MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

2

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

3

Meritocrazia è un sistema di valori che promuove

l’eccellenza indipendentemente dalla provenienza*

di un individuo

*Provenienza può essere un’etnia, un circolo di amici, una cordata aziendale, un partito politico. In Italia è soprattutto la famiglia di origine e i gruppi di appartenenza ad essa collegati.

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

4

L’equazione del merito

Sir Michael Young (1915 – 2002)

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

5

Numero imprese per paese d’origine

Fortune 500 ranking globale

912. Spain

11. Italy

10. Switzerland

9. South Korea

8. Netherlands

7. Canada

2. Japan

5. Britain

4. Germany

1. USA

6. China

3. France

16

162

67

38

37

34

14

14

13

10

24

2006

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

6

“La vera democrazia richiede un processo continuo in base al quale potere e ricchezze vengono automaticamente redistribuiti alla fine di ogni generazione, grazie al sistema educativo”

“Dovremmo portare ogni giovane talento da ogni parte del Paese a laurearsi ad Harvard, che si tratti di un figlio di ricchi o che non abbia un Penny, che abiti a Boston o a San Francisco”

James B. Conant

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

7

425

470

510

Punteggio medio Pisa Test in matematicae risultati degli esami*

Nord

Centro

Sud

% studenti 15 anni con voto in matematica superiore a 6

60

60

65

500Media OECD

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

8

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

9

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

10

Il Paese più ineguale ed ingiusto

Disuguaglianza sociale*Disuguaglianza sociale*

4,56,2

6,9

9,1

11,6

13,8

15,9

SFItalia DGBUSA J

*Rapporto tra il reddito del 10% più ricco e più povero della popolazione

Mobilità sociale**Mobilità sociale**

13,313,414,015,4

19,420,6

ItaliaFGB DSUSA

**Percentuale di persone nate in una famiglia operaia che raggiunge la più alta classe sociale

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

11

La società più ineguale del mondo

Bassa

Mobilità sociale

Alta

Alt

aIneg

ua

glia

nze B

as

sa

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

12

Quattro proposte concrete

DeliveryUnit nella

Amministrazione Pubblica

Testingstandard

per i migliori giovani

Autority per la

liberalizzazione dei servizi

locali

Le migliori donne al top

Eccellenza e MeritocraziaEccellenza e MeritocraziaMigliori giovani maschi e femmine

al top nel pubblico e privatoMigliori giovani maschi e femmine

al top nel pubblico e privato

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

13

Media giorni necessari per risolvere un inadempimento contrattuale con il sistema giustizia (media)

StatiUniti

Regno Unito

Spagna ItaliaGiappone Francia Germania

300 316 331394 404

515

1,210

Fonte: “Doing Business 2008” – World Bank, Istat, analisi McKinsey; Corriere della sera

La Cassazione lancia l'allarme processi e si divide sulle intercettazioni

«Giustizia, tempi da Terzo Mondo»Apertura dell'anno giudiziario. «Nel civile siamo solo al 156˚

posto dopo il Gabon e la Guinea»

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

14

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

15

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

16

L’educazione non crea l’opportunità …

Università in top 100

* Fonte: “The Times” Education Supplement, 2006

1 023

57

12

33

Per paese, 2006*

USA UK AustraliaNetherl.

CanadaGermanyHong KongJapan

BelgiumChinaIndiaNew Zeal.Singapore

AustriaDenmarkIrelandMexicoRussiaS. Korea

FranceSwitzerl.

...

ITALIA

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

17

Media PISA OCSE in matematica (2003)

Finlandia

Spagna

USA

Italia

Corea del Sud

Canada

Australia

Francia

Germania

Giappone

544

466

NORD 510

SUD 420

485

483

533

524

511

503

542

534

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

18

% a livello 3 Prose Literacy*

* Prose literacy: le conoscenze e le abilità necessarie per capire e usare l’informazione contenute in testi editoriali, istruzioni, brochure.

