Modulo 0 – U.D.2

Il Ruolo dell’AT nella Gestione delle Attività e delle

Risorse Umane

Power Plant Maritza 3

2008

Obiettivi

•Favorire un processo di allineamento culturale e di orientamento agli obiettivi all’interno della Centrale.

• Acquisire consapevolezza del ruolo di Assistente Tecnico in qualità di gestore di attività e di risorse umane e delle competenze ad esso connesse nel rispetto degli obiettivi dell’Organizzazione.

•Favorire l’assunzione di responsabilità ad agire in maniera contributiva ed a responsabilizzare, in una logica di condivisione, le risorse affidate (Delega)

•E’ l’insieme dei comportamenti che ci si aspetta da un individuo in quanto occupa una posizione all’interno di una rete di relazioni sociali (gruppo e/o organizzazione).

•Caratteristiche principali del ruolo sono:

AspettativeAspettative

SituazioniSituazioniStandardStandardNormeNorme

InterdipendenzaInterdipendenza

RUOLO

Ruolo: definizione

RUOLORUOLO

COMPONENTI PRESCRITTIVECOMPONENTI PRESCRITTIVE

COMPONENTI INDIVIDUALI / DISCREZIONALICOMPONENTI INDIVIDUALI / DISCREZIONALI

Aspettative

Motivazioni

Valori Individuali

Percezioni

PersonalitàPersonalità

Aspettative individuali

Sentimenti

Altri

Organizzazione

Norme e leggi

Valori dell’organizzazione

Aspettative dell’organizzazione

Componenti di ruolo

ESSERE

SAPER FARE

SAPERE

SAPERE:Insieme delle conoscenze necessarie per ricoprire una posizione di lavoro

SAPER FARE:Insieme delle abilità tecnico ed operative necessarie per ricoprire una posizione di lavoro

ESSERE:Insieme delle caratteristiche personali che danno valore aggiunto ad una posizione di lavoro

Ruolo e professionalità

Il concetto di competenza

Una caratteristica intrinseca individuale causalmente collegata ad una performance eccellente in una mansione o in una situazione, misurata sulla base di un criterio prestabilito. Si compone di motivazioni, tratti, immagine di sé, ruoli sociali, conoscenze e abilità” (Spencer e Spencer, La competenza nel lavoro, 1995)

Le componenti della competenza

CapacitàCapacità

AspettativeAspettative

TrattoTratto

Dotazione personale che permette di riuscire in un dato compito, di eseguire con successo una certa specifica attività

L’insieme delle condizioni interiori di attivazione definite come desideri, orientamenti, aspirazioni che orientano il comportamento di un individuo in direzione di uno scopo.

Fattore di personalità, stabilizzato e profondo, che traduce la propensione ad essere ed a manifestare specifici comportamenti

ValoriValoriL’insieme delle credenze possedute da un individuo rispetto a ciò che è desiderabile e ciò che non è desiderabile. Se un individuo accetta e fa proprio un valore questo può diventare uno scopo.

ConoscenzeConoscenzeL’insieme dei saperi posseduto dagli individui

Analizzare le competenze

Analizzare le competenze vuol dire identificare, diagnosticare e valutare un complesso di elementi che attengono all’individuo nell’esercizio del suo lavoro. La finalità di tale analisi è quella di individuare gli spazi di miglioramento e le caratteristiche consolidate per lo sviluppo delle risorse umane

Competenze di un calciatore

Prestazione di un calciatore

•Tiro•Velocità•Dribbling•Colpo di testa

• Comportamenti messi in atto nell’arco di un campionato / una partita

Rapporto Competenze/Prestazione

Il profilo di competenze dell’ATCONOSCENZE

1 TECNICO - SPECIALISTICHE

2 CONOSCENZE DI SUPPORTO

3 SPECIFICHE DI REPARTO

4 DOCUMENTAZIONE-SCHEMI E FLUOGRAMMI

5 TECNICO - GESTIONALI

6 PROCEDURALI - SICUREZZA

CAPACITA'

