clienti in maniera rapida, diretta e

senza mediazioni; in questo modo, oltre ai benefici precedentemente descritti, le

aziende hanno la possibilità di essere più proattive nel procurarsi feedback.

Tuttavia, il vantaggio vero dei Social Media in ambito di assistenza clienti, deriva

da una motivazione più profonda: la possibilità di creare ecosistemi informali di

centri di risposta, attraverso il coinvolgimento dei clienti stessi nella diagnosi e

risoluzione dei problemi. Questo avviene perchè attraverso tali piattaforme, oltre

alla tradizionale assistenza di dipendenti e personale con formazione specifica, si

aggiunge la possibilità per i clienti di ottenere aiuto da parte di altri clienti più

esperti. A ciò va aggiunto che tali strumenti consentono la creazione di un

dialogo costante e bidirezionale tra l'azienda e i clienti, nonché tra i consumatori

42 Per consentire ciò sono emerse nuove tecnologie e nuovi servizi che consentono di estrarre informazioni utili dai commenti e dai contenuti che in genere vengono pubblicati sui Social Media. Tra i più importanti, è utile ricordare tecnologie e tecniche come il web crawling (software generalmente inglobati nei motore di ricerca che hanno il compito di indicizzare i siti web inserendoli nei database dei motori stessi), il web scraping (tecnica di estrazione di dati dai siti Web), text mining (tecnica che consente di dedurre informazioni da dati non strutturati combinandoli con variabili quantitative) e sentiment analysis (un’analisi qualitativa delle conversazioni in rete che, attraverso l'utilizzo di svariate tecnologie, mira a comprendere lo stato d’animo degli utenti rispetto un particolare tema)

70

stessi. Attraverso questi dialoghi, infatti, si creano vere e proprie community che

consentono alle organizzazioni:

• di intercettare bisogni latenti e nuove opportunità di business;

• guidare le stesse community verso nuove proposte commerciali.

Infine la Social Media Customer Care, attraverso la riduzione degli interventi di

risoluzione di problemi dei clienti da parte del personale dipendente, consente di

abbattere i costi del classico servizio di assistenza; ciò grazie proprio

all'efficienza, alla velocità ed all'economicità che può offrire un servizio di

questo tipo se erogato attraverso gli strumenti Web 2.0.

Finora si è parlato dei Social Media guardando ai benefici che essi consentono di

generare attraverso un loro utilizzo come strumento di contatto e comunicazione

tra le organizzazioni ed il mondo esterno. Questi strumenti però mostrano tutto il

loro potenziale anche nell'utilizzo interno ai confini aziendali. Come per il

rapporto con i clienti, le piattaforme social interne all'azienda permettono alle

persone di esprimere opinioni, condividere conoscenze e saperi. In questo modo

si vengono a creare delle “piazze virtuali” dove è possibile scambiare documenti

in tempo reale e interagire con altri membri, condividendo know-how e mettendo

a disposizione di tutti le esperienze di ognuno.

In quest'ottica sono molte le aziende di successo che, negli ultimi anni, hanno

cercato di creare delle piattaforme all’interno delle quali questi elementi fossero

presenti. Piattaforme che integrassero strumenti come le wikis per la creazione di

voci enciclopediche, oppure forum di discussione e blog, oppure ancora social

network veri e propri (creati e messi a disposizione dall'organizzazione) che

consentissero ai dipendenti di condividere le proprie opinioni nonché promuovere

la propria creatività. Tutti questi strumenti hanno dato alle organizzazioni il

vantaggio di offrire un metodo di aggregazione, organizzazione e condivisione

user-friendly che amplificasse le conoscenze e le esperienze individuali. Questo

ha prodotto un maggior commitment43 da parte dei dipendenti verso l'azienda,

permettendo un efficace attività di diffusione della conoscenza della mission,

43 Con il termine commitment si fa riferimento ad un importante investimento motivazionale ad opera del dipendente; un maggiore impegno nel lavoro che scaturisce da una piena integrazione tra obiettivi individuali e organizzativi. Tale investimento si caratterizza come la messa in atto di una serie di comportamenti individuali e di gruppo per mezzo dei quali il lavoratore si mette in gioco per l’organizzazione.

71

degli obbiettivi aziendali e dei meccanismi di condivisione dei valori che

soddisfano i bisogni dell'individuo e dell'organizzazione [Maimone, 2010].

In sintesi, i Social Media consentono ad ogni organizzazione di accelerare il

flusso della conoscenza e delle competenze, nonché migliorare la reperibilità del

materiale interno ed esterno; ma soprattutto consentono di coinvolgere sia

collaboratori interni che clienti per realizzare un processo di apertura e di

trasparenza. Tuttavia, portare un’intera organizzazione a comprendere

l’importanza dei Social Media, come sarà spiegato nel prossimo paragrafo, è un

procedimento molto difficile che richiede tempo, metodo ed una progettazione

basata sugli obbiettivi di business e sulla predisposizione di regole condivise e

programmi di formazione multilivello [Cosenza, 2012].

3.1.2 L'adozione strategica dei Social Media in un'organizzazioneIntrodurre un uso strategico dei Social Media da parte di un'organizzazione è un

processo molto complicato che necessita di oltrepassare una lunga serie di

barriere sia tecnologiche che culturali che ne rallentano, e talvolta impediscono,

una piena adozione da parte dei dipendenti. Questo perché, nonostante il

frequente uso che ne viene fatto nel privato, le piattaforme social, in contesti

aziendali, vengono tuttora percepiti come un corpo estraneo il cui beneficio non è

del tutto chiaro.

Fino a poco tempo fa le organizzazioni cercavano di capire quale fosse il ruolo ed

il beneficio che gli strumenti social potevano generare; oggi, come visto in

precedenza, il loro vantaggio è ormai assodato. L’esigenza è diventata, quindi,

quella di capire come poter introdurre queste piattaforme, al fine di poterle

integrare all’interno dei propri processi, affinché contribuiscano ad aumentare sia

l’efficienza della comunicazione e della condivisione di informazioni sia il

dialogo con i propri clienti e fornitori.

Innanzitutto, si deve tenere presente che l'utilizzo delle tecnologie social avviene

su due differenti livelli:

• un primo livello è quello di un utilizzo verso l'esterno dei confini

aziendali, con l'obbiettivo di dialogare con i clienti, fornitori e partner;

• un secondo livello è dato dall'utilizzo interno all'organizzazione, al fine di

72

poter fornire le stesse funzionalità, interazioni e benefici dentro

all’azienda.

Per quanto concerne il primo livello, l'adozione è generalmente più accettata dai

dipendenti; il fenomeno di utilizzo di questi strumenti è ormai un dato di fatto ed

è evidente come questi strumenti sostengono le esigenze aziendali laddove la

valutazione dei benefici è sempre più immediata e condivisa.

I problemi maggiori sorgono dall'utilizzo fatto internamente in quanto impone un

cambiamento culturale ed organizzativo che, per chi è abituato da anni a fare il

proprio lavoro, può rappresentare una minaccia a fronte di benefici non chiari

[Cosenza, 2012]

Il superamento di questi problemi avviene solo se l'adozione dei Social Media

segue un processo graduale e coerente con gli obbiettivi di business; solo

attraverso un percorso basato sulla propria realtà organizzativa che porti

l'organizzazione ad allineare le nuove tecnologie ai processi, rendendo utile e

naturale l'utilizzo degli stessi .

Nonostante il processo si differenzi da caso a caso, [Cosenza, 2012] sostiene che

l’adozione dei Social Media da parte di un organizzazione dovrebbe seguire una

traiettoria ben delineata, composta da 4 fasi graduali che riprendono, in parte, il

processo di socializzazione dei processi e riconoscimento dell'apporto delle

community di Quintarelli (vedi paragrafo 2.1.). Queste quattro fasi sono: la

sperimentazione, l'adozione finalizzata, l'adozione estesa ed infine l'integrazione.

Innanzitutto, nella fase di sperimentazione, l'utilizzo dei Social Media può

avvenire in maniera spontanea e disorganizzata oppure può nascere da un

determinato piano razionale. Nel primo caso, spesso, l'utilizzo nasce da

dipendenti che, caratterizzati da un forte commitment e da una forte passione

verso l'azienda, decidono di iniziare ad usare questi strumenti senza nessuna

regola e/o disciplina. Nel secondo caso, invece, l'utilizzo nasce dall'idea di un

qualche manager che decide di provare il riscontro di tali strumenti, ma senza che

tale utilizzo sia connesso con qualche particolare obbiettivo ben definito. In

entrambi in casi, [Cosenza, 2012] suggerisce che, per passare ad una fase

successiva, diventa necessario iniziare a progettare delle azioni concrete da

adottare ed istituire delle regole condivise, in modo che sia chiaro come è

73

possibile sfruttare tali strumenti e con quali obbiettivi . In questa fase, i manager

iniziano a scoprire le potenzialità dei media sociali ma il loro l'utilizzo rimane

quasi indipendente dall'organizzazione; diventa così necessario un ulteriore

investimento in un processo di programmazione che porti l'organizzazione a

capire come questi siano effettivamente uno strumento di supporto agli obbiettivi

di business.

La seconda fase, definita “adozione finalizzata” è caratterizzata dalla

consapevolezza del management che l'adozione di strumenti social deve partire

da una strategia che vada oltre il semplice utilizzo delle singole applicazioni, che

ponga le sue fondamenta nel perseguimento di determinati obbiettivi aziendali. I

risultati raggiunti dalla sperimentazione, infatti, hanno spinto le diverse aree

aziendali ad interessarsi a questi nuovi strumenti; ciò, inevitabilmente, porta

l'organizzazione a programmare una serie di attività coordinate basate sulla

definizione di obbiettivi concreti e misurabili individuati attraverso il

coinvolgimento delle diverse funzioni aziendali.

Grazie al successo che raggiunge l'iniziativa di adozione, i Social Media riescono

ad essere riconosciuti per il valore aggiunto che riescono ad apportare alle

diverse funzioni aziendali. Inizia così la terza fase (“adozione estesa”) nella

quale aumentano gli obbiettivi da raggiungere nonché le operazioni e attività che

si appoggiano sull'utilizzo di questi strumenti. A questo punto, il lavoro di

coordinamento dell'adozione e dell'utilizzo dei media sociali aumenta

esponenzialmente. Ciò rende necessario introdurre nuove figure professionali

(community manager, digital PR manager, social analytics manager, ecc.) che

possano dividersi i compiti e specializzarsi. Nasce inoltre l'esigenza di studiare

una forma organizzativa che assicuri contro le inefficienze organizzative e i danni

d'immagine che un utilizzo diffuso dei media sociali può portare. Infatti è

difficile, se non impossibile, che l'organizzazione abbia una struttura adeguata a

gestire l'enorme complessità apportata dagli strumenti social. A tal proposito,

[Owyang, 2010] individua cinque modelli aziendali adatti a gestire la complessità

generata dai Social Media; cinque configurazioni organizzative che

rappresentano soprattutto un cambiamento culturale la cui adozione richiede

attenzione, tempo e perseveranza.

74

• Il primo modello è definito organico e spesso rappresenta il punto di

partenza per le organizzazioni che si approcciano ad un uso frequente degli

strumenti sociali. Questa

configurazione appare disordinata

poichè le attività social vengono

svolte da diverse funzioni e diversi

soggetti in misura differente e

secondo l'utilità percepita da

ognuno. Nonostante questa

“disorganizzazione apparente”, data

dalla mancanza di un coordinamento

centrale, questo modello risulta essere adatto alle grandi organizzazioni

nelle quali l'implementazione di modelli di controllo gerarchico sono

difficili da implementare, poiché richiederebbero ingenti costi di

coordinamento e controllo. A ciò va aggiunto che il grande vantaggio di

tale modello può essere dato dal fatto che la mancanza di un controllo

centrale, permette agli utilizzatori di sviluppare contenuti molto vari e, per

tale motivo, maggiormente autentici. Ciò può contribuire a far percepire

l'azienda come dinamica e vicina alle persone [Cosenza, 2012]. Tale

configurazione, però, non è esente da problemi in quanto la mancanza di

una continuità tra i diversi utilizzi di questi strumenti può portare

inefficienze interne (legate alla mancanza di comunicazione) e ad un

incoerenza tra le diverse immagini che l'azienda potrebbe mostrare di se.

• Il secondo modello, [Owyang, 2010] lo definisce centralizzato e si

caratterizza per la presenza di un una

funzione, formalmente istituita, a cui

è demandato il compito di

programmare e controllare tutte le

attività che vengono eseguite tramite

i social media. Tale configurazione

permette da un lato di ottimizzare le

risorse necessarie alla gestione delle

attività, dall'altro di mantenere un

75

Illustrazione 14: Il modello Organico (Fonte: Altimeter Group, 2010)

Illustrazione 15: Il modello Organico (Fonte : Altimeter Group 2010)

certo grado di coerenza tra i diversi utilizzi che vengono fatti in azienda.

D'altro canto, però, attraverso tale modalità di gestione si rischia di

eccedere nel controllo e, conseguentemente, in un'eccessiva

formalizzazione dei contenuti che, a loro volta, perderebbero di

autenticità.

• La terza configurazione organizzativa individuata da [Owyang, 2010]

viene soprannominata Hub & Spoke (oppure “a ruota di bicicletta”, “a

stella”). Questo modello si differenzia dai primi due perchè non esiste un

unità con il compito di programmare

e coordinare l'utilizzo dei Social

Media; al suo posto, tuttavia, è

istituito un team interfunzionale

(hub), dotato di particolari

competenze, che ha il compito di

supportare coloro che utilizzano tali

strumenti (spoke). In questo modo si

riesce a mantenere quell'autenticità

data dall'indipendenza degli

utilizzatori44, con il vantaggio che, centralizzando le risorse organizzative

verso un unico team di eccellenza, esso potrà agire da abilitatore,

fornendo servizi di supporto e di formazione. Le grandi criticità di questo

modello derivano, oltre che dal grande investimento necessario per creare

un “centro di eccellenza” [Cosenza, 2012], dal fatto che è molto

complicato assicurare l'autonomia degli attori nel rispetto di un quadro

strategico ben definito. Il “rischio” diventa proprio quello che tale modello

si trasformi in una configurazione organizzativa centralizzata in cui il team

d'eccellenza non svolga la funzione abilitante ma solo quella di controllo.

44 Vedi modello Organico

76

Illustrazione 16: Il modello Hub&Spoke (Fonte: Altimeter Group 2010)

• Il quarto modello individuato, definito dandelion45, rappresenta un

evoluzione del precedente e

implica gli identici vantaggi e

criticità. Questa configurazione è

adatta alle grandi aziende

conglomerate alle multinazionali,

poiché si caratterizza per la

presenza di diversi modelli hub

& spoke legati tra loro da un

centro di eccellenza centrale

attraverso il quale i diversi hub “locali” comunicano tra di loro.

• L'ultima configurazione organizzativa che si presta alla gestione delle

attività social in un azienda, [Owyang, 2010] la definisce Honeycomb (a

nido d'ape). Questa struttura, utilizzata da pochissime aziende, può essere

vista come un ipotetico punto di arrivo per una perfetta integrazione degli

strumenti social nelle attività routinarie dell'organizzazione. Si

caratterizza infatti dal fatto che tutti i dipendenti conoscono perfettamente

come e quando utilizzare gli strumenti social, e ciò li rende responsabili di

tutte le attività: dalla promozione

fino al contatto con i clienti. La

principale, nonché la più

importante, difficoltà del modello

stà nella necessità di un

cambiamento di mentalità che

coinvolga tutti i livelli aziendali,

che porti a sviluppare in tutti gli

appartenenti all'azienda un “senso

di servizio” ed una certa

attenzione verso i segnali che provengono da questi strumenti.

45 Il nome dandelion deriva dal fiore che, in Italia, viene generalmente chiamato “soffione” o “dente di leone”

77

Illustrazione 17: Il modello Dandelion (Fonte : Altimeter Group 2010)

Illustrazione 18: Il modello Honeycomb (Fonte: Altimeter Group 2010)

Una volta compiute le scelte circa la configurazione organizzativa ritenuta più

adatta alla particolarità dell'organizzazione, si entra nella quarta ed ultima fase

dell'adozione strategica dei Social Media. In questa fase, definita integrazione,

agire attraverso gli strumenti sociali diventa una procedura routinaria; tanto che

perfino la necessità di coordinamento e controllo si attenua. In tutta

l'organizzazione si diffonde la consapevolezza che i media sociali, oltre ad essere

un ottimo strumento per raggiungere gli obbiettivi di business, costituiscono

un'opportunità per migliorare l'operatività di tutti i giorni.

In conclusione di paragrafo è necessario proporre un ulteriore riflessione.

Adottare strategicamente i Social Media all'interno dei processi aziendali non

basta a far sì che essi esprimano al meglio le loro potenzialità ed i vantaggi che

possono creare all'azienda. Ogni attività svolta sul web, come del resto avviene

per tutti i tradizionali processi aziendali, necessita di essere monitorata in modo

da capire: cosa funziona, cosa non funziona, a quali obbiettivi si vuole arrivare e

quali effettivamente vengono raggiunti. Per questo diventa necessario, fin

dall'inizio, che contemporaneamente alla definizione degli obiettivi di business

vengano elaborate delle metriche coerenti con essi, che consentano di passare da

un'ottica di semplice monitoraggio ad una di vero e proprio ascolto [Cosenza,

2012]. Ciò significa che l'attività di misurazione deve essere strutturata in modo

tale che faccia emergere una serie di input, una serie di consigli di miglioramento

dell’agire aziendale che possano essere di utilità a tutta l'organizzazione. Senza

dilungarsi troppo su un argomento molto controverso in letteratura e che esula

dall'oggetto dell'elaborato, diventa focale costruire degli indicatori chiave, unici

per ogni azienda, che consentano di dare un senso ad una serie di metriche

“facilmente” ottenibili; degli indicatori in grado di legare misure quantitative ad

effettivi e concreti obbiettivi di business.

78

3.2 Social Media per l'Open InnovationCome più volte sostenuto in precedenza, a causa dell'estrema complessità dei

mercati odierni, sviluppare un innovazione di successo è diventato fondamentale

ed al contempo molto più complicato rispetto a qualche anno fa. Da qualche anno

oramai, ad un'organizzazione che si ponga un tale obbiettivo è richiesto di aprire

i propri confini aziendali ed attivare network di relazioni in cui differenti attori si

scambino, tra loro, idee e conoscenze. A conferma di ciò, nel primo capitolo, è

stato presentato uno dei paradigmi più importanti e dibattuti in letteratura: l' Open

Innovation.

In questi contesti di Open Innovation, i Social Media si stanno affermando come

un ottimo strumento di supporto all'innovazione grazie proprio alle loro

potenzialità nel gestire le relazioni e nel creare community da cui poter estrarre

idee e conoscenze innovative.

Analizzando i differenti tentativi di dare una definizione al concetto di Social

Media, è facile notare che il filo comune tra queste esplicitazioni è il legame tra

le nuove tecnologie web e l'interazione sociale per la co-creazione di valore.

Proprio grazie a questi due concetti chiave (interazione sociale e co-creazione),

gli strumenti sociali si inseriscono perfettamente all'interno di modelli di Open

Innovation in quanto si dimostrano ottimi strumenti in grado di consentire alle

organizzazioni un più facile coinvolgimento di differenti attori nella creazione di

innovazione.

3.2.1 I tre circoli dell'innovazione aperta e i benefici dei media sociali

Prima di approfondire il tema oggetto del capitolo, è utile fare un piccolo passo

indietro per capire al meglio come è possibile sfruttare, dal punto di vista della

ricerca e sviluppo di un organizzazione, il potenziale informativo che offre la

natura sociale dei nuovi media; nonché evidenziare le potenzialità offerte dalla

capacità di queste piattaforme di evolversi rapidamente. Per fare ciò, è necessario

comprendere che ogni organizzazione è chiamata ad assumere un approccio

“multi-target”, un metodo che consenta alle imprese di percepire che gli sforzi,

richiesti dal paradigma di Open Innovation, sono rivolti verso tre differenti

ambienti; questi si configurano come tre comunità o tre categorie di attori, che è

79

necessario analizzare separatamente per comprendere appieno l'apporto che

queste possono dare allo sviluppo di nuovi prodotti o servizi. È necessario capire

come funziona ogni aggregazione in quanto, da caso a caso, può variare sia

l'importanza di ognuna sia gli strumenti social utili ad attivarne le potenzialità

innovative.

