New MONITORAGGIO DI PRIMO LIVELLO SULL'AVVIO DEL CICLO … · 2016. 1. 28. · MONITORAGGIO DI...
Transcript of New MONITORAGGIO DI PRIMO LIVELLO SULL'AVVIO DEL CICLO … · 2016. 1. 28. · MONITORAGGIO DI...
SCHEDA DI MONITORAGGIO ORGANISMO INDIPENDENTE DI VALUTAZIONE
CATEGORIA DOMANDA RISPOSTA
Definizione degli obiettivi
strategici
Gli obiettivi strategici sono pertinenti con la missione istituzionale, con le strategie e con le
priorità politiche dell’amministrazione?Sì, tutti
Definizione degli obiettivi
strategici
Definizione degli obiettivi
strategici
Le modalità di coinvolgimento degli stakeholder esterni nel processo di definizione degli
obiettivi, indicatori e target sono tali da assicurarne la rilevanza rispetto ai bisogni della
collettività? C’è stato anche un coinvolgimento degli stakeholder interni?
Gli stakeholders sono destinatari delle politiche camerali: sono gli interlocutori
della Camera di Commercio che ne influenzano l'azione e ne sono a loro volta
influenzati. Secondo una prassi ormai consolidata, la Camera di Commercio di
Varese ha predisposto una matrice attività-stakeholder individuando, per
ciascuna attività camerale, quali sono i soggetti che traggono benefici
dall'attività stessa. Il coinvolgimento degli stakeholders da parte della Camera di
Commercio di Varese avviene principalmente attraverso l'utilizzo di canali
tradizionali quali: l'organizzazione di riunioni periodiche con amministratori,
associazioni di categoria ed altri Enti (anche attraverso la sottoscrizione di
protocolli d'intesa), la realizzazione di indagini di customer, la somministrazione
di questionari alle imprese sul gradimento delle iniziative realizzate, rubriche
periodiche su radio e tv locali. La Camera di Commercio coinvolge anche gli
stakeholder interni, in particolare dirigenti e responsabili di servizio attraverso
strumenti di comunicazione interna (intranet camerale, comunicazioni
interne...), riunioni periodiche.
Definizione degli obiettivi
strategici
MONITORAGGIO DI PRIMO LIVELLO SULL'AVVIO DEL CICLO DELLA PERFORMANCE
OBIETTIVI STRATEGICI
Gli obiettivi strategici definiti nel piano della performance 2016-2018 sono in linea con la missione istituzionale ed i bisogni degli stakeholder, in armonia con un preciso
contesto esterno e con i documenti di programmazione dell'Ente (Programma pluriennale, Relazione previsionale e programmatica, Bilancio preventivo, budget
direzionale..).Nel fissare gli obiettivi la Camera di Commercio di Varese ha individuato in primo luogo le più rilevanti aree strategiche di intervento, in secondo luogo ha
definito le modalità di attuazione di tali obiettivi unitamente agli indicatori per misurarne l'effettiva realizzazione. Il Piano della performance 2016-2018 tiene conto degli
indirizzi espressi dal Consiglio con l'approvazione del programma pluriennale 2013-2017 e, in una logica di continuità, conferma le principali linee strategiche anche per il
2016, in attesa che venga definita la programmazione per il prossimo mandato degli organi camerali.
Il Piano della performance 2016-2018 è un documento partecipato, risultato dei gruppi di lavoro coinvolti su specifiche aree tematiche, dei tavoli di collaborazione attivati
con altri Enti (ad esempio attraverso i Protocolli d'intesa), di riunioni interne (es. comitato di direzione ed incontri post-giunta con i dirigenti e le posizioni organizzative..)
1.1
1.2
1
MONITORAGGIO DI PRIMO LIVELLO SULL'AVVIO DEL CICLO DELLA PERFORMANCE
Definizione degli obiettivi
strategici
A cosa sono dovute eventuali variazioni degli obiettivi strategici rispetto all’anno precedente
non indicate nel Piano?
