[email protected] Tel.0776.299...• E’ focalizzata sul soddisfacimento di bisogni espressi o...

Organizzazione aziendaleLezione 11 – L’organizzazione dell’impresa – Cap. 6

Ing. Marco Greco

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Le funzioni aziendali

• La ricerca e sviluppo

• Il marketing e le vendite

• Le risorse umane

• La produzione

• L’approvvigionamento

• La logistica

• La contabilità aziendale ed il controllo di gestione

• Sistemi informativi aziendali

Marco Greco 28/10/2014

La ricerca e sviluppo

• La R&S ha importanza cruciale per imprese, enti di

ricerca, Governo e istituzioni no-profit

• Ove presente, la funzione R&S elabora nuove idee e

concetti alla ricerca del vantaggio competitivo sostenibile,

riducendo i costi o migliorando i prodotti

• I miglioramenti sviluppati internamente hanno ricadute

anche sul mega ambiente


La funzione di ricerca e sviluppo: PRO

• Costituisce un supporto per le attività preesistenti

• Crea nuovi sbocchi per l‘impresa

• Facilita la diversificazione delle attività

• Può vendere i propri servizi alle altre imprese

• Fornisce le competenze necessarie per l’attività di reverse engineering

• Contribuisce alla predizione dei trend tecnologici

• Partecipa alla soddisfazione delle aspettative politiche

• Può entrare a far parte di network di ricerca

• Concorre a offrire un’immagine positiva dell’azienda

• Crea opzioni future mediante conoscenze e tecnologie nuove


La funzione di ricerca e sviluppo: aspetti

controversi

• Non tutte le invenzioni sono brevettate o brevettabili

• Non tutti i brevetti si trasformano in innovazione

• C’è una grande differenza nella propensione a brevettare a seconda

dell’estensione dell’impresa e del settore in cui opera e compete

• Vi sono notevoli differenze tra i diversi paesi riguardo la legislatura

brevettuale

• Non esistono metodi qualitativi o quantitativi per valutare l’impatto innovativo

di un brevetto.

• Gli investimenti in R&S non hanno ritorni certi, e possono essere

eccezionalmente onerosi


Il marketing e le vendite

• E’ focalizzata sul soddisfacimento di bisogni espressi o

emergenti nei mercati obiettivo.


MKT come le altre unità

MKT più importante delle altre

unità

MKT come centrale

rispetto alle altre unità

Il cliente è centrale

Il cliente è centrale e il MKT integra

le altre funzioni

Il marketing e le vendite

• Sviluppo del «concetto del prodotto»

• Pricing dello stesso

• Promozione e distribuzione attraverso il marketing

management, diviso in fasi:– Analisi delle opportunità del mercato

– Ricerca e selezione dei mercati obiettivo

– Sviluppo delle strategie di marketing

– Definizione delle azioni di marketing: tattica da adottare rispetto a ciascuna delle variabili del marketing-mix (P1=qualità del prodotto, P2=prezzo, P3=punto vendita, P4=promozione)

– Realizzazione e controllo delle attività


Le risorse umane

• Da ufficio contabile-amministrativo è diventata un’unità

trasversale e funzionale a tutte le altre, occupandosi di:– Paghe e contributi

– Gestione delle presenze

– Recruiting

– Formazione

– Incentivi e motivazioni

– Rapporti sindacali

• Le persone sono centrali per qualsiasi organizzazione, assai più degli asset

• La strategia ha in sé una «human resource idea»


La produzione

• La produzione è la fase dove, dato un input I, una funzione di produzione P e un output O, l’input diventa output seguendo questa relazione O=P(I).

• Il valore dell’output aumenta rispetto a quello dell’input grazie alle lavorazioni


La produzione

• Tre tipi di produzione:– Produzione Push: il Management decide la quantità di output che deve

essere prodotta

– Produzione Pull: la domanda determina la produzione

– Produzione Push-Pull: Vengono prodotti output semilavorati generici “indipendentemente” dalla domanda (push), e successivamente questi verranno lavorati per ottenere l’output desiderato dalla domanda (pull)


La produzione

• Tra gli aspetti più delicati della produzione c’è la pianificazione (di breve, medio, e lungo periodo) (Es. beerdistribution game, http://forio.com/sim-store/demos/root-beer-game.html) che deve tener conto di tante variabili!

• Se è la domanda a guidare la pianificazione, posso preparare dei semilavorati da assemblare «on demand», che comunque dovranno essere prodotti in misura non eccessivaIsemilavorato = P1 (I) O = P2 (Isemilavorato)

Quindi O = P (I) = P2 (P1 (I))

• Input, semilavorati e output sono custoditi in magazzini che costano


http://forio.com/sim-store/demos/root-beer-game.html

L’approvvigionamento

• L’approvvigionamento deve mantenere le scorte di magazzino a un

livello adeguato per soddisfare i bisogni della produzione.

• Costi:

– della struttura per immagazzinare le scorte, movimentarle e manutenerle;

– per assicurare le scorte contro furti, guasti, ecc.;

– opportunità legato ad aver accantonato oggetti senza poter utilizzare in

altro modo il capitale che è stato necessario per acquistarli;

– dell’obsolescenza legato alla possibilità che la scorta non possa più

essere utilizzata per motivi legati a scadenze, uscite dal mercato, cambio

versione del prodotto finito, ecc.


L’approvvigionamento

• I fattori su cui bisogna dimensionare l’approvvigionamento

sono:

– Scorte ridotte, costi di magazzino minori, ma flessibilità di

produzione ridotta.

