Navigare in tempi di incertezza

Come rispondere alla sfida del COVID-19

pwc.com/it

Asset & Wealth Management

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In questi giorni, stiamo assistendo all’espansione della pandemia a livello globale e al contempo abbiamo ancora poche certezze sul possibile momento in cui il lockdown delle attività, inizialmente imposto in Cina e seguito in primis dall’Italia e poi da molti altri Paesi, potrà essere rimosso o anche solo ammorbidito.

Stiamo osservando un processo di profonda trasformazione dello stile di vita e delle abitudini quotidiane delle famiglie e delle imprese. Tali cambiamenti stanno producendo e con il passar del tempo produrranno ancor di più, profonde implicazioni e ricadute sul settore Asset & Wealth Management.

Lo scenario si presenta complesso in quanto:

• Risulta particolarmente sfidante, alla luce delle informazioni attualmente disponibili, prevedere in modo accurato gli impatti potenziali del contagio. In particolar modo se si considera che da un lato esiste un generale convincimento che vi sarà una profonda recessione seguita da un recupero, dall’altro sono meno chiare le tempistiche con cui questo avverrà

• Vi sono correnti di pensiero che ipotizzano diverse tempistiche di recupero. Queste possono essere riassunte in tre principali filoni: vi è la corrente di pensiero ottimista che prevede un recupero immediato (c.d. «V shaped»), un’altra che ipotizza che sarà più lento («U shaped»), un’altra ancora ipotizza che il recupero sarà molto lento («L shaped»)

• La ripresa potrebbe, inoltre, essere ulteriormente ritardata se si considerano le diverse tempistiche e la diversa evoluzione del contagio da Paese a Paese. Ad esempio stiamo osservando che mentre alcuni Paesi stanno di fatto uscendo dall’emergenza (Cina e, in misura minore, Corea del Sud), altri sono nel pieno della pandemia e si sono avvicinati al c.d. plateau (ad esempio, Italia), altri sono ancora nella fase della curva che presenta una traiettoria esponenziale (Spagna, UK e soprattutto US)

• I governi e gli organismi regolamentari stanno varando misure di sostegno al sistema economico generale (in particolare famiglie e imprese) e alle banche, per sostenerle in un periodo in cui la mancanza di liquidità sarà uno degli aspetti più rilevanti.

Quali sono gli aspetti che gli Asset & Wealth Manager devono considerare in riferimento al COVID-19 sia nel breve che nel medio-lungo periodo? L’esperienza del recente passato insegna che, nelle crisi, le imprese che pianificano e agiscono rapidamente e con determinazione emergono come «winners» del loro settore.

Come gestire la crisi?

La gestione di una crisi di tipo sistemico come una pandemia non può prescindere da una visione olistica di tutti gli aspetti impattati.

Sarebbe un errore sia pensare che situazioni di questo tipo possano essere gestite solo dai «tecnici», sia pensare che un ristretto gruppo di Chief possa avere tutte le competenze necessarie per leggere le possibili interazioni e ricadute della crisi.

È necessario costituire un «crisis management team» misto, composto da rappresentanti delle diverse aree aziendali, che avrà il compito di definire e implementare il piano di azione, soprattutto di breve periodo.

Una crisi come il COVID-19 può impattare ogni area di business. La risposta richiederà la sponsorship dell’alta direzione e un lavoro interfunzionale. Noi suggeriamo la costituzione di un «crisis team» supervisionato direttamente dal CEO con rappresentanti permanenti dalle funzioni HR, Legale e Operations, supportato da un team più ampio composto dai rappresentanti delle varie funzioni per indirizzare specifiche azioni durante il periodo della crisi.

Soprattutto durante le prime settimane della crisi, il «crisis team» attivo 24 ore al giorno conferisce credibilità all’interno dell’organizzazione e verso gli stakeholders esterni.

Non da ultimo, è necessario definire la propria strategia e approccio di comunicazione sia verso l’esterno sia all’interno, in quanto le persone costituiscono il principale asset aziendale.

Se da un lato gli impatti economici non sono al momento prevedibili, dall’altro l’analisi degli scenari e la pianificazione futura diventano fattori fondamentali

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Elaborare una visione della situazione post-crisi, considerando diversi possibili scenari, definire il proprio posizionamento to-be e pianificare gli investimenti per accelerare la ripresa

Sebbene la priorità in questo momento sia costituita dalla gestione dell’emergenza, che si traduce nel garantire alle società la capacità di proseguire il business, sia pur con operatività ridotta, in condizioni assolutamente straordinarie e mai verificatesi prima, è probabilmente questo il momento giusto per cominciare a rivedere la propria strategia agendo lungo due direttrici:

• Next Normal (breve-medio periodo): individuare da subito interventi tattici necessari a stabilizzare l’organizzazione e facilitare la ripresa il più velocemente possibile (i.e. Stabilize).