Con la predisposizione del Piano 2016-2018 alcuni obiettivi strategici sono stati
revisionati a seguito dell'entrata in vigore di nuove disposizioni normative, tra
cui si ricorda principalmente l'articolo 28 del del D.L. 90/2014, convertito nella
legge n.114 del 11 agosto 2014, che ha ridotto il diritto annuale nella misura del
35% nel 2015, del 40% nel 2016 e del 50% a regime nel 2017. Oltre alla
riduzione del diritto annuale e l’evoluzione normativa attualmente in corso sul
riordino del sistema camerale, vi sono ulteriori interventi normativi che
determineranno per il 2016 un notevole impatto sull’organizzazione delle
attività dell'Ente (di cui si è dato dettaglio nella sezione del quadro normativo
del Piano). Alle disposizioni appena citate si aggiungono infine le normative in
materia di contenimento delle spese di acquisto di beni e servizi: già nel 2014 il
legislatore è tornato ad incidere sui consumi intermedi inasprendo la riduzione
di tali voci di costo di un ulteriore 5% (art. 50 D.L. 66/2014).
Definizione degli obiettivi
strategici
Definizione degli obiettivi
strategici
Esistono significative differenze nelle modalità di definizione degli obiettivi strategici tra le
diverse strutture di primo livello dell’amministrazione?No
Definizione degli obiettivi
strategici
Definizione degli obiettivi
strategici
Se l’amministrazione ha redatto la Nota Integrativa o il Piano degli indicatori e risultati attesi
di bilancio, a cosa sono dovute eventuali differenze rispetto al Piano della performance?
La Camera di Commercio ha redatto il Piano degli indicatori (PIRA). Il Pira si
inserisce nel quadro dei documenti di pianificazione strategica ed operativa
dell'Ente in particolare del Piano della Performance. Più in generale il Piano
della Performance si ricollega ed integra il Piano degli indicatori e risultati attesi
di bilancio.
Definizione degli obiettivi
strategici
Definizione degli obiettivi
strategici
Indicatori associati agli obiettivi
strategici
Gli indicatori sono adeguati per l’obiettivo di riferimento? Sono cioè tali da misurare le
finalità che si intendono perseguire?Sì, tutti
Si fa riferimento a quanto riportato nella cella precedente
1.5
2.1
Si fa riferimento a quanto riportato nella cella precedente
1.3
Eventuali ulteriori annotazioni ed evidenze quantitative:
Non si rilevano differenze di formulazione degli obiettivi strategici poiché le attività sono coordinate dal Segretario Generale, il quale fornisce indirizzi di metodo, supportato
dai dirigenti, dal servizio programmazione e dall'OIV. Secondo una prassi ormai consolidata la Camera di Commercio di Varese ha identificato per ogni ambito di misurazione
e valutazione della performance delle schede che ne riassumono le principali caratteristiche e definiscono gli indicatori sulla base dei quali avvengono la misurazione e
valutazione dell'effettivo raggiungimento dell'obiettivo. Le schede cambiano a seconda dell'ambito cui si riferiscono (impatti, programmi strategici, attività e servizi, stati di
salute e confronti).
1.4
2
MONITORAGGIO DI PRIMO LIVELLO SULL'AVVIO DEL CICLO DELLA PERFORMANCE
Indicatori associati agli obiettivi
strategici
Indicatori associati agli obiettivi
strategiciGli indicatori sono alimentati da fonti dati affidabili? Sì, tutti
Indicatori associati agli obiettivi
strategici
Indicatori associati agli obiettivi
strategiciLa misurazione degli indicatori si avvale di applicativi informatici e basi dati sottostanti? Sì, per almeno il 50% degli indicatori
(se sì) specificare gli applicativi informatici di maggior rilevanza ai fini della misurazione:
La Camera di Commercio di Varese ha implementato già dal 2012 il Sistema di
Gestione del Ciclo della performance avvalendosi dell'utilizzo di diversi
strumenti. In particolare l'Ente si avvale dell'utilizzo dei software e delle banche
dati del sistema camerale per la rilevazione ed il monitoraggio degli indicatori
definiti in fase di programmazione per misurare il grado di raggiungimento degli
obiettivi.
Indicatori associati agli obiettivi
strategici(se sì) specificare gli applicativi informatici di maggior rilevanza ai fini della misurazione:
Oltre all'applicativo informatico l'Ente utilizza fogli di lavoro in Excell per la
rielaborazione di report periodici destinati agli amministratori, alla dirigenza e
ad uso interno.