•Il livello “3” è quello che corrisponde alla capacità di rispondere alle esigenze della vita e del lavoro

75%

60%

50%

20%

Norvegia

Canada

USA, Svizzera

Italia

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

Italiani in crisi, ma convinti della propria superiorità

Percentuale persone in accordo/disaccordo con la frase “la nostra cultura è superiore”

68

5552 50

42

32 31

2123

40

4642

57

6864

74

accordo disaccordo

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

20

L’effetto della qualità dell’insegnante

Performance studente

100mo

percentile

Età 8 Età 11

50mo

percentile

0mo

percentile

90mo percentile

37mo

percentile

53 punti percentuali

Studente con insegnante molto bravo *

Studente con insegnante meno bravo **

* Tra i top 20% insegnanti** Tra i bottom 20% insegnanti

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

21

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

21

Partire dal testing per premiare il merito

“Non funziona nulla, servono ulteriori risorse,

se avremo fortuna funzioneremo meglio”

Da ... a ...

Tutte le riforme di successo nell’education sono partite da

misure oggettive del merito

““Dirottiamo le risorse su chi Dirottiamo le risorse su chi dimostra di poter migliorare”dimostra di poter migliorare”

“Facciamo dei passi avanti chiaramente misurabili,

per dimostrare che converrà investire su di noi”

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

22

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

22

Misurare

Qualità

Formare i formatori

Controllareperformancescuole

Selezione

Migliori Test nazionalistandard

Sforzo migliori scuole

RU: 1500 “her majesty inspectors”

F: 3000 ispettori ministero

Top 5% laureati

Trasformazione epocale

ITALIAINVALSI esce dal commissariato

INDIREcommissariato

300 Ispettori decentrati che non ispezionano

-Laureati scuola medie e superiori

-Non la professione più ricercata

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

23

2,2

3,5

4,5

USA EU Italia

1,9 1,9

2,0

USA EU Italia1,9 2,1

0,9

USA EU Italia

1950-1980

Crescita PIL pro capiteTasso di crescita medio annuo composto, per cento

1980-1992

1995-2008

2,21,8

1,3

USA EU Italia

1992-2005

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

24

Maggio 2005

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

25

La struttura dell’occupazione in Italia

4,822,0

18,0

8,05,5

6,716,0

19,0

Agricol-tura

IndustriaServizialle impresee ai con- sumatori*

Servizialleimprese

TurismoCostru-zioni

Commer-cio

PubblicaAmmi-nistraz.

*TLC, utilities, trasporti, finanza

Fonte:“Scelte coraggiose per sviluppare un’economia di servizi”, 2006

Competizione globale

Autoritàdi settore• Energia• TLC• BancheNuova authority

100% =23,8 m.ni

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

26

Donne italiane escluse dalla leadership dell’economia

Quota di donne nei consigli di amministrazione delle maggiori 50 società quotate del Paese

3

8

11

12

24

32Norvegia

Svezia

GB

Germania

Francia

Italia

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

27

Quattro proposte concrete

DeliveryUnit nella

Amministrazione Pubblica

Testingstandard

per i migliori giovani

Autority per la

liberalizzazione dei servizi

locali

Le migliori donne al top

Eccellenza e MeritocraziaEccellenza e MeritocraziaMigliori giovani maschi e femmine

al top nel pubblico e privatoMigliori giovani maschi e femmine

al top nel pubblico e privato

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

28

Fabbriche di eccellenza: le imprese che vincono la guerra per i talenti

Top management “ossessionato dal pensiero dei talenti”

-CEO dedica tempo

-Management di linea responsabilizzato su HR

Processi di gestione HR seri

-HR manager : “product manager” dei talenti

-Conversazioni approfondite sulle persone e review serie

-Gold standard esistono

Capacità di valorizzare i migliori

-Capo role model

-Stretch job

-“Macchina di recruiting e selezione”

-Pay with performance (seriamente)

Meritocrazia valorizzata nei comportamenti

-Vanno avanti i migliori

-Feedback onesti, anche se duri

-“Trattare tutti ‘gentilmente’ indipendentemente dal loro contributo, delude e demotiva i talenti migliori”

gen. Colin Powell

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

29

“Perché non fai xxx?”

