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Anno 5,numero 13, Dicembre 2005 MEDIAMIX è iscritta all’autorità Garante per le Comunicazioni e certifica ad ogni numero le copie spediteEditore: ARIANTO S.r.l. - Corso Trieste 175 - 00198 ROMA

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MEDIAMIX

l’editoriale

Prof. Antonio Pelliccia

Quando l’esperienza in quindicianni di consulenza si unisce allapratica quotidiana...

Si possono aumentare i guadagnigrazie al Management?

Certamente, anche fino al 22% senza doveraumentare le ore produttive e quindi senza la-vorare di più.

Tutto ciò grazie all’ottimizzazione dei costi, alcontrollo gestionale, alla programmazione deipagamenti, alla costruzione del “Team Buildingattraverso la motivazione del personale e deipazienti. Il reddito dello studio dentistico di-pende tutto dalla sua organizzazione e dalcontrollo di gestione governato in modo co-stante. La gestione di studio ottimale prevedela ridistribuzione di competenze attraverso lefunzioni di una efficiente ed efficace “front of-fice” e di un “back office” in sinergia con tut-to lo staff. Tutto ciò monitorando l’attività co-stantemente con modelli di gestione precisi epuntuali. Questo è quanto è emerso nei mieiquasi quindici anni di consulenza direttamen-te presso gli studi dentistici, al fianco degliodontoiatri, dei loro Team e dei pazienti...

Una buona gestione produce più reddito,soprattutto va considerato l’avviamento che loStudio ha acquisito negli anni, per raggiunge-re l'obiettivo di sviluppare una serie di meto-dologie che non contrastino con la linea gestionale data all'attività, ma che ne perfezionino tre aspetti principali: quello economico, quello delle risorse umane e quello di mercato.

Le aree di intervento sono tre e per ognunadevono essere sviluppati sistemi in grado direndere efficaci gli sforzi per ottenere la ge-stione dello studio consolidata nel tempo.

Per l'area economica:- Analisi economica con possibilità di monito-rare in tempo reale i costi, il margine di pro-

fitto, il rischio di impresa ed il piano di inve-stimenti, l'indice di liquidità dello studio ed icosti delle singole terapie in funzione dei pa-gamenti ricevuti dai pazienti. Nella fase inizia-le si procederà con una metodologia classicaattraverso la compilazione da parte della se-gretaria di alcune schede cartacee.

Per l'area di gestione delle risorse umane:- Costruzione della “scheda delle attività”,contenente gli obiettivi economici ed il con-trollo dei flussi monetari e dei costi. Schedache ho redatto sempre personalmente ed illu-strata al dentista con un breve corso di for-mazione per la raccolta dei futuri dati neces-sari al monitoraggio ed all'ottimizzazione del-la gestione economica.- I dati vengono aggiornati periodicamente,esaminati personalmente ogni mese attraversoun “report” specifico.- Sviluppo del protocollo organizzativo di se-greteria, dei richiami periodici e delle azioni dimantenimento dei pazienti.

Per l'area del mercato:- Creazione di una strategia di sviluppo- Realizzazione della “Carta dei Servizi” dellostudio da utilizzare in sala d'attesa- Realizzazione del “Libretto di Mantenimentodella Terapia” da consegnare ai pazienti per lagestione della prognosi, dei richiami e del con-senso- Realizzazione della “Cartella Clinica Visiva”personalizzata per la motivazione dei pazienti.- Realizzazione del “Videoclip” per la sala d’at-tesa.- Pianificazione e realizzazione della strategiadi marketing.

La consulenza di base, si articola in tre incon-tri distinti e tutti gli strumenti operativi sonoconsegnati direttamente allo studio odontoia-trico.

5° DentalGO Meeting…….. Relatori, Presidenti e Moderatori di Sessioni, Uni-versità Napoletane e Italiane, Aziende Sponsors,Addetti Commerciali, Congressisti partecipanti, So-cietà Scientifiche e Istituzioni patrocinanti, Staff Se-greteria, Staff Centro Congressi, Città di Napoli. E’questo il mix che ha decretato il successo del 5°DentalGO Meeting. Che dire ... grazie, grazie vera-mente di cuore a tuttiCesare TrabuccoPresidente dentalGO Association

Numeri da capogiroOra possiamo ben dirlo. Il 5° dentalGO meetingsvoltosi nei giorni 3-4-5 Novembre 2005 a Cittàdella Scienza di Napoli ha avuto numeri ….. da faregirare la testa. Nessuno poteva prevedere. Ma oggipossiamo dire che il lavoro, la dedizione, la dispo-nibilità, il crederci – sempre e comunque – alla finevengono sempre ripagati. Ecco perchè una idea, na-ta da un gruppo di amici, si è trasformata in unevento che ha visto la partecipazione di 120 Rela-tori di fama sia Nazionale che Internazionale, 40Presidenti e Moderatori di sessione, 2.500 Congres-sisti giornalieri provenienti da tutto il centro sud ita-liano, 120 aziende tra le più rappresentative delcomparto dentale, 400 Addetti Commerciali. In-somma, circa 7.000 presenze nei tre giorni congres-suali che hanno decretato un successo che – io de-dico – al Gruppo, alla Città, all’Odontoiatria Cam-pana ma, in particolar modo, alle Università Napo-letane e Italiane presenti al Congresso. Un grazie atutti e un arrivederci al prossimo anno.Il 26 – 27 – 28 ottobre 2006 sempre a Napoli, questa volta Mostra d’Oltremare

e……. ancora più numerosi!!!

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Management

Organizzazione di studioLa Gestione delle 3 risorse:Umane,Economiche,di Mercato,

Prof. ANTONIO PELLICCIAEconomista, docente di Management Sanitario

Con questo articolo inizio una serie di pub-blicazioni “a puntate” sulla gestione dellostudio dentistico nell'ambito dell'ottimiz-zazione delle tre risorse: umane, eco-nomiche e di mercato.La finalità è quella di fornire una serie di con-cetti e di metodologie che permettano aldentista ed al suo team di migliorare il management dell'attività, la soddisfazioneprofessionale, la riduzione dello stress e laqualità della vita.Questi articoli saranno corredati da alcunischemi e soprattutto da esempi che sono di-rettamente derivati dalla ormai decennaleesperienza che ho acquisito come fruttodelle consulenze svolte direttamente pressogli studi dentistici e dei numerosissimi corsi,ormai più di 300, che dal 1996 ad oggi hotenuto nel settore odontoiatrico.Il management permette di ottimizzare, diequilibrare e rendere più stabili e concrete leattività dello studio odontoiatrico e, attraver-so un'azione di controllo e di program-mazione, è possibile anche bilanciare tuttiquegli aspetti fiscali, economici e finanziari,frutto della produttività e della capacità di“essere preferiti” dal mercato (pazienti). Ilmanagement, è una macrodefinizione chevede al suo interno delle sottoclassificazioniquali il Marketing, la gestione delle risorse, lariduzione dei rischi di impresa e la costi-tuzione del Valore Aggiunto.