Queste tre categorie di attori vengono definite da [Lindegaard, 2012] come

“Three Circles for Open Innovation”46 e sono individuati nelle seguenti classi.

• La prima categoria di attori, verso la quale si indirizzano le attività di

Open Innovation, è quella composta da: dirigenti, docenti e ricercatori

universitari, consulenti aziendali, fornitori di servizi e funzioni di Ricerca

& Sviluppo aziendali. Questa comunità è definita “innovation community”;

essa coincide con quegli attori a cui tradizionalmente venivano richiesti gli

sforzi in innovazione e, perciò, è quella che tutt'ora rende credibile la

capacità di innovazione di un'organizzazione [Lindegaard, 2012].

• Il secondo circolo, senza dubbio il più importante in tema di innovazione

aperta, è definito “innovation ecosystem” e comprende aziende, università,

istituzioni ed, in generale, tutte le organizzazioni che supportano la

creazione dell'output del processo di innovazione. É utile ricordare che al

giorno d'oggi le aziende che scelgono di attivare partnership con solo una

o poche altre società sono molto poche (si veda anche il questionario del

Capitolo 4); tuttavia, ciò che è più importante per le aziende è diventare il

“partner migliore” (“preferred partner of choice” [Lindegaard, 2012]) del

loro settore, diventando la prima scelta per eventuali collaborazioni da

parte di coloro che desiderano innovare.

• Il terzo circolo è quello che è emerso più di recente grazie alle potenzialità

comunicative e partecipative che i Social Media hanno messo a

disposizione; questa categoria è quella composta da quegli utenti e quei

clienti che collaborano con l'organizzazione suggerendo idee e

miglioramenti.

46 Trad. “i tre circoli per l'Open Innovation”.

80

Gli elementi fondamentali che sono in grado di sviluppare questi circoli di

innovazione corrispondono esattamente alle possibilità offerte dai Social Media:

interazione e coinvolgimento. Ed è proprio in questo quadro che le caratteristiche

di questi strumenti mostrano una perfetta coerenza con la logica sottostante al

paradigma dell'Open Innovation. Anzi, si può addirittura sostenere che ne

ampliano la portata, imponendo alle organizzazioni un'ancora maggiore apertura

dei confini aziendali e un superiore coinvolgimento di differenti attori in network

di collaborazioni sempre più ampi.

Nel tentativo di voler sintetizzare ed esporre i benefici concreti e misurabili che i

Social Media possono apportare ai processi di innovazione aperta, analizzando la

letteratura, è possibile individuare 5 aspetti chiave che ne sostengono il successo:

• innanzitutto, attraverso le piattaforme sociali, l'azienda ha la possibilità di

migliorare le proprie interazioni con clienti e consumatori [Lindegaard,

2012]. Come si è visto nei paragrafi precedenti (vedi paragrafo 3.1.1),

attraverso i nuovi media le relazioni con l'utente finale possono essere

gestite al meglio facendo sì che gli stessi consumatori siano spinti a

dialogare con l'azienda; di conseguenza l'organizzazione viene messa in

condizione ottimale per intercettare una serie di bisogni latenti dei clienti

che possono essere usati come input di partenza del processo di

innovazione.

• In secondo luogo, i Social Media per l'innovazione, oltre a far emergere

nuovi bisogni e generare idee, consentono di avere dei feedback costanti e

continui sia relativamente ad un processo innovativo in corso sia riguardo

alle criticità e alle problematiche di ciò che è già sul mercato.

Focalizzando l'attenzione sui processi di innovazione, l'utilizzo dei Social

Media consente di mantenere tra le persone (che essi siano dipendenti

della stessa azienda, di due diverse organizzazioni o addirittura

appartenenti a istituzioni diverse ) un contatto diretto e senza ostacoli

informativi. Questa immediatezza nella relazione consente una veloce

integrazione delle capacità ed un repentino scambio conoscitivo tale da

rendere l'organizzazione in grado di contrastare sul nascere ogni eventuale

problematica legata ad un progetto di Open Innovation.

81

• Un terzo beneficio portato dagli strumenti sociali nasce dall'utilizzo delle

nuove tecniche di business intelligence e di analytics. Come già accennato,

il nuovo web ha ampliato le fonti informative da cui un'organizzazione può

“pescare”; ciò ha portato ad un'evoluzione degli strumenti informatici di

analisi delle stesse. Allo stesso modo utilizzare i Social Media anche come

supporto ai processi di innovazione consente di ampliare il numero delle

informazioni sui collaboratori (sia che siano clienti, fornitori, ecc); queste,

se analizzate attraverso apposite applicazioni, consentono di dedurre

indicazioni fondamentali a capire al meglio l' “ innovation ecosystem” in

cui l'organizzazione opera.

• Il quarto aspetto che suggerisce l'utilizzo dei Social Media a supporto dei

processi di innovazione deriva dalla capacità di questi strumenti di mettere

in contatto persone ed organizzazioni che, in altri modi, non ne avrebbero

avuto la possibilità [Lindegaard, 2012]. Attraverso l'utilizzo delle

piattaforme sociali, ed in particolar modo dei social network,

un'organizzazione può cercare aziende e/o persone interessate ad un

determinato progetto o con determinate competenze, semplicemente

guardando le informazioni pubbliche che gli stessi decidono di divulgare .

Ciò significa che l'organizzazione è facilitata nella ricerca di quelle

persone e aziende “giuste” con le quali può instaurare rapporti di

collaborazione in ambito innovativo.

• Infine, l'ultimo vantaggio apportato dai Social Media, deriva dall'utilizzo

che ne viene fatto dalla funzione di marketing. Infatti, come precisato in

precedenza, attraverso il “social marketing” è più facile (sotto un certo

punto di vista) promuovere i nuovi prodotti e nuovi servizi grazie

all'immediatezza ed alla “profondità” della comunicazione. Ciò consente

(tra le altre cose) di spiegare al meglio e chiarire le caratteristiche

innovative agli utenti finali, in modo da abbattere quelle barriere

conoscitive che talvolta rendevano rischiosa la commercializzazione dei

risultati dell'innovazione.

82

3.2.2 Creare un sistema partendo dagli obbiettiviUn elemento chiave che consente ai Social Media di creare un reale valore

aggiunto agli sforzi d'innovazione di un'azienda, deriva da un approccio

strategico, uno schema strutturale che consenta all'organizzazione di indirizzare il

lavoro innovativo, utilizzando differenti strumenti sociali coerentemente integrati

tra loro [Lindeggard, 2012]. In poche parole, è necessario che l'organizzazione

crei un “sistema” in cui ogni attività facente parte del processo di innovazione sia

legata a tutte le altre. Ciò nonostante, ognuna di esse debba essere supportata da

una diversa piattaforma sociale che, per caratteristiche, risulta quella più idonea a

gestirne ed a migliorare le operazioni.

Per raggiunger questo obbiettivo il punto di partenza è lo stesso che consente

l'adozione strategica dei Social Media a supporto di tutte le altre attività aziendali

(vedi paragrafo 3.1.2): programmare i processi di adozione partendo dagli

obbiettivi che si vogliono raggiungere. Poichè l'utilizzo di questi strumenti è un

trend molto recente, non è facile individuare best practice ed obbiettivi di sicuro

successo; tuttavia l'importanza di definire obbiettivi chiari e raggiungibili,

nonché misurabili, è data dalla considerazione che ogni processo di

un'organizzazione necessita di essere costantemente messo “sotto esame” in

modo da essere suscettibile a modifiche e miglioramenti in corso. L'adozione dei

Social Media in ambito di Open Innovation non è da meno, anzi: il mancato

ritorno economico diretto di tale processo obbliga l'organizzazione a dover

trovare un qualcosa che gli permetta di capire la qualità delle attività che sta

compiendo.

Tra gli esempi che meritano di essere citati per la loro focalizzazione verso un

obbiettivo, c'è l'iniziativa di Psion47; questa organizzazione, partendo

dall'obbiettivo ben definito di migliorare l'accesso e l'interazione con i loro

partner, ha sviluppato un sistema che gli ha consentito di sfruttare al meglio le

conoscenze e competenze del proprio ecosistema d'innovazione, fino ad evolvere

l'ecosistema stesso attraverso l'integrazione dei clienti e la trasformazione della

piattaforma in un iniziativa perenne di crowdsourcing (vedi paragrafo 3.3)

47 Psion è una multinazionale inglese, recentemente acquistata dalla Motorola, che si occupa di progettazione e produzione di computer palmari e dispositivi mobile per applicazioni commerciali e industriali. (www.psion.com)

83

totalmente aperta. Nello specifico, Psion ha creato una piattaforma chiamata

ingenuitywork.com48 in cui, inizialmente partner e sviluppatori ed in segu ito

anche i clienti, condividono esperienze su qualsiasi aspetto dei prodotti e del loro

utilizzo (dalle componenti hardware a quelle software, dalle tecnologie di punta

alle migliori procedure da seguire). In questo modo, come ha sostenuto in un

intervista del 2010 il CEO John Conoley49, la piattaforma consente

all'organizzazione di ottenere ottimi input per il processo di innovazione che, a

loro volta, consentono di definire un'offerta tecnologica rispondente alle reali

esigenze del mercato.

3.2.3 D-I-A Model per l'innovazione e le funzioni dei Social Media

Quando un'organizzazione progetta di integrare i Social Media nel processo

d'innovazione, è necessario che comprenda i differenti ruoli che tali strumenti

possono occupare durante tutte le fasi del processo. A tal proposito, è utile

analizzare le funzioni che ricoprono tali strumenti in uno dei modelli più diffusi

[Lindegaard, 2012] che meglio sintetizza ed esplicita tutto il percorso che porta

allo sviluppo di innovazioni: il D-I-A Model proposto dal Radical Innovation

Group50.

Il modello prevede che il percorso che porta un organizzazione a sviluppare un

nuovo prodotto o servizio sia scomposto e sintetizzato in tre fasi distinte ma

sequenzialmente legate l'una all'altra.

Innanzitutto vi è la “scoperta” (“Discovery”); un fase caratterizzata dallo studio

delle opportunità, da una ricerca basilare sul mercato d'interesse che avviene

attraverso l'utilizzo di fonti sia esterne che interne, e da una ricerca delle risorse

utili a sviluppare progetti ad alto potenziale innovativo. Questo step, quindi, si

configura come il motore dell'innovazione; quel momento in cui si creano, si

riconoscono e si articolano tutte le idee e le novità che possono avere un certo

grado di successo. In questa fase, secondo [Lindegaard, 2012], gli strumenti

48 http://community.psion.com/ 49 L'intervista, pubblicata sul sito della compagnia in occasione dell'anniversario dei sei mesi di

ingenuitywork.com , è reperibile al seguente link: http://www.psion.com/it/centro-risorse/3243.htm 50 Il Radical Innovation Group è uno spin-off nato nel 2001 da un gruppo di professori del dipartimento di

ricerca sull'innovazione radicale del Rensselaer Polytechnic Institute e sponsorizzato, tra gli altri, dalla Sloan Foundation and the Industrial Research Institute.

84

sociali hanno le caratteristiche ideali ad aumentare il valore degli output e la loro

funzione risulta essere quella di facilitatori dei processi di selezione e

raccoglitori di idee innovative e suggerimenti.

In primo luogo, attraverso i Social Media, diventa più facile e veloce ricercare le

persone con quelle determinate competenze utili al progetto. Questa

constatazione deriva da due considerazioni: da una parte i nuovi media facilitano

la comunicazione e gli scambi informativi; dall'altra, soprattutto i social network

(specifici e non51), consentono una più efficace ricerca delle persone e delle

competenze e conoscenze richieste. In secondo luogo, come già scritto in

precedenza, attraverso iniziative sulle piattaforme sociali è possibile raccogliere i

pensieri, le opinioni e le idee attraverso l'interazione e la discussione con clienti e

comunità di riferimento (vedi paragrafo 3.2.2). A queste due considerazioni va

aggiunto anche che, riprendendo sempre quanto scritto in precedenza (vedi

paragrafo 3.2.1), i Social Media possono essere utilizzati per incrementare

“l'immagine da innovatore” dell'organizzazione ed avvantaggiare l'azienda nella

competizione per diventare il “preferred partner of choice” [Lindegaard, 2012]

all'interno del settore in cui operano.

La seconda fase descritta dal modello D-I-A è quella dell'“incubazione”

(“Incubation”) e corrisponde sia alla predisposizione di tutte le condizioni

necessarie allo sviluppo concreto dell'idea generata precedentemente, sia alla

previsione dell'evolversi del business futuro del progetto innovativo. In questa

fase il valore aggiunto che i Social Media possono portare è inferiore al

precedente. La ragione di ciò deriva dal fatto che, in questo passaggio,

l'organizzazione si focalizza sullo sviluppo concreto e materiale del progetto

innovativo; ciò rende i media sociali strumenti complementari, realmente

vantaggiosi solo qualora l'organizzazione debba collaborare con un'ampia schiera

di partner e collaboratori. Perciò in questo caso i Social Media, vengono ad avere

la funzione di “semplificatori” degli scambi informativi, ruolo necessario e

fondamentale per il buono sviluppo del progetto.

51 LinkedIn, su tutti, si caratterizza per la potenza del suo motore di ricerca interno che è in grado di compiere minuziose e precise ricerche partendo da specifiche ben definite.

85

L'ultima fase del modello, definita di “accelerazione” (“Acceleration”), è quella

che porta il nuovo prodotto o servizio ad essere promosso e messo sul mercato. In

questa fase i media sociali tornano ad esprimere le loro enormi potenzialità

supportando la diffusione delle informazioni riguardo la novità presentata e

giocando un importante ruolo all'interno della funzione di marketing. Infatti, in

questi campi (marketing e pubblicità pura) i Social Media hanno una comprovata

capacità nell'aiutare le aziende ad aumentare la diffusione dei messaggi

pubblicitari e comunicare le caratteristiche innovative dei prodotti. Inoltre,

attraverso le interazioni che si creano con i primi clienti ed i primi

utilizzatori/utenti del nuovo prodotto o servizio, l'organizzazione riesce ad

ottenere feedback importanti per migliorare e/o ultimare l'innovazione.

3.2.4 Le piattaforme sociali ed il loro concreto utilizzo per l'Open Innovation

Negli ultimi anni, le organizzazioni che utilizzano i Social Media per raggiungere

obbiettivi di business sono cresciute in maniera esponenziale; ciò ha portato gran

parte della letteratura (manageriale/economica e non) ad interessarsi al fenomeno

descrivendo i possibili utilizzi, i vantaggi e gli svantaggi di tutte le piattaforme

sociali più diffuse. Ciò che però è stato trascurato è l'utilizzo che si può fare di

questi strumenti, qualora venissero utilizzati con l'obbiettivo di supportare

l'innovazione e di conseguenza di sostenere quella necessità di aprire i confini

aziendali sempre più importante nei contesti economici moderni.

Prendendo spunto principalmente dall'ampio e dettagliato lavoro svolto da

Lindeggard (nonché su articoli giornalistici e sul lavoro di altri blogger esperti di

Open Innovation e Social Media52 ), di seguito saranno presentate le piattaforme

principali e , di ognuna, sarà descritto il possibile utilizzo in tema di innovazione.

Inoltre, si cercherà di spiegare le conseguenze ed i riflessi sull'organizzazione

che questi strumenti generano anche quando lo scopo del loro utilizzo non è

legato direttamente allo sviluppo o al miglioramento di un prodotto o servizio.

52 Tra i più importanti è necessario citare: Emanuele Quintarelli (socialenterprise.com) , Vincenzo Cosenza (vincos.it) , Joel West (blog.openinnovation.net), Innovation Management (innovationmanagement.se), Massimo Brunelli (http://thebigcloudproject.wordpress.com), Stefano Caneva (tweetblog.blogosfere.it ).

86

Twitter

Twitter è una piattaforma di micro-blogging in cui agli

utenti è fornita gratuitamente una pagina pubblica

aggiornabile attraverso messaggi di testo (nonché foto e

brevi video) con una lunghezza massima di 140 caratteri.

Ogni utente, attraverso una serie di meccanismi di

classificazione e di catalogazione, si può costruire il

proprio pubblico di “seguaci” (“followers”), ovvero

scegliere di partecipare al gruppo di seguaci di altri

utenti, accedendo così alla consultazione ed utilizzo di pagine altrui. Secondo

Alexa53, Twitter è il nono sito più visitato al mondo, con un traffico giornaliero

pari al 10% degli utilizzatori di tutta la rete e oltre 100 milioni di utenti attivi 54.

Il primo elemento che spinge a considerare Twitter come un importante

piattaforma di supporto ai processi d'innovazione, deriva dell'enorme mole di

informazioni estraibili dalla piattaforma. Attraverso servizi di filtraggio (ad

esempio le etichette o “hashtag”) e tecnologie apposite55 è possibile estrarre

indicazioni, opinioni, commenti, suggerimenti, ecc., relativi ad un certo

argomento; queste informazioni in molti casi si rivelano essenziali nel progettare

un nuovo prodotto o servizio che risponda ad un esigenza dei clienti realmente

sentita.

In secondo luogo, attraverso Twitter l'organizzazione innovatrice può diffondere

le proprie idee ed intuizioni, nonché aggiornare il pubblico su eventuali progetti

innovativi in corso. Questo utilizzo permette all'azienda di incrementare la

propria immagine e, come più volte ripetuto, permette di diventare il “ preferred

partner of choice”; caratteristica determinante per l'instaurazione di

collaborazioni con i partner “migliori” in termini di risorse disponibili ed

innovatività.

53 Alexa Internet Inc. è una “web information company” sussidiaria di Amazon, che si occupa di stilare statistiche sul traffico in internet (www.alexa.com)

54 Gli utenti attivi rappresentano meno della metà degli utenti totali; infatti, secondo le fonti ufficiali, gli utenti iscritti raggiungerebbero una cifra vicina ai 230 milioni di utenti.

55 Vedi nota 43.

87

Illustrazione 19: Logo di Twitter

Infine, Twitter può essere uno strumento attraverso il quale l'organizzazione può

sostenere, implementare e rafforzare il proprio ecosistema innovativo. Infatti, la

modalità di comunicazione e di interazione che la piattaforma permette si

dimostra un efficace mezzo con cui costruire una comunità e rafforzare le

relazioni con clienti, partner, collaboratori e dipendenti. Tale è stato l'obbiettivo

delle attività su Twitter da parte di Intel56. L'azienda di informatica, rivolta

principalmente al mercato B2B e caratterizzata da un deciso orientamento verso

l'innovazione, per raggiungere tale obbiettivo ha infatti utilizzato una strategia

molto particolare. Innanzitutto, l'azienda utilizza molto frequentemente la

piattaforma; tuttavia, al contrario della maggior parte delle organizzazioni

presenti su Twitter, considera la stessa come un semplice luogo di conversazione

ed interazione con i partner, clienti e committenti, tanto che i suoi post non

ruotano quasi mai intorno al proprio Brand. I Tweet di Intel sono rivolti, ad

esempio, ad informare sulle novità tecnologiche in generale, oppure a sviluppare

discussioni su determinati argomenti. Senza dilungarsi troppo, Intel non utilizza

Twitter come tradizionale canale di marketing per promuovere la propria

immagine e la propria offerta; essa fa di Twitter un mezzo attraverso il quale

sviluppare una comunità unica e coesa in cui vi siano relazioni autentiche ed

interazioni frequenti tra clienti, collaboratori, partner e dipendenti.

LinkedIn e Quora

LinkedIn è una social network gratuita (con servizi aggiuntivi a pagamento) nata

nel 2003 come piattaforma dedicata alla creazione,

sviluppo e consolidamento di una rete di relazioni

professionali. Con oltre 200 milioni di utenti sparsi

in più di 200 nazioni, la piattaforma, oramai, si

propone come il principale strumento web per la

promozione delle proprie competenze ed esperienze

professionali, sia da un punto di vista individuale che aziendale.

Ad ogni utente viene data la possibilità di creare ed aggiornare una pagina

contenente tutta una serie di informazioni relative a studi compiuti, esperienze

56 L'Intel Corporation è la più grande azienda multinazionale produttrice di dispositivi a semiconduttore (microprocessori, dispositivi di memoria, circuiti di supporto alle telecomunicazioni e alle applicazioni informatiche) con sede a Santa Clara in California. L'azienda, nel 2012, presentava un fatturato superiore ai 50 miliardi di dollari ed un numero di dipendenti maggiore ai 100000.

