MASTER UNIVERSITARIO IN PARI OPPORTUNITA’

MASTER UNIVERSITARIO IN PARI OPPORTUNITA’

Laboratorio

LE CARRIERE DELLE DONNE NELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE CHE CAMBIA

docente Valeria Sborlino

Milano, 26-28 APRILE 2004

Valeria Sborlino – 26-28 aprile 2004 2

Programma

Il QUADRO DI RIFERIMENTO

• Contesti organizzativi e pari opportunità

• Variabili “hard”e variabili “soft”

PARTE PRIMA

• La Pubblica Amministrazione: le specificità del contesto organizzativo

• La presenza femminile nella PA oggi: caratteristiche quantitative e qualitative

• I cambiamenti in corso nella pubblica amministrazione

• Vecchi e nuovi paradigmi organizzativi

• Gli impatti di genere: nuovi vincoli e nuove opportunità

• Il nuovo tetto di cristallo

PARTE SECONDA

• Le risorse per lo sviluppo di politiche di pari opportunità


IL QUADRO DI RIFERIMENTO


Il quadro di riferimento: pari opportunità e contesti organizzativi

Paradigma organizzativo

Politiche di gestione delle risorse umane

Politiche di pari opportunitàContesto sociale ed economico

Contesto culturale

Contesto normativ

o


Il quadro di riferimento: l’iceberg organizzativo

S T R U TT U R A

T E C N O LO G IA

S IS TE M I D I V A L U T A ZIO N E /IN C E N T IV AZIO N E

PO S IZIO NI

N OR M E

P R O C E S S I D I L A V O R O

O R A R I D I L A V O R O E D I S E R V IZ IO

R U O L IG E R AR C H IA

H A R D = F O R M A L E

R A ZIO N A L EV IS IB IL E

S O F T = IN F O R M A L E

E M O T IV OA G ITO

L ING U AG G IO

PO T E R E

C U L T U R A

C O M P E TE N ZE

LE AD E R SH IP

S E N T IM E N T I

ST E R E OT IP I


Variabili “hard”

ALL'INTERNO DEI MECCANISMI OPERATIVI DELLE ORGANIZZAZIONI SI EVIDENZIANO PERICOLI DI DISCRIMINAZIONE TRA UOMINI E DONNE • SI TRATTA DI PROCEDURE CHE NON PRATICANO L'INEGUAGLIANZA ESPLICITAMENTE, MA CHE LA GENERANO COME RISULTATO, POICHÉ CONTENUTA NELLA CULTURA TRADIZIONALE DELL'ORGANIZZAZIONE

• A PAROLE SI NEGA LA DIFFERENZA E SI AFFERMA CHE CIÒ CHE CONTA E' SOLO IL MERITO, MA NELLA PRATICA LE DIFFERENZE EMERGONO


Pericoli (e opportunità) all’interno del percorso lavorativo

RECLUTAMENTO E

SELEZIONE

SVILUPPO PROFESSIO

NALE

USCITA

INDIVIDUAZIONE E SCELTA DELLE NUOVE RISORSE DA INTRODURRE NELLA ORGANIZZAZIONE

ASSEGNAZIONE DI COMPITI/OBIETTIVI

SISTEMA RETRIBUTIVO

VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI E SISTEMA PREMIANTE

ORARI-FLESSIBILITA’ TEMPORALE E SPAZIALE

ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO

….

INSERIMENTO

E IMPIEGO

MOBILITÀ VERTICALE E ORIZZONTALE

PIANI DI FORMAZIONE

ASSEGNAZIONE DI INCARICHI

SVILUPPO RETRIBUTIVO

…..

RIORGANIZZAZIONI AZIENDALI

PRIORITA’ NEI PROCESSI DI RIQUALIFICAZIONE

INCENTIVI ALL’USCITA

….


