1796.248 K. PATTERSON, J. GRENNY, D. MAXFIELD, R. M

CMILLAN, A. SWITZLER

FrancoAngeli/Trend

Kerry Patterson • Joseph GrennyDavid Maxfield • Ron McMillan • Al Switzler

Dagli autori del bestsellerConversazioni cruciali

Le conoscenze per innovareManagementFrancoAngeli

“Un libro che è già un classico! Che vogliate promuovere un cambiamento o trasformare completamente la vostra vita, questo è ciò che vi serve”.

Stephen R. Covey, autore di Le 7 regole per avere successo

“Le idee possono cambiare il mondo, ma solo se vengono combinate con la capacità di cambiare il cuore, la mente e il comportamento delle persone.

Questo libro offre un approccio pratico per realizzare un cambiamento e riuscire a fare la differenza nella società di oggi”.

Muhammad Yunus, Premio Nobel per la Pace nel 2006

Che siate un dirigente d’azienda, un genitore o un semplice cittadino, se il vostroobiettivo è quello di lasciare un segno nella realtà in cui operate, dovrete dimostrarvicapaci di esercitare più influenza sulle persone che vi stanno attorno. Molti rinuncia-no a cambiare le cose perché credono che sia troppo difficile farlo, se non impossibi-le. Per superare situazioni di stress e di difficoltà si potrebbero invece osservare iprincipi e i metodi di coloro che, più di altri, si sono distinti per la loro capacità di con-vincere.

Gli autori che hanno insegnato al mondo intero come affrontare Conversazioni cru-ciali, hanno scritto un nuovo appassionante libro in grado di combinare le teorie ela-borate da studiosi del comportamento e di business con le storie dei grandi influenza-tori che hanno impresso cambiamenti profondi negli ambiti più diversi. Grazie ad essoconoscerete i singoli passaggi del processo di influenza e scoprirete strategie effica-ci per rendere il cambiamento un fenomeno inevitabile nella vostra vita privata, nelvostro lavoro e nel vostro mondo. Imparerete in particolare a:

• individuare una serie di comportamenti vitali che producono cambiamenti rapidi e profondi;

• applicare strategie per modificare pensiero e azione;• utilizzare sei fonti di influenza per rendere inevitabile il cambiamento.

Influencer vi accompagnerà in uno straordinario viaggio da San Francisco alla Thailan-dia, durante il quale scoprirete come persone apparentemente “di poco conto” riescanoa ottenere eccezionali progressi nella risoluzione di problemi ritenuti insormontabili.

Se capirete come sfruttare il potere dell’influenza, potrete ampliare il vostro raggio d’a-zione e aiutare gli altri a lavorare in modo più intelligente e produttivo, ma anche a viveremeglio. Potrete persino salvare delle vite. Tutto è possibile… per un abile influencer.

1796.248 18-01-2013 15:04 Pagina 1

Informazioni per il lettore

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FrancoAngeli/Trend

Kerry Patterson • Joseph GrennyDavid Maxfield • Ron McMillan • Al Switzler

Titolo originale: Influencer The Power to Change Anything

The McGraw-Hill Companies, Inc., 1221 Avenue of the Americas, New York

Copyright © 2008 by VitalSmarts, LLC All rights reserved

Traduzione dall’inglese di Elisa Tomassucci

Copyright © 2013 by FrancoAngeli s.r.l., Milano, Italy.

L’opera, comprese tutte le sue parti, è tutelata dalla legge sul diritto d’autore. L’Utente nel momento in cui effettua il download dell’opera accetta tutte le condizioni della licenza d’uso dell’opera previste e

comunicate sul sito www.francoangeli.it.

Questo libro è dedicato ai grandi in-fluenzatori di tutto il mondo: ai tenaci professionisti e ricercatori che, gra-zie alla sapiente miscela di teoria ed esperienza, non solo hanno contribui-to ad accrescere le nostre conoscenze, ma ci hanno anche dato speranza e ci hanno permesso di diventare potenti agenti di cambiamento.