88

Illustrazione 20: Logo di LinkedIn

professionali, competenze e capacità. Fatto ciò, ogni iscritto è libero di costruirsi

la propria rete di contatti, connettendosi ad altri utenti attraverso una semplice

“richiesta di connessione”. Oltre a questo, ogni membro è libero di creare o unirsi

a speciali gruppi di interesse (che possono essere anche privati) in cui è possibile

condividere contenuti, discutere e scambiarsi opinioni, focalizzandosi intorno ad

un determinato argomento. Infine, la piattaforma offre la possibilità di eseguire

ricerche di utenti partendo da una determinata professione, una determinata

competenza, e così via. LinkedIn, quindi, si configura come un servizio web in

cui gli utenti possono trovare (e farsi trovare) da potenziali clienti, collaboratori

e partner interessati al proprio business ed instaurare con loro un certo tipo di

interazione.

Il primo elemento che ci porta a parlare di LinkedIn come strumento di supporto

ai processi di innovazione e di Open Innovation, deriva dal fatto che consente di

instaurare un certo tipo di contatto con un ampio numero di persone o altre

organizzazioni. Ad esempio, spesso capita che un organizzazione che sta

sviluppando un progetto innovativo necessiti di competenze e conoscenze che

non possiede. In questi casi l'organizzazione può rivolgersi alla piattaforma

utilizzando il potente strumento di ricerca che, attraverso l'inserimento di parole

chiave, restituisce una serie di profili (aziendali e/o individuali) potenzialmente

coerenti con le caratteristiche del soggetto che si sta cercando.

Oltre all'utilizzo dello strumento di ricerca, lo stesso obbiettivo può essere

raggiunto anche attraverso la creazione, la partecipazione ed il monitoraggio di

un determinato gruppo di interesse legato al macro-tema del progetto in corso.

Questo infatti permette all'organizzazione di attirare su di sè l'attenzione dei

soggetti interessati al tema, individuando tra essi quei soggetti (individui o

organizzazioni) che ritiene abbiano le caratteristiche idonee a diventare,

eventualmente, futuri collaboratori. A questo vantaggio, per quelle

organizzazioni che creano il proprio gruppo di interesse, si aggiunge anche la

possibilità di instaurare e stimolare una discussione con professionisti ed

organizzazioni interessate al proprio business. Ciò, a sua volta, può portare a due

risultati: in alcuni casi si riesce ad ottenere importanti feedback su ciò che

l'organizzazione fa e ciò che non fa; in altri, addirittura, l'organizzazione riesce

ad estrapolare informazioni ed idee che costituiranno la base di possibili future

89

innovazioni. Tuttavia, come suggerisce [Lindegaard, 2012], non sempre

impegnarsi in gruppi di interesse porta solo vantaggi. Nei “LinkedIn Groups”,

spesso, vi è una notevole quantita di spam57 che da un lato porta l'organizzazione

e gli altri utenti a non usufruire pienamente delle funzionalità offerte, dall'altro

impone all'organizzazione di dedicarsi nell'eliminazione di questi messaggi

indesiderati, impegnando risorse umane, economiche e temporali che potrebbero

essere impiegate per altri scopi.

Un esempio di successo nell'utilizzo e lo sfruttamento dei LinkedIn Groups è

rappresentato dalla divisione indiana di Dell58. L'azienda, nel novembre 2011, ha

lanciato il proprio gruppo d'interesse specifico per l'India: il “ More Growth”.

L'intenzione dell'azienda era quella di creare un luogo in cui le piccole e medie

imprese potessero discutere tra loro circa le problematiche, le opportunità e le

best practice che il mercato locale offriva. Grazie ad un iniziale attività

promozionale e il continuo stimolo da parte del team Dell dedicato, il gruppo ha

riscosso un enorme successo creando un network composto da più di 11 mila

soggetti in cui i membri (principalmente da dirigenti e manager di piccole e

medie imprese indiane) discutono quotidianamente di tutto ciò che riguarda il

contesto delle piccole e medie imprese indiane. Il Gruppo, così, è venuto a

configurarsi come una sorta di “punto d'incontro” perennemente aperto, in cui

piccole e medie imprese collaborano tra loro e con l'organizzazione stessa, per

individuare le tendenze del mercato e sviluppare soluzioni innovative alle

problematiche del contesto indiano. Come sostenuto da P. Krishnakumar,

executive director Dell India, ciò ha permesso all'azienda di instaurare un

rapporto diretto con i propri collaboratori e consumatori; un legame che ha

consentito a Dell India di enfatizzare la propria posizione come “partner di valore

all'interno del contesto di riferimento59”

Per quanto riguarda l'obbiettivo di generare attenzione intorno all'organizzazione

allo scopo di trovare nuovi potenziali collaboratori strategici, LinkedIn, fino al

Gennaio 2013, offriva un'altra funzionalità molto interessante: Linkedin Answer.

57 Con il termine “spam” si intende, normalmente, una serie di messaggi o contenuti multimediali non desiderati inviati da un mittente anonimo oppure da un sistema elettronico.

58 Dell è un'azienda statunitense, tra le più importanti al mondo nella produzione di personal computer e di sistemi informatici

59 Dichiarazione di P. Krishnakumar contenuta in LinkedIn Marketing Solution “Dell case study. Engaging the diverse SMB audience in India” (2012)

90

Il servizio consentiva agli utenti di porre una domanda all'intera comunità (o a

parte di essa) incoraggiando gli esperti del tema a rispondere e generare una

discussione attorno ad essa. Tale servizio, oltre al vantaggio appena descritto,

permetteva agli utenti di rispondere alle domande altrui, dimostrando le proprie

conoscenze e competenze di fronte sia a potenziali futuri clienti, sia a quei

soggetti interessati alla ricerca di organizzazioni con le quali collaborare. Oltre a

ciò, tramite tecnologie di classificazione, permetteva di far risaltare le risposte

“migliori” permettendo così all'autore della risposta di aumentare la propria

credibilità professionale, e nel caso di un'organizzazione, guadagnare “punti”

nella competizione per essere il “preffered partner of choice”. Purtroppo tale

funzionalità è stata cancellata poiché non ha mai suscitato particolare interesse

tra la comunità e non ha così soddisfatto gli standard di engagement di LinkedIn.

Inoltre, la chiusura si può anche imputare all’espansione di una piattaforma che

offriva le stesse funzionalità: Quora. Tale sito, nato

negli ultimi mesi del 2010 come una tradizionale

piattaforma di Domanda e Risposta (ad esempio

Yahoo! Answer60), nell'arco di 6-12 mesi ha

investito molto nello sviluppo delle proprie

funzionalità per renderle più social ed interessanti

al pubblico. Tra queste, una funzionalità che ha

riscosso grande successo è stata quella che dava ad

ogni membro la possibilità di modificare sia le

domande che le risposte degli altri utenti, in modo da renderle più precise e

comprensive. Questa evoluzione verso il social web, ha permesso alla piattaforma

di contrastare e superare la diffusione e l'utilizzo di Linkedin Answer.

60 In questa analisi è stata esclusa la piattaforma di Yahoo! Answer per due ragioni: in primo luogo per l'ampia presenza di quegli utenti che nel gergo informatico vengono definiti Troll (ovvero chi interagisce con una comunità virtuale tramite messaggi provocatori, che servono a irritare i membri più influenzabili della comunità stessa e accendere così interminabili discussioni); in secondo luogo poiché il target di riferimento della piattaforma di Yahoo, diversamente da Quora, è carente di profili dotati di know-how rilevanti da mettere in gioco per la comunità.

91

Illustrazione 21: Logo di Quora

Facebook

Facebook è la piattaforma di social network gratuita

più diffusa al mondo, tanto che registra un numero di

utenti attivi superiore al miliardo. Oramai l'utilizzo

della piattaforma è parte della vita quotidiana di

milioni di persone in tutto il mondo. Senza

soffermarsi troppo sul funzionamento generale del sito

per gli utenti, Facebook ha dedicato particolare

attenzione al suo possibile utilizzo da parte delle

organizzazioni, creando funzionalità dedicate ad esse.

In primis, ogni impresa, ente o associazione, ha la possibilità di creare ed

aggiornare liberamente una vera e propria pagina aziendale, dove

l'organizzazione è libera di pubblicare tutte le informazioni ed i contenuti che

desidera. Queste pagine, liberamente consultabili dagli altri utenti, si configurano

come dei luoghi in cui tutti i membri (attraverso il clik sul “Mi Piace” della

pagina) sono liberi di interagire con l'organizzazione, condividendo con essa

contenuti e opinioni oppure diffondendo verso altri informazioni e contenuti che

l'organizzazione stessa ha reso pubblici. Ad oggi sono veramente poche le

aziende che non hanno una pagina Facebook poiché, come dimostra l'ampia

letteratura sul tema, si dimostra essere un ottimo strumento di promozione e

marketing, in grado di fidelizzare e rafforzare i rapporti tra l'azienda ed i suoi

clienti. Il forte utilizzo della piattaforma in ambito di business, spesso, si è

limitato al supporto di funzioni di marketing e di assistenza clienti poiché

garantisce una comunicazione più immediata e mirata, nonché una diffusione

virale di messaggi, promozioni e pubblicità. Ciò ha portato sia la letteratura

scientifica che le organizzazioni a trascurarne le potenzialità innovative che

nascono da iniziative di social marketing. Spesso, infatti, iniziative promozionali

e comunicative gettano le basi e “fertilizzano” il terreno per coinvolgere i clienti

stessi nel processo di innovazione.

Innanzitutto, come per gli altri Social Media fin qui analizzati, Facebook si rivela

un ottimo strumento per ascoltare le idee, i suggerimenti, le opinioni e le critiche

dei clienti e del pubblico di riferimento; anzi, la maggior diffusione rispetto agli

altri strumenti permette all'organizzazione di avere feedback in termini sia di

92

Illustrazione 22: Logo di Facebook

opinioni su prodotti o servizi, sia di idee e necessità del pubblico di riferimento.

Inoltre, Facebook mette a disposizione dei possessori di pagine pubbliche un

importante strumento di analisi statistica già integrato nella piattaforma. Tale

servizio si chiama Facebook Insight e permette di vedere l'andamento della

pagina secondo diverse metriche: numero di persone che visitano la

pagina,localizzazione dei fan della pagina, numero di interazioni (condivisioni di

contenuti, pubblicazioni sulla pagina ecc..), e così via .

Tra le funzioni che Facebook offre a tutti gli utenti (non solo ai possessori di

pagine aziendali) ve ne è una in grado di generare attenzione intorno

all'organizzazione dando la possibilità di far conoscere i propri progetti

innovativi ed aumentare la propria reputazione e credibilità da innovatore. Tale è

la funzione Crea Evento che permette ad ogni utente di creare una sottospecie di

locandina (pubblica o privata) per sponsorizzare un evento (reale o virtuale) e

ricevere feedback sulla partecipazione e l'interesse della comunità. Un utilizzo

emblematico di tale funzionalità ci viene proposto sempre da Dell61 che

utilizzando la funzione Crea Evento, relativa a sessioni di “idea-generation”

molto focalizzate, è riuscita più volte a suscitare interesse e convogliare la

comunità della piattaforma sul proprio sito www.ideastorm.com, un sito web

creato appositamente per raccogliere idee ed opinioni della comunità virtuale.

Un ulteriore utilizzo di Facebook in ambito innovativo, consiste nella creazione

di comunità sulla falsa riga dei Linkedin Groups precedentemente descritti. In

questo caso, più che creare un gruppo vero e proprio, l'organizzazione può creare

una pagina dedicata ad un particolare tema e/o progetto, ed utilizzare la stessa per

invitare gli utenti a proporre soluzioni a problemi e necessità dell'organizzazione

e/o del mercato. Ciò permette di creare all'interno di Facebook degli spazi di

discussione che ruotano intorno a problemi reali e concreti ai quali si cerca una

soluzione. Questo è ciò che è stato fatto dalla piattaforma Innocentive

precedentemente descritta (vedi paragrafo 1.2.5); tale società è riuscita a ricreare

ed ampliare il proprio network sviluppando così un altro canale attraverso il quale

estrarre informazioni e proposte per la soluzione di problemi relativi a progetti di

ricerca e sviluppo. Inoltre, non bisogna scordare che attraverso queste attività

l'organizzazione può vedersi attribuito un ulteriore vantaggio: quello di poter

61 Vedi nota 59

93

individuare, tra i partecipanti alla discussione, uno o più soggetti ad alto

potenziale innovativo ai quali proporre eventuali collaborazioni future.

Infine un particolare utilizzo di Facebook per innovare può nascere dalla

creazione di applicazioni integrate alla piattaforma e da iniziative ad hoc, create

per sviluppare innovazioni guidate dagli utenti. Un esempio di successo ci viene

da Activia, brand dedicato alla produzione di yogurt dietetici per la società

Danone62. Activia nel 2010 ha sviluppato una campagna che le ha permesso di

consolidare la propria leadership nel settore, attraverso un innovazione dei gusti

del proprio prodotto suggerita dai clienti stessi. La campagna, denominata “ Vota

il Gusto”, prevedeva che attraverso un applicazione integrata in Facebook gli

utenti erano liberi di esprimere e votare il sapore che avrebbero desiderato. I

gusti maggiormente votati dagli utenti sono poi stati prodotti e messi in

commercio ampliando l'offerta del brand. L'iniziativa ha riscosso molto successo

ed i risultati parlano chiaro: i gusti “scelti “ dal cliente sono i più venduti di

sempre63. Oltre a ciò non va trascurato anche un ulteriore risultato positivo,

ovvero più di 500.000 visualizzazioni in bacheca e migliaia di commenti dai quali

poter estrapolare informazioni utili per analizzare i propri target e migliorare

l'offerta in base a ciò che i clienti si aspettano 64.

YouTube

YouTube è una piattaforma di video-sharing creata nel

2005 ed attualmente facente parte del gruppo guidato

da Google, che da un anno dopo la sua apertura

vantava già la qualifica di terzo sito più visitato al

mondo in termini di visitatori unici mensili 65. Il suo

successo deriva principalmente da due motivazioni:

da un lato, l'iscrizione e il suo completo utilizzo è

totalmente gratuito (nonché accessibile tramite le

credenziali utilizzate per tutti gli altri prodotti marchiati Google); dall'altro

permette la visualizzazioni dei contenuti anche ai non iscritti alla piattaforma.

62 Danone è un'industria alimentare francese fondata nel 1919. 63 http://www.iabevents.it/media/download/iab_events_roma_11_uguzzoli_danone.pdf 64 http://www.advertiser.it/sfogliabili/speciali/adv_speciale_iabmixx/files/assets/seo/page7.html 65 Dati pubblicati da Nielsen/Net company.

94

Illustrazione 23: Logo di Youtube

Ad affiancare le funzionalità principali della piattaforma (caricamento e

visualizzazione di video), YouTube offre altre semplici funzionalità volte a

rendere l'esperienza dell'utente più “sociale” ed intrattenitiva; tra queste, le piu

importanti sono: la possibilità di votare il video (“mi piace” oppure “non mi

piace”); visionare diverse classifiche dei video in base alle visualizzazioni

oppure ai “voti” espressi dagli utenti iscritti; la possibilità, per gli utenti iscritti,

di commentare i singoli video e discutere tra loro e con l'autore del video stesso.

L'enorme audience di YouTube (più di 800 milioni di video visualizzati al mese e

circa un'ora di video caricati ogni secondo) fa della piattaforma un ottimo

strumento di divulgazione sia di messaggi e promozioni pubblicitarie, sia di

video informativi che vengono divulgati dalle aziende per istruire sui prodotti o

servizi che offrono. Questa potenzialità non è sfuggita alle organizzazioni tanto

che, ad esempio secondo le stime di [Cosenza, 2012], solo in Italia circa il 60%

delle imprese ha un proprio Canale Youtube66 sul quale pubblica, in maniera

relativamente costante, video ludici od educativi con lo scopo di incrementare la

comunicazione verso il proprio pubblico. La piattaforma, ad un primo impatto, si

presta poco ad essere utilizzata in tema di innovazione; tuttavia, come per gli

altri Social Media, ne è stato completamente sottovalutato il ruolo di supporto

che la piattaforma può giocare all'interno dei processi di innovazione. Infatti,

come vedremo, YouTube può dimostrarsi uno strumento utile sia nella fase di

progettazione ed ideazione di nuovi prodotti e servizi, sia nella fase di

promozione e divulgazione dell'innovazione stessa.

Innanzitutto, come per la maggior parte delle piattaforme viste in precedenza,

YouTube ci permette di estrapolare una serie di informazioni che possono essere

utili ad “inquadrare” e capire le tendenze di consumo ed i bisogni del pubblico di

riferimento. Infatti, come visto per Facebook e Twitter, anche YouTube permette

sia di usufruire di uno strumento di “analytics” integrato 67 sia di sfruttare

strumenti terzi di analisi delle attività sui Social Media68.

66 Il Canale Youtube, è il profilo di ogni utente su cui sono presenti: le informazioni di base del membro, i link ai video caricati e le informazioni sulle attività dell'utente sulla piattaforma (video commentati, video votati, ecc...)

67 La piattaforma consente di utilizzare Youtube Insight; uno strumento di analisi statistica che permette di ottenere una serie di informazioni (visualizzazioni, fonti di accesso al video, voti, commenti, composizione demografica dei visualizzatori, segnalazioni ricevute, ecc..) relative ai visitatori dei video.

68 Vedi nota 42

95

In secondo luogo YouTube si dimostra anch'esso un ottimo canale che consente

alle aziende di mostrare la propria preparazione e competenza in un determinato

campo attraverso la pubblicazione di video informativi. Ciò risulta fondamentale

qualora l'azienda ponga in essere una strategia volta ad ampliare il proprio

ecosistema di innovazione e concorrere ad essere il “partner preferito” (preferred

partner of choice”) .

Un altro utilizzo della piattaforma per supportare l'innovazione, ed in particolare

l'Open Innovation, deriva dalla possibilità di pubblicare dei video nei quali

divulgare e condividere idee, invitando la comunità a partecipare allo sviluppo di

un nuovo prodotto o servizio. Ad esempio, GE Healthcare69, azienda leader nel

campo della sostenibilità, utilizza in maniera frequente il Canale Youtube del suo

“Ecomagination Challenge70”, un iniziativa di Open Innovation (nello specifico

di Crowdsourcing) in cui, attraverso un concorso, l'organizzazione invita

innovatori ed imprenditori a proporre idee su come costruire la futura

generazione di reti elettriche intelligenti e di tecnologie pulite . Durante

l'iniziativa la piattaforma si è dimostrata un ottimo strumento attraverso il quale

interagire con i potenziali partecipanti, presentare problematiche, divulgare

informazioni e promuovere le idee innovative della comunità stessa. Tale

metodologia di comunicazione, oltre agli ovvi vantaggi in termini promozionali,

ha permesso all'azienda da un lato, di ampliare la comunità dei partecipanti,

dall'altro di istruirli attraverso delle video-lezioni di approfondimento sulle

problematiche da affrontare.

Google +

In risposta all'enorme diffusione di Facebook,

anche Google ha deciso di lanciare la sua

piattaforma di social networking nel Giugno 2011.

Tuttavia, la diffusione di quest'ultima non ha

raggiunto quella della principale concorrente

fermandosi intorno ai 500 milioni di utenti

registrati, la maggior parte dei quali inattivi.

Google+ si configura più o meno come una

69 GE Healthcare è una divisione di General Electric (multinazionale statunitense dedita al settore tecnologico) che si occupa di produrre e fornire tecnologie e servizi in campo medico e sanitario.

70 http://www.youtube.com/user/ecomagination

96

Illustrazione 24: Logo di Google Plus

classica piattaforma di networking con delle piccole varianti e alcune nuove

funzionalità che lo contraddistinguono dalle altre social network. Innanzitutto il

sistema dei contatti è organizzato e suddiviso in "cerchie" (“circles”),

sostanzialmente dei gruppi di contatti, liberamente creabili e modificabili

dall'utente; di conseguenza ogni membro, è libero di decidere le informazioni ed i

contenuti ai quali ogni cerchia ha diritto ad accedere, commentare e condividere.

Un'altra funzione innovativa della piattaforma deriva dalla possibilità di avviare

sessioni audio e video, tramite i cosiddetti “hangouts”, ovvero delle stanze

virtuali nelle quali condividere video e parlare (attraverso microfono e webcam)

con tutti i componenti presenti all’interno. Infine, la piattaforma offre un'ultima

funzione innovativa (rispetto alle concorrenti) che è definita “Spark”, uno

strumento che si configura come un sorta di motore di ricerca che attraverso un

sistema algoritmico di raccolta delle informazione da altri prodotti Google,

permette di visionare articoli, foto, video ed altri contenuti raggruppati per

interesse.