Variabili soft

Nelle organizzazioni le discriminazioni si nascondono anche

• NEL LINGUAGGIO FORMALE E INFORMALE

• NELLA CULTURA ORGANIZZATIVA

• NEI MITI E NEI RITI

• NEGLI STILI DI LAVORO

• NEGLI STILI DI MANAGEMENT

• …


IL CONTESTO ORGANIZZATIVO PUBBLICO


Il quadro di riferimento: pubblico e privato

• Fino ad un passato recente il mondo pubblico ed il mondo delle organizzazioni che lavorano per il mercato seguivano logiche, presentavano modelli organizzativi e operavano in contesti assolutamente diversi e in qualche modo contrapposti

• Oggi si assiste ad un progressivo avvicinamento delle due logiche

ma permangono differenze rilevanti che influiscono sui paradigmi organizzativi


Il quadro di riferimento: pubblico e privato

Turbolenza del contesto

Trasformazione degli utenti in “clienti”

Crescente rilevanza della competizione

Attenzione al dato economico

Pubblico vs Privato Privato vs Pubblico

•Necessità di bilanciare obiettivi diversi

•Esigenza di legittimazione dall’esterno (Social responsability)

•Aumento delle “regole”


Il quadro di riferimento: molte pubbliche amministrazioni

• Il mondo della pubblica amministrazione si è molto diversificato: non c’è la

pubblica amministrazione ma ci sono le pubbliche amministrazioni, ciascuna

con proprie caratteristiche distintive e con diverse velocità di cambiamento

la pubblica amministrazione come realtà multiorganizzativa, anche se attraversata da elementi comuni


Realtà multiorganizzativa: esempi

• Comuni e Province

• Regioni

• Aziende pubbliche di servizio

• Camere di commercio

• Strutture decentrate di Ministeri, Istituti e Agenzie nazionali

• …


Le tradizionali specificità del contesto organizzativo pubblico..

Il paradigma tradizionale della PA

• attenzione all’adempimento (non al risultato) e al rispetto delle procedure

• elevata commistione tra politica e gestione

• forte regolamentazione normativa per quanto attiene il personale e l’evoluzione organizzativa (alta intensità di vincoli)

• sostanziale immobilità dei modelli organizzativi

• reclutamento esclusivamente attraverso concorsi

• scarsa responsabilizzazione della dirigenza e sua sostanziale inamovibilità

• percorsi di carriera rigidamente regolamentati, di tipo sostanzialmente automatico, legati prevalentemente all’anzianità

• sostanziale assenza di iniziative di sostegno allo sviluppo delle competenze

• irrilevanza dei sistemi di valutazione e assenza di meccanismi di incentivazione

• retribuzioni mediamente inferiori al mercato del lavoro privato

• basso livello di competizione nel mercato interno del lavoro

• condizioni di lavoro facilitanti: orari, aspettative, soglia del ritiro dal lavoro, ecc.


….le specificità del contesto organizzativo pubblico…

Focus sull’amministrazione del personale

e non sulla sua gestione

Assenza di politiche di valorizzazione delle risorse umane

Assenza di politiche di sviluppo attente alle differenze di

genere

ma parziale ascolto delle esigenze di cura

(trasferimenti, assenze, ritiro dal lavoro, ecc.)


…le specificità del contesto organizzativo pubblico

Ambiente di lavoro oggettivamente più amichevole per le donne

• maggiore protezione dalla fatica del doppio lavoro

• assenza di modelli e stili di lavoro fortemente competitivi e improntati alla prevalenza della sfera lavorativa

crescente femminilizzazione della generalità delle strutture pubbliche

collocazione delle donne ai livelli bassi della piramide organizzativa


Donne e uomini oggi nella PA: parità e disparità

• Elevata femminilizzazione in quasi tutti glia ambiti della PA (in molti contesti si è superato il 50%)

ma

le donne sono state per lungo tempo concentrate nei livelli medi e bassi della gerarchia organizzativa

continuano ad essere per lo più escluse dalle posizioni apicali, di massima responsabilità (il tetto di cristallo)

spesso, pur possedendo lo stesso titolo di studio dei colleghi maschi, ricoprono qualifiche inferiori

sono sovrarappresentate nelle mansioni amministrative e sottorappresentate in quelle più tecniche e specialistiche

anche negli ambiti specialistici, permangono forti segregazioni orizzontali tra ambiti di competenza