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Indice

Nota degli autori

Parte 1 - Il potere di cambiare qualsiasi cosaScegliete l’influenza al posto della serenità

1. Chiunque può diventare un abile influenzatoreUn piccolo gruppo di grandi esperti e ricercatori è riuscito, senza far troppo rumore, a cambiare il mondo influenzando il comportamento umano

2. Individuate i comportamenti vitaliAnche i problemi più gravi possono essere risolti grazie a precise modifiche comportamentali

3. Modificate il modo di pensare degli altri La trasformazione di un comportamento richiede una modi-

fica del modo di pensare degli altri

pag. 11

» 23

» 31

» 51

8

Parte 2 - Trasformate il cambiamentoin un fenomeno inevitabile

Le sei fonti di influenza

4. Trasformate l’indesiderabile in desiderabile Motivazione individuale Superate ritrosie e resistenze associando comportamenti a

valori specifici

5. Superate i vostri limiti Capacità individuale Nuovi comportamenti richiedono nuove capacità. Imparate

a padroneggiare le competenze e a gestire in maniera effi-cace le emozioni

6. Utilizzate la pressione sociale a vostro vantaggio Motivazione sociale Ricorrete all’aiuto dei leader, collaborate con loro e diventa-

te voi stessi opinion leader

7. Sfruttate la forza del gruppo Capacità sociale Aumentate l’efficacia della vostra strategia di influenza con

un lavoro di squadra just-in-time

8. Create un sistema premiante ed esigete senso di re-sponsabilità

Motivazione strutturale Premiate i piccoli progressi con semplicità e intelligenza.

Ricorrete alle punizioni solo se è strettamente necessario

9. Modificate l’ambiente Capacità strutturale Sfruttate la forza invisibile dell’ambiente per promuovere

nuovi comportamenti

10. Diventate abili influenzatori Assicuratevi il successo utilizzando molteplici fonti di in-

fluenza

Ringraziamenti

pag. 83» 83

» 107» 107

» 131» 131

» 155» 155

» 177» 177

» 197» 197

» 225

» 241

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Gli autori

VitalSmarts

Dagli stessi autori

VitalSmarts: formazione di successo

pag. 243

» 245

» 247

» 249

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Nota degli autori

Ci siamo sentiti in dovere di scrivere questo libro per più di vent’anni. Ma poiché l’idea di “catturare” le strategie dei grandi maestri di influenza di tutto il mondo ci sembrava un’impresa immane, per molto tempo abbia-mo fatto quello che molti altri autori hanno fatto in circostanze simili: ab-biamo rimandato il più possibile.

Sono state tre esperienze fondamentali a farci capire che era giunto il momento di metterci a scrivere. La prima fu nel 1997, quando rimanem-mo sbalorditi dai risultati di un progetto a cui ci eravamo dedicati per di-ciotto mesi per conto della Fort Worth Tactical Aircraft Division della Lockheed Martin, l’azienda produttrice del caccia F-16. Il nostro interven-to non si era rivelato semplicemente un successo: si era rivelato un suc-cesso incredibile. Avevamo aiutato i manager a influenzare un set di com-portamenti vitali e i nostri consigli avevano prodotto risultati straordinari: non solo tali comportamenti si erano trasformati, ma l’impresa aveva rag-giunto traguardi di importanza strategica come la crescita della produtti-vità, la riduzione dei costi e l’aumento della soddisfazione dello staff.

Con la conclusione di questo progetto di cambiamento siamo riusciti a dimostrare che in più di 24 casi studiati ogniqualvolta il management uti-lizza una solida teoria dell’influenza per risolvere problemi organizzativi anche complessi, riesce a migliorare i risultati in maniera considerevole. Da allora più di 250.000 dipendenti delle 24 organizzazioni con cui abbiamo collaborato hanno adottato comportamenti finalizzati a modificare in me-glio non solo la loro sfera professionale, ma anche la loro vita privata.

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La seconda spinta a scrivere un libro sulle capacità di influenzare ci fu data qualche tempo dopo, quando ci proponemmo di studiare quali inter-venti manageriali avessero influenzato positivamente specifici cambiamenti comportamentali in ambito organizzativo. Dopo aver esaminato con atten-zione la letteratura sull’argomento constatammo con sorpresa che gli esem-pi di esperienze di successo erano pochissimi. La maggior parte dei libri e degli articoli consultati sembrava scritta da profeti di sventura anziché da esperti di cambiamento.

Tutto ciò non aveva senso. Il cambiamento comportamentale non era un argomento nuovo; esistevano numerosi volumi, saggi e articoli scritti da stimati studiosi di scienze sociali e da professionisti che dimostravano co-me i tentativi di esercitare un’influenza, basati su teorie solide e implemen-tati da persone esperte, portassero a progressi tutt’altro che temporanei. Forse era giunto il momento di scovare questi studiosi e apprendere i loro metodi.