Indicatori associati agli obiettivi
strategiciGli indicatori sono alimentati anche da fonti esterne (es. statistiche ufficiali)? Sì, per almeno il 10% degli indicatori
Indicatori associati agli obiettivi
strategiciIstat, Excelsior
Indicatori associati agli obiettivi
strategiciEventuali ulteriori annotazioni ed evidenze quantitative:
Target associati agli indicatori
degli obiettivi strategiciI target associati agli indicatori sono definiti sulla base di valori storici? Sì, tutti
Gli indicatori individuati per la misurazione del grado di raggiungimento degli obiettivi strategici sono specifici, misurabili e reali. Trattandosi di obiettivi strategici hanno
valenza pluriennale e sono il risultato congiunto di molteplici iniziative. Sulla base di tali considerazioni l'OIV ritiene che gli indicatori individuati siano adeguati per gli obiettivi
di riferimento.
2.1
3.1
2.3
2.4
La rilevazione delle misure (dato elementare che compone il KPI), ed il calcolo dei relativi indicatori, è alimentata dalle banche dati del sistema camerale. Infocamere, società
consortile delle Camere di Commercio fornisce gli applicativi per l'erogazione dei servizi. Esempi di banche dati sono: Priamo (servizio web che offre reportistica varia
inerente i protocolli Registro imprese e Albo artigiani e permette di monitorare il processo di lavorazione delle pratiche); Oracle Applications (sistema modulare di contabilità
dai quali vengono estratti dati di natura economico-finanziaria); Eurk (per la gestione del servizio metrico); Simba (per la gestione dei dati relativi alle domande di marchi e
brevetti), ecc. Come anticipato, oltre agli applicativi informatici del sistema camerale, la Camera di Commercio di Varese utilizza fonti quali l'Osservatorio on-line
sull'economia della provincia di Varese (sito realizzato dalla Cdc di Varese), l'Istat, ecc.
2.2
3
MONITORAGGIO DI PRIMO LIVELLO SULL'AVVIO DEL CICLO DELLA PERFORMANCE
Target associati agli indicatori
degli obiettivi strategici
Target associati agli indicatori
degli obiettivi strategici
I target associati agli indicatori sono definiti sulla base di valori di benchmark (relativi a
ripartizioni interne all'amministrazione stessa o anche ad amministrazioni nazionali, estere)? Sì, meno del 50%
Target associati agli indicatori
degli obiettivi strategici
Target associati agli indicatori
degli obiettivi strategiciEventuali ulteriori annotazioni ed evidenze quantitative:
Risorse assegnate agli obiettivi
strategici4.1
Come avviene il processo di assegnazione delle risorse finanziarie agli obiettivi?
A partire dagli obiettivi strategici si procede ad una allocazione delle risorse per
macro-ambito. Successivamente, si procede ad una allocazione puntuale
definita sulla base degli obiettivi operativi e dei piani di azione.
Risorse assegnate agli obiettivi
strategici
Risorse assegnate agli obiettivi
strategici4.2
Come avviene il processo di assegnazione delle risorse umane agli obiettivi?
Gli obiettivi sono assegnati alle aree dirigenziali, a cascata ai servizi, alle U.O. ed
ai dipendenti. Le risorse umane da assegnare agli obiettivi strategici sono
quindi definite partendo dai macro-ambiti di intervento.
Risorse assegnate agli obiettivi
strategici
Risorse assegnate agli obiettivi
strategiciEventuali ulteriori annotazioni ed evidenze quantitative:
Si fa riferimento a quanto riportato nella cella precedente
Si fa riferimento a quanto riportato nella cella precedente
I target associati agli indicatori sono definiti sulla base di valori storici e attualizzati in considerazione dell'impatto sui risultati generati da fattori esterni : evoluzione quadro
normativo (es. in materia di mediazione, decertificazione, ecc.), dell'analisi congiunturale, delle variazioni nell'organizzazione e della dotazione organica, delle risorse
finanziarie disponibili, ecc. Per ogni obiettivo strategico è riportato il target per il triennio successivo ed il risultato rilevato nell'anno n-1.
