Negoziatore : trasformare l’insieme di protagonisti in gruppi di lavoro

Prof. Claudia Bettiol Corso di Negoziazione Urbanistica A. A. 2003-2004 1

Complessità Esogena: Conciliazione e Negoziazione

“ Quando le relazioni basate sul danaro sostituiscono l’autorità dei superiori sui subordinati, il governo non ha rappresentanti in grado di mettere in atto le sue decisioni”

(Jon Elster)



Negoziatore: trasformare l’insieme di protagonisti in gruppi di lavoro

Deve identificare i ruoli dei protagonisti ed in particolare quello del facilitatore

Questo è significativo soprattutto per valorizzare il compito dei singoli esponenti delle Pubbliche Amministrazioni che sono generalmente persone molto poco motivate.



Il negoziatore urbanistico o facilitatore ambientale deve avere competenze tecniche per comprendere i limiti ed i confini in cui si svolge l’azione

Non conoscere i confini dell’’azione può significare, per esempio, disorientare i stakeholderls ed indirizzarli lungo percorsi non praticabili “illudendondoli”



NegoziareNegoziare

Con il termine negoziare si intende la soluzione di un conflitto, o di una divergenza, attraverso l’individuazione di nuovi obiettivi comuni in cui ricostruire un gruppo di lavoro con nuove energie ed entusiasmi

Nelle dinamiche di gruppo questo corrisponde alla ridefinizione dell’obbiettivo. In Urbanistica questa operazione si ripete spesso in quanto non ci sono obbiettivi definibili con precisione a cui associare dei tempi di realizzazione



Gli obiettivi delle persone e/o istituzioni coinvolte non sempre coincidono

la identificazione dell’obiettivo comune della trasformazione urbana e territoriale attraverso un processo negoziale

per cui occorre raggiungere



La negoziazione è la soluzione migliore nella gestione delle situazioni complesse

Due parti:Una controversia

Un soggetto imparziale e neutrale

Una situazione finale che miri a porre fine alla disputa

CONTENZIOSOCONTENZIOSO

Allargamento di Visione

Creatività nella Individuazione della Soluzione

Negoziazione Tribunali e Arbitrato

Soluzione entro i confini della disputa

Rispetto delle Norme e delle Procedure Scritte



Esiste un parallelismo logico fra le tecniche di comunicazione interculturale all’interno dell’azienda e la negoziazione per una trasformazione territoriale

Il ruolo del negoziatore è quello di aiutare a compiere un analisi della trattativa:

•Conoscere il proprio ruolo

•Identificare gli obiettivi

•Definire i margini di trattativa oltre il quale non andare

•Identificare la strategia

•Identificare gli interessi comuni

•Identificare gli interessi contrapposti



Il ruolo del mediatore è essenziale nella fase 2

Forming

Storming Norming

Performing

Si crea il Gruppo di Lavoro

Il Gruppo di Lavoro si confronta (e si scontra)

Si stabiliscono obiettivi comuni

Si passa all’azione progettuale

Il processo è circolare e retroattivo

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In un gruppo di lavoro la dimensione conflittuale può manifestarsi attraverso due tipologie

Le principali tipologie di conflittoLe principali tipologie di conflitto

1. Conflitto di contenuto

2. Conflitto di relazione

Positivo

Negativo

Alimenta il confronto e lo scambio tra i partecipanti

Assimilabile ad un gioco di potere



Ogni gruppo attraversa situazioni fisiologiche di conflittualità

(molto elevate nella Pubblica Amministrazione)

LA CONFLITTUALITÀ

Drena oltre il 50% del tempo e dell’ energia di

un dipendente

Complessità Esterna Negoziazione



LE FASI DEL PROCESSO NEGOZIALE

• Apertura del negoziatore

• Illustrazione delle posizioni delle parti

• Repliche e dibattito

• Incontri separati

• Guida alla negoziazione ed alla individuazione della soluzione finale

• Redazione dell’accordo e garanzie di buona esecuzione

Tecniche per Negoziare Dinamiche di un Gruppo di lavoro

• Nascita

•Tempesta

•Normative

•Noi



Per quanto riguarda la specificità delle tecniche di negoziazione esse si suddividono fondamentalmente in due

Negoziazione distributiva Negoziazione integrativa

Negoziazione distributiva: posta in palio fissa, esito della contrattazione a somma zero, guadagni limitati da distribuire fra le parti: tutto ciò che un attore guadagna l'altro perde, contrattazione prevalentemente fondata sui principi