Buona lettura.

Antonio Pelliccia

Prof. a c. Università Cattolica del SacroCuore Roma - Policlinico Agostino GemelliICLOD

CARATTERISTICHE DELL'ORGANIZ-ZAZIONE

Un'organizzazione, considerata dal punto divista del comportamento organizzativo, ècaratterizzata da un gruppo di individui, chesvolgono attività interdipendenti, per il rag-giungimento di obiettivi e che sviluppano emantengono modelli di comportamento rela-tivamente stabili e prevedibili, anche se gliindividui nell'organizzazione possono cam-biare. Consideriamo tre dimensioni che con-tribuiscono al formarsi dei modelli di compor-tamento che osserviamo nelle organiz-zazioni (Hall, 1991):

1 - complessità2 - formalizzazione3 - centralizzazione

La complessità, il grado di formalizzazione edi centralizzazione si riflettono nella strutturaorganizzativa e nella cultura organizzativa.La struttura organizzativa fa riferimento allerelazioni tra i compiti svolti dai membri del-l'organizzazione e si concretizza nelle formedi divisione del lavoro, nelle unità organizza-tive, nella gerarchia, nelle politiche, regole eprocedure e nei diversi meccanismi di coor-dinamento e di controllo. Si tratta quindi del-l'insieme degli elementi di base, relativa-mente stabili, del sistema di ruoli su cui si ar-ticola il sistema organizzativo. Essa esprimei criteri di fondo con cui viene attuata la divi-sione del lavoro (Rugiadini, 1979; Perrone,1990). La cultura organizzativa è l'insieme divalori dominanti, opinioni, atteggiamenti enorme che sono la base per giustificare de-cisioni e comportamenti (così come analiz-zerò successivamente).La complessità di un'organizzazione dellostudio dentistico dipende dal numero delleattività, delle funzioni, dai compiti, dal gradodi eterogeneità e dal tipo di interdipendenzatra queste. Esistono maggiori problemi di co-ordinamento e di controllo in organizzazionia elevata complessità, perché esse presen-tano numerose attività, a elevata interdipen-denza e maggiori relazioni interpersonali. Lacomplessità è solitamente più elevata nelleorganizzazioni di grandi dimensioni.Il grado di formalizzazione si riferisce all'in-tensità di impiego di politiche, procedure,routine, regole formali e scritte, che vin-colano le scelte dei membri dell'organiz-zazione. In organizzazioni altamente formal-izzate la discrezionalità e la libertà d'azionedei membri sono limitate dai confini definiti

1° Capitolo

MEDIAMIX 13 - Dicembre 2005 5

Management

dalle norme organizzative. Nelle organiz-zazioni informali il grado di libertà d'azione èsuperiore.

Il termine centralizzazione fa riferimento al-la distribuzione del potere e dell'autorità al-l'interno dell'organizzazione. Le organiz-zazioni presentano un maggior grado di de-centramento quando la maggior parte delledecisioni è presa ai livelli più bassi dell'orga-nizzazione, nell'ambito delle politiche e delleprocedure. Le organizzazioni sono alta-mente centralizzate quando le decisionisono prese dal vertice aziendale e la discre-zionalità dei livelli più bassi è vincolata da re-gole e procedure formali. L'autorità è il dirittodi decisione e di controllo che un individuoha nello svolgimento dei compiti, nell'assun-zione di responsabilità e nelle decisioni.Avere autorità significa quindi avere autono-mia decisionale e poter decidere senza fareapprovare queste decisioni da altri attori or-ganizzativi. Per il personale operativo, chenon ha responsabilità manageriali, significaavere controllo diretto sul lavoro, mentre peril dentista significa avere il diritto di decisionee di controllo sull'uso delle risorse dell'orga-nizzazione da parte dei diretti collaboratori.Ciò si rende necessario perché i compiti e leresponsabilità sono "frammentati" nell'orga-nizzazione, attraverso il processo di divi-sione del lavoro. L'autorità rappresenta quin-di un meccanismo di coordinamento e di integrazione dell'azione collettiva degli individui nell'organizzazione (Grandori,1995, 1999).

ORGANIZZAZIONE E AMBIENTEAdottando un approccio sistemico (Seder,1967; Rugiadini, 1979) possiamo consider-are l'organizzazione dello studio odontoiatri-co come un sistema di attività interconnesse(umane ed economiche) che impieganorisorse del loro ambiente esterno (pazienti,fornitori, consulenti), le quali vengonotrasformate in mercato, prodotti o servizi.L'insieme dei collaboratori, dei fornitori, deipazienti, dei tecnici, dei colleghi, …è definitoambiente rilevante o transazionale (Perrone,1990).L'ambiente rilevante di un'organizzazionepuò includere una serie di elementi, quali:a - mercati (= pazienti)b - fornitoric - sindacati (= politiche associative)d - concorrentie - gruppi di interesse (= società scientifiche)f - leggi

g - investitori (= capitali esterni)h - tecnologia/comunicazione (= informatica,internet, cultura massmediatica)

MODELLI ORGANIZZATIVI DI BASE

Per semplicità ed esigenza di schematiz-zazione ai fini dell'organizzazione dello stu-dio dentistico, ho considerato due fattori am-bientali rilevanti: il mercato e la tecnologia. Ilmercato perché i fattori culturali determi-nano un diverso approccio organizzativo (adesempio per gli studi dentistici nelle grandicittà, i fattori organizzativi verso i pazienti

hanno maggiore incidenza rispetto a piccolicentri, dove spesso i ritmi di lavoro possonoessere più rilassanti) e la tecnologia, perchéil livello di informatizzazione ed il suo relativoutilizzo, oggi più che mai concorre alla termi-nazione del sistema organizzativo. Senza unefficace sistema tecnologico informatizzatoè difficile archiviare, memorizzare e adem-piere a tutte quelle funzioni e scadenze, aicontrolli e alle pianificazioni, che sono asso-lutamente necessarie per governare il com-plesso sistema gestionale di uno studioodontoiatrico del terzo millennio. Questoperchè le norme sono in continuaevoluzione, gli studi di settore ed il fisco incostante adeguamento ed il mercato in peri-odica criticità. Tutto ciò concorre alla neces-sità di una cultura manageriale, prima im-pensabile.

