Mario BenassiEconomia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (5) 1 Quinta Lezione...

Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (5)

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Quinta Lezione Il settore

Aspetti definitori di un settore

Principi di analisi di settore

Ciclo di trasformazione del settore

Integrazione Verticale

Diversificazione

Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (5)

2Mario Benassi

Analisi di settore Servono ambiti più ‘ristretti’

il mondo delle imprese non è tutto uguale.. Definizione di un settore

Derivata dal modello della concorrenza perfetta Limiti: differenze del prodotto offerto (differenziazione),

differenze nella dimensione delle imprese (concentrazione), differenze nella lunghezza dei cicli di lavorazione (integrazione verticale)

Come definire i confini? Chi includere e chi escludere dalla analisi? Dove comincia e dove finisce un settore?

Obiettivo: Mettere sotto osservazione le relazioni di concorrenza effettiva

(scoprire chi è in concorrenza con chi) Rule of thumb: quanto più simili sono i prodotti, tanto più le

aziende sono in concorrenza tra di loro


3Mario Benassi

Il settore:una definizione Il settore è il “luogo economico” in cui si

realizza il confronto concorrenziale Il settore si caratterizza per certe

omogeneità dal lato della:OffertaDomanda


4Mario Benassi

Il settore:perché è importante

Identificare il proprio settore consente di: Individuare i concorrenti attuali (ottica a

breve) e potenziali (ottica a medio-lungo) Individuare le tendenze di lungo periodo nella

tecnologia e nella domanda Impostare le strategie più opportune


5Mario Benassi

I confini del settore Due metodologie per identificare un settore,

fondate rispettivamente su:elasticità incrociata della domanda

se l’elasticità nella domanda del prodotto di due differenti imprese è elevata allora queste sono concorrenti

omogeneità strutturale dell’offerta la similarità sia di bisogno soddisfatto, sia di tipologia di

clienti, sia di tecnologia impiegata, caratterizzano due imprese come concorrenti


6Mario Benassi

Analisi di settore L’elasticità: misura la sensibilità della quantità domandata al

prezzoPQ %%

Q1Q0

P0

P1

Quantità domandate

Prezzo


7Mario Benassi

I fattori dell’elasticità

Da cosa dipende la elasticità

Sostituibilità del bene: se ci sono molti beni considerati sostituti, la sensibilità al prezzo sarà alto (coca-cola vs benzina e sigarette)

Incidenza sulla spesa complessiva: se il bene ‘pesa’ molto, aumenti di prezzo sono difficilmente tollerabili

Utilizzo del bene: se viene usato come input in un processo che dà vita ad un prodotto fortemente elastico, anche il bene di ‘input’ tenderà ad esserlo


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Esercitazione:l’elasticità

Domanda di videocassetteAnno Prezzo(in ‘000) Quantità(in ‘000)

1999 25 1002000 30 752001 35 50

Calcolare l’elasticità della quantità al prezzo Anno 2000 = -0,25/0,20 = -1,25 Anno 2001 = -0,33/0,16 = -2,06


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Esercitazione:l’elasticità (segue)

Domanda di benzinaanno prezzo medio (lire) q.tà (mil. litri)1999 1790 2502000 1980 2492001 2120 247

Calcolare l’elasticità della quantità al prezzo Anno 2000 = -0,00996/0,0111 = -0,897 Anno 2001 = -0,00992/0,0107 = -0,927


10Mario Benassi

Analisi di settore

Criterio della elasticità incrociataMisura la reciproca influenza tra i prodottiDefinizione: ‘l’elasticità incrociata del bene A rispetto al bene B si

definisce come il rapporto tra la variazione % subita dalla domanda del bene A per effetto di una certa variazione % prodottasi nel prezzo del bene B’

I problemi: mantenere le condizioni di coeteris paribus, fare i calcoli

QaQa / PbPb


11Mario Benassi

Analisi di settore Un criterio meno scientifico ma più utile

Tecnologia Funzioni d’uso

Gruppi di clienti


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Analisi di settore:esercitazione

Siete il marketing manager di Domopak (pellicole per alimenti)

Identificate i vostri concorrenti, spiegando quali funzioni d’uso, tecnologie e clienti vengano servite-utilizzate

Ricordate: la analisi del settore deve essere fatta con una finalità dinamico-previsiva


13Mario Benassi

Ciclo di trasformazione del settore

Le caratteristiche strutturali del settore si trasformano nel tempo per cause: Interne

Livello di competizione Strategie delle aziende esistenti/entranti

Esterne Mutamenti nella legislazione Avanzamenti in campo scientifico-tecnologico Mutamenti sociali (gusti, abitudini di consumo)


14Mario Benassi

Ciclo di trasformazione del settore:la tecnologia Sebbene non esista un modello universalmente valido per descrive

l’evoluzione nel tempo di un settore, assumendo il punto di vista della tecnologia è possibile osservare degli stadi di sviluppo coincidenti con l’evolvere della tecnologia impiegata: Introduzione

Non esiste di solito una tecnologia unica, ma diverse tecnologie sono in competizione per affermarsi; vincerà quello supportato dall’azienda con le migliori strategie (caso VHS vs Super8) divenendo standard tecnologico

Sviluppo La competizione si incentra essenzialmente sulla differenziazione dei

prodotti Maturità

La competizione si concentra su aspetti complementari rispetto al prodotto, quali la distribuzione, e sulla riduzione dei costi di produzione

L’innovazione tecnologica, sia endogena sia esogena, genera discontinuità in questa linea evolutiva


15Mario Benassi

L’integrazione verticale

La filiera: insieme di stadi che debbono essere svolti per passare dai materiali grezzi al prodotto finito