Il terzo input arrivò quando finalmente riuscimmo a individuare la crème dei grandi influenzatori. Il loro lavoro era, semplicemente, troppo af-fascinante per non essere condiviso. Il viaggio per incontrare queste perso-ne ci ha portato in giro per il mondo, spingendoci ben oltre la nostra ma-trice aziendale, ma siamo convinti che ne sia valsa assolutamente la pena. Abbiamo conosciuto, a Bangkok come a Boston, persone normali ma in-fluenzatori tenaci che sono riuscite a risolvere problemi diffusi a livello mondiale con strategie eccellenti, basate esclusivamente sulla capacità di influenzare i comportamenti delle persone.

La spinta definitiva a scrivere questo libro è stata la scoperta che i meto-di di influenza usati da questi agenti di cambiamento si basavano sulle stes-se teorie e gli stessi principi che avevamo applicato per più di vent’anni in ambito aziendale.

Ecco dunque le idee che abbiamo appreso da alcuni dei maggiori esper-ti mondiali e che ora vi presentiamo nel contesto più ampio di una teoria dell’influenza. Ci scusiamo per esserci attardati così tanto.

Signore e signori, è con immenso piacere che – finalmente – vi presentia-mo i grandi influenzatori.

Parte I

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Il potere di cambiare qualsiasi cosa

Come la maggior parte delle persone, probabilmente anche voi vi trova-te ad affrontare di continuo specifiche “sfide di influenza” che vi mettono in profonda difficoltà. Magari in ufficio avete messo anima e corpo nella predisposizione di un programma di miglioramento della qualità ma, no-nostante il vostro impegno, la cultura organizzativa non è cambiata di una virgola.

Oppure forse da anni state lottando contro i chili di troppo. In realtà si tratta di un problema di metabolismo: il vostro organismo non riesce a bru-ciare 6.000 calorie al giorno. Quando si dice la sfortuna…

Spostiamoci tra le mura di casa: vostro figlio maggiore ha appena com-piuto tredici anni e ha preso l’abitudine di uscire con un gruppetto di ceffi niente male che sembrano aver perso ogni interesse nella civiltà, nella de-cenza e nel fare ogni tanto una visita al parrucchiere. Avete provato a farlo ragionare e a convincerlo ad abbandonare quel brutto giro, ricorrendo per-sino alle minacce, ma vi sembra di parlare a un muro. È come se, il giorno del suo tredicesimo compleanno, il ragazzo fosse diventato immune a tut-to ciò che dite.

Il rapporto con gli abitanti del quartiere non va meglio: il vostro vici-no, ad esempio, non si fa problemi a lasciare che i suoi tre pit bull gironzo-lino liberamente in giardino. Il problema è che la sua recinzione non è ab-bastanza alta. È solo una questione di tempo prima che i cani riescano a scappare e si mettano a scorrazzare indisturbati per le strade. Ma l’acca-

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lappiacani non muoverà un dito: pare che il suo intervento sia ammesso so-lo su segnalazione di un’aggressione e che le misure preventive non siano contemplate. A coronare degnamente la situazione è il fatto che abitate in una zona in cui non piove da cinque anni perché, a quanto pare, la terra si sta riscaldando come una polpetta nel microonde.

E voi non potete farci niente.Per fortuna avete imparato a seguire gli insegnamenti di una famosa pre-

ghiera: ogni giorno chiedete di avere la serenità di accettare le cose che non potete cambiare, il coraggio per cambiare quelle che potete e la sag-gezza per riconoscere la differenza. E questo, in qualche modo, vi dà la forza di tirare avanti.

La trappola della serenità

E qui sta il problema. È un problema di tutti: siamo arrivati a credere che, di fronte a sfide che possono essere risolte solo modificando compor-tamenti particolarmente difficili, magari possiamo provare ad applicare un paio di strategie di cambiamento. Ma quando queste falliscono, ci arrendia-mo e passiamo oltre. Ci convinciamo che la nostra capacità di influenza sia pari a zero e che sia il momento di rivolgere la nostra attenzione a ciò che possiamo tenere sotto controllo. In altre parole, scegliamo la serenità.

Il che andrebbe anche bene, se non fosse che i problemi che abbiamo elencato (e molti altri: la trasformazione di una cultura aziendale, l’elimi-nazione del contagio dell’AIDS, la sconfitta della tossicodipendenza o la ri-duzione del numero dei divorzi, solo per fare qualche esempio) possono es-sere risolti – e sono stati risolti da qualcuno in qualche parte del mondo. Proprio così. Ci sono persone che, anziché chiedere la «saggezza per rico-noscere la differenza», si sono messe a cercare la saggezza per fare la dif-ferenza. E l’hanno trovata. Finendo per scoprire che, quando si tratta di cambiare le cose, a molti individui non manca il coraggio, ma la capaci-tà di farlo.