• New Normal (medio-lungo periodo): pianificare azioni strategiche non convenzionali e non inerziali volte a rivedere il proprio posizionamento competitivo alla luce dei cambiamenti portati dalla crisi (i.e. Strategize).

Decisioni razionali e basate su fatti aggiornati ed evidenze concrete diventano la chiave del successo 

La Global Crisis Survey redatta da PwC nel 2019 ha evidenziato come i tre quarti delle aziende che si sono trovate in un posizionamento migliore dopo una crisi sono state quelle che hanno avuto la lungimiranza di comprendere l’importanza dell’analisi dei dati durante la crisi.  La capacità di esplorare scenari differenti aggiornando costantemente budget e forecast è vitale per testare la «resilienza» dell’azienda e intensificare gli interventi necessari per navigare attraverso le fasi più ardue della crisi.

Mantenere attiva la comunicazione con gli stakeholder

Il crollo dei mercati scaturito dalla crisi sanitaria, accompagnato da elevata volatilità, ha minato la fiducia degli investitori. È imperativo per gli operatori AWM focalizzarsi sulle strategie di comunicazione, che mai come in questo momento devono risultare trasparenti e personalizzate.

È fondamentale stare vicino ai propri clienti e distributori al fine di assisterli, controllarne l’emotività e rappresentare per loro una figura solida a cui affidarsi.

Intraprendere azioni di cost transformation

Lo scenario di crisi che si sta prospettando porterà inevitabilmente ad un'ulteriore pressione sulla top-line e redditività dei player di mercato, pertanto si ritiene essenziale avviare rapidamente un check up dei costi che consenta, nel breve termine, di individuare possibili azioni crash per generare risparmi ricorrenti già dal secondo semestre 2020 e, nel medio termine, di riallineare costi e investimenti alla strategia in logica Fit for Growth.

Check List - I principali aspetti da considerare per gestire i rischi derivanti dal COVID-19

Scenario analysis: Quali sono gli scenari da considerare e gli impatti attesi? La società è in grado di superare le fasi più intense della crisi?

Comunicazione con gli stakeholder: Sono stati adottati approcci comunicativi adeguati in modo da risultare il più possibile vicini ai vostri clienti? I clienti sono informati efficacemente sulla disponibilità di eventuali ulteriori canali di comunicazione? I player Wealth hanno adottato una strategia di comunicazione adeguata per i clienti in età avanzata, soggetti a rischio più alto?

Cost transformation: Quali azioni crash possono essere implementate per ottenere risparmi visibili già nel 2020? È stata avviata una task-force per individuare e azionare i quick-win?

I sei principi cardine da considerare per la gestione dei potenziali impatti del COVID-19 sul vostro business

I seguenti passi sono quelli da considerare per sviluppare un piano di azione per mitigare i potenziali impatti di una crisi

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Identificare le problematiche che il proprio business potrebbe affrontare

Quantificare i potenziali impatti (finanziari e operativi)

Valutare le risorse disponibili per il business

Sviluppare un piano d’azione per HR, Operations, AFC e IT

Rivedere e aggiornare action plan. Considerare la modifica di strategia a lungo termine

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Ridefinire il posizionamento strategico di medio-lungo termine

La crisi sanitaria sta contribuendo ad enfatizzare alcuni trend già in atto nel settore, tra cui il processo di digitalizzazione ed emancipazione dei clienti, che finora era stato rallentato anche da ragioni culturali oltre che da limiti tecnologici, e la forte pressione sulla redditività, accentuata dall’attuale momento di incertezza e dai forti deflussi in corso.

In questo contesto, per gli Asset & Wealth Manager sarà fondamentale:

• adeguare il proprio posizionamento strategico  alle mutate condizioni economiche e rivedere le proprie priorità strategiche.

• individuare gli investimenti prioritari in primis in termini di capabilities di gestione e di distribuzione.

• efficientare la struttura di costo.

Valutare possibili azioni di M&A per accelerare il riposizionamento strategico

In un contesto di forte pressione sulla liquidità e sui profitti, gli Asset & Wealth Manager più solidi potranno guardare ad azioni di crescita esogena con l’obiettivo di:

• raggiungere economie di scala tipiche di un processo di consolidamento e necessarie in un contesto di profitti in riduzione.

• accelerare l’irrobustimento delle competenze che saranno ritenute chiave nel «new normal» per difendere la propria clientela e accedere a nuovi mercati/segmenti.

• proteggere il proprio business da potenziali acquisizioni ostili attraverso azioni volte ad incrementare la propria capitalizzazione di mercato.

Check List - I principali aspetti da considerare per gestire i rischi derivanti dal COVID-19

Posizionamento strategico: Quali capabilities saranno chiave per vincere nel “new normal”? Quali progetti e investimenti sarà necessario avviare per allineare il proprio posizionamento competitivo?