La Figura 1 mostra la relazione tra dinamis-mo ambientale e modelli organizzativi dibase. Su un asse ho posizionato l'ambientetecnologico e sull'altro l'ambiente relativo almercato. Entrambi questi ambienti possono

variare in termini di stabilità e dinamismo. Sipossono così individuare e descrivere quat-tro modelli base di organizzazione, che cor-rispondono alle estremità di entrambi i con-tinuum, tenendo ovviamente presente chenella realtà gli studi dentistici possono spes-so ricadere in posizioni intermedie. I quattromodelli base di organizzazione sono:

1 - organizzazione meccanica,2 - organizzazione organica,3 - organizzazione mista dominata dalla tecnologia (MDT),4 - organizzazione mista dominata dal mer-cato (MDM).

Fig. 1 Relazione tra ambiente e tipi di organizzazione

Questi modelli organizzativi di base riflet-tono importanti differenze sulla natura delpotere e del controllo, su come è distribuital'autorità e sul grado di flessibilità richiestaper adattarsi all'ambiente.

In ognuno dei diversi modelli, le parti e leunità organizzative presentano tipi diversi diinterazione tra di loro e con l'ambiente ester-no. Per esempio, funzioni come il marketinge la promozione dello studio dentistico sonosempre in diretto contatto con l'ambiente,mentre le attività di produzione tendono aessere più profondamente radicate nell'or-ganizzazione. Le attività saranno condizion-ate dalla natura dell'ambiente: in situazioni distabilità le attività assumeranno caratteris-tiche routinarie, mentre in situazioni di di-namismo le attività devono essere piùflessibili. In situazioni di ambienti tecnologicie di mercato stabili e prevedibili, il modelloorganizzativo più coerente è quello dell'or-ganizzazione meccanica.

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Management

Quando ci si concentra solo sulla pro-duzione e non sul marketing, i compiti e lemansioni possono essere molto ripetitivi.La divisione del lavoro è intensa e la maggiorparte delle attività di lavoro sono routinarie,relativamente esigue e semplici. È suffi-ciente immaginare una linea di montaggio.Quando il lavoro è cosi rigidamente special-izzato, e i compiti parcellizzati, il personaleoperativo può non avere idea dei collega-menti tra la propria specifica attività e il restodelle attività svolte nell'organizzazione, e ciòproprio a causa dei compiti separati e dinatura diversa. Nell'organizzazione mecca-nica le attribuzioni di responsabilità e di au-torità sono molto chiare e formalizzate. Lastruttura è rigida e gerarchica e la comuni-cazione è verticale, di tipo top down. Ciò ac-cade perché in parte è possibile usare per fi-ni di controllo le informazioni sviluppatestoricamente e che hanno raggiunto ac-cettabilità e legittimità organizzativa. Il focusdelle attività di controllo sarà quello di mis-urare i risultati delle performance e il proces-so decisionale tende a essere centralizzato.Le informazioni possono essere veloce-mente e facilmente raccolte e trasmesse ailivelli gerarchici più alti, cosicché le decisionipossono essere prese senza richiederetroppo coinvolgimento dei manager ai livellipiù bassi, con conseguente diminuzione dellivello di autonomia decisionale.

Il modello organico è quello più adatto a situ-azioni di elevato dinamismo ambientale dimercato e tecnologico. Esempi di studi den-tistici organici possono essere quelli che siinseriscono in nuovi mercati, che ricercanosempre nuovi pazienti, che devono espan-dersi e non solo consolidare se stessi. In tali

realtà le relazioni e i compiti sono definiti inmodo meno netto e preciso, per permettereun più facile processo di adattamento dell'or-ganizzazione all'ambiente che cambia. Ilrisultato è un continuo mutamento eridefinizione di compiti, rendendo difficile, senon impossibile, avere una struttura gerar-chica ben definita come nel modello mecca-nico. Ciò ha una serie di conseguenze orga-nizzative: le mansioni sono più ampie, le in-formazioni sono decentrate, la comuni-cazione è più orizzontale e meno verticale.L'importanza e lo status di una persona sonomaggiormente basati sulla sua competenza,piuttosto che sulla posizione ricoperta. Lastruttura organizzativa deve essere piùflessibile e i processi decisionali orientati dapoche e chiare linee guida, poiché la varia-bilità dell'ambiente rende meno utile ladefinizione di piano di azione a lungo ter-mine. Il controllo e la valutazione delle per-formance saranno più "soggettivi" e menobasati su misure di performance "oggettive".Gli indicatori di performance si focalizzanosul modo in cui gli individui eseguono il la-voro e come effettivamente interagiscono tradi loro. Il lavoro svolto è per progetti e perprocessi e non esiste un'unica dipendenzagerarchica: i tempi per la realizzazione delleterapie sono flessibili, modificati e variabili.Viene creato un team per lavorare su parti-colari progetti; i membri del team possonomuoversi verso progetti diversi e ciò richiedeuna grande tolleranza individuale verso l'am-biguità e il cambiamento.In senso generale, efficienza significa un'or-ganizzazione che mette a disposizione unmetodo ottimale per passare, nel minor tem-po possibile e con le migliori garanzie di si-curezza, da uno stato di bisogno a quello del

suo soddisfacimento. Norme organizzative eregolamenti molto dettagliati non lascianospazio a molte incertezze e contribuiscono agarantire un lavoro di grande efficienza.