Per questa piattaforma, vale il discorso fatto per Facebook ed il suo utilizzo a

supporto dei processi di innovazione. Una differenza la si può sottolineare dalla

possibilità di differenziare i contenuti visibili alle diverse cerchie; infatti, la

funzione che permette di criptare l'accesso ad alcuni contenuti e renderli visibili

solo a determinati utenti, consente di utilizzare il sistema per comunicare

informazioni “riservate” ai soli dipendenti o partner. Ad esempio, qualora in un

progetto collaborassero due o più organizzazioni per lo sviluppo di

un'innovazione, queste potrebbero creare una “cerchia” nella quale inserire tutti e

solo i partecipanti al progetto. Ciò implicherebbe un immediato e diretto scambio

di informazioni, video e foto relative allo stato del progetto, senza la

preoccupazione (a differenza di Facebook) che esse siano facilmente visibili e

raggiungibili da tutti gli altri utenti della piattaforma. Inoltre i contatti ammessi

alla cerchia sarebbero liberi di interagire con i contenuti pubblicati e

commentarli, sviluppando così una discussione utile a valutare, migliorare e

cambiare il progetto stesso durante il suo sviluppo.

Infine merita una menzione anche la funzione “hangouts”, in quanto parrebbe

dimostrarsi particolarmente utile in quelle situazioni in cui più soggetti

collaborano nello sviluppo di un progetto. Infatti, attraverso i “videoritrovi” è

97

possibile instaurare delle videoconferenze nelle quali condividere anche video,

foto ed altri contenuti mediali utili, ad esempio, a mostrare ed informare i

partecipanti sul progetto in corso d'opera.

Slideshare

Slideshare è una piattaforma, nata nel 2006, che

consente di pubblicare presentazioni Power

Point, PDF, foto, video, webinar e documenti di

supporto all'interno di una pagina personale

dedicata ad ogni utente. Ogni iscritto è libero di

caricare contenuti e decidere se renderli visibili a

tutti i visitatori della piattaforma (stimati intorno

ai 56 milioni mensili) oppure criptarne l'accesso,

rendendoli visibili solo a determinati utenti (o a

nessuno). Ogni contenuto presente sulla piattaforma si contraddistingue per la

presenza di tag71 (liberamente creabili dall'utente che lo carica) che permettono di

classificarli in categorie di interesse, facilitandone la ricerca.

La piattaforma mostra le sue potenzialità di supporto all'innovazione, proprio

grazie alla possibilità di condividere documenti e contenuti con i soggetti (sia

interni che esterni all'organizzazione) che partecipano al progetto innovativo.

Oltre a ciò, grazie alla possibilità di rendere pubblici i contenuti caricati, può

essere un ottimo strumento attraverso il quale l'organizzazione può mostrare alla

comunità le proprie competenze e capacità; in tale modo può mettersi in mostra

di fronte al mondo, rafforzando la propria immagine di innovatore e sfruttando il

canale per competere ad essere il “preffered partner of choice”.

71 Etichette

98

Illustrazione 25: Logo di Slideshare

Wiki e Forum

Un Wiki è un sito web (o comunque una collezione di documenti ipertestuali) che

consente ai suoi utilizzatori di sviluppare e modificare i contenuti testuali in

collaborazione in collaborazione con tutti gli utenti che ne hanno accesso.

Caratteristica delle piattaforme Wiki è che la creazione e la modifica dei

contenuti è aperta, nel senso che il testo può essere modificato da tutti gli utenti

(talvolta soltanto se registrati, altre volte anche anonimi) non solo aggiungendo

contenuti, ma anche cambiando e cancellando ciò che è stato pubblicato in

precedenza. Il suo utilizzo in tema di innovazione è stato già trattato durante il

presente lavoro; perciò si rimanda la paragrafo 2.1.

I Forum di Discussione on-line sono delle piattaforme web nelle quali diversi

utenti, dopo essersi iscritti (ed essere stati accettati 72), possono accedere e

partecipare ad una serie di discussioni73 organizzate per argomenti, leggendo le

opinioni altrui e intervenendo per esprimere le proprie.

Discorso analogo ai Wiki può essere applicato anche ai Forum in quanto, pur

avendo diverse funzionalità, anch'essi consentono di accentrare informazioni in

un unico luogo e condividere le conoscenze di ognuno, facilitando la

collaborazione tra le risorse interne ed esterne all'organizzazione.

Blog e Corporate blog

Un Blog è uno spazio web (spesso ospitato da siti dedicati al blogging74) che

permette agli utenti di creare e condividere contenuti in formato testo, audio,

immagine e video. I Blog di norma sono totalmente aperti, ovvero chiunque può

accedere ai contenuti ed interagire con essi commentandoli e condividendoli.

Talvolta, i proprietari di Blog, possono però decidere di limitare sia la

visualizzazione che l'interazione con i contenuti ad alcuni soggetti in particolare,

rendendo il Blog fruibile solo ad un gruppo selezionato di utenti.

72 In molti Forum l'iscrizione viene vincolata all'accettazione da parte del proprietario del forum stesso o da chi lo gestisce.

73 Le discussioni si compongono di una serie di messaggi in successione, pubblicati dagli utenti del forum stesso.

74 Nella rete esistono diverse piattaforme create appositamente per ospitare dei Blog privati. In questi siti, dopo essersi iscritti alla comunità, ogni utente è libero di creare il proprio Blog e decidere chi e come può interagire con i contenuti pubblicati su di esso. Tra gli esempi più famosi: wordpress.org (forse la piattaforma più diffusa al mondo) e blogs.it (una delle più diffuse in Italia).

99

Prima della grande diffusione dei social network, molte aziende iniziarono ad

utilizzare il “Corporate Blog”, ovvero dei Blog gestiti dall’imprenditore o dai

dipendenti e scritti da una sola persona o da un team dedicato. Caratteristica di

quest'ultimo era la possibilità di non pubblicarlo on-line ma renderlo visibile solo

attraverso le reti intranet dell'organizzazione. In questo modo, il Blog veniva ad

assumere un ruolo primario nella gestione della conoscenza, nonché nella

comunicazione interna all'azienda.

Per quanto riguarda il supporto che esso può portare ai progetti di innovazione

aperta, vale il discorso fatto per i social network; in particolare valgono le

considerazioni espresse riguardo a Google +, in quanto anch'esso permette la

pubblicazione di contenuti non usufruibili dall'intera comunità. Tuttavia vi sono

alcune considerazioni che, secondo chi scrive, dovrebbero spingere a preferire le

reti sociali rispetto a questo strumento. Innanzitutto, il Blog è meno visibile e

meno accessibile in quanto, se in Facebook e simili ogni profilo è parte

integrante della comunità ed è ricercabile attraverso uno strumento integrato al

sito, i Blog non sono presenti all'interno di una stessa piattaforma ma, al

contrario, vengono ospitati da diversi siti e, talvolta, presentano indirizzi URL

difficili da reperire. In secondo luogo il Blog, di norma, permette agli utenti di

comunicare solo attraverso i contenuti pubblicati ed i relativi commenti, oppure

attraverso l'invio di messaggi privati. Ciò non permette una comunicazione così

immediata come quella che è possibile ottenere tramite i social network;

quest'ultimi infatti integrano, tra le proprie funzioni, strumenti di messaggistica

istantanea (chat e simili) e funzionalità che permettono agli utenti di

videochiamarsi. Infine i social network (ognuno in maniera diversa) offrono più

funzionalità per poter interagire con i diversi utenti facenti parte di una

determinata comunità.

100

In conclusione di paragrafo è necessario ricordare che gran parte delle

organizzazioni, ad oggi, utilizzano i Social Media per la facilità con cui esse

permettono di trasmettere messaggi (pubblicitari e non) verso i propri clienti reali

e potenziali. Grazie a questi strumenti, le aziende hanno iniziato a organizzare e

mettere in scena delle esperienze realizzate per il singolo individuo (marketing

esperienziale), dove il cliente viene coinvolto in un' “avventura” che gli viene

svelata nel tempo. Tale particolare interazione tra azienda e consumatore, ha

permesso l'instaurarsi di rapporti fiduciari tra l'organizzazione ed il suo pubblico,

che talvolta generano un legame di tipo identitario [Pine e Gilmure, 2000]. Una

relazione nella quale il consumatore si identifica con il prodotto o il servizio

offerto dall’azienda, lo incorpora nella percezione di sé e lo riconosce come uno

degli elementi attraverso il quale si differenzia dal resto del mondo.

Fermo restando su questa capacità dei Social Media, in questo paragrafo si è

voluto mostrare due aspetti sottovalutati di questi strumenti. Da un lato si è

cercato di mostrare come essi si prestano a dare supporto a progetti collaborativi,

proprio grazie alle loro capacità di facilitare la diffusione della conoscenza e la

collaborazione tra le diverse risorse. Dall'altro, si è cercato di evidenziare come

questa relazione fiduciaria ed identitaria, tra azienda e cliente (generata dai

Social Media), sia un'ottima base sulla quale sviluppare innovazioni di successo

grazie al coinvolgimento (volontario e non) degli utenti finali. Le brevi case

history riportate si propongono con tale obbiettivo: se le iniziative proposte

nascono con l'intento dichiarato di incrementare l'immagine aziendale e/o

migliorare i rapporti con i propri clienti, i risultati mostrano come, tali attività

promozionali, sono state di fondamentale supporto nelle fasi di creazione ed

ideazione di un innovazione.

101

3.3 Il Crowdsourcing“In primo luogo bisogna riconoscere che l’intelligenza è distribuita dovunque c’è umanità, e

che questa intelligenza, distribuita dappertutto, può essere valorizzata al massimo mediante le

nuove tecniche, soprattutto mettendola in sinergia.”

Pierre Lévy75

Negli ultimi anni, grazie all'enorme sviluppo degli strumenti Web 2.0 ed

all'ampia diffusione dei Social Media anche in ottica di business, il ruolo dei

consumatori è profondamente cambiato. Ciò è dovuto ad una maggiore

pervasività ed utilizzo dei nuovi strumenti collaborativi che, unita all'accresciuta

consapevolezza ed attenzione nei confronti delle aziende e dei prodotti o servizi

che offrono, ha fatto sì che cambiassero le relazioni ed i legami che ogni

organizzazione crea con il proprio contesto.

Sempre più spesso le organizzazioni si trovano di fronte a nuovi soggetti: i

prosumer [Toffler, 1980], ovvero consumatori attivi che vogliono interagire con

l'organizzazione ed essere coinvolti nelle diverse fasi dell'attività aziendale per la

co-creazione di un offerta più adatta a soddisfare le proprie esigenze.

Questa tendenza ha permesso lo svilupparsi di quel fenomeno che rappresenta la

forma più nota e più “estrema” del paradigma dell'Open Innovation: il

Crowdsourcing [Howe, 2006], un modello di business in cui l'organizzazione

esternalizza una parte delle proprie attività ad un ampio insieme indefinito e

distribuito di persone (il crowd, la folla), richiamate da un bando pubblico. In

sintesi, questo emergente modello di business, si configura come una nuova

metodologia di collaborazione, con la quale le imprese chiedono un contributo

attivo alla rete (attraverso delle open call76), assegnando ad un insieme vario di

persone, aggregatesi attorno ad una piattaforma, l'ideazione e lo sviluppo di un

progetto innovativo [Cinelli, 2011]. E' una “strada” alternativa che consente alle

organizzazioni di risolvere eventuali problemi, esternalizzandoli a gruppi più o

meno ampi di persone, piuttosto che ricorrere alle sole e limitate risorse interne

[Moriconi, 2011].

75 Pierre Lévi è un filosofo francese i cui studi sono concentrati sull'impatto di Internet sulla società.76 Con il termine Open Call (letteralmente “chiamata aperta”) si intende quel meccanismo attraverso il

quale si dà inizio alla raccolta e la selezione di idee progettuali in relazione a tematiche proposte di volta in volta.

102

3.3.1 Lo stato dell'arteIl fenomeno del crowdsourcing, per come viene inteso oggi, è relativamente

recente ed ancora in una fase di sperimentazione; tanto che, navigando sul web, è

possibile trovarsi di fronte ad iniziative molto diversificate tra loro. Nel seguito

del paragrafo si cercherà di descrivere le diverse tipologie con cui questo nuovo

modello di business si presenta, differenziandole in base alle diverse

caratteristiche che tali iniziative mostrano.

Una prima classificazione, proposta da [Kleeman et al, 2008] e sviluppata da

[Burger-Helmchen & Pénin, 2010], suddivide in tre gruppi (contenuti, attività

creative ed attività di routine) le differenti iniziative sulla base della tipologia di

funzione svolta.

• Il primo gruppo comprende le iniziative volte alla realizzazione di

contenuti. É una categoria ampia che comprende tutte le modalità di

crowdsourcing in cui, alle community del web, viene chiesto di contribuire

alla costruzione di prodotti mediali vendibili sul mercato; ad esempio

archivi di foto in vendita, articoli e materiali giornalistici, recensioni,

applicazioni informatiche e così via. In tale categoria si possono operare

ulteriori e diversificate distinzioni tra le diverse manifestazioni; di seguito,

verranno descritte alcune delle tipologie più diffuse ed utilizzate.

• Bandi di partecipazione permanenti. In questo sottogruppo sono da

considerare tutte quelle iniziative sviluppate intorno ad una macro-

tematica, e costantemente aperte al contributo delle community. Un

esempio ci viene dal settore dell'informazione giornalistica dove,

tra i tanti, il famoso quotidiano tedesco BILD ha creato una sezione

nel proprio sito77 dove raccogliere contenuti di stampo giornalistico,

prodotti in maniera quasi gratuita dai reporter amatoriali che

popolano il web. La piattaforma della testata, infatti, consente alla

community di pubblicare foto e proporre articoli da inserire nel

giornale cartaceo, premiando quei contenuti che vengono poi

effettivamente pubblicati sul giornale cartaceo.

• Ricerche di mercato da parte di community on-line. Queste

77 http://www.bild.de/ka/p/community

103

particolari modalità di crowdsourcing si configurano come delle

piazze virtuali in cui gli utenti, attraverso una moltitudine di

modalità di interazione, generano costantemente informazioni (su

nuovi prodotti, nuove tendenze, prezzi, ecc.) che possono essere

raccolte e rivendute dal promotore dell'iniziativa. Tra gli esempi di

maggior successo si trova trendwatching.com, una piattaforma che

consente ad aziende e consulenti di accedere ad un enorme mole di

dati ed a ricerche di mercato complete e costantemente aggiornate,

semplicemente sottoscrivendo un profilo premium ad un prezzo

annuale variabile tra i 1600 ed i 4000€ circa 78. Per raccogliere le

informazioni l'azienda, attraverso una piattaforma secondaria

(www.happyspotting.com), ha creato una comunità globale formata

da più di 2500 esperti di business e marketing (candidatisi

volontariamente ed accuratamente selezionati), incentivati a

partecipare gratuitamente grazie ad un sistema di raccolta punti che,

al raggiungimento di determinate soglie, consente di ricevere buoni

regalo o buoni acquisto.

• Piattaforme di mercati online a pagamento (o a libero scambio) in

cui la community presidia entrambi i lati della domanda. Sono siti

web in cui gli utenti creano un mercato vero e proprio sviluppando

sia l'offerta di prodotti e servizi sia la domanda. Tali mercati

virtuali (ad esempio Ebay) si distinguono dai classici shop-online

poiché, grazie al coinvolgimento di un elevato numero di utenti dal

lato dell'offerta, riescono ad offrire una maggiore varietà e

completezza di contenuti; caratteristiche che, senza il

coinvolgimento del crowd, sarebbero impossibili da raggiungere se

non con il sostenimento di costi proibitivi.

• Il secondo gruppo analizzato ed individuato dagli autori comprende quelle

iniziative di crowdsourcing a cui vengono delegate attività semi-ripetitive

e quasi automatizzabili (attività di routine) che non richiedono alta

creatività e competenze specifiche, ma che comunque necessitano

78 Il prezzo varia in base ad una serie di parametri tra cui: oggetto sociale dell'organizzazione e numero di account utilizzabili.

104

dell'intervento umano. Il vantaggio di delegare al crowd deriva dal fatto

che, tali attività, richiedono un forte impegno da parte dell'organizzazione

sia in termini di risorse umane che in termini di tempo.

L'esempio più classico di questa tipologia di crowdsourcing sono le

piattaforme di assistenza tecnica dagli utenti per gli utenti 79. Sono

iniziative che le organizzazioni sviluppano per i propri consumatori (e solo

per loro) che si configurano come spazi di discussione (principalmente

Forum) volti ad agevolare ed incoraggiare gli utenti a scambiarsi

informazioni sui prodotti dell'azienda, nonché porre quesiti e proporre

soluzioni su problemi tecnici o su modalità d'uso dei prodotti stessi.

• L'ultima categoria proposta è quella composta dalle iniziative di

crowdsourcing più “tradizionali” e diffuse; ovvero quelle che richiedono al

crowd lo svolgimento di attività creative. Questa tipologia si differenza

rispetto alle precedenti in quanto invita le community a fornire non più

solo tempo e informazioni, ma soprattutto conoscenze che potrebbero

permettere all'azienda di risolvere eventuali problemi che l'organizzazione

non può o non vuole risolvere con le sole proprie risorse. In questo caso,

l'obbiettivo dell'iniziativa è quello di sfruttare la diversità intrinseca del

“popolo del web” in quanto, in esso, vi è una moltitudine di talenti

nascosti (o meno) provenienti da diversi campi, con diverse competenze e

diversi background culturali [Brabham, 2008]. In sintesi, questa tipologia

di crowdsourcing, cerca di generare e sfruttare quella che [Surowiecki,

2004] definisce come “saggezza della folla” (crowd wisdom): una saggezza

che integra una moltitudine di sapienze individuali e permette di fornire

soluzioni adeguate e valide più di quanto non siano in grado di fare gli

esperti [Surowiecki, 2007].

Di questa modalità di crowdsourcing fanno parte le seguenti 3 tipologie

che, ad oggi, rappresentano in assoluto le forme più diffuse di questo

nuovo modello di business.

• Iniziative e piattaforme di partecipazione delle community alla

definizione del design e delle opere creative . Fanno parte di questa

79 Vedi anche Comunità di Pratica (paragrafo 2.1.)

105

modalità tutte quelle piattaforme/iniziative in cui un elevato numero

di utenti collaborano ed aiutano le aziende a costruire il design di

un prodotto, ovvero a sviluppare un'opera creativa. Anche in questo

caso è necessario fare un'ulteriore classificazione in quanto questa

forma di crowdsourcing si può presentare in due differenti modalità:

una prima forma è quella a concorso o contest, aperto a tutti o quasi

(ad esempio il BMW Interior Idea Contest [vedi paragrafo 1.2.4]);

una seconda modalità è quella di una piattaforma perenne e

popolata da una comunità di selezionati esperti o professionisti. Di

quest'ultimo tipo, esemplare è il caso di Starbytes80; una piattaforma

sviluppata da Reply81 che consente, a tutti i soggetti che

necessitano di un’opera creativa o di servizi di progettazione e

sviluppo, di chiedere il supporto ad una vasta community di

freelance e professionisti del digitale (più di 40000 mila) ad un

prezzo molto vantaggioso.

• Una seconda forma molto diffusa è quella che, nella quotidianità,

viene fatta coincidere (in un certo senso erroneamente) con l'Open

Innovation. Questa tipologia di crowdsourcing creativo è quella in

cui un'organizzazione mette in palio una serie di premi per la

risoluzione di problemi complessi che affliggono l'organizzazione

in una o in tutte le sue funzioni, anche se normalmente di

competenza dei reparti Ricerca & Sviluppo (ad esempio si vedano

le più volte citate Innocentive o GE Ecomagination Challenge).

• Infine, l'ultima tipologia qui presentata, è composta da quelle

piattaforme di crowdsourcing in cui agli utenti vengono realmente

invitati a partecipare alla fase di sviluppo di un prodotto o un

servizio. In questo particolare modello, il crowd viene coinvolto in

quasi tutte le fasi di progettazione del prodotto, partendo dalla

raccolta di opinioni sui bisogni e sull'offerta esistente fino ad

arrivare a particolari meccanismi e strumenti di co-creazione e co-

80 https://www.starbytes.it/starbytes/home.action81 Reply è una società italiana di consulenza, system integration e application management specializzata

nella progettazione e nell'implementazione di soluzioni basate su Internet e le reti sociali.