M&A: Quali sono le società del settore AWM complementari in termini di capabilities di gestione ovvero mercati e clienti di riferimento? È possibile definire i criteri chiave e stilare una short-list dei possibili target? Su eventuali deal in corso, sono stati attentamente valutati i rischi derivanti dal Covid-19 sul business e sulla valutazione della target?

Acquisizioni ostili: La società è scalabile? Quanto è diffuso l’azionariato? Sono state prese in considerazione misure di difesa adeguate per ridurre il rischio di scalate ostili?

Mantenere l’ambiente di lavoro integro e tutelare gli impiegati. «Proteggete» i vostri Talenti

Il personale, soprattutto in un momento di crisi, cercherà nel management risposte alle proprie preoccupazioni sulla strategia e sulla continuità aziendale. Una risposta ben gestita creerà fiducia e consentirà alla vostra organizzazione di emergere più rapidamente e più solida dalla crisi.

Le misure di lockdown hanno avuto l’obiettivo di proteggere a livello generale la salute del personale.

Tuttavia, i servizi finanziari rimangono servizi «essenziali» e pertanto, sebbene con un’operatività ridotta, espongono parte del personale a maggiori rischi.

Per mantenere fiducia e commitment del personale è necessario che i player AWM facciano della sicurezza

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e del benessere delle risorse una priorità e investano quanto necessario per assicurare un ambiente di lavoro sicuro e salubre. Inoltre, la trasparenza e la cura nelle comunicazioni interne riveste un ruolo fondamentale per mantenere le persone adeguatamente informate e ridurre le loro preoccupazioni sulla situazione lavorativa. Lo stress, dovuto alle crescenti richieste dei clienti, alla volatilità del mercato e alla potenziale esposizione a malattie, potrebbe aumentare. Tutti questi fattori potrebbero contribuire inoltre ad accentuare le vulnerabilità in tema di sistema dei controlli, rischio operativo e rischio regolamentare.

L’epidemia ha imposto agli operatori AWM la necessità di abilitare la modalità di lavoro in smartworking per periodi di tempo significativi e per un perimetro di attività più ampio rispetto a quanto generalmente previsto (es. in particolar modo per il personale «critico» quale gestori, funzioni di controllo, etc.). Dopo aver gestito l’emergenza inziale, gli operatori dovranno provvedere ad una revisione dei processi e delle procedure con il fine di assicurare che le proprie risorse dispongano in breve tempo delle attrezzature, degli strumenti, delle pratiche di lavoro, dei diritti di accesso e della tecnologia necessari per lavorare in modo flessibile da remoto anche nel caso di una eventuale «seconda ondata» dell’epidemia. Inoltre, considerando il maggiore ricorso a tecnologie e la maggiore autonomia richiesta ai singoli, il lavoro da remoto richiede una riqualificazione della forza lavoro (Upskilling).

Il crescente utilizzo dello smartworking, se da un lato potrà avere impatti positivi in termini di worklife balance, dall’altro pone la sfida del mantenimento di adeguati livelli di engagement. È proprio in un contesto di complessità che gli operatori (a partire dai Board/Comitati) dovranno essere in grado di ritarare i propri sistemi di performance management e di remunerazione in ottica di flessibilità, ma prevedendo al tempo stesso scenari percorribili e coerenti con il business (es. revisione di indicatori e target; delay/«congelamento» di componenti retributive).

Per continuare a garantire un livello di formazione adeguato alle proprie risorse e dare continuità agli eventi di settore, gli Asset & Wealth Manager dovranno optare per soluzioni smart, webinar, podcast, volte a non disperdere il patrimonio informativo e accrescere le competenze del proprio personale (es. in particolare per consulenti e operatori di Front Office).

Per le realtà che operano anche all’estero, è fondamentale dotarsi di strumenti per stabilire esattamente dove si trova il personale e quante risorse si trovano in territori con restrizioni agli spostamenti. I piani di viaggio devono essere rivisti, riprogrammati o cancellati. Occorre valutare anche l’aspetto fiscale: se i lavoratori sono costretti a rimanere all'estero più a lungo del previsto e dovessero diventare soggetti a tassazione, si renderebbero infatti necessarie delle misure specifiche.

Check List - I principali aspetti da considerare per gestire i rischi derivanti dal COVID-19

Sostegno al personale: Sono state prese in considerazione forme di sostegno al personale durante l'autoisolamento e la quarantena, nonché le modalità e le regole per il ritorno al lavoro dopo la malattia?

Smartworking: Quali opzioni di lavoro flessibili e a domicilio sono disponibili? Sono state analizzate quali attività possono essere effettivamente svolte in remoto (in conformità ai requisiti aziendali, di condotta e normativi)? Il personale dispone delle infrastrutture e del supporto necessari per essere in grado di svolgere efficacemente i propri compiti (es. accessi alle piattaforme di Front Office da remoto)?

Disponibilità del personale: È stato considerato che una percentuale significativa di personale potrebbe non essere disponibile? È stata presa in considerazione la cancellazione di riunioni, eventi di gruppo interni ed esterni? Sono state considerate le implicazioni fiscali sulla gestione delle malattie e sugli impatti per il sostegno familiare?