1 Emozionali AUTOCONTROLLO E GESTIONE DELLO STRESS

2

Gestionali

DECISIONE ED ASSUNZIONE DEL RISCHIO

3 ORIENTAMENTO AGLI OBIETTIVI

4 PIANIFICAZIONE ED ORGANIZZAZIONE

5 Innovative PROPENSIONE AL NUOVO

6 Intellettive ANALISI

7Relazionali

COMUNICAZIONE

8 LAVORARE IN SQUADRA

Che cosa significa gestire

RUOLO DEL RUOLO DEL

ATAT

ANALIZZARE DECIDERE

PIANIFICARE

MONITORARE

VALUTARE

la prestazione dei collaboratori puo’ essere finalizzata attraverso una gestione per:

ATTIVITA’ DA SVOLGEREovvero il come fare SECONDO LE MODALITA’ DEFINITE

DAL CAPO O DALL’ORGANIZZAZIONE

RISULTATI DA PRESIDIAREovvero il cosa ottenere IMPEGNANDO DETERMINATE

RISORSE (competenze, mezzi, tempo, etc.) MA SENZA

PREDETERMINARE LE ATTIVITA’ DA SVOLGERE

COMPITI

OBIETTIVIOBIETTIVIOBIETTIVIOBIETTIVI

RISULTATOOBIETTIVO OBIETTIVO =

RISORSE

Ruoli e aree di responsabilità : compiti e obiettivi

RaggiungimentoObiettivi

Pianificare

Risorse Umane

Risorse

Finanziarie

Risorse Fisiche

Informazioni

Inp

uts

dall’e

ste

rno

Efficienza ed Efficacia

Organizzare Guidare Controllare

Il ruolo manageriale

La G.R.U. nella prospettiva del capo

•ResponsabilitàResponsabilità•ProcessiProcessi•Rapporti intra squadraRapporti intra squadra•Rapporti inter squadraRapporti inter squadra•Rapporti con altre unitàRapporti con altre unità

operativeoperative

COLLEGAMENTICOLLEGAMENTI

•ObiettiviObiettivi•AttivitàAttività•ResponsabilitàResponsabilità

COSACOSA

•CapacitàCapacità•ConoscenzeConoscenze•Skills operativeSkills operative•ProfessionalitàProfessionalità

REQUISITIREQUISITI

•SquadraSquadra•IndividuiIndividui

CHICHI

•Standard di qualitàStandard di qualità•QuantitàQuantità•Impiego di risorseImpiego di risorse

COMECOME

•Implica l’abilità di influenzareinfluenzare – in maniera diretta o indiretta - il comportamento degli altri facendo in modo che le loro azioni siano finalizzatefinalizzate al raggiungimento di obiettivi obiettivi

aziendaliaziendali, in un’ottica di:

Gestire persone

DA VERSO

•GRUPPO

•PREDEFINIZIONE DEL

CONTESTO

•COORDINAMENTO

OPERATIVO

•CONTROLLO

•POTERE

•COMANDO

•PROCEDURE

•ISPEZIONE

•SQUADRA

•DIAGNOSI DEL CONTESTO

•COORDINAMENTO GESTIONALE

•MONITORAGGIO

•LEADERSHIP

•GESTIONE

•GESTIONE RELAZIONI

•VALUTAZIONE

Il ruolo di gestore di risorse umane: come si evolve

UTILIZZAUTILIZZA

Riconoscimenti emotivi

Comunicazioni non verbali

Valori forti esistenti ed emergenti

Chiede/favorisce contributi di innovazione diffusa (di

tutti) Dà linee-guida, individua azioni chiare, poi favorisce

autoresponsabilizzazione sui risultati

Si espone come esempio, compie fatti emblematici (anche lui “fa”), poi favorisce l’emergere di contributi discrezionali

Comportamenti dell’AT

DELEGA

Collaboratore 1

Collaboratore 2

Collaboratore n

COOPERAZIONE

Collab. 1

Collab. 2Collab. n

Output

• Regole comuni• Integrazione di competenze• Metodologie condivise• “Potere” distribuito• Fiducia reciproca• Orientamento al problem solving

La cooperazione

Gli obiettivi

PROCESSO DI G.R.U.

Il piano

Le risorse

I mezzi

La Gestione delle Risorse Umane

Ricorrere a modelli interpretativi

Applicare strumentie tecniche

Per ottimizzareil rapporto tra...