Una caratteristica fondamentale è la calco-labilità, cioè un risalto particolare agli aspet-ti quantitativi del servizio venduto (qualitàdella cura, costo e tempo risparmiato,modalità di pagamento e tempi di ese-cuzione). In questa organizzazione la quan-tità è sinonimo di qualità. Successiva carat-teristica è la prevedibilità, ossia la garanziache i servizi offerti dallo studio saranno glistessi nel tempo. Dà un gran senso di tran-quillità sapere che questo tipo di organiz-zazione di studio non da sorprese. II succes-so del modello organizzativo sta a indicareche un mondo senza sorprese è quello chesi preferisce. Chi lavora da in questo modo sicomporta, di conseguenza, in modo assolu-tamente prevedibile. Si seguono regole cor-porative e c'è pieno adeguamento alle diret-tive del management. In molti casi non soloquello che si fa (l'azione) ma anche quelloche si dice (il pensiero) è altamente prevedi-bile. Le organizzazioni di questo tipo for-niscono spesso dei memorandum scritti chei pazienti sono tenuti a leggere e ai quali ilteam odontoiatrico deve riferirsi (tra quelli dimaggiore successo, che presento nei mieicorsi: il Piano Terapeutico Contabile e laCartella Clinica Visiva). Questo comporta-mento programmato è agevolato dall'utilizzocorretto e funzionale della tecnologia infor-matica.

L'organizzazione mista dominata dal merca-to (MDM) esiste in quegli studi dentisticicaratterizzati da un ambiente tecnologicostabile, da personale consolidato da anni, daprotocolli ben verificati ma da un mercatomutevole. Sono gli studi medici che devonoacquisire sempre nuovi pazienti e che hannoun livello di organizzazione acquisito stabil-mente. Nelle organizzazioni MDM, la mag-giore influenza strategica e politica sarà es-ercitata dall'unità che denomino di “marke-ting”, sempre in stretto contatto con pazien-ti/clienti che sono a loro volta in costantecambiamento, sia per tipologia che per com-portamenti d'acquisto. La comprensione diquesti mercati mutevoli avviene più attraver-so l'esperienza, l'intuizione e il giudizio deldentista o del team dello studio. Non esisteun'analisi di informazioni standard di merca-to, quali i dati sulla popolazione, le previsionidei redditi e dei consumi o dei modelli di ac-

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Management

quisto tradizionali. Ciò che risulta relativa-mente meno problematico da gestire, inun'organizzazione MDM, è il processo pro-duttivo. La produzione è standard. Ciò chedetermina il vero successo dello studio nonè dato da come viene erogata la terapia, madal fatto che il dentista abbia "trovato" unabuona soluzione (a volte solo economica),che il mercato "accetterà e comprerà".Le attività di controllo manageriali saranno,dunque, condizionate dalla differenza tra isotto ambienti di riferimento. La naturaflessibile e dinamica del marketing e del sistema di acquisizione dei pazienti, renderàdifficile la raccolta sistematica di tutti i dati dicosto storici e rilevanti, in quanto i sistemi difidelizzazione dei pazienti verso lo studiopossono cambiare e ciò porterà a problemidi misurazione della performance. Non èsempre detto, in questi casi, infatti, che lavo-rare di più significhi guadagnare di più. Inpratica potrebbero essere formulati tanti pre-ventivi diversi in base a diversi pazienti ed adiverse soluzioni terapeutiche, tutto orienta-to non sul sistema di organizzazione ma sul-la soddisfazione di esigenze specifiche. Lastruttura sarà relativamente gerarchica erigida nelle unità tecniche e di produzione epiù flessibile e con maggiori livelli di autono-mia decisionale nelle unità di marketing e dicomunicazione/vendita.

Occorre comunque rilevare che nel corsodegli ultimi anni gli studi dentistici hannodovuto affrontare una serie di cambiamentiorganizzativi dettati dal delicato passaggioda situazioni di ambienti stabili, tipici di un'e-conomia della stabilità, ad ambienti semprepiù dinamici, caratteristici di un'economiadella flessibilità (Pelliccia, 1990). Tale pas-saggio è legato a mutamenti di contesto am-bientale che hanno determinato un aumentonella complessità organizzativa e gestionaledegli studi dentistici.

DIVISIONE DEL LAVORO E INTERDIPEN-DENZE

La divisione del lavoro è il modo in cui il la-voro nelle organizzazioni è suddiviso e as-segnato ai singoli individui.L'approccio scientific management, di tay-loristica memoria (Taylor, 1947), prevedeche le mansioni siano semplici, che i compitiassegnati ad una persona siano limitati, chevenga effettuata un'attività di supervisione eche venga concessa scarsa autonomia deci-sionale e responsabilità. Un secondo ap-

proccio, denominato job enrichment,prevede la creazione di mansioni più ricchee complesse, caratterizzate da numerosicompiti. L'individuo controlla il proprio lavoroe ha maggiore autonomia e responsabilità.Alcune delle maggiori e più importanti dif-ferenze tra i due approcci sono riportate nel-la Tabella 2.

Tabella. 2 Alcune differenze tra gli approcci scientificmanagement e job enrichmen

In ogni caso, dovete decidere come dividereil lavoro e il tipo di specializzazione neces-saria. Per esempio, nel vostro studio, potetedecidere di assumere una persona il cui so-lo e unico lavoro è di rispondere al telefono efissare gli appuntamenti. Questa è una for-ma di task specialization. Oppure potete de-cidere di assumere un'altra persona che ècapace di gestire la segreteria dello studio,proprio come voi. Questo tipo di specializ-zazione è denominata personal specializa-tion (Thompson, 1967) e richiede un mag-gior livello di conoscenze e di abilità posse-dute dagli individui (Fig. 3).

Nella task specialization, le mansioni sonoscomposte in sotto componenti, i compiti,che successivamente vengono raggruppati

e generalmente assegnati a persone di-verse. Quando il lavoro è molto specializzatosui compiti e quindi parcellizzato, risultamaggiormente ripetitivo, poiché il lavoratoreesegue solo una piccola parte del lavorocompleto e il ciclo di lavoro, inteso come las-so di tempo che intercorre tra l'inizio e la finedel lavoro, è solitamente breve. Poiché i

compiti sono semplici e ripetitivi, sono più fa-cili da apprendere e da svolgere. Il controllopuò essere effettuato sui risultati prodotti,più che attraverso una supervisione diretta ei lavoratori sono meno coinvolti nel loro la-voro e più difficilmente motivabili, date lecondizioni di routine, monotonia ed elevataprogrammazione. Tale criterio di divisionedel lavoro, se da un punto di vista dell'effi-cienza economica, permette l'innalzamentodella produttività, per effetto delle economiedi specializzazione e di apprendimento(Grandori, 1995), da un punto di vista delcomportamento organizzativo presenta an-che alcune criticítà, per i problemi in terminidi autonomia individuale, di integrità e di rea-lizzazione personale (Presthus, 1978).