“Ti immagini cosa succederebbe qui se tutti lo facessero?”

“Non è parte della mia job description”

“Dimentica la job description, usa il cervello!”

Un esempio

R. Perot al tecnico GM:

Tecnico GM a R. Perot:

Tecnico GM a R. Perot:

R. Perot al tecnico GM:

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

30

“Sento e dimentico,vedo e ricordo,faccio e capisco”

Confucio

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

31

“Un leader è qualcuno che è capace di convincere altri a fare cose che altrimenti non farebbero e li aiuta a farle …”

H. Truman

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

32

Da

Carismatico Enorme credibilità

Grande oratore Comunicazione

Grande decisore (o grande ricercatore di consenso)

Guida la decisione, mediando e convincendo

Grande “politico” personale

Grande network esterno con le consituencies utili all’azienda

A

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

33

Come sta reagendo il mondo

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

34

Back up

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

35

Leader che guidano il programma

Cosa contraddistingue un programma di trasformazione di successo.

Le imprese di successo…..

Uno specchio diverso di se stesse

Un approccio vincente orientato a cambiare mentalità e comportamenti

Hanno Concepiscono Hanno

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

36

Aspirare a world-class performance

Enel Francia Germania Enel UK best Spagna best

Generazione elettrica Cash cost,$/KW

Distribuzione elettrica Cash cost,$/customer

Benchmarking con technology leaders… …e con cost leaders

100120 135

100 110130

10080

60-65

100

40-5060-70

Indice di performance, prima della trasformazioneEnel = 100

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

37

IBM: le evoluzioni di cultura di Gestner

Debolezza della cultura IBM

• Prodotto/tecnologia (e non cliente)

• Decisioni su aneddoti e miti

• Conformismo (politically correct)

• Apparire bene è meglio che fare bene

• Supremazia US

3 evoluzioni di cultura

Da A

Burocatrica Imprendito-riale

US centric Globale

Product focus Customer focus

Dimensione del cambiamento

• Focus sul cliente• Servizi e non prodotti• Globalizzazione reale

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

38

Cosa contraddistingue un programma di trasformazione di successo tra le imprese di successo

Un approccio vincente orientato a cambiare mentalità e comportamenti

Concepiscono

Leader che guidano il programma

Uno specchio diverso di se stesse

Hanno Hanno

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

39

‘Cambierò mentalità e comportamenti se …’

“… vedo leader, colleghi e collaboratori che si comportano nel nuovo modo”

“… so cosa ci si attende da me, sono d’accordo e lo trovo significativo”

“… ho le competenze e opportunità di comportarmi nel nuovo modo”

“…le strutture, processi e si-stemi rafforzano il cambia-mento di comportamento che mi è chiesto di fare”

Role modellingAumentare la comprensione e la convinzione

Sviluppare talenti e skills Rafforzare con meccanismi formali

Per realizzare la massa critica ci sono 4 leve esterne ad un individuo che possono essere usate per cambiare mentalità

e comportamenti

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

40

Cosa contraddistingue un programma di trasformazione di successo tra le imprese di successo

Hanno

Uno specchio diverso di se stesse

Hanno Concepiscono

Un approccio vincente orientato a cambiare mentalità e comportamenti

Leader che guidano il programma

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

41

Allineare

Leader Manager

• Da’ una direzione in un contesto confuso

• “Steer” una decisione del top team

• Decide su temi ben definiti• Negozia piani e budget

Execution • Sviluppa 150 leader, partendo da alcuni “champions”

• Orchestra il cambiamento culturale di migliaia di persone

• Diffonde personalmente aspirazioni, valori e visione

• Gestisce (e cambia) la sua prima linea

• Controlla l’avanzamento del budget

Renewal/innovazione

• Stimola e spinge alla curiosità ed al risk taking

?