106

sviluppo. Un esempio tutto italiano di questa tipologia di

crwdsourcing è la campagna di coinvolgimento del popolo del web

per lo sviluppo della nuova Fiat 500 (modello del 2007).

Attraverso un'iniziativa denominata “500 wants you”, l'azienda ha

coinvolto clienti e non nella raccolta di necessità, opinioni,

suggerimenti, idee di design, configurazioni e modelli. Inoltre, ai

partecipanti all'iniziativa e stato chiesto di collaborare nella

creazione di uno spot pubblicitario, una nuova mascotte ed una

serie di oggettistica ispirata alla 500. Il risultato è stato un successo

su due differenti fronti: dal punto di vista del prodotto, la macchina

è una delle più vendute in Italia ed ha ricevuto importanti

riconoscimenti dalla critica specializzate; dal punto di vista del

marketing, l'iniziativa ha consentito una facile promozione ed un

enorme ritorno in termini di immagine.

3.3.2 Vantaggi e svantaggi del crowdsourcing Negli ultimi anni, molti studi hanno cercato di analizzare il fenomeno

precedentemente descritto, evidenziandone limiti e benefici. In questo paragrafo

si cercherà di sintetizzarne i risultati, mostrando brevemente i vantaggi e gli

svantaggi che derivano dalla messa in atto di iniziative di crowdsourcing, sia dal

punto di vista dell'azienda che da quello dei partecipanti a tali campagne.

Dal punto di vista di un organizzazione, i benefici principali delle iniziative di

crowdsourcing basate sulla “saggezza della folla” [Surowiecki, 2007] sono

generalmente legati alla riduzione dei costi. Innanzitutto, l'organizzazione riesce

a contenere le spese perché, delegando parte del lavoro agli stessi potenziali

consumatori, riduce la necessità di analizzare i feedback sui prodotti rendendo

più rapide e semplici anche quelle fasi successive di testing e di sviluppo

[Stigliano, 2011]. In secondo luogo, queste iniziative ricompensano solo i

migliori risultati o addirittura non ne premiano nessuno; questo perchè i

partecipanti sono, per lo più, dei semplici appassionati o individui che desiderano

mettere a frutto le loro abilità nel proprio tempo libero. Inoltre, anche quando

l'attività delegata prevede una qualche forma di remunerazione, essa è

considerata come una fonte di reddito addizionale che quindi porta i partecipanti

107

a non aspettarsi livelli di remunerazione equivalenti a quelli di un normale

salario [Schenk e Guittard, 2009].

Il contenimento dei costi non è l'unico beneficio che si può derivare da questo

caratteristico modello di business; infatti, il più grande vantaggio offerto dal

crowdsourcing all'organizzazione risiede nella possibilità di sfruttare una forza

lavoro ampia e dinamica, ricca di talenti che non sono presenti tra le risorse a

disposizione dell'azienda, il tutto in modalità scalabile (senza limiti minimi o

massimi), “on demand” (solo su richiesta) e “just in time” (al momento in cui

serve). Inoltre, caratteristica delle crowd è proprio quella di offrire un ampio

stock di competenze ed esperienze diversificate che, spesso, fanno da terreno

fertile allo sviluppo di soluzioni veramente innovative poichè derivanti da punti

di vista esterni ed inediti.

A fronte di questi evidenti vantaggi bisogna sottolineare che lo scenario appena

descritto presenta dei limiti di varia natura che possono portare l'organizzazione a

confrontarsi con una serie di conseguenze negative e di rischi di varia natura.

Innanzitutto, come osserva lo stesso [Howe, 2006], « the crowd produces mostly

crap82», ovvero: se da un lato le iniziative sopracitate generano proposte e/o

soluzioni efficaci, le stesse sono solo una minuscola parte di quelle presentate.

L'azienda si trova così costretta a dover analizzare un ampio numero di idee poco

utili che, talvolta, la costringono a perdere molto tempo o a sviluppare costosi

meccanismi e strumenti di quality control.

In secondo luogo, un altro limite del modello a cui le organizzazioni devono fare

attenzione, deriva dal fatto che i partecipanti a iniziative di crowdsourcing sono

di norma soggetti che dedicano al progetto il loro tempo libero. Di conseguenza,

il loro lavoro si caratterizza per una limitata soglia di attenzione e una bassa

propensione a dedicarne parecchio tempo; ciò impone che l'organizzazione limiti

la delega in crowdsourcing alle sole attività frazionabili in micro-compiti, ovvero

a quelle che non richiedano approfondimenti se non immediati.

Oltre a questi limiti, l'organizzazione è chiamata a fare attenzione a tutta una

serie di rischi, come ad esempio la possibilità che le proposte ed i progetti

ottenuti non siano in linea con le politiche ed il core business aziendale, oppure

82 Tradotto: “la folla produce per lo più schifo”

108

la possibilità che i cosiddetti brief83 possano arrivare nelle mani della

concorrenza.

Relativamente ai soggetti partecipanti alle iniziative, il crowdsourcing genera per

loro tutta una serie di benefici che possono essere sintetizzati in tre gruppi:

ambientali, psicologici e sociali.

Innanzitutto, da un punto di vista ambientale, gli individui coinvolti sono liberi di

dedicarsi all'attività nei luoghi che preferiscono e di gestirsi autonomamente le

ore di lavoro all'iniziativa. In secondo luogo, da un punto di vista psicologico,

ogni partecipante risulta essere maggiormente motivato (rispetto ad un lavoratore

dipendente) in quanto è egli stesso che sceglie quali compiti affrontare e quali

ignorare, dedicandosi a quelli più adatti alle proprie abilità, attitudini, gusti e

passioni. Inoltre, la mancanza di controllo diretto su ciò che viene svolto libera

l'individuo che partecipa da quelle forme di stress che tradizionalmente viene

legato al lavoro dipendente. Infine, sotto l'aspetto sociale, il soggetto si sente

membro partecipe di una comunità nella quale è libero di decidere se continuare a

farne parte od uscirne, senza che ciò generi ripercussioni su di lui o sulla

comunità stessa.

Sempre dal punto di vista dei soggetti partecipanti alle attività in crowdsourcing,

i principali svantaggi che il modello fa ricadere su di loro derivano

dall’inadeguatezza delle remunerazioni corrisposte a rappresentare una fonte di

reddito. Infatti, la maggior parte delle retribuzioni proposte si rivelano molto

inferiori rispetto ai sistemi lavorativi tradizionali e all'impegno richiesto ai

partecipanti.

83 Il brief, in questo caso, rappresenta un documento (o database di dati e informazioni) sintetico dal quale parte la progettazione dell’attività. Esso viene sviluppato partendo dai risultati dell'iniziativa, e contiene un interpretazione delle idee, delle aspettative, delle necessità e delle proposte dei partecipanti all'attività delegata in crowdsourcing.

109

Capitolo 4 Indagine sull'apertura dei processi

d'innovazione e sull'utilizzo di strumenti collaborativi ai fini di Open

Innovation

Fino ad ora si è parlato di come la teoria e la letteratura accademica ed

economica/manageriale ha affrontato il tema dell'Open Innovation e di come gli

strumenti collaborativi, offerti dal Web 2.0, si inseriscono in tale ambito. Per

completare questo lavoro ed offrire importanti spunti di riflessioni al lettore, è

stata effettuata una breve indagine su alcune aziende italiane che riprendesse i

temi fin qui trattati. L'obbiettivo di ciò è stato duplice: dapprima, quello di

valutare il grado di apertura dei processi di innovazione; in seguito, analizzare

come, nella realtà, sia effettivamente diffuso l'utilizzo di strumenti social con

scopi che vadano oltre i tradizionali utilizzi promozionali e di costumer care.

4.1. Strutture, metodi ed obbiettivi dell'indagineL'indagine, consultabile interamente in appendice A e B, è stata sviluppata

sottoponendo un questionario online ad un campione selezionato di aziende

italiane che si distinguono, nei propri contesti di riferimento, per un elevato

grado di innovatività ed una forte propensione al continuo investimento in

Ricerca & Sviluppo. É necessario sottolineare che i risultati che l'indagine si

propone di avere, non vogliono avere una valenza statistica generale e

generalizzabile, anche perché il campione delle aziende che hanno risposto non è

rappresentativo dell'intera popolazione di aziende italiane. Tuttavia l'obbiettivo

110

ultimo è proprio quello di mostrare come, anche nelle aziende migliori, i temi e le

metodologie oggetto del presente elaborato non siano ancora sviluppati e diffusi

all'interno del contesto economico italiano. Tali paradigmi, strumenti e metodi,

come si vedrà, sono ancora un oggetto talvolta oscuro e sconosciuto che perfino

nelle eccellenze del nostro paese, suscitano una serie di perplessità e criticità.

Fatta questa premessa, nei seguenti paragrafi, si cercherà di descrivere

dettagliatamente l'oggetto dell'indagine, riassumendo in due macro-argomenti gli

item proposti alle aziende attraverso la somministrazione del questionario online.

Prima di ciò è necessario dire che le aziende a cui è stato somministrato il

questionario sono state scelte in base alla loro predisposizione ad innovare; tutte

gli intervistati infatti si caratterizzano per essere riconosciuti, sia dal mercato sia

attraverso premi particolari84, come tra le più innovative nel contesto italiano. Di

quelle selezionate, coloro che hanno risposto si trovano principalmente nel

Centro e nel Nord Italia, specialmente nella regione piemontese. I settori di

appartenenza variano molto, andando dall'alta tecnologia (circa il 40% delle

aziende, di cui la metà specializzata nel sanitario), passando per la meccatronica

(il 20% circa) e l'informatica (15% circa), ed arrivando all'elettronica (8% circaa)

ed all'industria alimentare (7% circa).

4.1.1 La valutazione dell'apertura del processo di innovazioneLa prima parte del questionario si compone di 16 domande a risposta chiusa nelle

quali si è cercato di analizzare i seguenti temi.

• Propensione alla collaborazione con soggetti esterni . Attraverso una serie

di domande dirette e richieste di autovalutazioni attraverso scale Likert da

1 a 10, si è cercato di valutare ed analizzare come le organizzazioni

selezionate siano predisposte ed intenzionate ad instaurare relazioni più o

meno durature per lo sviluppo di progetti innovativi. Nello specifico si è

chiesto informazioni relativamente alle collaborazioni passate, la loro

tipologia, nonché l'intensità delle relazioni eventualmente sviluppate in

passato.

84 Premio per l'innovazione (Confindustria), Premio imprese per l'innovazione (Confindustria/Fondazione Giuseppina Mai), Premio Nazionale per l'Innovazione (PNIcube), Premio per l'innovazione nei servizi (Confcommercio).

111

• Obbiettivi e tipologie delle collaborazioni . Con una serie di domande a

risposta multipla si è cercato di analizzare due aspetti fondamentali: in

primo luogo, i motivi che spingono (o spingerebbero) le organizzazioni ad

instaurare collaborazioni su progetti di innovazione; in secondo luogo, le

tipologie di collaborazione che sono quelle più diffuse ed utilizzate

all'interno del campione analizzato.

• Caratteristiche dei network di innovazione . Attraverso le stesse

metodologie utilizzate per la valutazione del primo tema proposto, si è

cercato di analizzare l'ampiezza, l'integrazione e la diversificazione delle

fonti di innovazione, cercando di capire quali fossero le caratteristiche

principali dei partner “ideali” e di come quelli “reali” siano effettivamente

integrati, e se l'operato degli stessi sia soddisfacente.

• Interventi a favore dell'Open Innovation e cause di insuccessi . Sempre con

la metodologia proposta, si è voluto capire: innanzitutto il grado di

conoscenza del paradigma oggetto iniziale di tale elaborato; in secondo

luogo, se sia o meno diffusa la pratica di responsabilizzare un unità o un

ruolo riguardo alla supervisione delle eventuali collaborazioni in ambito

innovativo; infine a quali motivazioni siano da attribuire le cause di

eventuali insuccessi di progetti di Open innovation o di innovazione

condivisa con altre organizzazioni.

• Fonti di vantaggio competitivo per l’azienda . Infine, si è cercato di

analizzare il fenomeno da un punto di vista più strategico ed

organizzativo, andando ad analizzare quali siano le posizioni dell'azienda

nei confronti dell'innovazione e quale siano le principali fonti di vantaggio

competitivo ricercate e/o perseguite.

112

4.1.2 Valutazione del grado di conoscenza ed utilizzo dei Social Media in azienda e nei progetti di innovazione

Nella seconda parte del questionario sono state proposte 14 domande che

affrontassero il tema dell'utilizzo dei Social Media per il raggiungimento e per il

supporto, sia degli obbiettivi di business che dei processi di innovazione aperta.

Di seguito sono presentati nel dettaglio i temi affrontati, divisi in due sotto-

categorie: nella prima si è analizzato il fenomeno dei Social Media in maniera più

generica; nella seconda si è cercato di valutare come gli strumenti social siano

sfruttati o considerati come un efficace supporto ai processi di innovazione.

Nella prima sotto-categoria si sono indagate le seguenti tematiche.

• Utilizzo degli strumenti sociali. Attraverso una serie di domande chiuse si

è cercato di capire se le organizzazioni intervistate fanno uso di Social

Media. In questa sezione si è voluto individuare quali sono gli strumenti

più utilizzati e la continuità nel loro utilizzo, cercando di capire anche

quali siano state le metodologie utilizzate per un corretto uso e controllo

nel processo di adozione ed utilizzo in azienda.

• Obbiettivi ed aspettative. Sempre con la stessa metodologia, si è cercato di

capire: dapprima quali fossero gli obbiettivi che hanno spinto le

organizzazioni ad adottare gli strumenti sociali all'interno delle attività

routinarie; in seguito si è voluto indagare relativamente alle aspettative

(oltre agli obbiettivi) che gli intervistati nutrono su tali strumenti, nonché

le potenzialità che essi riconoscono ad uno sfruttamento professionale di

tali applicativi.

• Influenza sui risultati d'azienda ed ostacoli all'adozione. In conclusione

della prima sezione della seconda parte del questionario, è stato chiesto

agli intervistati quale fosse l'importanza degli strumenti sociali per il

raggiungimento di determinati obbiettivi. Successivamente si è cercato di

capire quali fossero i meno efficaci e quali fossero stati gli ostacoli in

grado di alterare, ritardare o addirittura impedire un efficace adozione

degli strumenti oggetto dell'indagine.

113

Nella seconda ed ultima sotto-categoria, è stato chiesto agli intervistati di

affrontare il tema delle relazioni che possono intercorrere tra utilizzo di Social

Media e Open Innovation o progetti di innovazione caratterizzati da una forte

componente di collaborazione inter-organizativa. Di seguito, i temi affrontati

nello specifico.

• Considerazione circa l'utilità dei Social Media in ambito collaborativo ed

innovativo. Con questo tema si è cercato di capire prima di tutto se gli

intervistati considerassero i media sociali come uno strumento utile

all'innovazione ed ai processi di collaborazione; in secondo luogo,

attraverso una serie di domande a risposta multipla, si è cercato di

analizzare quali strumenti nello specifico siano più idonei a queste

tipologie di processi.

• Ostacoli nell'adozione dei Social Media all'interno dei processi di

innovazione aperta. Con questo tema, attraverso una domanda a risposta

multipla, sono stati presentati agli intervistati una serie di barriere che

tradizionalmente vengono collegati al fallimento nell'adozione dei Social

Media in ambiti di ricerca e sviluppo. L'obbiettivo è stato quello di capire

quali, tra quegli ostacoli proposti, siano stati percepiti come maggiormente

critici.

• Importanza del coinvolgimento del cliente. Infine, per concludere il

questionario, è stato chiesto di valutare, attraverso una scala Likert, quanto

è importate un'eventuale collaborazione con i clienti all'interno dei

processi d'innovazione. In aggiunta è stato chiesto se siano mai stati

avanzati progetti di crowdsourcing e di coinvolgimento del pubblico dei

clienti/consumatori/utenti con il duplice obbiettivo di:

▪ avere qualche indicazione sulla diffusione di questo fenomeno

all'interno del campione selezionato,

▪ capire fino a che punto l'importanza dei clienti viene poi

concretamente considerata nelle evoluzioni e nello sviluppo di

progetti innovativi.

114

4.2 I risultati In questo paragrafo verranno presentati i risultati derivanti dall'indagine

precedentemente descritta. Per analizzare le risposte ottenute dal questionario si

seguirà la sequenza delle domande somministrate, fornendo maggiore spazio a

quelle pi§ significative in relazione agli obbiettivi della tesi.

Propensione alla collaborazione con soggetti esterni

Innanzitutto bisogna premettere che tutte le aziende intervistate hanno dichiarato

di aver collaborato a progetti innovativi e di tenere sempre in considerazione la

possibilità di rifarlo. Ciò è anche facilmente riscontrabile dalle informazioni che

le stesse pubblicano sui propri siti; infatti, per quasi tutti i casi, navigando tra le

infinite risorse che la rete mette a disposizione, è stato possibile verificare e

documentarsi sui diversi progetti innovativi e circa un certo grado, seppur basso,

di apertura e condivisione con i partner sia nella loro ideazione che nello

sviluppo.

Inoltre, dal punto di vista delle tecnologie sfruttate in fase di innovazione, il 53%

delle aziende intervistate dichiara di aver aperto i confini aziendali sia in entrata

che in uscita attraverso l'acquisto di tecnologie di terze parti e la vendita delle

proprie. Il restante 47 % invece si suddivide equamente tra chi ha solo acquistato,

chi solo venduto e chi, invece, ha optato per sviluppare le tecnologie

internamente e di non cederle a terzi.

115

Illustrazione 26: Sintesi delle risposte alla domanda N°5

52%

16%

16%

16%

Negl i ultimi anni avete venduto o acquistato tecnologie al l ’esterno ?

Sì, sia venduto che acquistato

Solo venduto

Solo acquistato

Nè acquistato nè venduto

Riguardo alle collaborazioni è stato chiesto di valutare su una scala da 1 a 10 sia

l'intensità della collaborazione che la validità dei risultati finali del progetto. Il

quadro che ne viene fuori sembra dimostrare che condividere l'ideazione e lo

sviluppo di progetti d'innovazione con altre organizzazioni o istituzioni, sia un

reale vantaggio per ogni azienda. Nello specifico, tutte le valutazioni relative

all'intensità della relazione si posizionano in un range tra il 5 ed il 10 con una

media di 7,47. Per quanto riguarda la qualità dei risultati, sebbene la maggior

parte delle risposte (circa il 70 %) si collochino in un range di valore tra il 6 ed il

10, la valutazione media scende leggermente portandosi al valore di 7,21 a causa

di alcuni intervistati che considerano insoddisfacente l'operato delle

collaborazioni. Il dato più importante, però, viene espresso nella relazione tra

queste due valutazioni poiché, analizzando insieme le due risposte, si intuisce

come l'intensità della relazione tra le organizzazioni partecipi al progetto sia

strettamente legata alla qualità dei risultati finali. Infatti, eccetto una singola

risposta, all'aumentare dell'intensità della collaborazione aumenta anche la

valutazione della qualità dei risultati; ciò è dimostrato dal coefficiente di

correlazione di Pearson che indica che tra le risposte vi è una relazione lineare

positiva pari a 0,73.

Obbiettivi e tipologie delle collaborazioni.

Per quanto riguarda la tipologia di collaborazione più diffusa, vi è da rilevare che

le maggior parte delle aziende utilizza forme diverse in base alla tipologia, alla

durata ed all'importanza dei progetti seguiti. Infatti, i dati forniti dalle interviste

mostrano una situazione variegata in cui non vi è una forma collaborativa

assolutamente predominante sulle altre tanto da poterla definire come la tipologia

più utilizzata. Tuttavia, merita una riflessione il fatto che le aziende, nonostante

le difficoltà economiche del periodo, sembrano riporre fiducia nei propri partner

e non sentono così fortemente la necessità di tutelarsi ricorrendo a rigide forme

contrattuali. Infatti, i dati raccolti mostrano che la maggior parte delle

collaborazioni strategiche avviene a seguito di alleanze informali 85. Tale

categoria rappresenta la più utilizzata in assoluto con il 74% degli intervistati che

85 Per alleanze informali si intendono quegli accordi di collaborazione tra due o più imprese che non vengono formalizzati in contratti legalmente vincolanti.