Valutazione della performance del personale: Il modello di valutazione delle performance e il sistema di remunerazione sono coerenti con i nuovi scenari di business?

Formazione: Quali opzioni di formazione da remoto sono disponibili? Sono state valutate modalità alternative di formazione?

Restrizioni di viaggio: Sono state considerate le conseguenze delle restrizioni di viaggio? Queste restrizioni di viaggio si applicano in modo coerente a tutto il personale? Avete considerato il potenziale impatto normativo dovuto alle limitazioni sugli spostamenti transfrontalieri (es. Lussemburgo)?

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Garantire la continuità operativa e rinforzare l’area Operations e IT per rispondere alle nuove sfide

Il lockdown e l’incertezza degli scenari futuri pongono sfide significative a livello di Operations e IT.

È fondamentale valutare l’intera catena del valore attraverso un re-assessment dei rischi operativi.

Gli Asset & Wealth Manager che si avvalgono di provider esterni sono esposti al rischio di limitazioni o interruzione della fornitura di servizi a causa di potenziali crisi legate al personale o sub-fornitori. Occorre pertanto valutare l'esposizione a tali rischi, con particolare attenzione ai provider strategici. A tal fine, è essenziale mantenere flussi di comunicazione e monitorare costantemente i provider, attività che potrebbe tuttavia risultare difficoltosa nel caso di visibilità limitata sulla loro capacità di execution.

Le società potrebbero dover attivare i Business Continuity Plan in modo da garantire l’operatività delle funzioni aziendali critiche.

I Business Continuity Plan dovranno essere valutati, rivisti e migliorati per considerare di volta in volta nuovi elementi. Ad esempio, gli effetti di una crisi pandemica potrebbero non essere stati considerati. Pertanto, è fondamentale che i Continuity Plan più generici siano adattati e personalizzati per affrontare le sfide specifiche legate ad un’emergenza sanitaria di portata globale e che prevedano risorse con ruolo di supervisione che si impegnino a mantenere i processi a regime, nonché chiare linee di comunicazione e di supporto.

Un’ulteriore sfida è legata alla capacità dell’infrastruttura tecnologica di sostenere volumi di traffico molto più alti del solito derivanti dall’operatività da remoto e dalle numerose richieste da parte dei clienti.

Il COVID-19 ha evidenziato come l’analisi dei rischi «tradizionali» possa risultare di poco valore in presenza di situazioni mai sperimentate prima e con carattere sistemico. In questo contesto, temi quali la sicurezza informatica e le gestione del cyber risk assumeranno un ruolo ancora più rilevante. Se da un lato l'aggiunta

di nuova capacity e strumenti tecnologici permette di gestire volumi mai riscontrati prima, dall’altro potrebbe comportare nuovi rischi per la sicurezza informatica che potrebbero richiedere interventi per gestire le nuove esigenze di data protection e data retention legate alla gestione di dati confidenziali al di fuori degli spazi e dei canali usuali (ad es. molti consulenti lavorano da casa e comunicano con i clienti tramite WhatsApp). Lo smartworking potrebbe inoltre indirettamente esporre ad un maggiore rischio di frodi e attacchi informatici nei confronti del personale, rendendo più difficile, ad esempio nel caso di attacchi di phishing, il mantenimento degli stessi standard di sicurezza previsti dalle policy aziendali quando si opera all’interno degli uffici.

Gli investimenti IT in queste aree non potranno più essere considerati solo alla luce delle possibili perdite/frodi, ma dovranno diventare un pilastro su cui la società basa la sua possibilità di resilienza.

Check List - I principali aspetti da considerare per gestire i rischi derivanti dal COVID-19

Rischi dei fornitori: È stata esaminata la rete di fornitori, sub-fornitori e terze parti? È stato effettuato un operational risk assessment interno e con i principali fornitori e terze parti? Sono stati valutati tutti i potenziali impatti (anche in relazione alle nuove forme di lavoro agile/flex)? È possibile mantenere il controllo e il monitoraggio degli outsourcer? Sono stati rivisti i contratti di servizio (SLA, KPI)?

Continuità operativa: Il BCP è aggiornato e comprende il rischio pandemico e del personale? Qual è la capacità operativa delle funzioni critiche? Sono state prese in considerazione strategie alternative per alcune funzioni critiche (es. trading)?

Capacità tecnologica: La capacità di supportare il lavoro in remoto è adeguata? La larghezza di banda e la capacità dati sono sufficienti a gestire efficacemente i volumi elevati di traffico e le conseguenze sui tempi delle transazioni?

Rischio di sicurezza informatica: È stata avviata una valutazione del rischio di sicurezza informatica, potenzialmente elevato in occasione di stress nei mercati finanziari?

