Offerta irrifiutabile 2010

1

Generare più valore per l’impresa e i suoi clienti

CONQUISTARE I CLIENTI CON OFFERTE IMBATTIBILI,

SENZA RINUNCIARE AI MARGINI

2

PRODUZIONE

LOGISTICA

CONTROLLO DI GESTIONE

VENDITE

DIREZIONE

3

PRODUZIONE

LOGISTICA

CONTROLLO DI GESTIONE

VENDITE

DIREZIONE

4

Via Redi 10/A Milano

www.winwin-consulting.biz

Claudio Vettor [email protected]

5

Theory of Constraints - TOC

6

1.  What is this thing called TOC? 2.  Ma la TOC funziona? 3.  Che rapporti ci sono tra TOC, Lean, 6 Sigma e qual

è la migliore? 4.  Un’occhiata da vicino alla TOC 5.  Come si procede?

8

A holistic management philosophy developed by Dr. Eliyahu M. Goldratt that is based on the principle that complex systems exhibit inherent simplicity, i.e., even a very complex system made up of thousands of people and pieces of equipment can have in any given time only a very, very small number of variables – perhaps only one (known as a constraint) – that actually limits the ability to generate more of the system’s goal.

9

THEORY OF CONSTRAINTS

Part 1 5 Focusing

Steps

Part 2 Thinking

Processes

Part 3 Throughput Accounting

Part 4 TOC Generic

Solutions

Part 5 6 N&S questions

on Technology

1.  Identify the System’s Constraint 2.  Decide how to Exploit the

Constraint 3.  Subordinate everything to the

above decisions 4.  Elevate the System Constraint 5.  If in the previous steps a

constraint has been broken, Go back to step 1.

1.  UDE Evaporating Cloud (EC) 2.  Current Reality Tree (CRT) 3.  Core Conflict Cloud (CCC) 4.  Future Reality Tree (FRT) 5.  Negative Branch Reservations

(NBR) 6.  Pre-requisite Tree (PRT) 7.  Transition Tree (TrT) 8.  Strategy & Tactics (S&T)

1.  Throughput (T): The rate at which the system generates money through Sales (SR - VC)

2.  Investment (I): The money tied up in the organization

3.  Operating Expenses (OE): All the money spent by the system to convert investment into throughput

4.  Net Profit (NP) = T – OE 5.  Return on Investment (ROI) = NP/I

1.  Operation – Drum-Buffer-Rope 2.  Finance – Throughput Acct. 3.  Projects – Critical Chain 4.  Logistics – Pull Replenishment 5. Marketing – “Mafia” offers 6.  Sales – “Buy-in” Process 7.  People – “Empowerment” 8.  Strategy – “1+4x4 process”

1. What is the power of the technology?

2. What limitation does it diminish? 3. What old rules helped

accommodate the limitation? 4. What are the new rules that should

be used now? 5.  In light of the change in rules, what

changes are required to the technology?

6.  How to cause the change (the new win/win business model)?

After more than 25 years of Development and Evolution…

10 1980 1990 1994 2000 2010

OPT e Syncronous manufacturing (metà anni ‘70 - metà anni ‘80)

La nascita dei TP tools (1985-1994)

Le nuove frontiere: project management, innovazione e mercato, ICT (1994-2000)

Distribution & Supply Chain (market constraint)

1 - what is this thing called TOC

11 1995 1999 2005 2006-2010

Gli inizi

1 - what is this thing called TOC

Un primo bilancio (2005)

Applicazioni di successo (2006-2010)

Contaminazioni teorico - pratiche con Deming e Senge

12

ROI

02468

101214

SANDVIKSSP-LI

SPEDALI CIVILI

THEORIA

APISOI

BETTONI PLA

STICA

GEMINI RX

ELMA

ASTRAL ITALIA

MERAS

MECOM

13

In uno studio effettuato su un centinaio di esperienze TOC sono stati registrati i seguenti risultati:

Incremento medio di revenue/tput: 63% Riduzione media lead time: 70% Riduzione media livello di inventory: 49% Miglioramento medio puntualità consegna: 44%

SOLO il 15% dei progetti TOC avviati non ha ottenuto il risultato atteso

14

3 - che rapporti ci sono tra TOC, Lean, 6 Sigma e qual è la

migliore

15

4 principi cardine

1.  Migliorare il flusso (o, in modo equivalente, il lead time) è l’obiettivo primario …..

2.  Questo obiettivo primario dovrebbe essere tradotto in un meccanismo pratico che guidi la Produzione su Quando NON produrre (prevenire la sovrapproduzione).