Il sistema Il sistema degli obiettivi degli obiettivi

da da raggiungereraggiungere

Il sistema Il sistema delle risorse delle risorse professionali professionali

disponibilidisponibili

E...Ridurre i rischi legati ad una non corretta valorizzazione delle risorse. Queste ultime sono fortemente incidenti sul rischio aziendale in quanto costituiscono anche la voce di costo più alta.

La gestione delle risorse umane

La delega è il processo attraverso il quale il responsabile formale (delegante) di un’attività o processo assegna ad un altro (delegato) compiti e responsabilità specificheresponsabilità specifiche con un reciproco accordo sui metodi di valutazione e controllometodi di valutazione e controllo del lavoro svolto.La delega implica l’assegnazione del lavoro ad un collaboratore e l’autorità nel fare quel determinato lavoro. La responsabilità formale, invece, del completamento dell’attività resta del responsabile.

La delega

Il processo della delega

Un efficace processo di delega presuppone una diffusione ampia delle informazioni:

ComunicazioneComunicazionediffusadiffusa

• Scarsa chiarezza sugli obiettivi

• Scarso coinvolgimento

• Minor possibilità di fare “team”

• Informazione come potere

• Minor capacità proattiva

• Orientamento all’obiettivo

• Condivisione/partecipazione

• Condizione per raggiungimento

dell’obiettivo

• Informazione come strumento

• Condizione per la crescita dei

collaboratori

Il processo di delega

Alcuni accorgimenti facilitano il processo di delega :

• definire in modo chiaro quali risultati si vogliono raggiungere

• definire come li si vuole raggiungere

• chiarire quali finalità ha il compito/obiettivo assegnato

• definire i limiti temporali (scadenze intermedie/finali)

• fornire le informazioni necessarie, dare risorse e supporto

• avere un feedback sulla comprensione delle quadro d’insieme

• strutturare in forma scritta le aspettative

• Consente di dedicare tempo per attività a maggior valore aggiunto

• Consente di gestire produttivamente il tempo di tutti

• Favorisce l’aumento di fiducia, professionalità e senso di responsabilità nel

team

• Crea le condizioni per essere più vicini ai problemi

• Aumenta la qualità del sistema

• Favorisce una maggiore flessibilità organizzativa

• Rischio di “pagare per gli altri”

• Paura di perdere il controllo

• Problemi in termini di riconoscimenti ai collaboratori

• Perdita di autorità/potere

• Sindrome del “chi fa da sé fa per tre”

• Può creare, se non gestita bene, dei corto circuiti in termini di comunicazione

Vantaggi e svantaggi della delega

Livello difiducia

Bass

oA

lto

In che modo si può delegare o pensare di farlo…..

Livello di importanza

Basso Alto

Delega su attività routinarie di secondaria importanza

Delega su attività di rilevanza

primaria

Accentramento su attività di

secondaria importanza

Accentramento Accentramento di attivitàdi attività

Il quadrante della delega

COMPITICOMPITI

OBIETTIVIOBIETTIVI

MEZZI E MEZZI E RISORSERISORSE

UOMINIUOMINI

Realizzazione di attività/compiti che

hanno una certa criticitàRESPONSABILITÀ

Gestione di processi per il raggiungimento di

obiettivi

RESPONSABILITÀAUTONOMIA

Attivazione di leve gestionali complesse

RESPONSABILITÀAUTONOMIA

MEZZI

Gestione delle risorse umane e sviluppo delle

professionalità

RESPONSABILITÀAUTONOMIA

MEZZIDISCREZIONALITÀ

L’oggetto della delega

• Consente di dedicare tempo per attività a maggior valore aggiunto

• Consente di gestire produttivamente il tempo di tutti

• Favorisce l’aumento di fiducia, professionalità e senso di responsabilità nel

team

• Crea le condizioni per essere più vicini ai problemi

• Aumenta la qualità del sistema

• Favorisce una maggiore flessibilità organizzativa

• Rischio di “pagare per gli altri”

• Paura di perdere il controllo

• Problemi in termini di riconoscimenti ai collaboratori

• Perdita di autorità/potere

• Sindrome del “chi fa da sé fa per tre”

• Può creare, se non gestita bene, dei corto circuiti in termini di comunicazione