Fig. 3 Relazione tra tipi di specializzazione e livello diconoscenze/abilità richieste

Patrocini:CME(Continuing Manage-ment Education

Obiettivi:Il corso si prefigge di raggiun-gere tutti quegli obiettivi chesono necessari per la correttagestione delle attività gestio-nali dello studio odontoiatrico.Dalla migliore organizzazione

delle risorse umane, all’otti-mizzazione dei costi e dei ri-cavi, fino al miglioramentodella qualità reale e percepita.Le discipline inserite nel pro-gramma spaziano dalla giuri-sprudenza all’economia, dalfisco al marketing, dallescienze delle comunicazionialla psicologia. Il materialedistribuito è prodotto con lapartecipazione degli iscrittidurante le lezioni pratiche esulla base di fatti reali che ri-conducono il corso ad un’atti-vità simile alla consulenza.

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dici, igienisti, assistenti, se-gretarie, tecnici di laboratorioServizi:Convenzione alberghiera peril soggiorno

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8 MEDIAMIX 13 - Dicembre 2005

Formazione

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Sede Milano:18 settembre 200616 ottobre 200613 novembre 200611 dicembre 200615 gennaio 20075 febbraio 20075 marzo 2007

Sede Roma:25 settembre 200623 ottobre 200620 novembre 200618 dicembre 200622 gennaio 200712 febbraio 200712 marzo 2007

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A n t o n i o P e l l i c c i a

10 MEDIAMIX 13 - Dicembre 2005

Diritto e Giurisprudenza

Nel precedente numero di Mediamix si sonoesaminate le vicende giudiziarie promossedai titolari di due Studi dentistici nei confron-ti dei rispettivi pazienti che, muovendo adde-biti all’operato dei professionisti, si erano ri-fiutati di pagare l’intero prezzo concordatoper le cure ricevute. La breve disamina haevidenziato che, nei casi in questione, lecontestazioni sollevate non erano destituitedi fondamento e che i pazienti probabilmen-te sarebbero addivenuti anche ad un accor-do stragiudiziale se i due odontoiatri si fos-sero dichiarati disponibili su tale terreno. Unatransazione verbale non sarebbe stata co-munque idonea a rivedere gli assetti contrat-tuali quanto meno nella vicenda della sig.raRossi. La diversità delle contestazioni la-mentate dalla paziente avrebbe comportato,infatti, un riesame approfondito delle nuoveposizioni contrattuali che, alla luce degli epi-sodi in parte anomali (la caduta) verificatisinel corso del rapporto di cura, si sarebberopotute definire con chiarezza solo tramite lasottoscrizione di un nuovo accordo.

La transazione semplice e complessaIl codice civile definisce la transazione il con-tratto col quale le parti, facendosi reciprocheconcessioni, pongono fine ad una lite già in-cominciata o prevengono una lite che puòsorgere tra loro. Poiché oggetto della pre-sente disamina è l’accordo transattivo cheevita ai due soggetti contrapposti di andarein giudizio, ci occuperemo soltanto dellatransazione stragiudiziale. Gli elementi checaratterizzano questo contratto sono costi-tuiti dallo stato di incertezza del rapporto in-sorto tra le parti (dentista e paziente) nonchédallo scopo delle stesse di porvi termine. Al-tro elemento essenziale è il raggiungimentodi un accordo previe reciproche concessioni(il cliente si obbliga a pagare il prezzo origi-

nario se il dentista riesegue la sua prestazio-ne; oppure il dentista accoglie in parte la ri-chiesta di ridurre il prezzo pattuito perché èconsapevole di non aver fornito una presta-zione impeccabile e così via). Indipendente-mente dal rischio, che non vuole correre, diessere condannato per qualche responsabi-lità professionale, l’odontoiatra può sceglierela via della transazione anche perché, purnon avendo nulla da rimproverarsi, dubitadella piena solvibilità del paziente. Alcunecure possono richiedere l’esborso di sommerilevanti da parte di colui che ne usufruisce.In tali circostanze gli specialisti sono soliti di-mostrare ampia disponibilità nei confronti deiclienti. Se gli Studi sono organizzati tramitel’adozione di corretti criteri di gestione, fannoscegliere all’interessato, tra le varie opzioni,la soluzione di pagamento più confacientealle sue possibilità. Ciò nonostante non è ra-ro che si giunga alla fine del ciclo terapeuticoed il beneficiario, per i motivi più disparati,abbia ancora una grossa esposizione debi-toria verso il professionista. Un nuovo accor-do, se da un lato riduce le sue legittime pre-tese creditorie, dall’altro gli evita le noie di ungiudizio ed il rischio che un pieno riconosci-mento delle sue spettanze sia in parte vanifi-

cato dai tempi purtroppo lunghi della nostragiustizia. Con la transazione semplice leconcessioni reciproche dei due interessatirestano nell’ambito della situazione giuridicadedotta in lite. Ciò significa che, oltre alla ri-duzione del prezzo, la nuova intesa può ri-guardare o la singola prestazione (ad es. ladevitalizzazione di un elemento dentario) oun intero ciclo terapeutico (cura canalare,fissaggio del perno, applicazione della coro-na provvisoria e di quella definitiva). Con latransazione complessa i due contraenti in-tendono far rientrare nella nuova pattuizioneanche interessi estranei alla lite specifica.Questa seconda ipotesi, contemplata an-ch’essa dal codice civile, consente alle partidi creare, modificare o estinguere, attraversoreciproche concessioni, anche rapporti di-versi da quello che ha formato oggetto dellapretesa o della contestazione. Nel settoreodontoiatrico è difficile che possano costitui-re oggetto di transazione rapporti che esula-no da tale materia specialistica. I motivi percui si va dal dentista, per quanto possanoessere i più svariati, riguardano sempre l’ap-parato dentario dell’interessato per cui, incaso di contestazioni, la vicenda, se ha unepilogo bonario, si conclude con una tran-sazione semplice. Può accadere, tuttavia,che un’intera famiglia (padre, madre e figlio)sia in cura presso lo stesso specialista. Trat-tandosi di tre rapporti diversi, saranno con-cordati costi separati per le prestazioni chedovranno ricevere i singoli componenti delnucleo familiare. Se il padre si lamenta, adesempio, di aver ricevuto un trattamento or-todontico incongruo e richiede al professio-nista una decurtazione del 25% del costo ini-ziale o in alternativa la dilazione di un annodei pagamenti delle protesi applicate al figlio,il dentista, se al fine di evitare una quérellegiudiziaria, ritiene di accordarsi, dopo sva-riati tentativi di componimento della lite, suuna riduzione del 15% del costo delle curedel padre e di allungare il pagamento di quel-le del figlio di soli sei mesi, può sottoscriverecon il paziente un contratto di transazionecomplessa. Con il nuovo accordo i prece-denti rapporti contrattuali, limitatamente adue membri della famiglia, non hanno più ef-ficacia nel momento in cui le parti onoranogli ultimi impegni sottoscritti.