3.1
I target associati agli obiettivi sono definiti anche in considerazione di valori di benchmark prodotti da altre realtà assimilabili. La Camera di Commercio di Varese opera un
confronto con le altre Camere di Commercio selezionando un elenco di indicatori ritenuti significativi ed individuando un cluster che sia omogeneo in termini di
dimensionamento del'Ente, posizionamento geografico e socio-economico. In particolare, rispetto alla rilevazione dei costi dei processi la Camera di Commercio di Varese
utilizza la metodologia definita da Unioncamere ed effettua un'analisi di benchmark con il cluster di riferimento.
3.2
OBIETTIVI OPERATIVI
4
MONITORAGGIO DI PRIMO LIVELLO SULL'AVVIO DEL CICLO DELLA PERFORMANCE
Definizione degli obiettivi
operativi
Gli obiettivi operativi contribuiscono al reale conseguimento del relativo obiettivo
strategico?Sì, tutti
Definizione degli obiettivi
operativi
Definizione degli obiettivi
operativi
Gli obiettivi, indicatori e target sono il frutto di un processo di negoziazione con il personale
dirigente e non dirigente?
La performance individuale rappresenta un livello complementare a quello di
valutazione della performance organizzativa, alimentando il sistema di
valutazione delle risorse umane. Gli obiettivi assegnati al personale sono il
frutto di un processo di negoziazione che coinvolge, con un sistema a
cascading, dapprima i dirgenti, successivamente le posizioni organizzative ed il
resto del personale. Dopo l'assegnazione degli obiettivi si effettua un
monitoraggio intermedio per la verifica e l'approfondimento con il personale
interessato di eventuali cause ostative alla completa realizzazione dell'obiettivo.
Definizione degli obiettivi
operativiSi fa riferimento a quanto riportato nella cella precedente
Definizione degli obiettivi
operativi
Indicatori associati agli obiettivi
operativi
Gli indicatori sono adeguati per l’obiettivo di riferimento? Sono cioè tali da misurare le
finalità che si intendono perseguire?Sì, tutti
Indicatori associati agli obiettivi
operativi
Indicatori associati agli obiettivi
operativiGli indicatori sono alimentati da fonti dati affidabili? Sì, tutti
Eventuali ulteriori annotazioni ed evidenze quantitative:
L'Ente identifica le attività ed i servizi chiave che contraddistinguono la propria azione rispetto agli utenti ed ai portatori di interesse. Per facilitare la lettura degli obiettivi
operativi definiti e per far comprendere le relazioni che sussitono con gli impatti ed i programmi strategici, le attività ed i servizi sono articolati per gruppi che afferiscono
alle diverese aree strategiche proposte. Sulla base degli obiettivi operativi individuati l'OIV ritiene che gli stessi sono coerenti e contribuiscono al reale perseguimento degli
obiettivi strategici.
5.1
5.2
Gli indicatori individuati per la misurazione del grado di raggiungimento degli obiettivi operativi sono specifici, misurabili e reali. Trattandosi di obiettivi operativi hanno
valenza annuale e sono il risultato congiunto di molteplici azioni. Sulla base di tali considerazioni l'OIV ritiene che gli indicatori individuati sono adeguati per gli obiettivi di
riferimento.