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La trasformazione dei processi in ottica digitale diventa un «imperativo» sia verso i clienti che verso l’interno

Il lockdown ha fatto scoprire agli Asset & Wealth Manager e ai propri clienti che in un contesto di forti limitazioni un’operatività quasi esclusivamente da remoto è possibile mediante strumenti di collaborazione, sebbene non sempre efficace come quella umana. Passata la crisi, il livello di operatività basata sull’interazione umana tornerà inevitabilmente a crescere, ma non ritornerà ai livelli precedenti. Ne deriva che alcune delle barriere culturali da parte della clientela verranno meno e crescerà la richiesta di servizi erogati in modo digitale/remoto.

La necessità di rispondere tempestivamente alle criticità connesse al contesto attuale sta già determinando l’accelerazione nell’adozione di nuovi strumenti di collaborazione e tecnologie digitali che rappresenteranno un asset fondamentale anche per competere negli scenari futuri.

La diffusione di nuove tecnologie digitali, capaci di agevolare processi time-consuming e migliorare la qualità del servizio, diventa ancora più rilevante per consolidare nuove modalità di lavoro, permettere e rafforzare le interazioni con i clienti online favorendo il Social Distancing.

In particolar modo nel Wealth Management, dove i rapporti face to face sono predominanti e l’età media dei clienti è più elevata rispetto ad altri settori FS, è fondamentale favorire la transizione verso le tecnologie digitali e nuovi canali comunicativi/distributivi che possano facilitare nuove forme di interazione con la clientela, anche da remoto. Ne deriva un maggiore livello di priorità per le iniziative che, nell’ambito della consulenza, prevedono il ripensamento della customer journey, l’onboarding digitale, la differenziazione dei touch point, l’evoluzione dei processi di reporting, etc.

Anche con riferimento ai processi interni, l’efficienza nella gestione delle attività è un fattore cruciale sia ai fini del contenimento dei costi sia per garantire il livello di efficacia e flessibilità richiesto dall’operatività remota. Le iniziative di digitalizzazione e automazione dei processi attraverso soluzioni quali RPA, SIC,

piattaforme low-code di Business Process Management, Artificial Intelligence, unitamente a percorsi di upskilling delle risorse interne, costituiscono le leve a disposizione degli operatori per raggiungere e mantenere i livelli di produttività ed efficienza desiderati.

Gli operatori dovranno quindi investire massicciamente per un modello di servizio che si sposterà inevitabilmente sui canali digitali, che richiederà un’operatività 24/7, processi ottimizzati, e che costringerà ulteriormente i player a ripensare il ruolo delle reti di distribuzione e della consulenza.

Se durante la crisi i player dovranno «gestire l’emergenza» utilizzando al massimo gli strumenti già disponibili, nel dopo crisi dovranno avviarsi a progettare e implementare un ripensamento epocale dell’industria come probabilmente non si vedeva dalla rivoluzione tecnologica degli anni Ottanta.

Check List - I principali aspetti da considerare per gestire i rischi derivanti dal COVID-19

Canali online/web: I canali attualmente in uso sono in grado di sostenere un aumento della domanda dei clienti? Tutti i segmenti di clienti sono in grado di accedere a questi canali?

Processi: I processi operativi sono ottimizzati, o permane un ricorso significativo a supporti cartacei e ad attività non gestite su piattaforme tecnologiche?

Organizzazione: Le strutture organizzative, il sistema dei controlli interni e le procedure sono adeguati a supportare le nuove tecnologie e l'utilizzo di nuovi canali digitali?

Sviluppo Digital: Sono previste iniziative di sviluppo Digital o partnership per rispondere alle nuove esigenze operative, di business e di interazione con la clientela?

Digital Upskilling: Le risorse operative e le risorse coinvolte in attività client-facing sono pronte a gestire nuove tecnologie.

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Gestire il rischio di liquidità e la valutazione degli asset illiquidi, valutare l’efficacia dell’operato delle funzioni di controllo e i potenziali impatti contabili

La sfida nella gestione della liquidità

La gestione della liquidità è una delle principali sfide che gli Asset Manager si trovano ad affrontare nel corso di questa crisi.

La diffusione del Coronavirus ha comportato nelle ultime settimane un forte calo dei prezzi degli strumenti finanziari sui mercati globali dovuto sia all’incertezza legata a uno scenario nuovo e inedito, sia alle risposte dei paesi colpiti dal virus che gradualmente si sono allineati nell’applicare restrizioni economiche e sociali draconiane per cercare di arginare l’epidemia.

La gestione della liquidità a livello di portafoglio si sta rivelando difficoltosa non solamente per i fondi alternativi, ma anche per i prodotti liquidi a causa dell’allargamento dello spread denaro lettera per il mondo obbligazionario e dell’elevata volatilità che caratterizza tutte le principali piazze finanziarie globali, che può determinare a sua volta un incremento inatteso delle margin call legate alle posizioni in derivati.