Segnali recenti

• Da alcuni anni entrano nelle strutture pubbliche sempre più donne, dotate di titoli di studio adeguati e con voglia di spendersi nel lavoro

• Dovunque ci sono più donne e donne più istruite

• Le donne riescono meglio nei concorsi e cominciano a fare carriera

Sta aumentando, pur continuando a restare minoritaria, la presenza delle donne nelle posizioni di responsabilità non apicali

Il confronto con quanto avviene in altri settori mette in luce che le pratiche di selezione di tipo universalistico (concorsi) garantiscono alle donne più

opportunità


Alcuni dati: donne nella pubblica amministrazione centrale (1999) (fonte: Verifica Prodi – Ministero Pari Opportunità)

• Personale livelli donne 47%

• Area C donne 43%

• Dirigenti di II fascia donne 23%

• Dirigenti di I fascia donne 15%


Confronti: presenza femminile sul totale dei dirigenti (1999) (fonte: Verifica Prodi – Ministero Pari Opportunità)

22,9

24,5

23,8

77,1

75,5

76,2

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Pubblica

Amministrazione

Centrale

Enti Locali

Regioni

DONNE

UOMI NI


Confronti: presenza femminile sul totale dei dirigenti (2000) (fonte: Verifica Prodi – Ministero Pari Opportunità)

4

2,9

6,9

3,1

96

97,1

93,1

96,9

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Media Industria

Grande Industria

Medie Imprese di

Servizi

Grandi Imprese di

Servizi

DONNE

UOMI NI

20 80

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Francia: A. C.DONNE

UOMI NI


I cambiamenti in atto

• Nel corso degli anni 90 si è dato avvio ad un processo di radicale trasformazione della Pubblica Amministrazione che è tuttora in corso (leggi Bassanini)

• Gli assi principali di questo cambiamento:

Decentramento Devolution

Outsourcing Privatizzazione Amministrazione “leggera”

Focalizzazione sul risultato, sul servizio, sul rapporto costi/benefici (value for money)

Distinzione tra indirizzo politico e gestione

Privatizzazione del rapporto di lavoro pubblico

Cambia il paradigma organizzativo


I criteri ispiratori dei due paradigmi

VECCHIO PARADIGMA

• Adempimento dei fini istituzionali

• Sull’adempimento

• All’interno

• Imparzialità – neutralità- indifferenziazione

• Sul rispetto delle procedure

• Orientata al passato “Logica del precedente”

• Prevalentemente normativi

• “Fare direttamente”

NUOVO PARADIGMA

• “Rendimento” istituzionale

• Sul servizio

• All’ambiente esterno

• Differenziazione personalizazzione

• Sulla customer satisfaction

• Tesa ad anticipare problemi e nuove opportunità “La visione”

• Costi/tempo - Costi/risultati

• “Far fare” – “Fare con”

Obiettivo

Focus

Orientamento

Relazione on i destinatari

Controllo

Prospettiva tempoarale

Vincoli

Strategia


Gli impatti sulla gestione delle risorse umane…..

• riequilibrio delle condizioni di lavoro (orari, soglia di ritiro dal lavoro, carichi di lavoro, ecc.)

• separazione tra ruolo e incarico dirigenziale

• apertura al mondo esterno, con la possibilità di assumere direttamente dirigenti e esperti con contratti a tempo determinato

• maggiore gerarchizzazione, con ruoli apicali di massima responsabilità coperti secondo criteri di elevata discrezionalità

• forte responsabilizzazione della dirigenza e verifica delle prestazioni


….gli impatti sulla gestione delle risorse umane…..