Vantaggi e svantaggi della delega

Il processo di delega: resistenze del capo

RESISTENZERESISTENZE

PERDERECONTROLLO

MANCANZADI VISION

SCARSAFIDUCIA

POCA CHIAREZZADELLA DELEGA

NON CONDIVIDERELE INFORMAZIONI

ABITUDINI

PERDERESTATUS

Il processo di delega: resistenze del collaboratore

RESISTENZERESISTENZE

TIMORE DELLERESPONSABIILTÀ

PAURA DI AVEREPOCHE

INFORMAZIONI

ESPERIENZEPASSATE

PAURA DI NON AVERE LE

COMPETENZE

PAURA DISBAGLIARE

SFIDUCIA NEI CAPI

1. Spiegare il perché degli obiettivi o dei compiti e negoziarli.

2. Verificare la disponibilità e la preparazione professionale dei collaboratore.

3. Delegare per gradi.

4. Concordare i controlli:

- Quali?

- Quanti?

- Quando?

5. Tollerare un margine controllato di errore (specie all'inizio).

6. Controllo nel/durante.

7. No alla delega intermittente.

8. Non scavalcare il delegato. Per correggere errori agire attraverso di lui.

Consigli per il buon delegante

TO EMPOWERTO EMPOWERTO EMPOWER =

EMPOWEREDEMPOWERED EMPOWERINGEMPOWERING

•Essere consapevoli•Essere responsabili•Essere autonomi•Essere coinvolti

Dare autonomia e supportare le persone a crescere verso uno stato di empowerment

TO EMPOWERTO EMPOWERTO EMPOWER =

EMPOWEREDEMPOWERED EMPOWERINGEMPOWERING

•Essere consapevoli•Essere responsabili•Essere autonomi•Essere coinvolti

Dare autonomia e supportare le persone a crescere verso uno stato di empowerment

Il termine empowerment deriva dal verbo inglese "to empower",

che significa investire qualcuno dell'autorità formale o della libertà di realizzare qualcosa.

Il verbo può essere usato nella forma attiva, dare la responsabilità

e

nella forma passiva, prendersi carico della responsabilità.

Empowerment

•Nell’ottica empowerment il potere non si divide, ma si alimenta e si distribuisce ai vari livelli della struttura organizzativa e dellunità operativa

POTERE

In una logica di accezione

classica

In una logica empowerment

Rapporti tra potere ed empowerment

IMPATTO DELLA PROPRIA ATTIVITA’ SUL

RISULTATO FINALE

- +

RE

SP

ON

SA

BIL

IZZ

AZ

ION

EC

OIN

VO

LG

IME

NT

OD

ER

ES

PO

NS

AB

ILIZ

ZA

ZIO

NE

DE

MO

TIV

AZ

ION

ESENTIMENTO DI COMPETENZA PERSONALE

- +

SIGNIFICATO DELLA PROPRIA AZIONE

- +

POSSIBILITA’ DI SCELTA (AUTODETERMINAZIONE

- +

Fattori che generano Empowerment

•Alcuni accorgimenti facilitano il processo di delega :

• definire in modo chiaro quali risultati si vogliono raggiungere

• definire come li si vuole raggiungere

• chiarire quali finalità ha il compito/obiettivo assegnato

• definire i limiti temporali (scadenze intermedie/finali)

• fornire le informazioni necessarie, dare risorse e supporto

• avere un feedback sulla comprensione delle quadro d’insieme

• strutturare in forma scritta le aspettative

Il processo di delega ed empowering

• Il colloquio è una situazione di comunicazione caratterizzata dal particolare rapporto che si instaura tra due o più persone che occupano ruoli differenti ed agiscono secondo differenti motivazioni in relazione a fini diversi.

• Sul piano strumentale è Sul piano strumentale è una specifica tecnica in cui la comunicazione viene facilitata dall’uso di tecniche non tecniche non

direttivedirettive, finalizzate a consentire al soggetto di sentirsi valorizzato trattato con disponibilità e non sottoposto a giudizio valutativo.

Il colloquio

Rispetto alla modalità di conduzione si può distinguere

Colloquio per aree Colloquio

libero

Le domande sono poste in funzione dei temi da indagare

ma in maniera flessibile e funzionale al soggetto

Il soggetto è lasciato libero dicomunicare e parlare di sé

Il conduttore intervienema è meno direttivo

Tipologie di modalità di conduzione di colloquio

Per gestire adeguatamente un colloquio occorre porsi le seguenti domande:

•Qual’è l’obiettivo che voglio raggiungere?

