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Open Innovation

Obiettivi della lezione

• I modelli di innovazione tradizionale (closedinnovation) e le ragioni del loro declino

• Definire il concetto di open innovation: reti diimprese e mercati della tecnologia

• Implicazioni manageriali

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Il modello closed innovation

• L’impresa sviluppa tuttele fasi del processo(ricerca e sviluppo) entro iconfini proprietari

• L’impresa controlla ilprogetto innovativo intutte le fasi (ideageneration, concept,evaluation, go/no go,development,industrializzazione)

Fonte: Chesbrough, 2003

I campioni della closed innovation

• Dupont, IBM, AT&T• Responsabili di gran parte

dell’innovazione deirispettivi settori

• Elevato investimento inR&D interna, laboratori diricerca di eccellenza

• Pochi competitor: elevatebarriere all’entrata(investimenti in R&D -competenze e facility)

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Lucent vs. Cisco Systems

Lucent - Alcatel• Ingenti investimenti in

Ricerca e sviluppo• Aree: material sciences,

IT, components• Generazione di un

numero elevato diprogetti e selezioni deglistessi in fasi diverse

Cisco Systems• Ridotto numero di

progetti di R&D interni• Ricorso sistematico al

mercato– Acquisizione di PMI

high tech– Partnership con

nuove impreseinnovative

– Acquisto di IP

I fattori di erosione del modello chiuso

• Mobilità dei talenti ed elevato numero di ingegneri,ricercatori, …:– Quantità e mobilità dei talenti hanno reso difficile il

loro controllo (ed il controllo delle loro idee)• Venture capital e private equity

– Un numero crescente di operatori finanziari si èspecializzato nel fornire fondi, networking ecompetenze manageriali a start-up innovative, dallaloro creazione al collocamento (IPO) o alla cessione adaltre imprese

• Mercati della tecnologia– Numerose Pmi high-tech (e università/centri di

ricerca)sviluppano nuove conoscenze e valorizzanobrevetti e IPR, senza produrre direttamente beni oservizi

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Costi e tempi dell’innovazione

• Due fattori aggiuntivi hanno contribuito amettere in discussione pratiche e processiconsolidati

• Incremento dei costi di sviluppo tecnologico– Costo di una semiconductor fab per Intel in

Israele: 3 mld di $ (30 mln.$ 20 anni fa)– Costo di sviluppo di un nuovo farmaco: (800 mln.

$, decuplicato rispetto a 20 anni fa)• Riduzione dei cicli di vita dei prodotti

– Hard disk: 6 anni negli anni ‘80, 9 mesi negli anni‘90

L’erosione della closed innovation

Fonte: Chesbrough, 2007

• Il modello tradizionale:lunghi cicli di vita delprodotto

• Oggi: cicli di vitacompressi e incrementopiù che proporzionaledei costi di sviluppo

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Un modello emergente: open innovation

• Il modello alternativo definito “Open Innovation”rappresenta una risposta strategica praticabile

• Il concetto di open innovation fa riferimento ad unainnovazione organizzativa che abilita la gestionedell’innovazione tecnologica– Reti di innovatori– Mercati della tecnologia

• Due direzioni di apertura:– Valorizzare idee, tecnologie e innovazioni

prodotte da altre imprese– Cedere idee e tecnologie sviluppate in-house ad

imprese in grado di valorizzarle sul mercato

L’innovazione distribuita

• Gli elementi che caratterizzano il modello apertorispetto a quello tradizionale sono:– L’utilizzo di fonti eterogenee e distribuite come

input per i processi di innovazione– Sviluppo dell’innovazione lungo sentieri interni

(in-house) o esterni (licensing)– Combinazione di innovazioni interne ed esterne

all’impresa per creare valore lungo tutta la catenad’attività

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Open innovation: una rappresentazione

Il locus dell’innovazione

• L’innovazione ha luogo in una rete di relazioni enon più entro i confini proprietari

• La rete e la geografia di relazioni entro le qualil’impresa si muove assumono una rilevanzastrategica

• Il successo di un’impresa dipende dalla suacapacità di gestire adeguatamente i flussi diconoscenza e di informazioni

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La permeabilità in “entrata”

• Le idee che avviano il processo innovativopossono avere origine:– Dentro l’impresa (R&D Labs)– Ricerca universitaria: finanziamento, licensing

(Bayh-Dole Act negli USA), joint research centers,resident scientists, ….