La gestione di questa crisi pone gli Asset Manager di fronte a sfide inedite in quanto, sebbene le linee guida per gli stress test emanate dall’ESMA impongano ai gestori di valutare la liquidabilità di un portafoglio per garantire che sia in grado di resistere a una flessione del mercato o a possibili ondate di richieste di riscatti da parte degli investitori, una pandemia globale non è uno degli scenari ipotetici a cui fare riferimento.

A fronte di questa situazione le autorità di vigilanza nazionali ed europee hanno intensificato il controllo sulla liquidità dei fondi di investimento e stanno valutando in che misura la pandemia impatterà la liquidabilità di tali prodotti e, di conseguenza, gli investitori. Ad esempio, la CSSF attualmente richiede a tutte le società di gestione lussemburghesi di comunicare i rimborsi netti superiori al 10% del NAV giornaliero del fondo, o al 30% del NAV del fondo nell'arco di una settimana.

Check List - I principali aspetti da considerare per gestire i rischi derivanti dal COVID-19

Gestione della liquidità dei fondi: Si è valutata la possibilità di utilizzare misure specifiche e/o straordinarie finalizzate a promuovere la liquidità dei fondi (es. sospensione dei rimborsi o nuove sottoscrizioni, posticipazione del calcolo del NAV, ricorso a redemption gates e side pocket, pagamento degli investitori uscenti in titoli sottostanti al fondo)?

Comunicazione verso i clienti: Sono previste forme di comunicazione ad hoc volte ad aggiornare gli investitori in merito all’andamento degli investimenti, ai principali fattori di rischio e alle modalità di gestione straordinaria poste in essere?

Processo di valutazione: Si è ritenuto necessario rivedere il processo e le politiche di valutazione e i relativi presidi di controllo (es. introduzione di nuovi controlli ad hoc per far fronte all’incremento della volatilità e dei Bid/Ask sui prezzi, e ad eventuali indisponibilità del personale o di valutazioni di terze parti)? Qual è l'impatto dell'attuale contesto economico sul tasso di attualizzazione utilizzato nell’ambito di una metodologia di valutazione basata sui flussi di cassa attualizzati? Analisi di sensitività/scenario sono sufficienti a verificare l’attendibilità delle proiezioni e l’adeguatezza dei parametri di mercato? Nel presente contesto di elevata volatilità, sono state fatte riflessioni sui dati di mercato utilizzati come input nel processo di determinazione del fair value degli asset? È necessario modificare i modelli e le ipotesi sottostanti la valutazione? È possibile identificare il potenziale impatto che le interruzioni dovute al COVID-19 possono causare nella determinazione del fair value di un investimento? Quali sono le azioni che è possibile mettere in atto per mitigare il rischio di valutazione?

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Le misure di controllo della liquidità che gli Asset Manager potranno mettere in atto nel corso della crisi partono dal monitoraggio frequente dell’esposizione netta e da una modifica all’asset allocation privilegiando investimenti estremamente liquidi, fino ad arrivare alla sospensione dei rimborsi o nuove sottoscrizioni, o ritardare il calcolo del valore della quota.

Maggiore volatilità, incertezza e illiquidità rendono più sfidante la valutazione degli investimenti meno liquidi

La crisi COVID-19 sta creando una grave incertezza politica, sociale ed economica e si sta traducendo in una significativa volatilità dei mercati a livello globale. Sebbene l'impatto sugli asset non quotati sia finora meno osservabile, è probabile che sia significativo tanto quanto quello registrato dagli asset quotati. Dato che al momento non è pienamente nota la gravità della crisi, la valutazione esaustiva dei possibili impatti pone sfide di diverso ordine.

Gli Asset & Wealth Manager devono divulgare informazioni sugli effetti della pandemia sul proprio business all'interno di bilanci o altri documenti disponibili pubblicamente. Tali informazioni includono fattori di rischio, perdite di valore, indebitamento, gestione della liquidità e i relativi impatti sui risultati operativi e sulle poste di bilancio.

Le nuove condizioni macroeconomiche e di settore possono determinare eventi specifici che richiedono una valutazione della perdita di valore degli asset. In questo contesto, le proiezioni economico-patrimoniali e le ipotesi alla base dei modelli valutativi potrebbero dover essere tutti rivisti. La valutazione di investimenti meno liquidi e non quotati diventa più sfidante a causa di una maggiore volatilità del mercato, dell’incertezza e della illiquidità. È anche possibile che gli operatori incontrino difficoltà nel calcolo del fair value data l’elevata volatilità registrata sul mercato a causa del COVID-19.

Ulteriori difficoltà nella valutazione e nella determinazione del fair value da parte degli operatori possono derivare dalla velocità di trasmissione delle informazioni da parte delle società partecipate. Alcune valutazioni, precedentemente basate sulle informazioni preliminari rese disponibili dalle società partecipate, devono essere riviste, specialmente per quelle società particolarmente interessate dall’emergenza sanitaria in corso. Tale evenienza potrebbe portare ad un rallentamento nella produzione delle informazioni necessarie alla determinazione del valore delle società partecipate, e di conseguenza, del fair value della società.