Questi stadi potrebbero essere svolti (in astratto) o da una sola azienda o da un insieme di aziende tra loro collegate

L’artigiano che produce mobili (con materia prima che proviene da un bosco pubblico e utensili autoprodotti) in questo caso il valore aggiunto coincide con il prezzo del

bene Specializzazione dei compiti (in condizioni di domanda

crescente) Il riferimento alla divisione del lavoro (Smith) all’interno di

una impresa e-o tra imprese diverse Rule of thumb: tanto maggiore il numero di operazioni svolte

da parte di una impresa, tanto più alto il suo grado di integrazione verticale


16Mario Benassi

L’integrazione verticale I due estremi: l’artigiano mobiliere o l’operatore che

svolge una sola operazione L’apporto alla filiera: differenza tra il valore di ciò che si

vende e il valore di ciò che si acquista Le ragioni che spiegano il diverso grado di integrazione

verticale: Ragioni di natura tecnica Ragioni legate organizzazione del lavoro Ragioni legate alla variabilità della domanda

La spiegazione dei costi di transazione (cenni) Perché si aumenta il grado di integrazione?

Operazioni congiunte costano meno di quelle disgiunte per ragioni tecnologiche ed organizzative


17Mario Benassi

L’integrazione verticale Il cuore della integrazione verticale: sostituzione di costi

variabili con costi fissi (o semi-fissi)

Settore 1

Settore 2

Settore 3

Settore 4

Unità prod. 1

Unità prod. 2

Unità prod. 3

Unità prod. 4

ROI 1

ROI 2

ROI 3

ROI 4

Roi complessivodelle unitàcoordinate in una singola impresa


18Mario Benassi

L’integrazione verticale:misura a livello impresa Valore aggiunto/ fatturato (ipotesi di invarianza delle scorte)

Materieprime Componenti

EnergiaServizi

EcceteraAmmortamenti

Salari estipendi

Oneri finanziari

Utile

Il grado di integrazione verticale è quindi dato da un rapporto di composizioneOutput-input/output

Input Valore aggiunto

Output


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Integrazione verticale:il caso Benetton Benetton costruisce il suo successo negli anni a cavallo fra i ’70 e gli ’80 anche

grazie alla nuova tecnica di tintura dei pullover a capo finito anziché in filo. Il nuovo procedimento consente di produrre in grandi volumi senza vincolo di colore; la tintura viene decisa a mano a mano che il mercato evidenzia quale colore viene maggiormente richiesto. Questa tecnica permette di limitare considerevolmente l’invenduto, ottenendo altresì economie di scala per altri irraggiungibili.

Grazie al nuovo processo Benetton ottiene un grande successo sia presso il pubblico (che trova nei suoi negozi sempre il colore del momento) sia in termini di contenimento dei costi. Ciò induce l’azienda a investire massicciamente sia nella direzione di una sempre più capillare rete distributiva, caratterizzata dai negozi in esclusiva, sia nella direzione di una sempre più elevata capacità produttiva, senza tuttavia volere perdere la caratterizzazione di qualità alla moda a basso prezzo.

Viene decisa una politica di integrazione verticale, con l’acquisto di vaste regioni a pascolo in Patagonia, dove produrre direttamente la lana necessaria all’azienda. Dall’altra parte viene intrapresa la strada del presidio della fase distributiva, tramite accordi con i negozianti che, in cambio dell’esclusiva, ottengono i vantaggi di un marchio conosciuto a livello ormai planetario.


20Mario Benassi

La diversificazione

Si ha diversificazione quando la gamma di prodotti/servizi offerti viene ampliata aggredendo nuovi segmenti nel medesimo settore (categorie diverse di

clienti) entrando in nuovi settori

Mentre la differenziazione riguarda i rapporti concorrenziali, e in particolare influisce sul grado di sostituibilità dei prodotti, la diversificazione risponde a politiche di sfruttamento di risorse interne tecnologiche, organizzative, distributive

La diversificazione riguarda i rapporti Intra-settoriali (fra segmenti) Inter-settoriali (fra settori)


21Mario Benassi

Le ragioni della diversificazione

L’azienda persegue strategie di diversificazione perché:Complementarietà fra risorseMigliore sfruttamento della tecnologia

prodotta all’internoDiversificazione del rischioStrategie competitive


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Diversificazione:il caso Metalsistem

Metalsistem nasce negli anni ’60 per produrre scaffalature metalliche sfruttando un brevetto che prevede l’assemblaggio degli scaffali senza uso di dadi e bulloni. Il successo è tale che ben presto l’azienda diviene leader in Europa nel settore delle grandi strutture per lo stoccaggio a secco, divenendo, fra l’altro, fornitore degli scaffali da magazzino delle più conosciute catene di distribuzione.

Negli anni ’90 la proprietà decide di sfruttare la fiducia conquistata presso la clientela delle grandi imprese di distribuzione diversificando la produzione ed entrando nel settore delle scaffalature interne per supermercato (cd. “gondole”) e dei banchi cassa. La tecnologia produttiva è diversa da quella degli scaffali per magazzino, e viene così deciso l’acquisto di una società già operante nel settore e perciò già in possesso delle competenze necessarie.

All’inizio degli anni ’90 viene acquistata la Sidac Produce SpA, attiva nel settore dell’arredamento per supermercato; vengono integrate le funzioni di acquisto e di commercializzazione, sfruttando le posizioni strategiche acquisite negli anni da Metalsistem.

Attualmente Metalsistem è leader assoluto nel mercato continentale delle strutture per stoccaggio a secco e terza nel ranking del settore delle strutture per supermercato.

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