• introduzione di sistemi di valutazione e di meccanismi incentivanti (parte variabile della retribuzione), con effetti sui percorsi di carriera

• percorsi di carriera meno vincolati dalla normativa, con componenti di valutazione lasciati alla discrezionalità dei decisori

• elevate dinamiche organizzative (spoil system)

• riequilibrio delle retribuzioni dei livelli alti rispetto al mercato privato

• diffusione di iniziative formative e di sostegno allo sviluppo delle competenze


…gli impatti sulla gestione delle risorse umane

aumento della competizione interna

passaggio ad una gestione meno regolamentata, più discrezionale

NUOVE OPPORTUNITA’

NUOVI VINCOLI


Il nuovo tetto di cristallo nella pubblica amministrazione

• Le donne hanno dimostrato di avere buone chances dove la selezione è guidata da criteri di tipo universalistico o meritocratico

• Il vecchio tetto di cristallo si è spostato e oggi si attesta saldamente dove l’accesso è regolato dal principio della cooptazione da parte del gruppo dirigente

assegnazione degli incarichi dirigenziali

assunzione di dirigenti con contratto a termine

scelta del Direttore Generale o Segretario Generale

copertura delle posizioni di vertice nelle amministrazioni centrali

nomine varie

….


In sintesi

Nei tornei meritocratici le donne possono gareggiare ad armi pari

E’ dove non ci sono tornei ma meccanismi di selezione basati sulle decisioni di un numero ristretto di persone che occupano le posizioni di vertice e che sono in maggioranza uomini, che le donne non riescono a passare


Pilastri su cui poggia il tetto di cristallo

Man

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LE RISORSE PER LO SVILUPPO DI PARI OPPORTUNITA’ NEL CONTESTO

PUBBLICO


Risorse per lo sviluppo di politiche di pari opportunità

• Le donne elette e in posizioni di responsabilità istituzionale

• Gli organismi di parità

• Le Consigliere di parità

• I Comitati per le Pari Opportunità

• I piani di azione positiva

• I progetti finanziati dalla Legge 125 (estensione anche al settore pubblico), da fondi europei (Equal,..)

necessità di collegamento con i progetti di riforma


Le donne nelle istituzioni (fonte: Commissione Nazionale Pari Opportunità)

Totale di cui Donne

% Donne

GOVERNO

Ministri 23 2 8,6

Sottosegretari 56 6 10,7

REGIONI

Presidenti 20 1 5,0

Assessori 204 27 13,2

Consiglieri 960 81 8,4



Totale di cui Donne

% Donne

PROVINCEPresidenti 102 4 3,9

Assessori 882 120 13,6


COMUNI CAPOLUOGOSindaci 103 7 6,7

Assessori 1023 148 14,4



Totale di cui Donne

% Donne

COMUNI >15.000 ABSindaci 555 36 6,5

Assessori 3637 498 137


COMUNI INFERIORISindaci 7265 522 7,2

Assessori 25468 4095 16,1

Consiglieri 78941 14065 17,8



Gli organismi di parità

• Sono di diverso tipo Assessori alle pari opportunità

Deleghe alle pari opportunità

Commissioni femminili

Consulta delle elette

…

• Hanno poteri e responsabilità diverse Decisionali

Consultivi

Propositivi

…

• Generalmente sono più proiettate verso politiche di pari opportunità all’esterno nel territorio amministrato che non verso l’organizzazione interna


Le Consigliere di parità…

• Istituite con la legge 125/1991

• Ridefinite con il decreto legislativo 196/2000, che ne potenzia le funzioni e ne disciplina lo stato giuridico e le dotazioni strumentali

• Sono nominate a livello nazionale, regionale e provinciale

• Svolgono funzioni di promozione e controllo dell'attuazione dei principi di uguaglianza di opportunità e non discriminazione per donne e uomini nel lavoro. Nell’esercizio delle funzioni loro attribuite, le consigliere ed i consiglieri di parità sono pubblici ufficiali ed hanno l’obbligo di segnalazione all’autorità giudiziaria per i reati di cui vengono a conoscenza (art. 1)

• Di fronte ad atti, patti o comportamenti discriminatori possono agire in giudizio