3.  Le efficienze locali devono essere abolite. 4.  Deve essere impostato un processo di focalizzazione per

bilanciare il flusso.

16

La condizione che va verificata con maggiore attenzione sull’ambiente produttivo è che sia un ambiente stabile, stabilità sotto tre diversi aspetti:

l’ambiente sia relativamente stabile – cioè che i processi ed i prodotti non cambino significativamente per una considerevole durata di tempo.

stabilità nella domanda per prodotto nel tempo.

quello più impegnativo è la stabilità del carico totale generato dagli ordini sui vari tipi di risorse.

17

Qual’è il più utile, il migliore?

18

UN OBIETTIVO PER ESSERE TALE DEVE ESSERE MISURABILE

19

Lo schema classico adottato è quello gerarchico, di decomposizione ad albero (al fine di ridurre la complessità dei problemi)

Ci sono alcuni obiettivi che non sono raggiungibili rimanendo all’interno di questo schema. Una politica di pushing spinto verso gli obiettivi genera dei contrasti, che nascono come contrasti tra funzioni ma si trasformano velocemente in conflitti tra persone. I contrasti paralizzano e nel tempo disgregano le organizzazioni.

4 - un’occhiata da vicino alla TOC

20

Questo accade quando le interdipendenze tra le parti del sistema sono molto forti. E quindi pesano di più dell’ottimizzazione delle singole funzioni sul risultato finale.

Si rende necessario un cambio di paradigma, uno schema nuovo più adatto a raggiungere gli obiettivi.

E degli strumenti nuovi che :

permettano di capire quando il cambio di schema è necessario (il momento giusto) permettano di gestire l’azienda con un nuovo schema senza buttare a mare tutto il patrimonio di esperienze, competenze, politiche accumulato negli anni.

Ricevimento e collaudo materiali

Distribuzione

Clienti Ricerche di mercato Progettazione

e sviluppo

A

D

C

B Produzione, assemblaggio, controllo

Fornitori di materiali e attrezzature

Test di processi, macchine, metodi, costi


21

OBIETTIVO Componenti del processo

interdipendenza


interdipendenza


interdipendenza


interdipendenza


Interdipendenza = regole del gioco


22


interdipendenza


interdipendenza


interdipendenza


interdipendenza


Interdipendenza = regole del gioco + ….


23


24


25

Per massimizzare la velocità di generazione di valore da parte di un vincolo è necessario:

  identificare determinare il vincolo   sfruttare far lavorare il vincolo a pieno ritmo e sul giusto mix di prodotti   subordinare costruire il sistema intorno al vincolo   elevare ampliare la capacità del sistema (mantenendo stabile il vincolo)   stop inerzia vincere le resistenze al cambiamento


26

S = Vendite OE = Spese Operative TVC = Costi Totalmente Variabili I = Inventory T = Throughput

TVC

OE

S

I T = S – TVC

Il Throughput misura il ritmo/velocità a cui il sistema genera denaro attraverso le vendite.


27

L’azienda è “sana e cresce” quando il Cash Profit è

maggiore di zero e il rendimento del denaro investito è buono (cioè quando il ROI è buono) T = S - TVC

CP = S - TVC - OE - I = T - OE - I

ROI = CP / (OE + I)


TVC OE

S

I

28

Throughput

5 Focusing steps

S-DBR Mafia Offer

Replenishment

Critical Chain

Thinking processes Tools

Drum Buffer Rope

TDD/IDD

Buy-In

S&T tree

Buffer management

Necessary but not sufficient

Viable Vision

Assumptions

POOGI

Core Conflict Cloud

VATI analysis


29

SE DOMANI GLI ORDINI AUMENTASSERO DEL 20% POTRESTE FRONTEGGIARLI :