La transazione novativaIl mancato rispetto delle obbligazioni assun-te con l’atto transattivo (situazione giuridica-mente definita come risoluzione della tran-

Le precauzioni nonsono mai troppe...La transazione novativa può essere un efficacerimedio extragiudiziale per ottenere il pagamentodelle cure odontoiatriche

Dr. RUGGERO PARISEsperto in problematiche giuridico-sociali

Continua a pagina13

MEDIAMIX 12 - Gennaio 2005 11

Titolo Rubrica pg dx

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Comunicati

12 MEDIAMIX 13 - Dicembre 2005

Dentisti italiani in crisi: dal Nordovest lombardo

la risposta per utenza e professione

COMUNICATO

studi dentistici qualificati e conosciuti sul territorio, offre interventi aprezzi simili a quelli della sanità pubblica (ticket). Tanto per fare unesempio: un’otturazione costa, negli studi del gruppo, dai 40 ai 70euro. Liste di attesa, naturalmente, azzerate.

I pazienti del gruppo, inoltre, possono contare su un sistema infor-mativo che consente loro il controllo costante e continuo della pro-pria situazione sanitaria: «I pazienti dei nostri convenzionati – preci-sa Cassano – vengono dotati di una tessera magnetica con micro-chip, password e codice identificativo in modo che, in qualsiasi oc-casione lo desiderano, possono controllare via internet la propria si-tuazione sanitaria: vedere quando è stato fissato un appuntamento,consultare il tariffario, quando è stata consigliata la visita successi-va, quali tipi di interventi sono stati eseguiti e così via. Un modo tra-sparente e corretto di rapportarsi con l’utenza nel rispetto della pri-vacy, così come previsto dalla normativa vigente in materia».

Altro punto di forza della società è la collaborazione impostata conalcuni istituti di credito che permettono all’utenza di contare su tas-si agevolati e condizioni studiate su misura: «Sappiamo benissimo –conclude il marketing manager – che alcuni tipi di lavori sono moltoonerosi e incidono fortemente sui bilanci delle famiglie. Ciò accade-va prima, quando la crisi nel nostro settore non si avvertiva, a mag-gior ragione ne siamo consapevoli ora. Determinati tipi di interventi,oltre che lunghi e particolarmente costosi, non possono scenderesotto una determinato parametro prefissato. Proprio per questo, ab-biamo instaurato una serie di rapporti con alcuni istituti di credito peragevolare gli studi nei finanziamenti ai nostri utenti che li avvantag-gino a che rispondano, completamente, alle loro esigenze».La sede di Dental Supporting Group è a Legnano, in provincia di Mi-lano (viale Cadorna, 95). Per informazioni: www.dentalsupporting-group.com; e-mail: info@dentalsupportinggroup.com; telefono:0331.520218.

LA CRISI DEL SETTORE: UN’ANALISIL’Associazione nazionale dentisti italiani (Andi), durante il convegno“Dentalday” organizzato a Roma lo scorso 6 luglio, ha presentatouna serie di dati che hanno tracciato un andamento piuttosto nega-tivo del settore odontoiatrico. Secondo i dati presentati al Convegno,dal 1999 al 2002 il calo dei pazienti – che si recano almeno una vol-ta all’anno dal dentista – si è aggirato attorno all’8, 10% con una per-dita di circa 1,6 milioni di prestazioni effettuato e un abbattimento delfatturato oscillante tra i 300 milioni e 1,06 miliardi di euro. Nei primisei mesi del 2005, inoltre, le prestazioni effettuate sono calate ulte-riormente del 50% rispetto al periodo precedente. Roberto Callioni,presidente dell’Andi, ha così commentato il trend negativo: «La cri-si economica ha colpito il ceto medio e, di riflesso, è arrivata a noi:la coppia di impiegati con due figli, lo zoccolo duro della nostra clien-tela, a farsi curare non ci viene più».

Nessun dubbio sulla qualità professionale dei dentisti italiani che,come ha precisato Alessandro Gamberini, presidente dell’Unidi(Unione nazionale industrie dentarie italiane), «siamo terzi, dopoStati Uniti e Germania, e che esportiamo in Europa e fuori dall’U-nione Europea il 35, 45% dei nostri prodotti». Ma nonostante ciò,negli ultimi due anni «il nostro comparto - ha continuato Gamberini -,che comprende circa 200mila addetti, ha subìto un calo del 20, 30per cento».

E«In sei mesi perso più di un paziente su tre». «Per la crisi pazientidiminuiti del 50%». «Tutti in vacanza a Budapest. Dal dentista». Dal-l’inizio dell’anno le notizie che circolano a proposito del panoramadentistico italiano non sono tra le migliori. La crisi economica sta in-teressando anche una fascia imprenditoriale che sta a cuore a tutti.Consumatori compresi. Le associazioni dei consumatori, infatti, la-mentano di «abbassare i prezzi», così quanto sta «diminuendo il po-tere di acquisto». Notizie assolutamente poco confortanti che han-no portato l’utenza a rivolgersi a operatori esteri fino a ieri nemme-no presi in considerazione: ungheresi, slovacchi, polacchi. Alla finedel 2006, inoltre, una direttiva europea aprirà le porte italiane ai den-tisti dell’Unione Europea. Che fare, dunque? Il Nordovest Lombar-do, quella fetta di territorio, per intenderci, che si stende dalla nuovafiera di Rho-Pero fino a Varese è ancora una volta in prima fila: loscorso primo dicembre è infatti nata, prima in Italia, Dental Suppor-ting Group srl, società di gestione di studi dentistici venuta alla luceproprio per «garantire professionalità odontoiatriche d’eccellenza,mantenendo i costi a livello del settore pubblico».