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L’efficacia dell’operato delle funzioni di controllo e la rimodulazione dei piani annuali di verifiche 2020

Il lockdown e l’utilizzo spinto della modalità di lavoro agile comportano inevitabilmente la necessità di valutare la continuità operativa e la relativa efficacia delle attività svolte dalle funzioni di controllo, anche in presenza di outsourcing totale o parziale affidamento a società di consulenza esterna. In un contesto particolarmente disruptive come quello attuale e prospettico, in cui gli Asset & Wealth Manager potrebbero decidere di avviare anche azioni di contenimento dei costi, diventa fondamentale assicurare l’operatività e l’efficacia delle funzioni di controllo, con una programmazione degli interventi e delle verifiche previste nei piani annuali diversa da quella degli esercizi passati e maggiormente focalizzata in un’ottica risk-based, con l’obiettivo di valutare eventuali rimodulazioni degli stessi piani annuali, sempre nel rispetto della normativa vigente.

Per gli Asset & Wealth Manager con reti distributive captive, è inoltre importante assicurare una maggiore efficacia relativamente al processo di monitoraggio e controllo dei consulenti finanziari in un contesto di sospensione di verifiche ispettive on-site e di un utilizzo sempre più spinto della tecnologia per la gestione di modalità distributive a distanza.

Riflessi contabili derivanti da COVID-19

Gli Asset & Wealth Manager dovrebbero attentamente valutare gli impatti derivanti dalla diffusione del COVID-19 sulla predisposizione della reportistica annuale e infrannuale, che potrebbero talvolta risultare anche significativi. Le principali implicazioni e riflessi contabili riguardano non soltanto la classificazione e la valutazione delle attività e passività finanziarie e non, ma anche l’informativa in bilancio e, nelle situazioni più incerte, la necessità di valutare attentamente l’abilità della società ad operare, e quindi a predisporre il bilancio, nel presupposto della continuità aziendale.

Specificatamente, tra le aree maggiormente impattate dall’attuale contesto macro-economico risultano esserci sicuramente la valutazioni di avviamenti e attività immateriali a vita definita o indefinita, quali le liste clienti (cd. customer relationship), la classificazione e la valutazione di strumenti finanziari quotati e non, la determinazione

dell’expected credit loss (ECL) mediante l’utilizzo di modelli interni e/o esterni, le modalità di contabilizzazione della remunerazione, in particolare quella a carattere incentivante, riconosciuta alla rete e degli eventuali incentivi governativi già definiti o che saranno previsti nella cd. Fase 2 per supportare la ripresa dell’economia nel nostro Paese.

Check List - I principali aspetti da considerare per gestire i rischi derivanti dal COVID-19

Funzioni di controllo: È assicurata la continuità operativa delle funzioni di controllo di Compliance e Internal Audit? È stata prevista una rimodulazione delle attività di verifica in un’ottica risk-based? Sono stati rimodulati i piani annuali di verifica delle funzioni di controllo al fine di garantire interventi e verifiche prioritari e posticipare attività meno essenziali, anche in accordo con le linee guida suggerite da BCE e Banca d’Italia post emergenza COVID-19? Sono stati valutati gli impatti derivanti dall’esternalizzazione delle funzioni di controllo e dall’utilizzo spinto di outsourcer esterni per lo svolgimento delle verifiche?

Monitoraggio delle reti: Quali le azioni intraprese per assicurare una maggiore efficacia del processo di monitoraggio e controllo dei consulenti finanziari in un contesto di sospensione di controlli on-site e utilizzo spinto della tecnologia anche da un punto di vista distributivo? Il sistema degli indicatori di anomalia attualmente è tale da consentire un efficace monitoraggio e controllo della rete anche in queste circostanze, che è ragionevole ipotizzare avranno un impatto anche nelle modalità operative di medio-lungo periodo?

Impatti contabili: Il significativo rallentamento dell’economia italiana e mondiale rappresenta un indicatore di perdita durevole di valore che richiede un immediato esercizio di impairment test? È necessario rivedere la vita utile definita delle attività immateriali iscritte in bilancio, soprattutto quelle collegate a liste clienti? È stata considerata la necessità/opportunità, di aumentare l’informativa iscritta in bilancio relativamente a strumenti finanziari quotati e non, in termini di analisi di sensitività, ipotesi e assunzioni sottostanti le valutazioni di tali asset? Quali sono i riflessi dell’attuale situazione nelle modalità di determinazione e nei relativi modelli di calcolo dell’ECL? L’attuale modalità di remunerazione e relativa contabilizzazione degli incentivi riconosciuti alla rete e/o a distributori terzi è coerente con gli obiettivi aziendali e con i requisiti previsti dai principi contabili internazionali? Quali le modalità di contabilizzazione degli incentivi governativi definiti e/o in fase di studio?