•Quali sono le argomentazioni per conseguire

l’obiettivo?

•A chi sto parlando?

•Quali possono essere eventuali obiezioni?

La gestione del colloquio

TIPOLOGIA DI DOMANDE

TIPOLOGIA DI DOMANDE SU OPINIONI

SU FATTI

CHIUSE

APERTE

CHIUSE

DI VERIFICALA RISPOSTA NON PUÒ CHE ESSERE

SI O NO

APERTE

La gestione del colloquio e le domande

•Servono per conoscere i fatti che si ritengono necessari al buon esito della trattativa

•Servono per conoscere le opinioni dell’altro relativamente al problema servizio offerto/proposto

•Servono a verificare la comprensione rispetto al problema dell’altro, a gestire le obiezioni e/o a preparare il terreno alla conclusione della trattativa

Tipologie di domande

Il conflitto ha inizio quando un soggetto percepiscepercepisce che è stato trattato, o potrebbe esserlo, in maniera negativa da un altro rispetto a qualcosa che ritiene importante per sé.

Il conflitto è un meccanismo psicologico centrato sulla incompatibilità di obiettiviincompatibilità di obiettivi. Si ha un conflitto quando un insieme di obiettivi, aspettative o interessi è incompatibile con un altro.

Il conflitto: che cos’è

•Il conflitto viene individuato

troppo tardi

•Non vi ritenete in grado di

elaborare un conflitto

•Avete un eccessivo bisogno di

armonia

•Non desiderate affrontare tabù

•Siete solidali con una parte in

causa

Perché non si affrontano i conflitti

•Ambiente organizzativo

•Divergenze tecniche, metodi diversi

•Conflitti di ruoli

•Informazioni, interessi e obiettivi diversi

•Dinamiche di gruppo

•Differenze culturali

•Potere, area di competenza

•Interessi personali

•Valori e norme diverse

•Interpretazioni soggettive di fatti

•Personalità, stili di relazione

•Emozioni e tensioni psicologiche

Le cause del conflitto

• Chiarire immediatamente i problemi

• Indirizzare l’attenzione sugli aspetti

positivi

• Evitare le critiche manipolative

• Salvaguardare sempre il senso di

autostima altrui

• Evitare di “competere”

• Evitate di “giudicare” e di

“condannare”

• Rispettare i valori degli altri

• Cercare punti di accordo

Come evitare i conflitti

– Focalizzare il fatto o la situazione che genera Focalizzare il fatto o la situazione che genera il problemail problema

– Analizzarne le cause evitando le Analizzarne le cause evitando le personalizzazionipersonalizzazioni

– Definire un set di soluzioniDefinire un set di soluzioni

– Decidere quale è la soluzione e la strada da Decidere quale è la soluzione e la strada da perseguireperseguire

– Verificare nel tempo la congruenza della Verificare nel tempo la congruenza della soluzionesoluzione

Come gestire un conflitto

Modulo 0 – U.D.2 - Il Ruolo dell’Assistente Tecnico nella Gestione delle Attività e delle Risorse Umane - SINTESI

• Non solo sapere e saper fare, ma gestire risorse per raggiungere obiettivi

• Gestire = analizzare, decidere, pianificare, monitorare, valutare, proporre miglioramenti nell’ambito di una delega e seguendo programmi e procedure

• Obiettivi = risultati da presidiare (cosa ottenere) impegnando determinate risorse (competenze, materiali, finanziarie, tempo, informazioni, risorse umane)

• Gestire persone implica l’abilità di influenzare in maniera diretta o indiretta il comportamento degli altri facendo in modo che le loro azioni siano finalizzate al raggiungimento degli obiettivi aziendali, in un’ottica di condivisione (regole, metodi, informazioni), cooperazione (lavorare in squadra, comunicare) e coinvolgimento (non solo braccia che eseguono, ma cervelli che pensano, motivare)

• Gestire persone (la risorsa piu’ importante di un’azienda) = motivarle e sviluppare le loro competenze

• Porsi come obiettivo l’eccellenza