Negoziazione integrativa: posta in palio variabile (creazione di valore aggiunto col conflitto ambientale), esito della contrattazione a somma positiva, guadagni ottimali o molto migliorativi per le parti rispetto alle posizioni iniziali (concetto della Best Alternative To a Negotiated Agreement – BATNA , in italiano Migliore Alternativa dell'Accordo Negoziato – MAAN), contrattazione che deve andare oltre i principi per passare ai reali interessi delle parti e alla loro diversa attribuzione di valori



LE FASI E LE TECNCIHE DEL PROCESSO NEGOZIALE

• Apertura del negoziatore

• Illustrazione delle posizioni delle parti

• Repliche e dibattito

• Incontri separati

• Guida alla negoziazione ed alla individuazione della soluzione finale

• Redazione dell’accordo e garanzie di buona esecuzione

Fasi



a. Determinare cosa voler ottenere

b. Sviluppare più opzioni possibili per raggiungere il risultato

•Evitare le posizioni fisse

•Determinare limiti superiori ed inferiori

c. Identificare le possibili aree di accordo

d. Identificare gli elementi che devono essere risolti e pianificare come discuterli

e. Determinare la rispettiva migliore alternativa ad un accordo

Fase preparatoria: Pianificazione



a. Stabilire rapporti (fiducia)b. Avere un consenso di base per la negoziazione

2.1 Apertura

c. Qualificare i rispettivi negozianti e definire l’obiettivo in maniera aperta

2. Fasi Processuali

a. Stabilire i punti di contatto

b. Ancorare ogni stato che si possa utilizzare successivamente

2.2 Scambio

c. Determinate ciò che deve essere risolto

d. Comprendere gli obiettivi delle persone nelle aree di disaccordo

e. Sviluppare opzioni che includano i risultati di entrambi

f. Ricordare ai negozianti gli interessi comuni

g. Domandare aiuto per sviluppare opzioni

h. Domandare la preferenza tra più opzioni

i. Enfatizzare gli standard obiettivi

j. Ottenere accordo sull’opzione migliore e chiudere

a. Riassumere l’accordo e incominciare a pianificare il passo successivo

2.3 Chiusura



3. Tattiche

a. Non rispondere ad una proposta con una controproposta:

Riassumere, esaminare, chiarificare e cercate la ragione

b. Inventare delle opzioni per guadagno mutuale – dividere i risultati

c. Evitare scambi attacco / difesa

Trattare la proposta come un’opzione. Cercare l’obiettivo dietro alla proposta

trattare la proposta nella stessa maniera. Se qualcuno attacca, cercare lo scopo libero dietro l’attacco

d. Ancorare ogni stato che si ritenga utile

e. Evitare gli “irritatori”– giudizi di valore e affermazioni che glorifichino opzioni:

“Non posso credere che abbiate fatto un’offerta così ridicola”

f. Separare l’intenzione dal comportamento

g. Etichettare suggerimenti e domande

“Posso fare un suggerimento?”

“Vorrei fare una domanda”

h. Utilizzare il linguaggio incentrato sul personale (“io”) non accusare

“Ho difficoltà a capire questo” piuttosto che “non siete sufficientemente chiaro”



3. Tattiche i. Dire le ragioni prima di fare una proposta

Ragione/Spiegazione_----- Proposta (non il contrario)__

j. Anticipare le obiezioni

k. Flessibilità di comportamento

l. Non esporre tutte le ragioni quando si propone un’opzione:

Ragioni multiple danno all’altro la possibilità di scegliere la più debole e renderla la base per rigettare un’opzione

m. Controllare la comprensione e riassumere

“Così voi pensate che …”

“La vostra più grande preoccupazione è …”

“Allora sembra che entrambi pensiamo che l’idea si possa provare”

n. Dire all’altro le vostre sensazioni

o. Non negoziare con voi stessi durante l’incontro. Se si ha bisogno di più tempo, domandare un break

p. Se ci si trova bloccati:a) Smettere di fare quello che state facendo

b) Generare almeno tre nuove opzioni

c) Scegliere la migliore e attuarla



Capacità di controllo

Razionalità

Creatività

Comunicabilità

Affidabilità

Tenacia

Tutte queste caratteristiche sono proprio le doti del leader moderno

Le caratteristiche della figura del negoziatorenegoziatore sono molto affini a quelle di un leader

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