•  MANTENENDO IL 100% DI PUNTUALITA’ DI CONSEGNA (DDP) •  SENZA PASSARE ALLA GESTIONE “POMPIERE” •  CONTINUANDO A MANTENERE UN LEAD TIME COMPETITIVO

ALLORA AVETE UN CONSTRAINT DI MERCATO

30

Ragione-motivo Anche i concorrenti

31

•  Abbiamo una qualità superiore e meglio della concorrenza •  Abbiamo una grande reputazione •  Forniamo buoni risultati ai nostri clienti •  Siamo molto competenti, il turn over è basso •  Siamo molto flessibili •  Siamo molto innovativi, aiutiamo i nostri clienti •  Puoi fidarti di noi

32

AFFRONTARE E ELIMINARE IL CONSTRAINT DI MERCATO non RIGUARDA SOLO MARKETING E VENDITE

Il constraint è esterno

33

CHE COSA TENERE IN CONSIDERAZIONE

1.  Le capacità-performance che avete o che potreste avere, paragonate a quelle della concorrenza

2.  In che modo (con quali politiche) vendete e si vende abitualmente nel vostro settore

3.  In che modo i vs. clienti sono impattati dalle vs. capacità-performance e dalle abituali politiche di vendite del vs. settore

34


Le capacità-performance che avete o che potreste avere, paragonate a quelle della concorrenza

Lead time DDP (puntualità di consegna Qualità

35


In che modo (con quali politiche) vendete e si vende abitualmente nel vostro settore

•  È prassi comune usare curve di correlazione prezzo-quantità? •  Con quale base fate i costi e i prezzi: ore, giorni, progetto, materiali, flat

rate,..) •  Chi paga le spedizioni •  Pagamenti anticipati o alla fine della transazione o progressivi •  ….

36


In che modo i vs. clienti sono impattati dalle vs. capacità-performance e dalle abituali politiche di vendite del vs. settore

Nell’interagire con i vs. clienti si possono verificare effetti indesiderati (per i clienti e i prospect) comprendere questi effetti indesiderati vi guiderà a scoprire il problema di fondo del cliente.

37

INGREDIENTI PRINCIPALI

THROUGHPUT E’ LA MISURA NUMERO 1 (Tput accounting)

SINCRONIZZARE IL SISTEMA – 5 STEP DI FOCALIZZAZIONE (sincronizzazione vendite-produzione)

PRICING IN BASE ALLA PERCEZIONE DI VALORE DEL CLIENTE

NON CHIEDO AL CLEINTE DI CAMBIARE A CAMBIO IO

38

Un beneficio è qualcosa che:

1. aggiunge qualcosa di positivo

2. elimina qualcosa di negativo

nel mondo del cliente.

Scegliere il punto 2 ci permette di ottenere risultati più velocemente. E’ vero infatti che:

il cliente sa bene che cosa sia, non dobbiamo convincerlo che esiste e che se ne deve liberare.

Effetto indesiderato (Undesirable Effect).

Ciò che quotidianamente ci ostacola nel compimento delle nostre attività, impedendoci di portare a termine i nostri compiti e di concretizzare con successo i nostri sforzi.

39

L’iceberg di valore che non vediamo nella relazione fornitore-cliente

Ci possiamo concentrare su quello che il cliente ci chiede, ignorando così l’iceberg di valore che si nasconde sotto le sue richieste

La sostanziale differenza tra RICHIESTA (il male minore) e NECESSITA’ (ciò che aumenterebbe il ROI del cliente)

Gli UDEs come punta dell’iceberg

L’identificazione della “contraddizione di fondo” per vedere tutto l’iceberg e essere in grado di sviluppare una soluzione

Ingredienti Mafia Offer

molti dei bisogni dei clienti sono taciti, il che significa che nemmeno loro ne parlano esplicitamente e li verbalizzano correttamente. Quando chiedete a qualcuno che cosa vuole o di che cosa ha bisogno questi tende a rispondere all’interno dei confini della propria conoscenza di ciò che ha comprato nel passato o di ciò che conosce.