La sede della neonata società è a Legnano (Milano) e, al momento,conta su dieci studi dentistici convenzionati situati in altrettanti Co-muni dell’asse del Sempione. «Il progetto – spiega Katia Cassano,marketing manager del gruppo – era in cantiere da circa due anni.La crisi del settore non è una novità per chi opera nel campo. Già nel2000, c’erano stati i primi segnali di livellamento dell’utenza. Nel2002, il numero di pazienti era diminuito del 10%. I segnali sono ri-conducibili alla crisi economica che sta investendo il nostro Paese eche, per inerzia, ha interessato anche il nostro settore».

Dall’idea si è iniziato a pensare sul serio a una società che dia lapossibilità agli utenti di non rinunciare alla qualità professionale deidentisti italiani oltreché a consentire loro la possibilità di finanzia-menti agevolati nel caso di interventi particolarmente onerosi. «Ab-biamo studiato una risposta che avvicinasse le esigenze degli uten-ti e dei dentisti – continua Cassano -. In primo luogo abbiamo son-dato il mercato della nostra area di competenza (l’asse del Sempio-ne, ndr) per capire se vi fosse la volontà da parte dei dentisti del ter-ritorio di intraprendere questa strada. In secondo luogo, abbiamocercato di studiare soluzioni che avvicinassero la nostra opera pro-fessionale a quella del pubblico impiego. Ci siamo riusciti e ora sia-mo pronti a mettere al servizio della comunità e della professione unnuovo modo di operare nel rispetto degli standard previsti dalla leg-ge».Di fatto, Dental Supporting Group, grazie alla collaborazione tra

MEDIAMIX 12 - Gennaio 2005 13

Diritto e Giurisprudenza

sazione per inadempimento),fa rivivere i precedenti rapporti.Nel caso della transazionesemplice o complessa, comequella sopra ipotizzata, il denti-sta, qualora il paziente-padrerisulti insolvente, può senz’altroricorrere al giudice per ottenereil pieno riconoscimento dellesue pretese creditorie sulla ba-se degli assetti delineati con glioriginari rapporti contrattuali. Ingiudizio, tuttavia, può esserecomprovata una qualche suaresponsabilità. In tal caso lesue pretese non solo non ver-rebbero accolte ma egli potreb-be essere condannato al risar-cimento dei danni subiti dal pa-ziente. Tutto ciò può essere evitato se si ricorre alla c.d.transazione novativa. Tale ac-cordo è frequentissimo e quasicostante nella prassi contrat-tuale. In questa ipotesi il rap-porto controverso, sulla base diun specifico accordo degli inte-ressati, viene completamenteestinto e sostituito con un altro,dal quale derivano nuove obbli-gazioni incompatibili con le pre-cedenti. Anche se per la validitàdel contratto di transazione nonè indispensabile la forma scrit-ta, di norma è preferibile sotto-scrivere tale tipo di accordo, so-prattutto se è novativo. Una si-mile precauzione tende ad evi-tare contestazioni in ordine allasua esistenza, interpretazioneo efficacia. È bene, poi, quandosi tratta di transazione novativa,che sia manifestata chiaramen-te la volontà delle parti di rite-nere completamente estinti,con il nuovo accordo, i prece-denti rapporti.Considerazioni conclusive

Sarebbe bello che ogni pazien-te, a cure ultimate, (dopo aver

saldato il suo debito) dicesse alproprio dentista : dottore lei èstato veramente bravo! Oppu-re: grazie a lei ho riscoperto ilpiacere di mangiare le bistec-che! Anche se non si può ne-gare che ci sono persone che siritengono più che soddisfattedelle prestazioni ricevute dalproprio dentista, bisogna pren-dere atto che una discreta per-centuale di pazienti manifestaampie riserve sull’operato degliodontoiatri. Alcuni individui,poi, sono talmente esigenti cheminacciano di ricorrere alle vielegali anche per delle bazzeco-le. Poiché è pur vero che nontutti i professionisti sono scru-polosi nel fornire sempre pre-stazioni perfette, quando lepersone meno tolleranti si in-contrano (o meglio si scontra-no) con quest’ultima categoriadi medici, lo spettro di liti giudi-ziarie aleggia continuamentesu di loro. Se i punti di vista, inpresenza di prestazioni odon-toiatriche contestate, non sonoradicalmente distanti e c’è spa-zio per una soluzione bonariadella vicenda, un accordo, pre-vie reciproche concessioni, conuna stretta di mano è indubbia-mente la soluzione più indolo-re. Diversamente il professioni-sta, prima di correre dal giudi-ce, può proporre all’ostinatocliente di sottoscrivere unatransazione novativa. Tra le di-verse tipologie di accordi stra-giudiziali, tale contratto gli offreuna maggiore tutela in caso diinadempimento in quanto, in uninevitabile giudizio, il pazientenon potrebbe eccepire even-tuali colpe del professionistanell’attività posta in essere neisuoi confronti.

Le precauzioni non sono mai troppe...

La transazione novativa può essere un efficace rimedio

extragiudiziale per ottenere il pagamento delle cure

odontoiatriche

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14 MEDIAMIX 112 - Gennaio 2005

Titolo Rubrica pg sx

1° area di crisi: i ritardi Gestione dei ritardinegli appuntamenti dei pazienti - Gestione del ritar-do del medico - Gestione dei ritardi nei pagamentidelle terapie. 2° area di crisi: gli incassi Im-plementare il rendimento economico dello studio -Il recupero crediti - La contrattualistica (scritta everbale). 3° area di crisi: i richiami periodi-ci ed i controlli di igiene Aumentare la do-manda di igiene - Motivare i pazienti verso i richia-mi periodici - Organizzare il marketing della pre-venzione e della profilassi. 4° area di crisi: iltelefono La relazione dialogica - Le domande ele risposte nella comunicazione con i pazienti - Co-me fissare gli appuntamenti - Esempi ed esercitazio-ni con i partecipanti. 5° area di crisi: l’agendaPrendere appuntamenti in funzione del carico di la-voro dello studio e delle esigenze dei pazienti - Ge-stione della lista d’attesa dei pazienti - I tempi cusci-netto e la gestione delle poltrone - Ottimizzare gliappuntamenti - La gestione di se stessi - Offrire unservizio senza essere servizievoli. 6° area di cri-si: Il preventivo Motivare il paziente e concor-dare le modalità di pagamento - La determinazionedelle modalità di pagamento - Presentazione dis-cussione ed accettazione del preventivo - Aiutare ilpaziente a scegliere la terapia ed e decidere di cu-rarsi. 7° area di crisi: il controllo dei costi Icosti diretti, quelli indiretti, il margine di profitto edil rschio di impresa - Determinare l’acconto minimoe le rate per i pagamenti frazionati delle terapie. 8°area di crisi: l’immagine personale Comefarsi referire - Motivare se stessi - Trasformare icompiti in competenze.