6.1
6.2
5
MONITORAGGIO DI PRIMO LIVELLO SULL'AVVIO DEL CICLO DELLA PERFORMANCE
Indicatori associati agli obiettivi
operativi
Indicatori associati agli obiettivi
operativiLa misurazione degli indicatori si avvale di applicativi informatici e basi dati sottostanti? Sì, per almeno il 50% degli indicatori
Indicatori associati agli obiettivi
operativi
Indicatori associati agli obiettivi
operativiGli indicatori sono alimentati anche da fonti esterne (es. statistiche ufficiali)? No
Indicatori associati agli obiettivi
operativi
Indicatori associati agli obiettivi
operativi
Indicatori associati agli obiettivi
operativiEventuali ulteriori annotazioni ed evidenze quantitative:
Target associati agli indicatori
degli obiettivi operativiI target associati agli indicatori sono definiti sulla base di valori storici? Sì, tutti
Target associati agli indicatori
degli obiettivi operativi
Target associati agli indicatori
degli obiettivi operativi
I target associati agli indicatori sono definiti sulla base di valori di benchmark (relativi a
ripartizioni interne all'amministrazione stessa o anche ad amministrazioni nazionali, estere)? Sì, meno del 50%
7.2
Si fa riferimento a quanto riportato nella cella precedente
Oltre all'applicativo informatico l'Ente utilizza fogli di lavoro in Excell per la rielaborazione di report periodici destinati agli amministratori, alla dirigenza e ad uso interno. Ai
fini della misurazione degli obiettivi operativi correlati ai costi dei processi l'Ente utilizza la piattaforma Kronos e il sistema XAPN per la rilevazione della distribuzione lavoro
(ai fini del calcolo degli FTE dedicati ai singoli processi). Come riportato in precedenza si avvale inoltre di altri applicativi camerali quali Priamo (servizio web che offre
reportistica varia inerente i protocolli Registro imprese e Albo artigiani e permette di monitorare il processo di lavorazione delle pratiche); Oracle Applications (sistema
modulare di contabilità dai quali vengono estratti dati di natura economico-finanziaria); Eurk (per la gestione del servizio metrico); Simba (per la gestione dei dati relativi alle
domande di marchi e brevetti), ecc.
6.4
Gli indicatori associati agli obiettivi operativi sono alimentati da diverse fonti, in prevalenza interne, che l'OIV ritiene affidabili. Esempi di banche dati collegate con il Sistema
di Gestione del Ciclo della Performance sono: Priamo (servizio web che offre reportistica varia inerente i protocolli Registro imprese e Albo artigiani e permette di monitorare
il processo di lavorazione delle pratiche); Oracle Applications (sistema modulare di contabilità dai quali vengono estratti dati di natura economico-finanziaria); Eurk (per la
gestione del servizio metrico); Simba (per la gestione dei dati relativi alle domande di marchi e brevetti), ecc. Come anticipato, oltre agli applicativi informatici del sistema
camerale, la Camera di Commercio di Varese utilizza fonti quali l'Osservatorio on-line sull'economia della provincia di Varese (sito realizzato dalla Cdc di Varese), l'Istat, ecc.
6.2
Nel caso degli obiettivi operativi gli indicatori sono determinati da misure alimentate in prevalenza da fonti interne (output prodotti, full time equivalent dedicate alle attività,
risorse finanziarie assegnate…)
6.3
I target associati agli obiettivi sono definiti anche sulla base di valori storici. In particolare si effettua un'analisi sui risultati conseguiti e sulle risorse economiche allocate per
la realizzazione di ciascuno dei programmi. Tali informazioni sono fondamentali nella definizione e nell'aggiornamento della programmazione per assicurare continuità e
aumentare l'efficacia dell'azione. Oltre ai valori storici l'Ente effettua un'analisi sulla propria struttura organizzativa, sul contesto nel quale opera, sui principali trend evolutivi
che possono impattare sulle proprie attività e sul raggiungimento degli obiettivi.
7.1
6
MONITORAGGIO DI PRIMO LIVELLO SULL'AVVIO DEL CICLO DELLA PERFORMANCE
Target associati agli indicatori
degli obiettivi operativi
Target associati agli indicatori
degli obiettivi operativiEventuali ulteriori annotazioni ed evidenze quantitative:
Risorse assegnate agli obiettivi
operativiCome avviene il processo di assegnazione delle risorse finanziarie agli obiettivi?
Nell'ambito delle risorse finanziarie assegnate alle macro-progettualità vengono
declinate in maniera puntuale le disponibilità finanziarie da assegnare ai piani
operativi ed ai piani di azione delle attività.
Risorse assegnate agli obiettivi
operativi
Risorse assegnate agli obiettivi
operativiCome avviene il processo di assegnazione delle risorse umane agli obiettivi?
Gli obiettivi sono assegnati alle aree dirigenziali, a cascata ai servizi, alle U.O. ed
ai dipendenti. Le risorse umane da assegnare agli obiettivi operativi sono quindi
definite nell'ambito delle macro aree di attività, sulla base dei piani operativi e
in considerazione dell'eventuale trasversalità delle progettualità.