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Monitorare il framework fiscale, legale e regolamentare al fine di garantire la conformità normativa e cogliere eventuali opportunità

Il 17 marzo u.s. è stato varato il primo Decreto Legge contenente misure fiscali a sostegno della liquidità delle famiglie e delle imprese (c.d. «Decreto Cura Italia»). L’8 aprile u.s. è stato emanato un secondo Decreto Legge contenente ulteriori misure urgenti riguardanti, inter alia, l’accesso al credito e il rinvio di alcuni adempimenti per le imprese (c.d. «Decreto Liquidità»). Ulteriori misure a sostegno dell’economia italiana sono attese nel prossimo futuro. Lo stesso sta succedendo a livello mondiale.

Nel mentre, l’Agenzia delle Entrate ha già pubblicato alcune circolari contenenti i primi chiarimenti in relazione alle misure introdotte.

In questo contesto è fondamentale che la funzione Tax, assistita dai propri consulenti fiscali, tenga costantemente monitorata l’introduzione delle misure fiscali emanate dal Governo, i documenti di prassi pubblicati dalle autorità fiscali sull’interpretazione e le modalità applicative delle nuove norme e intrattenga un costante dialogo con le altre funzioni aziendali al fine di individuare le potenziali opportunità.

Inoltre, lo stress dei mercati sta portando diversi investitori verso scelte di disinvestimento. In tali casi, è importante tenere presenti gli impatti fiscali sia in capo agli investitori in relazione alla cessione/rimborso delle quote o azioni di fondi di investimento, sia in capo ai fondi stessi nel caso in cui debbano disinvestire i propri asset per ottenere la liquidità necessaria per far fronte ai rimborsi.

In tema di liquidità, ad esempio, è bene tenere in considerazione che le eventuali richieste di rimborso per ritenute subite all’estero, potrebbero subire ritardi nella gestione delle pratiche, nonché nei pagamenti da parte delle amministrazioni fiscali estere.

Il DPCM del 22 marzo 2020, che ha disposto nuove misure restrittive per l'emergenza sanitaria, escludendo dalle attività sospese anche i servizi finanziari, ha stabilito che le SGR possono proseguire la propria attività. La Business Continuity (es. calcolo del NAV, possibilità di compiere operazioni di investimento e disinvestimento per le gestioni collettive e individuali, etc.) è considerata fattore essenziale per l’ordinato funzionamento dei mercati finanziari e il mantenimento di un elevato livello di fiducia dei risparmiatori, oltre ad essere un elemento cruciale di competitività.

Per consentire al sistema bancario e finanziario di concentrare gli sforzi per mitigare l’impatto della pandemia e garantire la continuità operativa, Banca d’Italia, in linea con le iniziative assunte dall’Autorità Bancaria Europea e dalla Banca Centrale Europea (BCE), ha concesso talune dilazioni per adempimenti in relazione alle - svariate - materie di competenza di Banca d’Italia (es. elementi patrimoniali, compliance, AML, etc.). Analogamente per gli obblighi di comunicazione e reporting verso Consob, su input di ESMA.

Pertanto è necessario mantenere un presidio adeguato attraverso le funzioni di controllo (es. Compliance) al fine di monitorare, anche se da remoto, i rischi di conformità regolamentare ed evitare il mancato rispetto delle diverse scadenze.

Check List - I principali aspetti da considerare per gestire i rischi derivanti dal COVID-19

Interazioni con il regolatore: Come gestire i contatti con i regolatori (es. Consob, Covip e Bankit)?

Monitoraggio misure fiscali: Come state monitorando le nuove misure fiscali introdotte dal Governo, nonché i documenti di prassi pubblicati dalle autorità fiscali sull’interpretazione e applicazione di tali misure?

Opportunità fiscali: Avete instaurato un processo di condivisione delle informazioni e dialogo fra la funzione fiscale e le altre funzioni aziendali al fine di identificare eventuali opportunità derivanti dalle misure fiscali adottate dal Governo?

Fiscalità del prodotto: Gli investitori sono consapevoli degli impatti fiscali derivanti dalla cessione / rimborso dei loro investimenti? Come gestite al livello dei fondi l’eventuale applicazione di ritenute all’estero e le relative modalità di rimborso?

Business Continuity: Come garantirla nell’ambito delle restrizioni e problematiche globali in corso? Come interpretare correttamente talune clausole contrattuali impattate? Come tutelarsi adesso e in futuro?

Riposizionamento investimenti: Come gestire eventuali switch massivi verso determinate tipologie di prodotti (più conservativi) dal punto di vista della gestione del potenziale rischio regolamentare per i soggetti produttori e/o distributori? In particolare, come valutarne gli impatti su strategie distributive e profilatura della clientela?

Rispetto dei nuovi (termini) e scadenze: Come riprogrammare e ri-effettuare i controlli e le comunicazioni dovute alle Autorità di Vigilanza di settore?

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