40

QUALI POLITICHE VANNO “RIVISITATE”

1.  Le capacità-performance che avete o che potreste avere, paragonate a quelle della concorrenza

2.  In che modo (con quali politiche) vendete e si vende abitualmente nel vostro settore

3.  In che modo i vs. clienti sono impattati dalle vs. capacità-performance e dalle abituali politiche di vendite del vs. settore

1.  POLITICHE DI VENDITA (agenti, venditori diretti, provvigioni, …)

2.  POLITICHE DI LOTTO (in produzione, nelle vendite, scontistica,)

3.  POLITICHE DI INVENTORY (chi fa magazzino e in che modo)

4.  POLITICHE DI SERVIZIO (garanzia, manutenzione, previsioni,…)

5.  POLITICHE DI PREZZO (abbandonare cost accounting,..)

42

Bisogna rispondere a 4 domande fondamentali che sfidano la logica strategica e il modello di business del settore:

•  Tra I fattori che l’industria dà per scontati quali andrebbero eliminati? - obbliga a considerare l’opportunità di eliminare fattori che sono oggetto di concorrenza da lungo tempo, vengono dati per scontati, benchè non abbiano più valore o sino addirittura arrivati a distruggere il valore esistente. A volte la percezione di valore degli acquirenti attraversa un cambiamento fondamentale ma le aziende concentrate sul benchmarking reciproco non se ne accorgono.

•  Quali fattori andrebbero ridotti ben al di sotto dello standard di settore? – obbliga a determinare se la progettazione dei prodotti/servizi non si sia spinta troppo oltre, le aziende erogano un servzio eccessivo, aumentando I costi, senza ottenere nulla in cambio.

•  Quali fattori andrebbero aumentati ben al di sopra dello standard di settore? – costringe a scoprire ed eliminare I compromessi imposti ai clienti dall’intero settore

•  Quali fattori, mai offerti dal settore, andrebbero inseriti? – aiuta a scoprire fonti totalmente nuove per la creazione di valore per gli acquirenti, a creare uova domanda e a spostare il pricing strategico del settore.

44

Uno o più UDE - effetto indesiderato - è/sono la conseguenza logica di uno o più conflitti non risolti.

I conflitti non risolti da cui dipendono tutti gli UDE di una realtà sono molto pochi (1-3)

I Thinking Processes Tools sono gli strumenti logici della TOC con I quali è possibile identificare I conflitti a partire dagli UDEs

La soluzione al conflitto del cliente è l’innovazione che dobbiamo realizzare (tecnica o di politiche)

45

UDE rilevanza frequenza frustrazione

Per rilevanza, frequenza e frustrazione usare la scala: bassa, media, alta

Quale cliente/tipologia di cliente Che vendi/potresti vendere

46

Mi appoggio a rappresentanti di MU

Rete vendita capillare e adeguatamente motivata a costi sostenibili

Rete vendita con competenza tecnica a costi sostenibili

Rete di vendita fruttuosa, sostenibile e espandibile (capillare e competente)

Mi appoggio a rappresentanti di accessori

I rappresentanti di MU hanno già sufficiente competenza tecnica per vendere bene la tavola

Il valore della tavola porta a provvigioni interessanti (in rapporto allo sforzo da fare) solo per rappresentanti di accessori

Per vendere bene una tavola occorre dimostrare competenza tecnica

I rappresentanti sono macchine alimentate dalle provvigioni

La sintesi degli UDEs

D-D’ = Il processo di vendita è concentrato nel rappresentante

Organizzare un processo di vendita più articolato lasciando al rappresentante solo le fasi in cui è più efficace (relazione/chiusura)

47

Il ruolo centrale del sistema di misura delle prestazioni nel evitare constraint cognitivi

Il concetto di conflitto e la sua importanza vitale nella costruzione di una offerta irresistibile

La differenza tra richiesta/volontà e necessità

La differenza tra UDEs percepiti e UDEs reali

Un nuovo modo di segmentare il mercato (UDEs, cloud)

Caso terzista di carpenteria

48

Il caso “terzista carpenteria leggera”