Risorse assegnate agli obiettivi
operativi
Risorse assegnate agli obiettivi
operativiEventuali ulteriori annotazioni ed evidenze quantitative:
Standard di qualità dei servizi a
domanda individuale
In che misura i servizi per i quali sono definiti gli standard sono rappresentativi dell’attività
dell’amministrazione?Alta
Standard di qualità dei servizi a
domanda individuale
Standard di qualità dei servizi a
domanda individuale
Le modalità di coinvolgimento degli stakeholder chiave nel processo di definizione e
aggiornamento degli standard di qualità sono state tali da assicurare l’adeguatezza degli
indicatori e dei valori programmati?
Si ritiene che le modalità di coinvolgimento degli stakeholder attivati abbiano
assicurato l'adeguatezza degli indicatori e dei valori programmati.
Standard di qualità dei servizi a
domanda individuale
Promozione delle pari opportunitàSono stati pianificati interventi di promozione delle pari opportunità non già presenti tra gli
obiettivi?No
Promozione delle pari opportunità Si fa riferimento a quanto riportato nella cella precedente
8.2
I target associati agli obiettivi sono definiti anche in considerazione di valori di benchmark prodotti da altre realtà assimilabili. La Camera di Commercio di Varese opera un
confronto con le altre Camere di Commercio selezionando un elenco di indicatori ritenuti significativi ed individuando un cluster che sia omogeneo in termini di
dimensionamento del'Ente, di posizionamento geografico e socio-economico. Nel Piano della performance è presente una scheda obiettivo puntualmente dedicata alla
rappresentazione del risultato dei confronti con altre Camere di Commercio. Il confronto viene effettuato prendendo come riferimento il sistema Pareto di Unioncamere.
7.2
Si fa riferimento a quanto riportato nella cella precedente
Si fa riferimento a quanto riportato nella cella precedente
La modalità di coinvolgimento prevalente è la realizzazione permanente delle indagini di customer sui servizi erogati e la gestione dei reclami.
10.2
PARI OPPORTUNITA'
Si rileva un'alta rappresentatività dei servizi per i quali sono stati individuati standard di qualità dell'attività dell'Ente camerale. Gli standard di qualità individuati si riferiscono
prevalentemente ai servizi erogati alle imprese ed agli stakeholder esterni all'Ente.
10.1
QUALITA' DEI SERVIZI
8.1
11.1
7
MONITORAGGIO DI PRIMO LIVELLO SULL'AVVIO DEL CICLO DELLA PERFORMANCE
Promozione delle pari opportunità Eventuali ulteriori annotazioni ed evidenze quantitative:
Obiettivi individuali dei dirigentiSono assegnati obiettivi specifici individuali ai dirigenti oltre a quelli organizzativi presenti
nel Piano e a quelli relativi alle competenze professionali e manageriali dimostrate?Sì, a tutti
Obiettivi individuali dei dirigenti
Obiettivi individuali dei dirigentiGli obiettivi individuali sono stati il frutto di un processo di negoziazione tra il valutato e il
valutatore?
La procedura di assegnazione degli obiettivi al personale dirigente e non
dirigente è frutto di un processo di negoziazione.
Obiettivi individuali dei dirigenti
Obiettivi individuali dei dirigenti Eventuali ulteriori annotazioni ed evidenze quantitative:
Coinvolgimento dei vari soggetti Qual è stato il grado di coinvolgimento e condivisione dell’organo di indirizzo politico? Alto
Coinvolgimento dei vari soggetti
Coinvolgimento dei vari soggetti Qual è stato il grado di coinvolgimento e condivisione della dirigenza? Alto
Coinvolgimento dei vari soggetti
Coinvolgimento dei vari soggetti Eventuali ulteriori annotazioni ed evidenze quantitative:
Ruolo dell’OIV nel processo di
pianificazione
Quale è stata la tipologia di interazione tra l'OIV e l’amministrazione? (possibile più di una
risposta)Accompagnamento
Ruolo dell’OIV nel processo di
pianificazione
Quale è stata la tipologia di interazione tra l'OIV e l’amministrazione? (possibile più di una
risposta)Controllo
Ruolo dell’OIV nel processo di
pianificazioneSpecificare eventuale altra tipologia di interazione Supporto
Oltre agli obiettivi individuati nel piano, ai dirigenti ed ai dipendenti sono assegnati obiettivi specifici. Nella scheda di valutazione dei dirigenti, oltre agli obiettivi di
competenza inseriti nel piano della performance, sono previsti obiettivi specifici relativi all'individuazione di progetti innovativi a carattere speciale proposti dal dirigente
stesso.