Questo libro si basa sulla certezza che quasi tutti i problemi più gra-vi, diffusi e ostinati possono essere risolti, perché non richiedono soluzio-ni che sfidano le leggi della natura, ma l’intervento di individui in grado di agire in modo diverso. E se è vero che quasi tutti noi non siamo molto bra-vi a convincere noi stessi e il prossimo a cambiare abitudini e comporta-menti, ci sono esperti che lo fanno di continuo.

Anzi, pochissimi sanno che, negli ultimi cinquant’anni, alcuni teorici ed esperti di scienze comportamentali hanno acquisito la capacità di cambiare praticamente ogni cosa. Invece di pregare perché ci sia data la saggezza di riconoscere il momento in cui arrendersi, dunque, dovremmo pretendere il

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nome e l’indirizzo dei grandi influenzatori che hanno trovato una soluzione ai problemi con cui ci confrontiamo ogni giorno. Dovremmo tentare di al-lungare la lista delle cose che possiamo cambiare, in modo da non doverci dedicare continuamente alla ricerca di questa fantomatica serenità.

Non è detto che ogni individuo sia destinato a diventare un influenzatore con la I maiuscola, ma tutti possiamo imparare e mettere in pratica i meto-di e le strategie usati ogni giorno dagli esperti. Il nostro scopo, in questo li-bro, è proprio questo: condividere le teorie e le competenze applicate quo-tidianamente da una ristretta élite di straordinari agenti di cambiamento, così che voi lettori possiate beneficiare di un ampio set di strumenti e rea-lizzare cambiamenti importanti nella vostra vita privata, in famiglia, al la-voro e persino nella vostra comunità.

Nelle prossime pagine ci allontaneremo dalla tradizionale corrente di pensiero secondo la quale il modo migliore per esercitare la propria in-fluenza è ricorrere alla persuasione verbale. Non vi piacerebbe poter modi-ficare un comportamento sbagliato semplicemente usando le parole giuste? Non pensate che non ci abbiamo provato. La storia annovera intere legioni di leader che hanno cercato di convincere il prossimo “in nome di un bene superiore”. Purtroppo, però, esperimenti del genere si sono quasi sempre ri-velati fallimentari. Una strategia d’influenza efficace richiede ben più di un bel discorsetto studiato a tavolino.

Facciamo un esempio: avete appena dato un morso a un hamburger più grande di un tostapane. Non sarebbe bello se l’idea della “fossa che vi sta-te scavando da soli” tirata in ballo per l’ennesima volta da vostra moglie vi convincesse a rinunciare per sempre a ketchup e patatine? Ma ovviamente le cose non vanno così.

Anziché decantare le lodi della persuasione verbale, dunque, nei prossi-mi capitoli esploreremo l’intera serie di strategie che gli influenzatori più abili usano ogni giorno (spesso in combinazione) per modificare abitudi-ni radicate e produrre cambiamenti positivi. Non vi offriremo metodi adatti esclusivamente a scopi specifici (“Come abituare il vostro chihuahua a non fare la popò sul tappeto”, o “Sei modi per motivare i minatori mancini”); descriveremo invece strategie e abilità straordinariamente efficaci che pos-sono essere applicate nella quasi totalità delle sfide umane.

Consideriamo, ad esempio, i seguenti dati: ogni anno negli Stati Uniti più di 3.000 persone muoiono per annegamento, spesso nelle piscine pub-bliche. Queste statistiche allarmanti non hanno subito alcuna variazione finché un team di leader dell’associazione YMCA e della Redwoods Insu-rance non ha deciso di rinunciare a un po’ di serenità per dedicarsi inve-ce all’elaborazione di una strategia di cambiamento facilmente realizzabi-le. La tenacia di queste persone ha permesso, in poco tempo, di ridurre di

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due terzi il numero di incidenti fatali nelle piscine della YMCA grazie al semplice utilizzo di alcune delle tecniche che esamineremo tra poco1.

Nell’intento di arginare questa pericolosa tendenza, il team di leader dell’associazione ha cercato di convincere i bagnini a modificare il loro metodo di lavoro. Non è stata certo un’impresa facile: era necessario ri-uscire a esercitare una forte influenza su centinaia di giovani dipendenti. Il team ha scoperto che un comportamento vitale, che hanno poi defini-to “osservazione 10/10”, era fondamentale per salvare vite umane. Usan-do alcuni dei principi che illustreremo in questo libro, i leader sono riu-sciti a concentrarsi su di esso e a modificarlo.