E.C.M. : CREDITI 6Durata: 1 giorno dalle 9,30 alle 17,30

Relatore:ANTONIO PELLICCIAPrezzo: 170,00 Euro + IVA (20%)Sede-data: Roma, 24 marzo 2006

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Corso di segreteria(Le aree di crisi)Nuova Edizione 2005!

1° GIORNOLa diagnosi manageriale dello studioIl calcolo del costo della prestazione - la congruitàdel listino - il controllo della produzione.Gli obiettivi e la terapia managerialeIl mantenimento dei pazienti: Richiami, Qualità per-cepita e Marketing - L’incremento dei pazienti: Pre-ventivi,modalità di pagamento, comunicazione dialo-gica - Lo sviluppo organizzativo: risorse umane, Mo-tivazione, Controllo, Documentazione.Benefici gestionaliGestione dei tempi, aumento della redditività, conte-nimento dei costi, riduzione dello stress.La gestione quotidianaL’Agenda - I fattori di rischio - La gestione degli in-cassi - Gli adempimenti amministrativi.

2° GIORNOAssetto istituzionale dello StudioStudio monoprofessionale - Studio Associato - Socie-tà di Capitali (Srl).La Qualità certificabileISO/Vision - Accreditamenti - Convenzioni.La comunicazioneStimolare l’interesse del paziente attraverso la parteci-pazione attiva - Migliorare la comunicazione interna.La gestione degli accordi economici Il piano terapeutico contabile - Il consenso informa-to - La Cartella Clinica Visiva.La soddisfazione del paziente (“Customer Satisfaction”)I Questionari della Qualità Percepita - Il pazientepromoter - Le garanzie professionali.

E.C.M. : CREDITI 10Durata: 2 giorni dalle 9,30 alle 17,30

Relatore:ANTONIO PELLICCIAPrezzo: 340,00 Euro + IVA (20%)Sede-data: Roma, 28-29 aprile 2006

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Qualora, per motivi organizzativi, si dovesse annullare il corso, mi restituirete l’intera quota.Resta inoltre inteso che qualora per causa di forza maggiore o di impossibilità sopravvenutail corso non si dovesse tenere, avrò diritto esclusivamente al rimborso della quota versata.

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Motivare i pazienti, sé stessi ed il team,migliora il successo terapeutico egestionale• Come impostare la “Filosofia dello Studio”

e perché.• Come comunicare la “Filosofia dello Studio”

ai pazienti.• Motivare i pazient.• La propria capacità di comunicazione

(analisi dei punti di forza e delle debolezze).• Come trasferire le conoscenze del team verso

i pazienti: il coaching.• La gestione dell'informazione.

– Apprendimento sistemico.– Apprendimento strumentale.– Apprendimento comunicativo.– Apprendimento trasformativo.

• La comunicazione scritta e visiva da abbinarealla comunicazione dialogica.

• Riconoscere uno stimolo verso un obiettivoed essere persuasivi.

• Il coaching per l'automotivazione del medico,del team e del paziente. La gestione delle diversepersonalità.

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Relatore:ANTONIO PELLICCIAPrezzo: 170,00 Euro + IVA (20%)Sede-data: Milano, 27 maggio 2006

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Corso di motivazioneattraverso il coachingautomotivazionaleNuova Edizione 2005!

AIUTARE IL MEDICO A:• Acquistare o vendere lo studio • Sce-gliere l’ubicazione logistica di un nuovostudio • Scegliere il programma gestio-nale e le tecnologie informatiche • Pianifi-care l’organizzazione del lavoro e dei tem-pi • Redigere il listino delle prestazioni •Organizzare le procedure di segreteria •Stipulare contratti (consulenti, collabora-tori, fornitori, …) • Costituire studi asso-ciati • Coordinare i soci nella costituzionedi ambulatori polispecialistici con direzio-ne sanitaria • Certificarsi ISO • Accredita-re lo studio come “struttura sanitaria”presso la Regione • Parlare in pubblico •Comunicare la propria Qualità Percepitaai pazienti • Controllo dei costi e analisidei margini di profitto • Controllo e Anali-si della redditività e degli incassi • Gestio-ne del Rischio di Impresa • Realizzazionesiti Internet.

SVILUPPARE L’ORGANIZZA-ZIONE DEI RAPPORTI CON:• Soci • Team • Pazienti • Colleghi • Fornitori • Consulenti • Banche • Assi-curazioni • Istituzioni • Internet.

MIGLIORARE LA GESTIONE DELTEAM CON:• Selezione e formazione del personale •Identificazione dei compiti e delle compe-tenze all’interno del Team • Motivare ilTeam (Coaching automotivazionale - Lea-dership situazionale) • Organizzazione egestione di stage (corsi pratici in altrestrutture) per il personale • Informatizza-zione e gestione della comunicazione at-traverso le immagini digitali • Organizza-zione della Reception e della Sala d’atte-sa • Organizzazione del magazzino, degliordini e dei consumi • Sviluppo di modellipersonalizzati per la presentazione deipreventivi • Aumento della Qualità Perce-pita dai pazienti • Miglioramento delle ca-pacità comunicazionali dei singoli • Pre-parazione della modulistica interna allostudio e esterna verso i pazienti • Gestio-ne delle aree di crisi della segreteria attra-verso corsi sul “Problem Solving” Identifi-cazione dei compiti e delle competenzeall’interno del Team • Motivare il Team (Coaching automotiva-zionale - Leadership situazionale) • Organizzazione e gestione di stage (cor-si pratici in altre strutture) per il personale• Informatizzazione e gestione della co-municazione attraverso le immagini digi-tali • Organizzazione della Reception edella Sala d’attesa • Organizzazione delmagazzino, degli ordini e dei consumi •Sviluppo di modelli personalizzati per lapresentazione dei preventivi • Aumentodella Qualità Percepita dai pazienti • Mi-glioramento delle capacità comunicazio-nali dei singoli • Preparazione della modu-listica interna allo studio e esterna verso ipazienti • Gestione delle aree di crisi dellasegreteria attraverso corsi sul “ProblemSolving”.

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