12.1
Il sistema di valutazione dell'Ente prevede lo svolgimento di almeno due colloqui annuali individuali da realizzare in occasione dell'assegnazione degli obiettivi e della
valutazione della performance. Nel corso dell'anno possono svolgersi colloqui intermedi con il personale interessato qualora si rilevassero scostamenti significativi rispetto
agli obiettivi assegnati.
12.2
Il coinvolgimento dell'organo di indirizzo politico avviene sia in occasione delle riunioni periodiche degli organi camerali, sia in occasione di tavoli tecnici per la realizzazione
ed il monitoraggio delle progettualità.
13.1
Il coinvolgimento della dirigenza avviene attraverso la partecipazione diretta al processo di definizione e attuazione del ciclo di gestione della performance, alla redazione del
Piano della performance ed alla realizzazione delle attività programmate.
13.2
14.1
VALUTAZIONE INDIVIDUALE
PROCESSO DI PIANIFICAZIONE
8
MONITORAGGIO DI PRIMO LIVELLO SULL'AVVIO DEL CICLO DELLA PERFORMANCE
Ruolo dell’OIV nel processo di
pianificazione
Ruolo dell’OIV nel processo di
pianificazioneQual è stato il contributo dell’OIV al miglioramento del processo di redazione del Piano?
Da diversi anni, anche prima dell'entrata in vigore del D.lgs 150/2009, il nucleo
di valutazione ora Organismo Indipendente di Valutazione, svolge un ruolo
attivo per il miglioramento continuo del processo di gestione del ciclo della
performance e per la predisposizione dei documenti di programmazione
dell'Ente. Il processo di miglioramento continuo riguarda anche l'adozione del
Piano della performance.
Ruolo dell’OIV nel processo di
pianificazione
Ruolo dell’OIV nel processo di
pianificazioneEventuali ulteriori annotazioni ed evidenze quantitative:
Integrazione tra il processo di
redazione del piano e la
programmazione economico-
finanziaria
I sistemi informatici sono adeguati a favorire l'integrazione tra i processi?Nella gestione dei processi dell'Ente si utilizzano diversi applicativi ma integrati
tra di loro.
Integrazione tra il processo di
redazione del piano e la
programmazione economico-
finanziaria
Integrazione tra il processo di
redazione del piano e la
programmazione economico-
finanziaria
Esiste una sequenza temporale dei processi tale da consentirne l’integrazione? Sì
Integrazione tra il processo di
redazione del piano e la
programmazione economico-
finanziaria
Integrazione tra il processo di
redazione del piano e la
programmazione economico-
finanziaria
Il coordinamento tra i vari soggetti/uffici coinvolti nei due processi è stato adeguatamente
attuato?Sì, sempre
Integrazione tra il processo di
redazione del piano e la
programmazione economico-
finanziaria
14.1
14.2
15.2
15.3
Il processo di redazione del Piano della performance si inserisce in modo coerente ed integrato nel più ampio processo di programmazione economico-finanziaria dell'Ente.
La redazione del Piano della performance prende avvio con la redazione della Relazione previsionale e programmatica e prosegue integrandosi con i documenti di bilancio
adotatti dall'organo di indirizzo politico-amministrativo, oltre che con l'adozione del Piano degli indicatori e dei risultati attesi di bilancio.
L'OIV supporta l'Ente camerale nel processo di avvio, attuazione, monitoraggio e controllo delle attività connesse alla gestione del Ciclo della Performance
Il servizio programmazione dell'Ente partecipa alle riunioni ed incontri periodici con l'OIV, i dirigenti e con i referenti delle varie attività. Questi momenti di confronto hanno
consolidato alcuni importanti ambiti del ciclo di gestione della performance quali: coerenza dello sviluppo della filiera strategica, livello di qualità degli indicatori di
misurazione dei risultati, implementazione di un sistema informatico dedicato alla gestione delle attività di pianificazione, monitoraggio e controllo, maggiore integrazione tra
i documenti di programmazione dell'Ente.