– Scorte maggiori, costi di magazzino maggiori, ma flessibilità di

produzione maggiore.


La logistica

• Movimentazione di input, semilavorati e output da/per

magazzini e linee produttive

– La logistica interna (trasporto di risorse primarie o semilavorati tra le varie fasi di produzione):

– La logistica esterna (trasporto di output ai punti vendita)

• Forma degli oggetti, layout dell’impianto, sistemi di movimentazione, rotte da seguire, scheduling delle attività


La logistica

• L. interna:– Più l’impresa ha un’organizzazione produttiva di tipo pull, più la logistica

interna sarà complessa da organizzare.

• L. esterna:– Maggiore sarà la distanza tra produzione e vendite, maggiore sarà la

perdita di valore economico dell’output per distanza percorsa e più la

logistica esterna sarà complessa da organizzare.

• Supply chain management


Contabilità e controllo di gestione


Budget Consuntivazione Analisi degli

scostamenti

Azioni

correttive e

feedback

Pianificazione e controllo di gestione

Pianificazione

feedback

Contabilità e controllo di gestione

Lavora seguendo varie fasi:

– Pianificazione: definizione di un obiettivo e di un piano per raggiungerlo

– Budget: definizione degli obiettivi economico-finianziari da raggiungere e quantificazione

delle risorse necessarie

– Consuntivazione: controllo sui risultati ottenuti durante l’esercizio

– L’analisi degli scostamenti: confronto tra obiettivi fissati e raggiunti, e analisi delle

cause che hanno portato a eventuali scostamenti

– Azioni correttive: sulla base dell’analisi degli scostamenti si definiscono azioni e feed-

back, sulle fasi di pianificazioni e budget, in modo da riportare i risultati futuri più prossimi

a pianificati

• Contabilità generale (ricavi-costi, attivo-passivo, entrate-uscite) vs contabilità

analitica (informazioni dettagliate)


L’Activity Based Costing (ABC)

• Metodologia che permette di stimare il costo pieno del prodotto, attribuendo razionalmente i costi indiretti

• I prodotti richiedono lo svolgimento di attività che richiedono a loro volta la disponibilità di risorse

Procedura di implementazione dell’ABC:- individuazione di tutte le attività aziendali;

- raggruppamento di tali attività in macroattività (insieme di attività che possono essere trattate con lo stesso cost driver);

- attribuzione dei costi alle attività (i costi comuni devono essere allocati attraverso specifici cost driver);

- attribuzione dei costi delle attività ai prodotti (in modo diretto se esiste una relazione diretta, attraverso specifici cost driver quando le attività si riferiscono a diverse produzioni).


L’Activity Based Costing (ABC)

Svantaggi:

- elevati costi di gestione ed implementazione,

- tempi di introduzione lunghi,

- difficoltà di manutenzione del sistema,

- necessità di coinvolgere chi lavora sui processi nella

determinazione dei cost driver,

- difficoltà di integrazione con altri sistemi di controllo di gestione

presenti in azienda.


Sistemi informativi aziendali

• ICT fondamentale per il successo aziendale

– supporto al business process;

– supporto alle decisioni (sia da parte degli impiegati che da parte del management);

– supporto alle strategie dell’impresa per ottenere un vantaggio competitivo.

• Un sistema informativo può essere definito come una composizione organizzata di persone, hardware, software,reti di comunicazione e dati che raccoglie, trasforma e diffonde l’informazione all’interno di un’organizzazione.


Sistemi informativi aziendali

Supply Chain Management

Supporto alledecisioni

Enterprise Application Integration

logisticaproduzionedistribuzione

marketingvenditesupporto clienti

Enterprise Resource Planning

CustomerRelationshipManagement

Fornitori

Distributori

Rivenditori

Clienti

Rivenditori


Enterpise Resource Planning

• Software con funzione di supporto al back-office:– Aumento dell’efficienza del back office

– Rapidità, precisione e vastità dei dati disponibili ai manager.

– Scelte manageriali potenzialmente migliori

– Integrazione ed automatizzazione di produzione, logistica, contabilità e controllo di gestione, finanza, risorse umane e controllo qualità

• Svantaggi:– Necessità di re ingegnerizzare i processi (con relativi costi)

– Elevati costi di adozione

– Elevati costi di personalizzazione

– Rigidità del sistema informatico


Customer relationship management

• Software a supporto del front-office.

• Date queste semplici constatazioni:– 70% dei clienti insoddisfatti continueranno ad avere rapporti con l’impresa se questa offre

prontamente una soluzione al disservizio.

– è più costoso vendere a un nuovo cliente che a un cliente già fidelizzato

– Un cliente insoddisfatto farà una pubblicità negativa a circa 6-8 persone.


Customer relationship management

• Imprese customer-oriented necessitano di strumenti a supporto del front-office

• Questi software hanno una duplice funzione: – Agevolare il lavoro del front-office

– Storicizzare i dati dei clienti e usare questi dati per campagne marketing.

• I vantaggi più grandi del CRM sono:– Identificazione dei clienti più profittevoli

– Possibilità di un offerta personalizzata al cliente

– Possibilità di conservare una traccia di tutti i contatti avuti tra cliente e impresa.


Enterprise application integration

• Poiché per motivi geografici, o per complessità, il front-office e il back-office, non possono sempre comunicare agevolmente tra loro, è stato necessario introdurre l’EAI

• EAI serve da legante e da tramite tra l’ERP e il CRM, in modo da gestire entrambi in modo più efficiente possibile.


EAIERP

•produzione•distribuzione•finanze

CRM•servizi ai clienti•customizzazione•ordini di vendita

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