Azienda “a conduzione familiare” Ca. 40 dipendenti Ca. 5 mln fatturato Clienti in settori variegati (dalle macchine movimento terra, alle gru, al navale) Marginalità nei settori estremamente differenziata Fornitore unico per NESSUN CLIENTE Offerte fatte in base a kg ferro + qtà ore macchina (valorizzate al solito con cost accounting) Lead time abbastanza fissi Affidabilità tipica dei terzisti (primo prendere ordine, poi si vede…) Raggio di azione sul mercato limitatao da logistica (trasportare aria vestita di ferro costa caro) Difficoltà crescente a prendere nuovi ordini e nuovi clienti Numero di richieste da parte dei clienti in calo Clienti non lamentano problemi di qualità Abituato a ricevere richieste di offerta

Mafia Offer in pratica

49

Il caso “terzista carpenteria leggera”

Quali sono le politiche (norme, regole, metriche) che ostacolano la generazione di valore per il cliente?

Ca. 40 dipendenti Ca. 5 mln fatturato Clienti in settori variegati (dalle macchine movimento terra, alle gru, al navale) Marginalità nei settori estremamente differenziata Fornitore unico per NESSUN CLIENTE Offerte fatte in base a kg ferro + qtà ore macchina (valorizzate al solito con cost accounting) Lead time abbastanza fissi Affidabilità tipica dei terzisti (primo prendere ordine, poi si vede…) Raggio di azione sul mercato limitatao da logistica (trasportare aria vestita di ferro costa caro) Difficoltà crescente a prendere nuovi ordini e nuovi clienti Numero di richieste da parte dei clienti in calo Clienti non lamentano problemi di qualità Abituato a ricevere richieste di offerta

Mafia Offer in pratica

50

Aumentare il numero di fornitori

Non aumentare il numero di fornitori

Non siamo in grado di garantire affidabilità di fornitura

Gravi ritardi di produzione

Aumento numero problemi da inaffidabilità (expediting, costi amministrativi)

Aumento dei costi

Diminuzione della profittabilità

Stabilimenti devono rischedulare produzione, starordinari

Difficoltà con I clienti

Perdita di opportunità

Visione sistemica per la generazione di valore Mostrare le connessioni tra I problemi

51

Quanto vale questo conflitto




Gravi ritardi di produzione

Aumento numero problemi da inaffidabilità (expediting, costi amministrativi)

Aumento dei costi

Diminuzione della profittabilità

Stabilimenti devono rischedulare produzione, starordinari

Difficoltà con I clienti

Perdita di opportunità

I clienti si servono mediamente da 2-3 terzisti Se ogni cliente decide di rischiare un quarto degli acquisti su di noi, il ns. Fatturato aumenta del 50%

52

Come si risolve questo conflitto




5 passi di focalizzazione (DBR, replenishment)

Diventare un fornitore stabilmente veloce e affidabile

54

Come presentare una OFFERTA IRRIFUTABILE

La parte del cervello umano che presiede le decisioni si chiama – cervello rettile (old brain) Ha 450 milioni di anni

55

Come presentare una OFFERTA IRRIFUTABILE

Risponde a 6 stimoli

1.  Auto-referenziale – riguarda me e la mia sopravvivenza 2.  Contrasto – dice la stessa cosa che ho già sentito e mi distraggo.

Dice o fa qualcosa di opposto e sto attento 3.  Input tangibile – semplice, diretto è il massimo 4.  L’inizio e la fine – per risparmiare energia il cervello può distrarsi

nel mezzo 5.  Stimoli visivi – è il massimo per il cervello “rettile” 6.  Emozioni – non siamo macchine che proviamo emozioni, siamo

sentimenti che pensano

56

CHE COSA CAMBIARE 1. Disaccordo sul problema

Conflitto di fondo, assunti, albero della realtà corrente

IN CHE COSA CAMBIARE 2. Disaccordo sulla direzione della soluzione

Injections

3. Mancanza di fiducia nella completezza della soluzione Albero della realtà futura

4. Paura di conseguenze negative generate dalla soluzione Nuvola delle implicazioni negative

COME RENDERE POSSIBILE IL CAMBIAMENTO 5. Troppi ostacoli sulla strada che conduce al cambiamento