• Svolgono tra l’altro i seguenti compiti: a) rilevazione delle situazioni di squilibrio di genere, al fine di svolgere le funzioni promozionali e di garanzia contro le discriminazioni previste dalla legge 10 aprile 1991, n. 125;b) promozione di progetti di azioni positive, anche attraverso l’individuazione delle risorse comunitarie, nazionali e locali finalizzate allo scopo;c) promozione della coerenza della programmazione delle politiche di sviluppo territoriale rispetto agli indirizzi comunitari, nazionali e regionali in materia di pari opportunità;d) sostegno delle politiche attive del lavoro, comprese quelle formative, sotto il profilo della promozione e realizzazione di pari opportunità;


..le Consigliere di parità

e) promozione dell’attuazione delle politiche di pari opportunità da parte dei soggetti pubblici e privati che operano nel mercato del lavoro;f) collaborazione con le direzioni provinciali e regionali del lavoro al fine di individuare procedure efficaci di rilevazione delle violazioni alla normativa in materia di parità, pari opportunità e garanzia contro le discriminazioni, anche mediante la progettazione di appositi pacchetti formativi;g) diffusione della conoscenza e dello scambio di buone prassi e attività di informazione e formazione culturale sui problemi delle pari opportunità e sulle varie forme di discriminazioni;h) verifica dei risultati della realizzazione dei progetti di azioni positive previsti dalla legge 10 aprile 1991, n. 125;i) collegamento e collaborazione con gli assessorati al lavoro degli enti locali e con organismi di parità degli enti locali

• Al fine di rafforzare le funzioni delle consigliere e dei consiglieri di parità, di accrescere l'efficacia della loro azione, di consentire lo scambio di informazioni, esperienze e buone prassi, è istituita la rete nazionale dei consiglieri e delle consigliere di parità, coordinata dalla consigliera o dal consigliere nazionale di parità

• L’ attività delle Consigliere è finanziata tramite uno specifico Fondo


I Comitati Pari Opportunità

• Previsti dai contratti di lavoro dei comparti del pubblico impiego, a partire dal 1987. Ne fanno parte, in misura paritetica, rappresentanti delle amministrazioni e dei sindacati firmatari dei relativi contratti.

• Dopo una fase iniziale molto difficile, sono istituiti in quasi tutti i grandi enti

• Mancano invece in moltissimi enti medi e piccoli

• In ogni caso, in generale faticano a funzionare per via della carenza di risorse e ancora prima della debole attenzione dei vertici e del management

• Promuovono piani di azione positiva o singole iniziative di valorizzazione delle risorse femminili o di recupero di discriminazioni esistenti


I piani di azione positiva

Articolo 7 del decreto legislativo 196/2000

• Le amministrazioni dello Stato, anche ad ordinamento autonomo, le regioni, le province, i comuni e tutti gli enti pubblici non economici, nazionali, regionali e locali, sentiti gli organismi di rappresentanza, il Comitato per le pari opportunità eventualmente previsto dal contratto collettivo e la consigliera o il consigliere di parità territorialmente competente, predispongono piani triennali di azioni positive tendenti ad assicurare, nel loro ambito rispettivo, la rimozione degli ostacoli che, di fatto, impediscono la piena realizzazione di pari opportunità nel lavoro.

• Al fine di promuovere l’inserimento delle donne nei settori e nei livelli professionali nei quali esse sono sottorappresentate, favoriscono il riequilibrio della presenza femminile nelle attività e nelle posizioni gerarchiche ove sussiste un divario fra generi non inferiore a due terzi. A tale scopo, in occasione tanto di assunzioni quanto di promozioni, a fronte di analoga qualificazione e preparazione professionale tra candidati di sesso diverso, l’eventuale scelta del candidato di sesso maschile è accompagnata da un’esplicita ed adeguata motivazione


L’evoluzione dell’approccio gestionale alle azioni positive

Le azioni positive sono state tradizionalmente politiche aggiuntive al “corpo” delle politiche organizzative e gestionali delle organizzazioni, che sono rimaste invariate E’ importante che siano invece parte integrante dei processi di cambiamento e riorganizzazione del contesto organizzativo e alla base delle politiche di gestione del personale