116

dichiarano di aver utilizzato o di utilizzare utilizzare tale forma; seguono: le

alleanze contrattuali utilizzate dal 68%, le Joint-venture dal 26%, il licensing out

(cessione di licenze) dal 21%, acquisizioni e fusioni d'azienda o rami di essa dal

16%, il licensing in anch'esso dal 16%.

Dal punto di vista delle motivazioni che spingono le organizzazioni ad instaurare

collaborazioni su progetti di innovazione, la situazione si presenta variegata

come la precedente. Anche su questo tema le risposte sono state diverse e varie;

tuttavia si può riscontrare che due obbiettivi spingono maggiormente le aziende a

collaborare: il primo, sostenuto dal 58 % degli intervistati, è la possibilità di

veder generato un incentivo nella creatività e nella capacità di innovare; il

secondo, anch'essa sorretto dal 58% delle organizzazioni, è l'opportunità che

attraverso una collaborazione sia possibile ampliare le competenze aziendali. A

seguire tali motivazioni, troviamo la riduzione dei costi del processo di

innovazione ed il contenimento del time-to-market, sostenuti dal 21% degli

intervistati, la possibilità di aumentare la flessibilità interna del lavoro legato

all'innovazione con il sostegno dell'8 %, ed infine la riduzione dei rischi legati ai

processi d'innovazione con il sostegno del 5% degli intervistati. Inoltre, il 26% ha

dichiarato che talvolta sono altre le motivazioni che spingono a collaborare; tra

117

Illustrazione 27: Sintesi delle risposte alla domanda N°7

Acquisizioni e fusioni

Joint-venture

Alleanze regolate da contratto

Alleanze informali

Acquisizione di licenze

Cessione di licenze

Nessuna 

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

16%

26%

68%

74%

16%

21%

0%

Quali de lle seguenti tipo logie di co llaborazione vengono usate dall'azienda?

Percentuale degli intervistati che dichiarano di utilizzare tale tipologia di collaborazione

queste le risposte sono state molto generiche; tuttavia vi è una tendenza che

sembrerebbe mostrare un certo grado di importanza delle conoscenze informali e

della vicinanza geografica tra le aziende ed i futuri partner.

Dall'analisi di questo quadro, è evidente come le organizzazioni, che coinvolgono

nuovi soggetti per lo sviluppo di progetti ad alto grado di innovatività, siano

spinte da differenti e variegati obbiettivi; ciò, sembrerebbe derivare dal fatto che

le organizzazioni sono consapevoli che le strategie di collaborazione su progetti

innovativi portano con se un ampio ventaglio di vantaggi diretti ed indiretti che

vanno oltre quelli perseguiti e descritti dagli obbiettivi sopracitati. Inoltre

sembrerebbe che le organizzazioni non sono in grado di definire e dare una

maggiore importanza ad un singolo e specifico obbiettivo sul quale basare una

collaborazione; esse, come ovvio, sono consapevoli che gli scopi perseguiti sono

molteplici e tutti di pari rilevanza.

118

Illustrazione 28:Sintesi delle risposte alla domanda N°6

l’ampliamento delle competenze aziendali

l’aumento della flessibilità nell’innovazione interna

l’incentivo nella creat ività e nella capacità di generare nuove idee

la riduzione del rischio nell’innovazione,

la riduzione dei cost i del processo di innovazione

il contenimento del t ime-to-market

Altro

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

58%

16%

58%

11%

21%

21%

26%

Quali s ono gli obb ie ttivi e le m otivaz ioni c he ave te rite nuto più im portanti ne lla de c is ione di ins taurare una c o llaboraz ione in am bito innovativo

Percentuale degli intervistati che sostene che tale motivazione sia alla base delle collaborazioni

Caratteristiche dei network di innovazione.

Tra le organizzazioni intervistate, più della meta (il 53%) si caratterizza per avere

un network di innovazione ampio composto da più di 9 partner con i quali

collabora stabilmente; a seguire si trova il 26 % che dichiara di avere tra i 4 ed i

6 partner stabili, infine il restante 22% suddiviso equamente tra chi dichiara un

network ristretto (composto da 1 a 3 soggetti) e chi dichiara di collaborare

stabilmente con un numero di soggetti compreso tra i 7 ed i 9. Tuttavia, secondo

gli intervistati, tali partner non sono perfettamente integrati nell'organizzazione e

rimangono ancora ai margini dell'attività routinaria aziendale; infatti,

l'autovalutazione richiesta alle aziende relativamente all'integrazione di tali

soggetti nell'organizzazione, che restituisce una stima dell'integrazione media di

6,10 su una scala composta da valori compresi tra 1 a 10.

La composizione dei network è cosi caratterizzata (illustrazione 30): i clienti nel

83% dei casi, università e centri di ricerca nel 63%, fornitori nel 58%,

concorrenti nel 32%, aziende e servizi di supporto all'innovazione nel 16%,

knowledge-broker nell'11%, ed infine nel 5% dei casi fanno parte altri soggetti tra

cui reti e cooperative di imprese.

119

Illustrazione 29: Sintesi delle risposte alla domanda N°8

11%

26%

11%

53%

Di quanti soggetti si compone i l vostro network d i partner?

1-3

4-6

7-9

più di 9

Infine, per quanto riguarda le caratteristiche che potenzialmente spingono le

organizzazioni a sviluppare programmi di partnership in ambito innovativo, la

situazione è quella che viene prevista dalla letteratura (vedi paragrafo 1.2). Nello

specifico, il partner ideale per costruire un reale vantaggio competitivo derivante

da un progetto innovativo, risultante dalle risposte degli interessati, è

caratterizzato principalmente alle seguenti qualità: l'affidabilità attribuitagli, la

diversità delle conoscenze e delle competenze rispetto all'azienda originaria, e

una coerenza strategica data da una vicinanza di obbiettivi ed una similitudine nei

comportamenti organizzativi. In illustrazione 31, si può vedere il grafico che

sintetizza le caratteristiche attese dai partner secondo gli intervistati.

120

Illustrazione 30: Sintesi delle risposte alla domanda N°9

Università e centri di ricerca

Clienti

Concorrenti

Fornitori

Aziende di servizi e di supporto all'innovazione

Knowledge-Broker

Altro

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

63%

84%

32%

58%

16%

11%

5%

Con quali, tra i seguenti soggetti, co llaborate maggio rmente ed in maniera abbastanza stabile ?

Percentuale di intervistati che dichiara di collaborare stabilmente con un determinato soggetto

Ciò che si può evidenziare è che se, come visto prima, la conoscenza diretta ed

informale sembra essere una delle motivazioni che spingono ad instaurare

rapporti di collaborazione, facilitandone lo sviluppo, allo stesso tempo questa non

viene considerata come una caratteristica utile a far sì che la collaborazione in

ambito innovativo porti a risultati realmente vantaggiosi e di successo. Tale

correlazione tra le risposte risulta interessante e meritevole di ulteriori

approfondimenti, soprattutto se si pensa alla situazione italiana in cui vi è una

forte presenza di piccole e medie imprese situate ed organizzate in più o meno

grandi distretti. Secondo chi scrive, un indagine più accurata potrebbe mostrare

che, contrariamente a ciò che viene mostrato da questi risultati, forme di

conoscenza informale e diretta potrebbero costituire il valore aggiunto per il

successo dei network locali-distrettuali che legano tra loro le diverse aziende

medio-piccole italiane.

In sintesi si può tracciare il tipo ideale di network d'innovazione delle aziende

intervistate: esse infatti, per quanto riguarda i progetti di innovazione,

collaborano in un network mediamente ampio formato da 7 o più soggetti tra cui,

in via principale, si trovano i clienti, le università ed i fornitori. Inoltre, i soggetti

di tale rete (escludendo i clienti) si caratterizzano per le tre caratteristiche

precedentemente individuate.

121

Illustrazione 31: Sintesi delle risposte alla domanda N°10

Compatibilità delle risorse

Compatibilità st rategica

Diversità delle conoscenze e competenze

Operare in mercat i diversi

Affidabilità della relazione

Conoscenza diret ta

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

47%

58%

68%

11%

68%

16%

Quali tra le seguenti caratteristiche ri tiene che debbano avere i vostri partner per creare un vantaggio nei processi d 'innovazione?

Percentuale di intervistati che dichiara fondamentale una determ inata caratteristica

Interventi a favore dell'Open Innovation e cause di insuccessi

Innanzitutto è stato chiesto se vi fosse una certa sistematicità nella gestione dei

progetti innovativi nei quali vi è la collaborazione con altre organizzazioni. Per

fare ciò, il metodo migliore è stato quello di indagare sull'esistenza o meno di un

qualche soggetto,

interno all'azienda, a

cui sia demandata la

responsabilità e la

supervisione dei

progetti e delle

collaborazioni. Il

quadro che ne esce

vede: un 47% degli

intervistati che

demanda tale compito in maniera stabile a dei ruoli predeterminati, un 16% in cui

vi è un unità/un team formalmente dedicato a ciò, un 11% in cui viene creata un

unità/un ruolo dedicato ad ogni singolo progetto,ed infine il 26% che dichiara di

non aver nessun ruolo/unità/team responsabile di tale compito.

Parlando specificatamente dell'approccio Open Innovation, il 69% degli

intervistati dichiara di conoscere il paradigma; inoltre tra questi, addirittura un

85% dichiara che alcuni

dei progetti innovativi,

passati o in corso, possono

ritenersi sviluppati secondo

i principi del paradigma.

Un dato importante è che

un'azienda su 3 ( il 31%)

ancora non conosce il

paradigma, nonostante

l'ampio dibattito che

questo ha generato, sia in letteratura che sulle riviste specialistiche.

122

Illustrazione 32: Sintesi delle risposte alla domanda N°12

16%

47%11%

26%

Esiste un’unità o rganizzativa fo rmale che supervisioni in modo stabile le co llaborazioni te cno logiche?

Un unità/un team formalmente dedicato a ciò

Esistono dei ruoli a cui è sempre demandato tale compito

Viene creata per ogni singolo proget to

No

Illustrazione 33:Sintesi delle risposte alla domanda N°13

58%11%

31%

Alcuni de i vostri proge tti possono e sse re racchiusi ne i paradigmi de ll'open innovation?

Sì

No

Non conosco il paradigma

Poi si è chiesto di esporre le principali criticità legate all 'Open Innovation: quelle

problematiche che per alcuni ostacolano l'adozione di tale approccio, per altri

sono fonti di criticità e cause di possibili fallimenti. Anche in questo caso, le

risposte sono state molto varie a dimostrazione del fatto che non sembrerebbero

esserci gravi criticità e problematicità intrinseche all'approccio, esse derivano

dalla particolarità di ogni singolo progetto ed ogni singola relazione; piuttosto,

quando si opera secondo i principi dell'Open Innovation, può essere che alcune

problematiche (riscontrabili in tutti i modus operandi) siano accentuate (non

generate) e necessitino di maggiore attenzione. Tra quest'ultime, gli intervistati

ritengono che quelle maggiormente critiche siano: la possibilità di

comportamenti opportunistici (sostenuto da quasi la metà intervistati) e le

difficoltà nelle comunicazioni (considerato dal 37%). In illustrazione 34 il

grafico che mostra, per ogni problematica, la percentuale degli intervistati che la

considera di fondamentale criticità .

123

Illustrazione 34: Sintesi delle risposte alla domanda N°14

Difficolta nel rintracciare i risultati di ricerca

Scarsa conoscenza dei mercati e dei partner

Difficoltà nelle comunicazioni e nel circolo delle informazioni

Possibilità di comportamenti opportunistici

Difficile attribuzione dei vantaggi e dei meriti

Eventuale differenza di impegno  dei partecipanti al progetto

0% 10% 20% 30% 40% 50%

11%

21%

37%

47%

26%

21%

Quali sono secondo voi le principali critic ità legate a progetti di Open Innovation?

Percentuale di intervistati che dichiara fondamentale una determinata criticità

Fonti di vantaggio competitivo per l’azienda

Tra le aziende intervistate, se per 8 organizzazioni su 10 (79%), tra gli obbiettivi

per i quali investono sull'innovazione vi è quello di acquisire nuove aree di

attività, sono pochi gli intervistati che sostengono che tale investimento è

fondamentale anche per diventare leader tecnologici (il 26%) oppure per influire

sulla struttura o sulle regole del settore (il 21%).

Per quanto riguarda le fonti di vantaggio conseguenti allo sviluppo di progetti

d'innovazione condivisi, è stato chiesto agli intervistati di valutare, su una scala

da 1 a 10, il grado con cui sono stati raggiunti una serie di vantaggi teoricamente

associati a questo tipo di progetti. Nello specifico è stato chiesto una valutazione

relativamente alla riduzione dei costi legati al progetto, una maggior efficienza

nei processi, il miglioramento della qualità nei prodotti o nei servizi offerti,

l'aumento di competenze nella ricerca, la r iduzione del time-to-market dei nuovi

prodotti e delle innovazioni, lo sviluppo o miglioramento di un “immagine da

innovatore”, una maggiore disponibilità e impiego di tecnologie innovative e non

routinarie, una accresciuta ampiezza delle aree di prodotto/mercato e del

portafoglio di tecnologie.

124

Illustrazione 35:Sintesi delle risposte alla domanda N°16

Invest iamo in innovazione per diventare leader tecnologici

Invest iamo in innovazione  per acquisire nuove aree di at tività t ramite l’innovazione

Investiamo in innovazione  per influire sulla strut tura e sulle regole del set tore

0% 20% 40% 60% 80%

26%

79%

21%

Quale delle seguenti affermazioni descrive meglio la posizione dell’azienda nei confronti dell’innovazione?

Percentuale di intervistati che dichiara di sentirsi rappresentato dall'afferm azione.

Analizzando i dati è possibile sostenere che tra i vantaggi che vengono visti

come, sufficientemente raggiunti, il più conseguito è stato l'aumento delle

competenze nella ricerca, che ha ottenuto una valutazione media di 7.68; a

seguire: una maggiore disponibilità e impiego di tecnologie innovative e non

routinarie con una media del 7.21, il miglioramento della qualità nei prodotti o

nei servizi offerti con un valore medio di 7, lo sviluppo o il miglioramento di un

immagine da innovatore con il 6.95, l'accresciuta ampiezza delle aree di

prodotto/mercato e del portafoglio di tecnologie con il 6.74 di media. Per contro,

le interviste suggeriscono che sono stati considerati insoddisfacenti i vantaggi

ottenuti sotto il punto di vista della riduzione dei costi (valutato mediamente al

4.42), la maggior efficienza nei processi (con una media di 5.47) e la riduzione

del time-to-market dei nuovi prodotti e delle innovazioni (media pari a 5.68).

Rielaborando i dati e mettendo in relazione alcune delle variabili fin qui

mostrate, si possono tratte alcuni spunti di riflessione interessanti.

Innanzitutto, un primo spunto di riflessione, può essere estrapolato dal confronto

tra la valutazione media dei vantaggi associati all'apertura dei processi di

innovazione con il grado di ampiezza dei network in cui le organizzazioni

125

Illustrazione 36: Sintesi delle risposte alla domanda N°15

Bassi costi

Efficienza dei processi.

Alta qualità dei prodotti.

Maggiori competenze nella ricerca.

Basso time-to-market dei nuovi prodotti

Immagine da “innovatore”.

Maggiore disponibilità e impiego di tecnologie

innovative

Maggiore ampiezza delle aree di prodotto/mercato e

del portafoglio di …

0

5

10

Su una scala da 1 a 10, valuti quanto ritiene raggiunte le seguenti fonti di vantaggio competitivo grazie allo sviluppo di progetti d'innovazione condivisi?

operano. Tra queste due variabili infatti esiste una correlazione positiva pari a

0.55. Tale dato sembra sostenere che all'aumentare dei network in cui

l'organizzazione opera, vi è un aumento anche della soddisfazione relativa ai

risultati dei progetti innovativi, sviluppati con il supporto di tale network.

Un secondo spunto interessante, emerge sempre dal legame che alcuni vantaggi

precedentemente presentati hanno con l'ampiezza del network; infatti,

contrariamente a quanto espresso nel paragrafo 1.2.1 relativamente alla riduzione

dei costi legata ai progetti innovativi condivisi, i dati mostrano che la riduzione

dei costi è slegata all'ampiezza dei network. Tra le due variabili infatti vi è un

indice di correlazione negativo talmente basso che lo rende irrilevante ai fini di

un analisi.

Un terzo suggerimento interessante deriva dal fatto che, se si relaziona la media

delle valutazioni dei vantaggi ottenuti dall'apertura dei processi d'innovazione

con il grado di integrazione dei partner, si nota come, in questo caso, vi sia una

correlazione positiva tra le due variabili pari a 0.55. Perciò, è possibile sostenere

che, più sono integrati i partner all'interno delle operazioni aziendali, più saranno

soddisfacenti i risultati derivanti da un progetto innovativo condiviso. Dai dati,

ciò che si evince è soprattutto il forte legame positivo tra l'integrazione dei

partner e l'aumento delle conoscenze della ricerca; infatti, correlando tali

variabili, otteniamo un valore pari a 0.526.

126

Illustrazione 37: Confronto tra i vantaggi derivanti dall'apertura dei processi di innovazione e l'integrazione dei partner

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Confronto tra i vantaggi de rivanti dall 'ape rtura de i processi di innovazione e l 'integrazione de i partne r

Media della valutazione dei vantaggi derivanti dall'apertura dei processi d'innovazione.

Su una scala da 1 a 10 , fino a che punto ritenete integrat i i vostri partner?

Un altro spunto di riflessione, emerge dalla positività della correlazione tra la

valutazione dell'intensità dei legami di partnership in ambito innovativo e la

valutazione media dei vantaggi legati all'apertura dei processi di innovazione. In

questo caso, supportati da un indice di correlazione pari a 0.59, si può sostenere

che una relazione più intensa e coinvolgente con i partner può portare più

facilmente al raggiungimento di risultati soddisfacenti. La maggiore intensità,

inoltre, sembra influire particolarmente sulla riduzione del time-to-market del

prodotto; tra tali variabili infatti vi è un indice di correlazione positiva pari a

0.591.

Utilizzo degli strumenti sociali.

Tra le aziende intervistate, solo il 58% dichiara di utilizzare i Social Media. Tra

queste, gli strumenti più utilizzati si rivelano essere quelli più diffusi ovvero:

social network come ad esempio

Facebook o LinkedIn, e piattaforme

di microblogging come ad esempio

Twitter. I Social Media più

utilizzati in assoluto risultano

essere i social network; quasi 3

aziende su 4 (il 72%) dichiara di

utilizzarle almeno una volta a

settimana e quasi una su due (circa

il 45%) quotidianamente. Per contro, il 9% dichiara di utilizzarle raramente ed il

127

Illustrazione 38: Confronto tra i vantaggi derivanti dall'apertura dei processi di innovazione e l'intensità le aziende collaborano con i propri partner

0

2

4

6

8

10

Confronto tra i vantaggi derivanti dal l 'apertura d ei processi d i innovazione e l 'intensità le aziend e co l laborano con i propri partner

Media della valutazione dei vantaggi derivanti dall'apertura dei processi d'innovazione.

In caso di risposta affermativa, quanto intensa è stata questa collaborazione su una scala da 1 a 10?

Illustrazione 39: Sintesi delle risposte alla domanda N°17

58%42%

A ll'inte rno de lla vos tra o rganiz z az ione utiliz z ate i so c ia l m e dia?

Si

No

18 % preferisce utilizzare solo altri strumenti.

Nell'illustrazione 40 vengono sintetizzate le risposte relative alla continuità di

utilizzo di alcuni Social Media.

I Social Media meno utilizzati a scopi di business risultano essere i mash-up con

il 73% degli intervistati che dichiarano di non utilizzarlo mai. Tale risultato, però,

non tiene conto del fatto che, data l'enorme diffusione di questo strumento,

spesso chi non conosce il significato del termine non è in grado di distinguere

tale tecnologia come uno strumento separato da una piattaforma web. Infatti, ad

oggi è talmente ampio il numero dei siti presenti sulla rete che integra tale

strumento, che risulta difficile pensare che solo il 27% degli intervistati utilizzi

tale applicazione.

Per quanto riguarda il controllo e le responsabilità relative all'utilizzo di tali

strumenti, tra coloro che dichiarano di utilizzarli solo il 52 % dichiara di aver

delegato tale compito ad un team od una persona appositamente assunta e/o

formata; il restante si suddivide tra il 33% che delega tali responsabilità alla

funzione marketing, che già si occupa di comunicazioni che passano i confini

aziendali, ed il solo 8% che delega tale funzione al Product Manager.