– Licensing di innovazioni (IP) da altre imprese– Acquisizione di imprese e dei loro prodotti

(rilevante nel settore farmaceutico)

L’acquisizione di imprese: il caso Google

• Il grande numero ditecnologie e serviziinnovativi forniti daGoogle negli ultimi anni èil risultatidell’acquisizione diimprese innovative nelsettore IT

• Blogspot (Blogger),Writely, Froogle, AppliedSmantics, Keyhole (maps),…

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La permeabilità in “uscita”

• Le innovazioni possono seguire sentieridifferenziati dall’ideazione al mercato finale:– Innovazioni implementate nel business esistente

dell’impresa– Innovazioni licenziate dall’impresa e rese

disponibili per altre imprese– Innovazioni alla base di nuovi spin-off e joint

venture

Il nuovo ruolo della R&D nella Open Innovation

• L’Open Innovation– Permette all’impresa di appropriarsi di una

porzione del valore creato dalle idee provenientidall’esterno

– Deve includere la generazione di nuovaconoscenza, ma anche la rottura con laconoscenza disponibile (innovazioni incrementalie radicali)

– Due principi di base :

Costruzione di unbusiness model

competitivo

Ricombinazione delleinnovazioni disponibili

sul mercato

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Il caso Xerox

• Il PARC della Xerox non le ha sapute tradurre inricavi molte delle innovazioni sviluppate al propriointerno

• Perché?– Molte innovazioni non rientravano nel core-

business di Xerox (fotocopiatrici) e venneroabbandonate (modello della CI)

– Molti ricercatori che avevano sviluppato talitecnologie uscirono dal PARC per dare vita anuiove start-up (3Com e Adobe) o per lavorarepresso Apple e Microsoft

• Oggi la capitalizzazione di mercato di tutti gli spin-offs della Xerox eccede quella della stessa Xerox

Il caso Innocentive

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Innocentive: Open innovation marketplace

• Innocentive è un marketplace che mette incontatto dei “solvers” con dei “seekers” diinnovazione nelle seguenti aree:– Fisica, Ingegneria e design, chimica, matematica e

computer sciences, life sciences, management eimprenditorialità

• I solvers sono oltre 125mila, in oltre 175 paesi• Reward: premio tra i 10 ed i 100 mila dollari per

le soluzioni migliori

P&G Connect and Develop

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P&G Connect and Develop

• Portale sviluppato da P&G per accedere a IP strategicaper le proprie attività (P&G Needs) e percommercializzare IP di valore per partner potezialmenteinteressati (P&G Assets)

• Il portale ha permesso di avviare oltre 1000 accordi dipartnership

• Obiettivo: portare al 50% il numero di idee innovativesviluppate da P&G che abbiano origine esternaall’impresa

• Prima del 2000: 7500 addetti alla R&D interni• Oggi: 7500 interni, 2000 fornitori esterni, 7000 partner

“virtuali” (P&G connect and Develop)

P&G: Crest Spinbrush

• Lo spinbrush è stato ilprimo prodotto originatoda Connect and Develop

• La tecnologia è stataacquistata da una piccolaimpresa Dr. JohnsProducts Ltd (2001)

• Genera 300 mln. $ l’anno,costa meno di 10$

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Implicazioni manageriali

• Dalla cultura del controllo alle reti dell’innovazione:– La R&D esterna ha valore, l’innovazione è un

fenomeno diffuso• L’importanza del modello di business

– Individuare un modello di business sostenibile è piùimportante che portare una innovazione sul mercatoper primi

• Dal cassetto al mercato: liberare l’IP– La proprietà intellettuale non direttamente

utilizzabile può essere valorizzata da altre imprese