Dalle ricerche è emerso che i bagnini in genere trascorrono troppo tem-po a salutare gli utenti della piscina, sistemare le boe sulle corsie, racco-gliere tavolette da nuoto o verificare il livello di cloro dell’acqua. Se inve-ce si fermassero ogni dieci secondi in un punto specifico a osservare l’area della piscina di loro competenza e prestassero un’assistenza di dieci secon-di a chi si trova in difficoltà, il tasso di morti per annegamento si ridurreb-be di due terzi. Ad oggi, però, esistono solo poche decine di strutture in cui questo metodo viene applicato, e solo perché un gruppo di brillanti influen-zatori ha cercato il modo di cambiare un comportamento anziché accetta-re la realtà esistente.

E visto che parliamo di salvare vite, diamo un’occhiata a una strate-gia che ha salvato – e creato – decine di migliaia di posti di lavoro. Solo nel 2006 (durante la stesura di questo libro) la cronica incapacità d’influen-za dei manager delle case automobilistiche di Detroit ha portato al licen-ziamento in blocco di decine di migliaia di dipendenti2. Nello stesso perio-do, invece, la Toyota ha creato decine di migliaia di nuovi posti di lavoro non solo in Giappone, ma anche in Nord America3. Mentre l’industria auto-mobilistica statunitense si è avviata verso un lento declino, la Toyota è cre-sciuta in modo costante, grazie al fatto che i suoi leader hanno perfeziona-to un sistema di influenza che spinge ogni dipendente a un miglioramento continuo.

1. Kevin Trapani, Redwoods Insurance Group, intervista personale con gli autori.2. Aguilar L., “Michigan Needs Auto Industry to Rebound to Help the State Out of Its

Recession, Economist Says”, Detroit News, 12 giugno 2007. 3. Fishman C., “No Satisfaction at Toyota”, Fastcompany.com, 111, p. 82 (gennaio

2007).

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Scegliere l’influenza

Il motivo per cui molte persone preferiscono la serenità alla tenace ricer-ca di una nuova soluzione è che, con i mezzi che hanno a disposizione, non riescono a escogitare un piano efficace. Finiamo per cadere nella trappo-la della serenità ogni volta che cerchiamo un conforto anziché un rimedio. Per arrivare al nodo del problema è necessario, per prima cosa, conside-rarsi individui capaci di esercitare un’influenza. Questa rivalutazione della percezione di sé richiede una deviazione dalla norma: è raro che qualcuno affermi di essere un abile influenzatore, o di poterlo un giorno diventare.

«Da grande voglio trasferirmi a New York, dove ho intenzione di diventare un grande influenzatore!».«Lavoro per l’IBM e sono “l’influenzatore delegato”».«Sì, sono sposato, ho due figli e lavoro full time come influenzatore».

In genere non ci consideriamo abili influenzatori perché non riusciamo a capire che il filo che lega la maggior parte dei nostri trionfi e delle nostre tragedie è proprio la capacità di esercitare o meno un’influenza sugli al-tri. Se ci riuscissimo potremmo investire tutta la nostra energia nella ricer-ca di nuovi e migliori metodi per affinare le nostre arti. Per esempio, ogni volta che cercassimo di convincere qualcuno attraverso la persuasione ver-bale senza ottenere i risultati sperati, smetteremmo di parlare e proverem-mo qualcos’altro. Quando cercando di incentivare un collaboratore non do-vessimo riuscirci, proveremmo qualcos’altro. Non passeremmo dal parlare all’urlare né dall’incentivare al minacciare.

L’incapacità di rendersi conto dell’importanza di sviluppare ottime ca-pacità di influenza sugli altri spesso è fonte di grandi sofferenze. Invece di assumerci la responsabilità di diventare ottimi agenti di cambiamento e di provare ad affinare le strategie del nostro repertorio (come l’atleta che si al-lena per la maratona o il giocatore di scacchi che impara nuove mosse) ci lamentiamo, minacciamo, mettiamo in ridicolo il prossimo e, sempre più spesso, ci arrendiamo e troviamo il modo di sopportare lo stato delle cose.

L’arte di gettare la spugna

Magari non siamo grandi influenzatori, ma la laurea ad honorem nell’ar-te di gettare la spugna ci spetta di diritto. Siamo bravissimi a trovare sem-pre nuove giustificazioni. In azienda, per esempio, abbandoniamo un pro-gramma di controllo della qualità e assumiamo a tempo pieno ispettori, perché pensiamo che nessuno sia disposto a darci retta. Invece di ribellar-