128

Illustrazione 40 Sintesi delle risposte alla domanda N°18

MaiRaramente

Una volta a settimanaOgni giorno

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Indichi quale tra i seguenti social media viene utilizzato e con quale frequenza

Foto/video Sharing

RSS

Mash up

Slideshare

Forum

Social Network (Facebook e simili)

Microblogging ( twitter e simili)

Wiki

Blog

Obbiettivi ed aspettative

E' stato chiesto a coloro che utilizzano gli strumenti sociali, quali fossero gli

obbiettivi che hanno spinto l'azienda a decidere di ricorrere all'utilizzo di Social

Media. Come si poteva prevedere, in quasi tutte le risposte (il 91%), tra gli scopi

è presente la volontà di incrementare la visibilità ed il valore del brand; a

seguire si trova: nel 71% dei casi, tra gli obbiettivi vi era anche quello di

sfruttare nuovi canali pubblicitari; nel 27% delle risposte compare, tra gli scopi,

quello di facilitare il supporto pre e post vendita; infine, nel 18%, dei casi vi era

anche la volontà di instaurare una campagna di social CRM.

129

Illustrazione 41: Sintesi delle risposte alla domanda N°19 e N°20

58%33%

8%

A chi vengono demandate le responsabi l i tà riguardo al control lo e al l 'uti l izzo d i tal i strumenti?

Esperto specializzato

Marketing

Product Manager

Illustrazione 42: Sintesi delle risposte alla domanda N°21

Facilitare il supporto pre/post vendita

Incrementare la visibilità e il valore del brand

Sfruttare nuovi canali pubblicitari

Iniziare una campagna di social crm

Stimolare l'innovazione

0% 20% 40% 60% 80% 100%

27%

91%

73%

18%

9%

Quale , tra i seguenti , rappresenta al megl io l 'obbiettivo per i l quale avete iniziato ad uti l izzare i soc ial med ia?

A conferma di quanto detto nel paragrafo 3.2 relativamente alla sottovalutazione

dell'utilizzo dei Social Media con l'obbiettivo di stimolare l'innovazione, meno

del 10% dei partecipanti ha dichiarato che questo era uno degli obbiettivi alla

base dell'adozione di strumenti social all'interno dell'azienda.

Tra gli intervistati, il 55% dichiara che si aspetta che tali strumenti portino

vantaggi sia se usati all'interno dell'organizzazione che se usati verso l'esterno.

Per contro, il 27 % sostiene che essi hanno utilità solo per permettere un miglior

contatto tra l'organizzazione ed i propri clienti. Infine, solo il 18% sostiene che

tali strumenti servano per un utilizzo prettamente interno alle mura aziendali. Va

detto che, nonostante gran parte delle aziende dichiari vantaggioso un utilizzo

interno dei Social Media, nella realtà sembra che questi vengano poco utilizzati.

Se si guarda tra gli obbiettivi che spingono all'adozione di tali strumenti, nessuno

di quelli citati sembra sostenere tale tesi; in secondo luogo, come si vedrà

successivamente, gli intervistati non sembrano soddisfatti delle prestazioni di tali

strumenti se usati per scopi prettamente organizzativi.

130

Illustrazione 43: Sintesi delle risposte alla domanda N°22

55%

18%

27%

Second o vo i , É più importante l 'uti l izzo fatto internamente o per trasmettere e col laborare con attori esterni?

Entrambi

Internamente

Esternamente

Influenza sui risultati d'azienda ed ostacoli all'adozione

Sono stati sottoposti ai partecipanti una serie di vantaggi che vengono

normalmente associati all'utilizzo professionale dei media sociali (vedi Capitolo

3), chiedendo loro di segnalare se e quali si fossero realmente presentati. Come si

poteva pensare, uno dei vantaggi più sentiti, sostenuto da 4 intervistati su 5

(82%), è stato un incremento della visibilità e del valore del proprio brand. A

seguire si trova: la semplificazione del supporto pre/post vendita che è presente

nel 63% dei casi; un aumento della partecipazione e del dialogo sia internamente

alle aziende che con i partner, sostenuti entrambi dal 45% dei casi; un aumento

della partecipazione dei clienti allo sviluppo di innovazioni, sentito dal 27% degli

intervistati; ed infine la promozione di advocacy tra i clienti, solo nel 18% dei

casi.

Per completare i dati appena presentati, è stato chiesto agli intervistati di valutare

su una scala da 1 a 10, il grado con cui questi strumenti hanno influito

positivamente nel lavoro quotidiano. Precisamente, è stato chiesto quanto fossero

importanti i social media per: lavorare in team, innovare, collaborare con partner

e clienti, mantenere i rapporti tra le sedi d'azienda ed aumentare la coesione ed il

senso di appartenenza dei dipendenti.

131

Illustrazione 44: Sintesi delle risposte alla domanda N°23

incoraggiare il dialogo interno all'azienda

Incoraggiare la partecipazione e il dialogo con i partner

Incoraggiare la partecipazione del cliente allo sviluppo di innovazioni

Incrementare la visibilità e il valore del brand

Facilitare il supporto pre/post vendita di clienti fornitori e partner

Promuovere advocacy tra i clienti

0% 20% 40% 60% 80% 100%

45%

45%

27%

82%

64%

18%

Quali , tra i seguenti , sono secondo voi i princ ipal i vantaggi generati dal uti l izzo dei soc ial med ia?

Le valutazioni degli intervistati mostrano che i Social Media si sono rivelati utili

soprattutto per migliorare la collaborazione con partner e clienti; infatti, come

visto nei capitoli precedenti, tali tecnologie sono un ottimo mezzo che consente

una diretta e veloce circolazione delle informazioni ed un migliore scambio e

condivisione delle conoscenze. Per contro, i dati sembrano mostrare che, quando

questi strumenti rivolgono le loro attenzioni solo all'interno dei confini aziendali,

producono dei risultati che lasciano insoddisfatti gli intervistati. Infatti, nello

specifico: l'importanza dell'utilizzo dei media sociali per aumentare la coesione e

il senso di appartenenza viene valutata mediamente a 5,18 (su 10), mentre

l'utilizzo per il supporto del lavoro in team è valutato a 5 di media.

Per capire meglio il perché dell'insoddisfazione riguardante l'utilizzo dei Social

Media internamente alle organizzazioni, è stato chiesto a tutti gli intervistati

quali fossero le maggiori criticità relative sia all'adozione (soprattutto per chi non

li utilizzasse ancora) che allo sfruttamento di tali applicativi per la gestione dei

flussi informativi interni all'azienda. Il quadro che ne esce mostra che nella

maggior parte delle aziende permane un certo scetticismo verso questa modalità

di utilizzo degli strumenti sociali. Tale scetticismo in gran parte è dovuto a due

motivazioni: la possibilità di un utilizzo improduttivo di tali strumenti (sostenuto

dal 60% degli intervistati) e l'incertezza riguardo alla possibilità che certe

132

Illustrazione 45: Sintesi delle risposte alla domanda N°24

0

5

10Lavoro in team

Innovazione

Collaborazione con partner e clienti

Mantenere rapporti tra le sedi dell'azienda

Aumentare coesione e senso appartenenza dei

dipendenti

Su una scala da uno a 10, quanto ritiene siano importanti gli strumenti wiki, blog, social network, ecc. per il raggiungimento

dei seguenti obbiettivi?

informazioni non travalichino i confini organizzativi (sostenuto dal 53%). Tra le

altre ragioni si trova: l'eventualità di un'incoerenza tra le informazioni ed i

contenuti scambiati e la politica aziendale (secondo il 42% degli intervistati); la

difficoltà nel valutare un certo ritorno economico (sempre secondo il 42%);

l'insicurezza sulla protezione delle informazioni da eventuali manomissioni

(sostenuto dal 37% dei casi); il poco controllo nella circolazione e nello scambio

della conoscenza condivisa e l'aumento dei volumi di conoscenza non strutturata (

anch'essi sorretti dal 37% degli intervistati); infine, la difficoltà di regolare

l'accesso ai diversi livelli di informazione e la bassa formazione dei dipendenti su

tale strumento (sostenuto dal 16%).

133

Illustrazione 46: Sintesi delle risposte alla domanda N°25

Incertezza riguardo alla possibilità che alcune informazioni non vadano oltre i confini aziendali

difficile controllo degli accessi ai diversi livelli di informazione

incertezza riguardo alla protezione delle informazione da eventuali manomissioni

Formazione dei dipendenti

eventuali incoerenze tra ciò che viene scambiato e condiviso e la politica aziendale

poco controllo della conoscenza condivisa

possibile utilizzo inproduttivo

aumento dei volumi di conoscenza non strutturata

difficoltà di valutare i ritorni in termini economici

0% 20% 40% 60% 80%

53%

16%

37%

16%

42%

37%

63%

37%

42%

Quali sono i maggio ri o staco li pe r un o ttimale adozione e d util izzo di questi strume nti con il fine di ge stire i flussi informativi inte rni all 'azienda?

Utilità dei Social Media in ambito collaborativo ed innovativo

Tra tutti gli intervistati, sia quelli che utilizzano i Social Media che quelli che

non lo fanno, il 68% considera gli strumenti sociali come uno strumento in grado

di apportare un

significativo vantaggio ai

processi di innovazione

aperta. Tuttavia,

analizzando le risposte di

coloro che effettivamente

utilizzano tali strumenti

con scopi di business, si

nota come tra questi (che

già rappresentano meno

del 60%) il 30% non li

usa in ambito innovativo.

Perciò, in definitiva, si può constatare che solo ne l 37 % dei casi le

organizzazioni fanno uso delle tecnologie web 2.0 per supportare i processi di

innovazione aperta.

Di questo 37%, ogni azienda intervistata utilizza diverse combinazioni di questi

strumenti a seconda sia della tipologia dei progetti che della natura del partner

coinvolto. In via generale, gli strumenti più utilizzati, anche per questo scopo,

risultano essere i social network con il 60% degli intervistati che dichiara di

servirsene. A seguire è possibile trovare: i blog, sfruttati dal 40% degli

intervistati; slideshare e wiki, utilizzati dal 30%; piattaforme di microblogging,

forum e video/foto sharing utilizzate dal solo 20% delle aziende chiamate in

causa.

134

Illustrazione 47: Sintesi delle risposte alla domanda N°26

63%

37%

Secondo Lei , i soc ial med ia possono apportare un signific ati vo vantaggio ai processi d i innovazione aperta?

Si

No

Ostacoli nell'adozione dei Social Media all'interno dei processi di innovazione

aperta

Le aziende intervistate, come si è visto in precedenza, si dimostrano molto

scettiche relativamente all'utilizzo dei Social Media all'interno dei processi di

innovazione, soprattutto quando questi vengono aperti alla partecipazione di

soggetti esterni. Tra i motivi che stanno alla base di tale scetticismo, si trovano,

ancora una volta con il sostengo di più della metà dei partecipanti (nello specifico

il 68%), l'incertezza riguardo alla sicurezza che le informazioni non siano

manomesse e che non travalichino i confini aziendali. Inoltre, si ripresenta un

altro ostacolo visto in precedenza ovvero la difficoltà nella valutazione dei ritorni

economici (stavolta sostenuto dal 42% degli intervistati). Proseguendo

nell'analisi degli ostacoli che secondo le organizzazioni impediscono o rallentano

l'utilizzo dei Social Media in ambito innovativo, si trovano: da una parte la

necessità di imporre cambiamenti organizzativi (sostenuto dal 32% degli

intervistati), e dall'altra il bisogno di investimenti atti ad implementare l'adozione

e l'utilizzo di tali strumenti (sorretto dal 21% delle aziende).

135

Illustrazione 48: Sintesi delle risposte alla domanda N°27

Blog

Wiki

Microblogging

Social Network

Forum

Slideshare

Foto/video Sharing

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

40%

30%

20%

60%

20%

30%

20%

Quali strume nti utilizzate pe r supportare le co llaborazioni in ambito innovativo?

Inoltre, a conferma di quanto espresso nel paragrafo 3.2, il 42% degli intervistati

sostiene che, tra le ragioni che sono alla base della poca diffusione degli

strumenti sociali per il supporto delle collaborazioni innovative, vi è la scarsa

conoscenza delle potenzialità che tali strumenti esprimono in tale ambito. Come

già esposto precedentemente (vedi paragrafo 3.2), infatti, la letteratura

accademica e specialistica ha riposto poca attenzione ad un eventuale utilizzo di

questi strumenti in tutte le funzioni aziendali, focalizzandosi prettamente sugli

impatti comunicativi e promozionali del loro sfruttamento. Ciò ha spinto molte

organizzazioni a non considerare tali strumenti se non al di fuori di quelle

funzioni i cui compiti riguardassero la comunicazione e la promozione verso il

cliente.

136

Illustrazione 49: Sintesi delle risposte alla domanda N°28

Scarsa conoscenza delle potenzialità

Timori riguardanti la sicurezza dei dati

Investimenti e costi necessari

Cambiamenti organizzativi

Difficile valutazione del ritorno economico

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

42%

68%

21%

32%

47%

Quali, tra i segue nti o staco li ne lla diffusio ne de social me dia, rite ne maggio rme nte critici pe r un lo ro util izzo ne i pro cessi d 'innovazione?

Importanza del coinvolgimento del cliente

Tra le aziende intervistate sono poche quelle che considerano realmente

importante la collaborazione con i propri clienti per lo sviluppo di progetti

innovativi. Ciò è dimostrato dal

fatto che alla richiesta di

valutare, su una scala da 1 a 10,

tale rilevanza, nessuno delle

aziende ha sostenuto

l'importanza del cliente con una

valutazione superiore all'8 (su

10). Inoltre, la valutazione

media è di 5.5, a dimostrazione

del fatto che vi è ancora

scetticismo sulla possibilità di coinvolgere realmente i clienti considerandoli

come veri e propri collaboratori.

Ulteriore dimostrazione viene dal fatto che solo il 26% degli intervistati ha

avanzato progetti di crowdsourcing.

Un dato realmente rilevante deriva analizzando coloro che hanno posto in essere

attività di crowdsourcing. Queste aziende, nella teoria, per il solo fatto di aver

fatto propria una modalità d'innovazione totalmente aperta e coinvolgente,

dovrebbero essere più predisposte alla collaborazione con soggetti esterni e

nuovi. Tuttavia, anche tra queste, l'importanza di collaborare con il cliente viene

mediamente valutata con 5.5.

Questi dati, da un lato mostrano che in Italia il crowdsourcing non è ancora una

modalità diffusa; dall'altro, sembrano suggerirci che, anche chi pone in essere tali

iniziative lo fa con scopi che non sono sempre legati direttamente

all'innovazione. Spesso viene utilizzato il crowdsourcing come una diversa

campagna promozionale con lo scopo di spingere i clienti, e tutto il contesto di

riferimento, ad aumentare la discussione intorno all'organizzazione, per

migliorare l'immagine aziendale ed aumentare il valore del brand.

137

Illustrazione 50: Sintesi delle risposte alla domanda N°30

26%

74%

Avete mai avanzato progetti di crowdsourcing?

Si

No

Conclusioni

In questo elaborato, si è cercato di fare luce su due fenomeni all'interno del

contesto italiano, l'Open Innovation e l'utilizzo dei media sociali in azienda.

Nel primo e nel secondo capitolo si è cercato di spiegare i nuovi approcci

all'innovazione, e come questi stiano modificando le tradizionali pratiche

aziendali. Il tema è molto dibattuto e controverso, tanto che questo lavoro non

basterebbe a riportare tutti i punti di vista espressi dalla letteratura e dagli esperti

della materia; tuttavia una riflessione merita di essere proposta.

Come mostrato anche dai risultati dell'indagine, in Italia i l fenomeno

dell'innovazione aperta appare conosciuto in maniera generica, e di conseguenza

poco trattato ed utilizzato, soprattutto se si pensa ad un contesto come il nostro in

cui vi è una forte presenza di distretti economici e produttivi. Le motivazioni di

ciò, secondo chi scrive, possono essere ricercate in un duplice ordine di cause: in

primo luogo, nel ritardo rispetto ad altri paesi nell'affrontare i temi

dell'innovazione; in secondo luogo, nella scarsa attenzione all'evoluzione delle

condizioni che facilitano lo sviluppo dell'innovazione rispetto a quelle che ne

determinano la creazione.

Per le particolarità del sistema italiano, più che sviluppare nuove tecnologie,

sarebbe opportuno capire come e dove utilizzarle, in modo tale da far nascere

settori di successo da un uso intelligente delle conoscenze già acquisite

[Gambardella, 2009]. A queste condizioni, i nuovi approcci all'innovazione,

caratterizzati da apertura dei confini e condivisione delle conoscenze, possono

contribuire allo sviluppo di tutto il contesto economico italiano. Infatti,

rivolgendo l'attenzione al contesto produttivo generale più che alla singola

azienda, il modello d'innovazione fin qui descritto consentirebbe

un'ottimizzazione delle innovazioni ed un'integrazione delle conoscenze, due

conseguenze in grado di facilitare l'incontro tra le necessità della ricerca ed i

bisogni di maggior competitività delle imprese. Ciò, a sua volta, potrebbe

generare un circolo virtuoso in grado di garantire all'intero sistema economico di

aumentare la propria posizione competitiva.

138

Attraverso i principi dell'innovazione aperta, le aziende italiane potrebbero

rafforzare la loro dimensione internazionale; potrebbero aprirsi a contesti

competitivi globali attraverso un maggiore scambio di tecnologie e conoscenze

con mercati vicini e lontani. Ciò, però, non deve ridurre l'importanza del livello

locale, il luogo in cui è radicata l'identità di un'organizzazione è, infatti, il

“bacino” in cui si crea e consolida un determinato stock di capitale sociale

necessario a fornire importanti risorse per lo sviluppo dell'organizzazione stessa.

Il tessuto economico italiano, come detto, si compone di un'infinita rete di

relazioni consolidate che, in linea teorica, costituirebbero un valido elemento in

grado di facilitare la conversione del sistema produttivo alle pratiche di

innovazione aperta. Tali rapporti, però, è evidente che non vengono gestiti in

maniera ottimale e, a causa delle consuetudini createsi nel corso degli anni,

tendono a configurarsi come rapporti di fornitura piuttosto che di scambio

reciproco di idee, competenze e conoscenze. Sarebbe necessario che tali network

venissero gestiti in maniera dinamica, trovando in essi nuove discontinuità e

nuove modalità di apprendimento. Ed è proprio così che, in questo contesto, le

pratiche proposte dal paradigma dell'Open Innovation si inserirebbero in maniera

più che ottimale; esse, oltre a espandere il numero e la varietà delle potenziali

relazioni e delle possibili fonti di innovazione, potrebbero portare ad un

abbattimento dei rigidi limiti di quei rapporti basati sulla routine e sulla continua

ripetizione di operazioni standard.

Nella seconda parte della presente tesi, si è parlato dei nuovi strumenti del web e

di come questi possono essere sfruttati dalle organizzazioni per supportare quei

processi critici delle attività aziendali, quali la creazione e l'ideazione di

innovazione. In particolare, si è analizzato i vantaggi che derivano dalle

caratteristiche sociali dei nuovi media: da un certo punto di vista, essi

favoriscono la creazione, lo sviluppo e la diffusione di nuove forme di

collaborazione inter-organizzative basate sulla co-creazione di conoscenza

condivisa; dall'altro consentono di convergere il lato del consumo a quello della

produzione, facendo emergere l'importanza del ruolo del consumatore/utente

finale all'interno del quotidiano operare aziendale.

139

Grazie ai nuovi strumenti del web, il trasferimento delle informazioni è diventato

trasparente, immediato e globale; tuttavia, molte aziende non sono ancora in

grado di riconoscere il valore aggiunto che tali strumenti possono apportare ai

processi tradizionali. Queste organizzazioni faticano nell'imbrigliare l'ampio

flusso di informazioni e contenuti che oggi sono disponibili e generabili; di

conseguenza, l'innovazione rischia di restare imprigionata tra le mura dei reparti

di Ricerca & Sviluppo che, se isolati, non si rivelano più in grado di garantire il

successo dell'organizzazione, soprattutto in contesti nei quali le forze abilitanti

derivano dall'apertura, dalla condivisione e dalla velocità [Breed, 2012].