La sequenza temporale dei processi è dettagliatamente contenuta nel sistema di misurazione e valutazione della performance organizzativa e richiamata nel Piano della
performance.
Il sistema di contabilità scambia informazioni con il sistema di pianificazione strategica. Altri applicativi relativi all'erogazione di servizi (brevetti, registro imprese, protesti…)
scambiano informazioni automatiche con l'applicativo dedicato alla pianificazione strategica.
15.1
9
MONITORAGGIO DI PRIMO LIVELLO SULL'AVVIO DEL CICLO DELLA PERFORMANCE
Integrazione tra il processo di
redazione del piano e la
programmazione economico-
finanziaria
Eventuali ulteriori annotazioni ed evidenze quantitative:
Informazioni ulteriori sul processoE’ stato effettivamente implementato l’eventuale modello di misurazione previsto nel
sistema di misurazione e valutazione della performance?Sì
Informazioni ulteriori sul processo
Informazioni ulteriori sul processo
Informazioni ulteriori sul processo
Quali modalità di informazione, formazione e comunicazione sono state adottate o sono
previste per garantire la massima diffusione e comprensione del Piano all’interno ed
all’esterno dell’Amministrazione?
Incontri periodici con i dirigenti ed i referenti sullo stato avanzamento delle
attività rispetto al Piano ( stakeholder interni). Pubblicazione sul sito del Piano e
del monitoraggio intermedio, utilizzo canali di comunicazione istituzionali mirati
(stakeholder esterni)
Informazioni ulteriori sul processo
Informazioni ulteriori sul processoEventuali ulteriori annotazioni ed evidenze quantitative:
16.1
16.2
Eventuali ulteriori annotazioni ed evidenze quantitative:
Il modello previsto nel Sistema di misurazione e valutazione della performance, basato sulla metodologia BSC è stato integrato con altre metodologie di controllo della
performance quali il Project management. Si ricorda che nel corso del 2011 la Camera di Commercio di Varese ha sviluppato con il supporto metodologico di SDA Bocconi,
nell'ambito di un laboratorio di sperimentazione coordinato da Unioncamere, un modello di gestione di ciclo della performance che, a seguito dei risultati positivi registrati e
della conclusione del primo anno di sperimentazione, è stato adottato dall'Ente.
Si fa riferimento a quanto riportato nella cella precedente
10
MONITORAGGIO DI PRIMO LIVELLO SULL'AVVIO DEL CICLO DELLA PERFORMANCE
ALLEGATO 2: INFORMAZIONI DI SINTESI SUGLI OBIETTIVI STRATEGICI E OPERATIVI PRESENTI NEL PIANO DELLA PERFORMANCE
N_Obiettivi strategici 1 N. obiettivi strategici tot. 10
N_Obiettivi strategici 2 N. obiettivi strategici con indicatori 10
N_Obiettivi strategici 3 N. indicatori tot 42
N_Obiettivi strategici 4 N. indicatori privi di formula di calcolo 0
N_Obiettivi strategici 5 N. indicatori privi di target annuale 0
N_Obiettivi strategici 6 N. obiettivi strategici con risorse economico-finanziarie assegnate 10
N_Obiettivi strategici 7 N. obiettivi strategici con risorse umane assegnate 10
N_Obiettivi strategici 8 N. obiettivi strategici assegnati alle sedi territoriali
N_Obiettivi operativi 1 N. obiettivi operativi tot. 118
N_Obiettivi operativi 2 N. obiettivi operativi con indicatori 118
N_Obiettivi operativi 3 N. indicatori tot 118
N_Obiettivi operativi 4 N. indicatori privi di formula di calcolo 0
N_Obiettivi operativi 5 N. indicatori privi di target annuale 0
N_Obiettivi operativi 6 N. obiettivi operativi con risorse economico-finanziarie assegnate 118
N_Obiettivi operativi 7 N. obiettivi operativi con risorse umane assegnate 118
N_Obiettivi operativi 8 N. obiettivi operativi assegnati alle sedi territoriali
Varese, 27 gennaio 2016 Organismo Indipendente di Valutazione
Dott. Luigi Jemoli
(F.to Jemoli)
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22