Albero dei prerequisiti 6. Riserve sulla nostra capacità/volontà di implementare la

soluzione (e su quella degli altri) Albero della transizione

57

Graftech - pinless cathod e vedere un mercato finora ignorato

Panificatori riuniti spa

Abbigliamento Mondo Spa

First Class Glasses

Lesson learned - alcuni casi

58

Graftech - pinless cathod e vedere un mercato finora ignorato


Resistenza termica in un ampio intervallo di temperature, dalle più basse fino a +550 °C (in ambiente ossidante) o +3000°C (in ambiente inerte). Alta resistenza anche ai repentini cambiamenti termici; ottima conducibilità termica e capacità di dissipazione del calore. - Resistenza alla maggior parte degli agenti chimici; (PH 0-14), ad esempio acidi e basi organici ed inorganici, solventi, cere ed olii (ad esclusione dei componenti fortemente corrosivi, quali acido nitrico, oleum, acqua regia, sali fusi, ferro fuso). -Ottima resistenza alle alte pressioni. - Alta flessibilità, che consente l'adattamento a qualsiasi superficie, anche con minimo serraggio. - Bassissimo coefficiente di attrito, in quanto è un prodotto autolubrificante, che quindi preserva le parti in movimento dall'usura. - Elevata resistenza all'invecchiamento, che consente di ridurre la manutenzione ed i tempi di fermata degli impianti. - Completa resistenza alla combustione, che garantisce la sicurezza nell'impiego su impianti soggetti a rischio di incendio. - Completa compatibilità per le applicazioni nel settore chimico ed alimentare.

59

Graftech - vedere un mercato finora ignorato


Valore del mercato conosciuto: 80 mln $ Quota di mercato: 1/3 FCS : premium price Concorrenti: GDR (premium price) 1/3 Indian and Chineese 1/3

Premium Price: ca. 10 $ / kg

Low cost /Low quality supplier price : 7-8$ / kg

TVC: 3-4$ / kg

Saturazione produzione: max. 50%

60


Compratori Mondiali di Grafite alle usuali politiche del settore

Compratori mondiali di “dissipazione di calore”

Compratori mondiali di “dissipazione di calore” a prezzi “accettabili da Graftech

Compratori USA di “dissipazione di calore” a prezzi accettabili da Graftech

61

Graftech - Pinless cathod


UDE rilevanza frequenza frustrazione

62

Non solo TOC

63

fase Toc tools Other tools

1 - segmentazione mercato (tradizionale), raccolta e analisi dati e UDEs interni

Cloud e CRT Tput analysis Questionario raccolta UDEs

SPIN Selling ABC dei clienti 21 domande per sviluppo nuovi prodotti Check list da MafiaOfferBootCamp

2 - scelta del campione (aziende, segmento) e raccolta UDEs del cliente/mercato

Questionario raccolta UDEs Descrizione macro dei processi e individuazione vincolo fisico (eventuale)

SPIN selling Ciclo esperienziale del cliente Mappa di utilità offerta al cliente

3 - costruzione dell’offerta Cloud Crt Injs FRT

De Bono Hat Job-to-be-done TRIZ e dintorni

4 - pianificazione (della realizzazione) e comunicazione dell’offerta al mercato

CRT-FRT PRT TRT

SUCCESS

64

TOC BOOTCAMP

Avrete:

Un piano di azioni per fare al mercato la vs. “mafia offer”, attraverso :

• Una chiara identificazione dei constraint , sia in termini di politiche che di mancato sfruttamento delle risorse • Una valorizzazione del mercato potenziale realmente raggiungibile

Con un mix di training, analisi sul campo, consulenza e coaching.

Soddisfatti e rimborsati

Implementazione del piano a success fee

Valida se accettata entro 4 settimane

La nostra OFFERTA IRRIFIUTABILE

65

GRAZIE PER L’ATTENZIONE

Offerta irrifiutabile 2010

Business

Transcript of Offerta irrifiutabile 2010