AS IS

TO BE

Piano di azione positiva

Bisogna sapere dove

l’organizzazione sta andando


Convergenza tra valorizzazione femminile e trasformazione dell’ente

• La valorizzazione delle risorse femminili non risponde soltanto a importanti obiettivi sociali di equità, ma costituisce una delle leve attraverso cui attuare quella valorizzazione del capitale umano che è condizione necessaria per il raggiungimento dei nuovi obiettivi strategici di tutta la PA

• Esiste dunque un’oggettiva convergenza di interessi e di obiettivi tra riorganizzazione dell’Ente e valorizzazione delle risorse femminili


Convergenza tra valorizzazione femminile e trasformazione dell’ente

Obiettivi dell’enteObiettivi dell’ente Obietitvi di valorizzazioneObietitvi di valorizzazione

COLLEGAMENTI CON I PROCESSI DI CAMBIAMENTO

COLLEGAMENTI CON I PROCESSI DI CAMBIAMENTO

PIANO DI AZIONI POSITIVE CON RELATIVE PRIORITA’PIANO DI AZIONI POSITIVE CON RELATIVE PRIORITA’


Due condizioni

• Disporre di un una forte sponsorship dei vertici dell’organizzazione

• Coinvolgere i “capi” perché hanno un ruolo critico nello sviluppo di effettive condizioni di pari opportunità

Gli stakeholder del piano non possono essere solo le donne

Cercare stakeholder dentro e fuori l’ente


I passi

Analisi di genere dell’organizzazione

Lo scenario futuro e i processi di

cambiamento in atto

Punti di forza

Disparità e squilibri

Minacce

Opportunità

Benchmarking

Buone prassi

Riferimenti

COMUNICAZIONE

Linee strategiche

RisorseAzioni Tempi

MONITORAGGIO

MONITORAGGIO

Ricerca degli stakeholder


Lo sviluppo delle linee strategiche

• Per ciascuna azione vanno definiti: Il target ( a chi si rivolge)

Gli obiettivi specifici

Le attività

I tempi

Le risorse

Le responsabilità (chi deve fare che cosa)

Gli indicatori per il monitoraggio (indicatori di stato e indicatori obiettivo)


OBIETTIVI “MACRO” CRITICITA’ PRINCIPALI AZIONI E LEVE

Sensibilizzare la cultura del sistema organizzativo alle tematiche di genere

Seminari diffusi (rivolti in particolare a chi è nei fatti “agenti di cultura”)

· Formazione dei capi

· Iniziative di elevata visibilità· · Materiale informativo – Marketing sociale•· ….

Rafforzare l’identità professionale femminile

Laboratori sull’identità

· Iniziative formative sui ruoli , il potere, la negoziazione, la leadership, ecc.

· Gruppi di sostegno …………..

La mappa delle leve…

Superare gli stereotipi

Valorizzare il principio delle differenze

Riconoscere da parte delle donne il proprio valore e valorizzare le proprie competenze

Darsi strategie professionali esplicite da parte delle donne


Ridurre il disagio della doppia presenza – favorire la conciliazione

Evitare un eccesso di tutela

· Tenere conto dei “cicli di vita”

Orari organizzazione del lavoro· Flessibilità organizzativa· Gestione della maternità· Gestione della mobilità· Telelavoro· ………..

Superare la segregazione orizzontale (aumentare la presenza delle donne nei territori maschili) dentro un’organizzazione

Far entrare le donne· Ri Sostenerne la permanenza senza costi soggettivi eccessivi

Sensibilizzazione verso l’ambiente per “demaschilizzare” ruoli e lavori e orientare le scelte formative e di lavoro delle donne· Revisione dei meccanismi di selezione e reclutamento· Revisione dei meccanismi di assegnazione alle mansioni· Ridisegno delle figure professionali · Formazione integrativa specifica· Massa critica di immissioni femminili· Sostegno alle “pioniere” tutoring counseling …….

…la mappa delle leve….


Valorizzare i lavori tradizionalmente femminili

Rendere visibile il valore aggiunto “nascosto”· Attribuirgli un significato di competenza professionale e non di semplice “propensione femminile”

Analisi dei lavori e individuazione del contributo dato all’organizzazione (job analysis)· Schema dei percorsi di carriera· Riparametrazione di lavori (job evaluation) ……..