Per garantirsi il successo, secondo il parere di chi scrive, i processi di

innovazione dovrebbero essere allineati ed integrati ai Social Media. Ciò può

avvenire solo attraverso la creazione di un ambiente aperto, caratterizzato da una

cultura che consenta di accogliere positivamente idee “non proprie”, che faciliti

la collaborazione anche con soggetti nuovi e sconosciuti, che permetta di

sfruttare i singoli contributi esterni e trasformare gli stakeholder in partecipanti

attivi del processo di innovazione. Grazie a ciò, come si è cercato di spiegare nel

presente lavoro, le organizzazioni potrebbero contare su una maggiore possibilità

di sviluppare un innovazione di successo, ridurre i tempi per la creazione della

stessa e massimizzare l'impatto che genererebbe sul mercato.

In conclusione, ciò che preme ribadire è come, indipendentemente dal settore di

appartenenza e dalla posizione competitiva, per la maggior parte delle imprese

italiane la sfida consiste oggi nello sviluppare un nuovo orientamento strategico,

un nuovo modo di vedere l'innovazione e lo sviluppo, che non si focalizzi sulle

sole novità di prodotto o processo, ma che miri ad un reale cambiamento

manageriale, organizzativo [Gambardella, 2009] e tecnologico; una strategia che,

attraverso l'utilizzo delle nuove tecnologie e dei nuovi strumenti che il web offre,

sia in grado di generare innovazione non più dalla sola produzione labour-

intensive, ma anche e soprattutto grazie ai meccanismi di apprendimento inter-

organizzativo e alle pratiche di gestione e circolazione della conoscenza.

140

Appendice AIl Questionario

1. Considerate la possibilità di ricorrere a collaborazioni con partner esterni nei progetti di innovazione?

a) Sì b) No

2. Avete mai collaborato con altre imprese?

a) Sì b) No

3. In caso di risposta affermativa, quanto intensa è stata questa collaborazione (in una scala da 1 a 10)?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4. In una scala da 1 a 10 come valuta i risultati di tali collaborazioni?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5. Negli ultimi anni avete venduto o acquistato tecnologie all’esterno?

a) Sì, sia venduto che acquistato b) Solo acquistato c) Solo venduto d) No, nessuna delle precedenti

6. Tra le seguenti motivazioni, selezioni quelle che ritiene più importanti per decidere di instaurare una collaborazione in ambito innovativo.

a) Ampliamento delle competenze aziendali. b) Aumento della flessibilità nell’innovazione interna. c) Incentivo nella creatività e nella capacità di generare nuove idee. d) Riduzione dei rischi legati all'innovazione. e) Riduzione dei costi del processo di innovazione. f) Contenimento del time-to-market.

7. Tra le seguenti tipologie di collaborazione, selezioni quelle che vengono usate dall'azienda.

a) Acquisizioni e fusioni. b) Joint-venture. c) Alleanze regolate da contratto. d) Alleanze informali. e) Acquisizione di licenze. f) Cessione di licenze.

141

8. Di quanti soggetti si compone il vostro network di partner? a) 1-3 b) 4-6 c) 7-9 d) Più di 9

9. Con quali, tra i seguenti soggetti, collaborate maggiormente?

a) Università e centri di ricerca. b) Clienti. c) Fornitori. d) Concorrenti. e) Aziende di servizio e di supporto all'innovazione. f) Knowledge-broker.

10. Quali tra le seguenti caratteristiche ritiene che debbano avere i vostri partner per creare un vantaggio nei processi d'innovazione.

a) Compatibilità delle risorse: coerenza con il fabbisogno del progetto d'innovazione

b) Compatibilità strategica: coerenza di obbiettivi e comportamenti organizzativi.

c) Diversità delle conoscenze e competenze d) operare in mercati diversi e) Affidabilità della relazione f) Conoscenza diretta g) altro …

11. Su una scala da 1 a 10 , fino a che punto ritenete integrati i vostri partner?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

12. Esiste un’unità organizzativa formale che supervisioni in modo stabile le collaborazioni in tema di innovazione?

a) Esiste un unità/un team formalmente dedicato a ciò. b) Esistono dei ruoli a cui è sempre demandato tale compito in maniera

stabile. c) Viene creata un unità dedicata ad ogni singolo progetto. d) No.

13. Alcuni dei vostri progetti possono essere racchiusi nei paradigmi dell'Open Innovation?

a) Sì b) No c) Non conosco il paradigma

142

14. Quali sono secondo voi le principali criticità legate a progetti di Open Innovation?

a) Difficoltà nel rintracciare i risultati di ricerca. b) Scarsa conoscenza dei mercati e dei partner. c) Difficoltà nelle comunicazioni e nel circolo delle informazioni. d) Possibilità di comportamenti opportunistici. e) Difficile attribuzione dei vantaggi e dei meriti. f) Eventuale differenza di impegno dei partecipanti al progetto.

15. Su una scala da 1 a 10, valuti quanto ritiene siano state raggiunte le seguenti fonti di vantaggio competitivo grazie allo sviluppo di progetti d'innovazione condivisi

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Bassi costi

Efficienza dei processi.

Alta qualità dei prodotti.

Maggiori competenze nella ricerca.

Basso time-to-market dei nuovi prodotti

Immagine da “innovatore”.

Maggiore disponibilità e impiego di tecnologie innovative e non routinarie

Maggiore ampiezza delle aree di prodotto/mercato e del portafoglio di tecnologie

16. Quale delle seguenti affermazioni descrive meglio la posizione dell’azienda nei confronti dell’innovazione?

a) Investiamo in innovazione per diventare leader tecnologici. b) Investiamo in innovazione per acquisire nuove aree di attività tramite

l’innovazione. c) Investiamo in innovazione per influire sulla struttura e sulle regole del

settore attraverso le caratteristiche dei prodotti.

17. All'interno della vostra organizzazione utilizzate i social media? a) Sì b) No

143

18. Indichi quale tra i seguenti Social Media viene utilizzato e con quale frequenza

Mai Raramente Ogni settimana Ogni giorno

blog

wiki

microblogging

social network

forum

slideshare

mash-up

RSS

Foto/videosharing

19. Esiste un team o una persona dedicata prettamente alla gestione degli strumenti sociali in azienda?

a) Sì b) No

20. In caso di risposta negativa , chi ne cura la gestione e l'utilizzo?(specificare)

21. Quale era l'obbiettivo iniziale dell'utilizzo dei social media? a) Facilitare il supporto pre/post vendita. b) Incrementare la visibilità e il valore del brand. c) Sfruttare nuovi canali pubblicitari. d) Iniziare una campagna di Social CRM. e) Stimolare l'innovazione.

22. É più importante l'utilizzo fatto internamente o per trasmettere e collaborare con attori esterni? a) Internamente b) Esternamente c) Entrambi

23. Quali, tra i seguenti, sono secondo voi i principali vantaggi generati dall'utilizzo dei Social Media?

a) Incoraggiare il dialogo interno all'azienda. b) Incoraggiare la partecipazione e il dialogo dei partner. c) Incoraggiare la partecipazione del cliente allo sviluppo di innovazioni. d) Incrementare la visibilità e il valore del brand. e) Facilitare il supporto pre/post vendita di clienti fornitori e partner.

144

f) Promuovere advocacy tra i clienti.

24. Su una scala da uno a 10, quanto ritiene siano importanti gli strumenti wiki, blog, social network, ecc. per il raggiungimento dei seguenti obbiettivi

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Lavoro in team

Innovazione

Collaborazione con partner e clienti

Mantenere rapporti tra le sedi dell'azienda

Aumentare la coesione e il senso di appartenenza dei dipendenti

25. Quali tra i seguenti, sono i maggiori ostacoli nell'adozione di questi strumenti per gestire i flussi informativi interni all'azienda? a) Incertezza riguardo alla possibilità che alcune informazioni non

vadano oltre i confini aziendali. b) Difficile controllo degli accessi ai diversi livelli di informazione. c) Incertezza riguardo alla protezione delle informazioni da eventuali

manomissioni d) Formazione dei dipendenti. e) Eventuali incoerenze tra ciò che viene scambiato e condiviso e la

politica aziendale. f) Poco controllo della conoscenza condivisa. g) Possibile utilizzo improduttivo. h) Aumento dei volumi di conoscenza non strutturata. i) Difficoltà di valutare i ritorni in termini economici.

26. Secondo Lei, i Social Media possono apportare un vantaggio ai processi di innovazione aperta?

a) Sì b) No

27. Quali dei seguenti strumenti utilizzate per le collaborazioni in ambito innovativo? a) Blog b) Wiki c) Microglogging d) Social Network e) Forum f) Slideshare g) RSS h) Mash-up i) Foto/video Sharing

145

28. Quali, tra i seguenti ostacoli nella diffusione dei Social Media, ritene maggiormente critici per un loro utilizzo nei processi d'innovazione? a) Scarsa conoscenza delle potenzialità. b) Timori riguardanti la sicurezza dei dati. c) Investimenti e costi necessari. d) Cambiamenti organizzativi. e) Difficile valutazione del ritorno.

29. I Social Media sono gli strumenti migliori per comunicare e collaborare con il cliente nelle fasi preliminari dei progetti innovativi. Quanto ritenete importante collaborare con loro in una scala da 1 a 10?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

30. Avete mai avanzato progetti di crowdsourcing? a) Sì b) No

146

Appendice BI risultati dell'indagine

Nella seguente appendice sono presentate una serie di tabelle che riportano la

sintesi e le analisi delle risposte al questionario presentato in precedenza 86.

Valutazione Media

In caso di risposta affermativa, quanto intensa è stata questa collaborazione (in una scala da 1 a 10)?

7,47

Tabella 3: Domanda N°3

Valutazione Media

In una scala da 1 a 10, come valuta i risultati di tali collaborazioni? 7,21

Tabella 4: Domanda N°4

86 Le percentuali si riferiscono al numero degli intervistati che ha selezionato l'opzione a cui si riferiscono.

147

Tabella 1: Domanda N°1

Si 100%

No 0%

Considerate la possibilità di ricorrere a collaborazioni con partner esterni nei progetti di innovazione?

Tabella 2: Domanda N°2

Si 100%

No 0%

Avete mai collaborato con altre imprese in tema di innovazione?

Tabella 5: Domanda N°5

Si, sia venduto che acquistato 53%

Solo venduto 16%

Solo acquistato 16%

Ne acquistato ne venduto 16%

Negli ultimi anni avete venduto o acquistato tecnologie all’esterno ?

Tabella 6: Domanda N°6

Ampliamento delle competenze aziendali 58%

16%

58%

Riduzione del rischio nell’innovazione, 11%

21%

21%

Tra le seguenti motivazioni, selezioni quelle che ritiene più importanti per decidere di instaurare una

collaborazione in ambito innovativo.

Aumento della flessibilità nell’innovazione interna

Iincentivo nella creatività e nella capacità di generare nuove idee

Incentivo nella creatività e nella capacità di generare nuove idee

Contenimento del time-to-market

Valutazione Media

Su una scala da 1 a 10, fino a che punto ritenete integrati i vostri partner? 6,10

Tabella 11 Domanda N°11

148

Tabella 7: Domanda N°7

Acquisizioni e fusioni 16%

26%

68%

Alleanze informali 74%

Acquisizione di licenze 16%

Tra le seguenti tipologie di collaborazione, selezioni quelle che

vengono usate dall'azienda.

Joint-venture

Alleanze regolate da contratto

Tabella 8: Domanda N°8

1-3 11%

4-6 26%

7-9 11%

Più di 9 53%

Di quanti soggetti si compone il vostro network di partner?

Tabella 9: Domanda N°9

63%

Clienti 84%

Concorrenti 32%

Fornitori 58%

16%

11%

Con quali , tra i seguenti soggetti, collaborate maggiormente ?

Università e centri di ricerca

Aziende di servizi e di supporto all'innovazione

Knowledge-Broker

Tabella 10: Domanda N°10

Compatibilità delle risorse 47%

Compatibilità strategica 58%

68%

Operare in mercati diversi 11%

Affidabilità della relazione 68%

Conoscenza diretta 16%

Altro 0%

Quali tra le seguenti caratteristiche ritiene che debbano avere i vostri partner

per creare un vantaggio nei processi d'innovazione.

Diversità delle conoscenze e competenze

Tabella 12: Domanda N°12

16%

47%

Viene creata un unità dedicata ad ogni singolo progetto 11%

No 26%

Esiste un’unità organizzativa formale che supervisioni in modo stabile le collaborazioni in tema di innovazione?

Esiste un unità/un team formalmente dedicato a ciò

Esistono dei ruoli a cui è sempre demandato tale compito in maniera stabile

Su una scala da 1 a 10, valuti quanto ritiene raggiunte le seguenti fonti di vantaggio competitivo grazie allo

sviluppo di progetti d'innovazione condivisi?Valutazione media

Bassi costi 4,42

Efficienza dei processi. 5,47

Alta qualità dei prodotti. 7,00

Maggiori competenze nella ricerca. 7,68

Basso time-to-market dei nuovi prodotti 5,68

Immagine da “innovatore”. 6,95

Maggiore disponibilità e impiego di tecnologie innovative e non routinarie 7,21

Maggiore ampiezza delle aree di prodotto/mercato e del portafoglio di tecnologie 6,74

Tabella 15: Domanda N°15

149

Tabella 13: Domanda N°13

Si 58,00%

No 11,00%

Non conosco il paradigma 31,00%

Alcuni dei vostri progetti possono essere racchiusi nei paradigmi dell'Open

Innovation?

Tabella 14: Domanda N°14

11%

21%

37%

47%

26%

21%

Quali sono secondo voi le principali criticità legate a progetti di Open Innovation?

Difficoltà nel rintracciare i risultati di ricerca

Scarsa conoscenza dei mercati e dei partner

Difficoltà nelle comunicazioni e nel circolo delle informazioni

Possibilità di comportamenti opportunistici

Difficile attribuzione dei vantaggi e dei meriti

Eventuale differenza di impegno  dei partecipanti al progetto

Tabella 16: Domanda N°16

26%

79%

21%

Quale delle seguenti affermazioni descrive meglio la posizione dell’azienda nei confronti

dell’innovazione?

Investiamo in innovazione per diventare leader tecnologici

Investiamo in innovazione  per acquisire nuove aree di attività tramite l’innovazione

Investiamo in innovazione  per influire sulla struttura e sulle regole del settore

Indichi quale tra i seguenti social media viene utilizzato e con quale frequenza.

Mai Raramente Ogni settimana Ogni giorno

blog 18% 45% 18% 18%

wiki 55% 0% 27% 18%

microblogging 27% 18% 9% 45%

social network 18% 9% 27% 45%

forum 55% 18% 18% 9%

slideshare 36% 36% 18% 9%

mash-up 73% 18% 9% 0%

RSS 64% 18% 18% 0%

Foto/video Sharing 18% 36% 18% 9%

Tabella 18: Domanda N°18

150

Tabella 17: Domanda N°17

Si 58%

No 42%

All'interno della vostra organizzazione utilizzate i

social media?

Tabella 19: Domanda N°19

Si 42%

No 58%

Esiste un team o una persona dedicata prettamente alla gestione degli strumenti sociali in azienda?

Tabella 20: Domanda N°20

Marketing80%

Product Manager20%

In caso di risposta negativa, chi ne cura la gestione e l'utilizzo?

(specificare)

Tabella 21: Domanda N°21

Qual'era l'obbiettivo iniziale dell'utilizzo dei social media?

Facilitare il supporto pre/post vendita 27%

Incrementare la visibilità e il valore del brand 91%

Sfruttare nuovi canali pubblicitari 73%

Iniziare una campagna di social crm 18%

Stimolare l'innovazione 9%

Su una scala da uno a 10, quanto ritiene siano importanti gli strumenti wiki, blog, social network, ecc. per il

raggiungimento dei seguenti obbiettivi?

Valutazione media

Lavoro in team 5,00

Innovazione 6,09

Collaborazione con partner e clienti 7,09

Mantenere rapporti tra le sedi dell'azienda 6,09

Aumentare coesione e senso appartenenza dei dipendenti 5,18

Tabella 24: Domanda N°24

151Tabella 25: Domanda N°25

Incertezza riguardo alla possibilità che alcune informazioni non vadano oltre i confini aziendali 53%

Difficile controllo degli accessi ai diversi livelli di informazione 16%

Incertezza riguardo alla protezione delle informazione da eventuali manomissioni 37%

Formazione dei dipendenti 16%

42%

Poco controllo della conoscenza condivisa 37%

Possibile utilizzo improduttivo 63%

Aumento dei volumi di conoscenza non strutturata 37%

Difficoltà di valutare i ritorni in termini economici 42%

Quali, tra i seguenti, sono i maggiori ostacoli nell'adozione di questi strumenti per gestire i flussi informativi interni all'azienda?

Eventuali incoerenze tra cio che viene scambiato e condiviso e la politica aziendale

Tabella 22: Domanda N°22

Entrambi 55%

Internamente 18%

Esternamente 27%

É più importante l'utilizzo fatto internamente o per trasmettere e collaborare con attori esterni?

Tabella 23: Domanda N°23

50%

50%

30%

90%

70%

Promuovere advocacy tra i clienti 20%

Quali sono secondo voi i principali vantaggi generati dall'utilizzo dei social media?

Incoraggiare il dialogo interno all'azienda

Incoraggiare la partecipazione e il dialogo con i partner

Incoraggiare la partecipazione del cliente allo sviluppo di innovazioni

Incrementare la visibilità e il valore del brand

Facilitare il supporto pre/post vendita di clienti fornitori e partner

Valutazione Media

I sm sono gli strumenti migliori per comunicare e collaborare con il cliente nelle fasi preliminari dei progetti innovativi. Quanto ritenete

importante collaborare con loro in una scala da 1 a 10?

5,52

Tabella 29: Domanda N°29

152

Tabella 26: Domanda N°26

Si 63%

No 37%

Secondo Lei, i social media possono apportare un vantaggio ai processi di

innovazione aperta?

Tabella 28: Domanda N°28

42%

68%

Investimenti e costi necessari 21%

Cambiamenti organizzativi 32%

47%

Quali, tra i seguenti ostacoli della diffusione dei social media, riteni maggiormente critici per un

loro utilizzo nei processi d'innovazione?

Scarsa conoscenza delle potenzialità

Timori riguardanti la sicurezza dei dati

Difficile valutazione del ritorno economico

Tabella 30: Domanda N°30

Si 26%

No 74%

Avete mai avanzato progetti di crowdsourcing?

Tabella 27: Domanda N°27

Blog 40%

Wiki 30%

Microblogging 20%

Social Network 60%

Forum 20%

Slideshare 30%

Foto/video Sharing 20%

Quali dei seguenti strumenti utilizzate per le collaborazioni in ambito

innovativo?

Correlazioni tra le valutazioni dei vantaggi e altre variabili del questionario.

Di seguito la tabella riportante l'indice di correlazione tra le valutazioni appena

proposte e altre variabili.

Correlazione con Intensità della Collaborazione

Correlazione con la valutazione dei risultati delle collaborazioni

Correlazione con il grado di Integrazione

dei partner

Correlazione con l'ampiezza dei

network d'innovazione

Bassi costi 0,240 0,048 0,176 -0,014

Efficienza dei processi.

0,028 0,196 0,263 0,148

Alta qualità dei prodotti.

0,316 0,276 0,341 0,409

Maggiori competenze nella ricerca.

0,452 0,464 0,526 0,387

Basso time-to-market dei nuovi prodotti

0,591 O,507 0,290 0,291

Immagine da “innovatore”.

0,302 0,355 0,257 0,488

Maggiore disponibilità e

impiego di tecnologie innovative e non

routinarie

0,545 0,284 0,420 0,450

Maggiore ampiezza delle aree di prodotto

e del portafoglio di tecnologie

0,381 0,612 0,383 0,420

153

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• Il Blog di Stefano Epifani, <http://blog.stefanoepifani.it/>

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<http://www.innovationmanagement.se>

• Next Media & Society, Blog di Giglietto Fabio,

<http://larica.uniurb.it/nextmedia/>

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• Open Innovation, <http://www.openinnovation.eu/>

• Social Learning Blog, Blog di Besana Stefano, <http://sociallearning.it/>

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<http://thebigcloudproject.wordpress.com/>

• The Social Enterprise, Blog di Quintarelli Emanuele,

<http://www.socialenterprise.it/>

• Think Studio. Digital and non digital work., <http://www.thinkstudio.it/>

• Tweetblog: cinguetii di microblogging, Blog di Stefano Caneva,

<http://tweetblog.blogosfere.it/>

• Web Strategy, Blog di Owyang Jeremiah, <http://www.web-strategist.com/blog/>

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