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

42

Le statistiche evidenziano come la maggioranza dei programmi di cambiamento falliscono

70

30%Successi

Fallimenti

Le cause dei fallimenti nelle trasformazioni aziendali

• Leadership non ottimaleLeadership non ottimale– Top team non allineato sulla visioneTop team non allineato sulla visione– Deficienza in qualità e quantitàDeficienza in qualità e quantità

• Articolazione e contenuto del programma Articolazione e contenuto del programma inadeguatoinadeguato– Visione non disaggregata in targets concretiVisione non disaggregata in targets concreti– Risorse inadeguate per il programmaRisorse inadeguate per il programma

• Incapacità realizzativaIncapacità realizzativa– Comunicazione non chiara e incoerenteComunicazione non chiara e incoerente– Non chiara responsabilità dei risultatiNon chiara responsabilità dei risultati

• Skill inefficientiSkill inefficienti– Nuove skills non sviluppate in tempoNuove skills non sviluppate in tempo– Competenze non istituzionalizzate per la Competenze non istituzionalizzate per la

trasformazionetrasformazione

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

43

Turnaround

Obiettivi

Struttura

• Immutata o accentrata

• Se cambiata, cambiata subito

Persone

• Enfasi sul top team

Processi/sistemi

• Grande enfasi su controllo finanziario

Motivazioni/incentivi

• Incentivi monetari per il top e promozioni/licenziamenti per gli altri

Skills

• Fare leva sulle skills di oggi

Valori

Coordina-mento e controllo

“Cultura”

• Profitti/cash flow a breve• Poche iniziative operative

con molti risultati a breve e enfasi sul cost cutting

• Non toccati

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

44

Transformation

• Valore per gli azionisti

• Focus su world-class performance

• Azioni su costi e ricavi

Obiettivi

“Cultura”Coordina-mento e controllo

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

45

Uno specchio diverso

Quanto l’organizzazione è

veramente allineata

Gli stakeholders hanno chiari visione, strategia, obiettivi e valori

Qual è il livello di competenza di

execution

Tutte le attività sono concentrate attorno all’eseguire la strategia e i risultati

Quanto è forte la spinta

all’innovazione/rinnovamento

Un flusso continuo di opportunità vengono create

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

46

Role Modeling

Aumentare la comprensione e la convinzione

Rafforzare con processi e meccanismi formali

Sviluppare talenti e skills

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

47

…

Non questo QuestoX

•Comando e controllo • Attira l’attenzione su ciò che accade in periferia

•Over communication • Sobria, testimonials di “sostanza”

•Messaggi “wishful” – “Ciò che vuole il capo” • Messaggi “infettivi” – “Cosa c’é per te”

•Broadband • Narrowband

•Assume che ascoltano ed agiscono • Assume che le persone sono impegnate e rispondano a ciò che aggiunge valore

•Messaggi ovvi, tutte le risposte “spinte” sul personale

• Fattore “Wow”, creazione di mistero e mistica per creare il pull

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

48

• Talent non è solo la prima linea di riporto (ma i top 150)

• Action learning per front line (vs. formazione in aula)

• Costruire skills “hard”, ma anche “soft” (leadership)

• Riscoprire il middle management

• Enfasi non solo su front line del management ma anche middle management

Sviluppare talenti e skills

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

49

Avere chiaro lo skill gap

Capacità intellettuale

Leadership con le

persone

Intelligenza emozionale

Capacità di comunicare

Visione strategica

Capacità di gestione operativa

Competenze funzionali specifiche

Esperienza internazionale

Hard

Soft

Richieste

Attuali

MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG

50

• Azioni della leadership coerenti con missione/valori– Dove passa il tempo il CEO

• Avere gli opinion shapers

• Stile ottimale di interazione

Role modeling