Valorizzare le capacità e le potenzialità delle risorse femminili

Creare un clima e un contesto di lavoro meno “neutro” o maschile· Vedere le differenze come risorsa dell’organizzazione e non come disturbo

Modifiche dell’organizzazione· Formazione ai dirigenti e ai quadri· Formazione ai gestori del personale e dell’organizzazione· Iniziative simboliche di riconoscimento di successi femminili· ……….

…la mappa delle leve….


Sostenere le donne verso scelte innovative all’inizio e/o durante la vita lavorativa

Gestire in maniera attiva le fasi di crisi (ritorno al lavoro, disoccupazione, licenziamenti…)Superare gli stereotipiDarsi valore da parte delle donneAvere informazioni utili

Formazione e incentivi alla creazione di impreseSportelli informativiCounselingLaboratori di orientamentoStrutture di outplacementMentoring……..

Aumentare la presenza degli uomini in settori tipicamente femminili

Dare una diversa visibilità al settore "Deghettizzare" zone tradizionalmente sottovalutate

Individuare e promuovere i settori verso il mercato esterno….

…la mappa delle leve


L’albero delle azioni positive: un esempio

A sostegno dei percorsi di carriera interni

A sostegno dell’accesso a posizioni di massima

responsabilità

A sostegno della conciliazione

A sostegno dei processi di change management

Iniziative formative

Bilancio di competenze

Repertorio delle competenze

Verifica sistema di valutazione

Raccolta di curricula Trasparenza delle procedure di assegnazione incarichi

Quote

Telelavoro

Flessibilità

Gestione maternità/paternità

Servizi

Sensibilizzazione della dirigenza e dei capi intermedi

adeguamento del sistema informativo sul personale

Codici

A sostegno di discriminazioni dirette

Azioni ad hoc


Check list per un’analisi di genere nelle organizzazioni (preanalisi)

FATTORI ORGANIZZATIVI

ITEM FONTI

COMPOSIZIONE DEL PERSONALE

INCIDENZA COMPLESSIVA DEL PERSONALE FEMMINILE

TASSO DI SVILUPPO DELL’INCIDENZA DEL PERSONALE FEMMINILE NEGLI ULTIMI ANNI

PROCEDURE DI ASSUNZIONE/SELEZIONE

DATI SUL PERSONALE

CARATTERISTICHE DEL POSIZIONAMENTO DEL PERSONALE FEMMINILE

DISTRIBUZIONE PER •SETTORE (AREA..)•MANSIONI/FIGURE PROF•LIVELLI GERARCHICI•LIVELLI RETRIBUTIVI

MODIFICHE NEL TEMPO

PRESENZA FEMMINILE NEI RUOLI DI VERTICE

DATI SUL PERSONALE

EVENTUALI ANALISI CAMPIONE




ITEM FONTI

CARATTERISTICHE DELLA POPOLAZIONE FEMMINILE

TITOLI DI STUDIO

ANZIANITà AZIENDALE

ETA’

SITUAZIONE FAMILIARE

DATI SUL PERSONALE

ANALISI CAMPIONE

PERCORSI DI CARRIERA COMPARAZIONE DEI PERCORSI DI CARRIERA DI COORTI MASCHILI E FEMMINILI (GRUPPI DI PERSONE ENTRATE NELLO STESSO ANNO CON ANALOGHI TITOLI DI STUDIO)

PROCEDURE DI SVILUPPO

ANALISI STATISTICA

CULTURA ORGANIZZATIVA

PERCEZIONE DEL MASCHILE E DEL FEMMINILE

MITI E RITI

LINGUAGGI0

……

INTERVISTE IN PROFONDITA’ CON IL MANAGEMENT

QUESTIONARI

DOCUMENTI




ITEM FONTI

CARATTERISTICHE DELLA CONCILIAZIONE

ORARI

STRUMENTI DI FLESSIBILITA’

SERVIZI

GESTIONE MATERNITA’-PATERNITA’

INYERVISTE CON I RESPONSABILI DEL PERSONALE

ACCORDI SINDACALI

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