Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: una applicazione con il People CMM

Tematiche emergenti nel settore ICT: competenze e risorse umane

Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: una applicazione con il People CMM

Intervento:

Luigi Buglione

Convegno:

Autore:

Autore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM

Obiettivi della presentazione

G1. Introdurre il valore e il ruolo di una gestione HR e la sua intima integrazione con gli aspetti di ‘produzione’ secondo una supply chain G2. Discutere l’utilità e le modalità d’uso dei Maturity & Capability Models (MCM) G3. Presentare il People CMM e le sue tipicità per un intervento di process improvement, anche nel contesto di PMI e aziende non ICT

Autore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM 3

Fonte: Standish Group, CHAOS Chronicles, 2004

Qual è lo stato dei progetti?


People Mgmt: Alcuni modelliAlcuni modelli


Q: come migliorare i risultati aziendali?

A: Maturity & Capability Maturity & Capability Models (MCM)Models (MCM)

Q: esiste un percorso ben rodato e strutturato verso il miglioramento continuo?

Alcune domande...


Measurement Categories

Stage I:Uncertainty

Stage II:Awakening

Stage III:Enlightment

Stage IV:Wisdom

Stage V:Certainty

Management Understanding and Attitude

No comprehension of quality as a management tool. Tend to blame quality department for "quality problems"

Recognising that quality management may be of value but not willing to provide money or time to make it happen.

While going through quality improvement program learn more about quality management; becoming supportive and helpful.

Participating. Understand absolutes of quality management. Recognise their personal role in continuing emphasis.

Consider quality management an essential part of company system.

Quality Organization

Status

Quality is hidden in manufacturing or engineering departments. Inspection probably not part of organisation. Emphasis on appraisal and sorting.

A stronger quality leader is appointed but main emphasis is still on appraisal and moving the product. Still part of manufacturing or other.

Quality Department reports to top management, all appraisal is incorporated and manager has role in management of company.

Quality manager is an officer of company; effective status reporting and preventative action. Involved with consumer affairs and special assignments.

Quality manager on board of directors. Prevention is main concern. Quality is a thought leader.

Problem Handling

Problems are fought as they occur; no resolution; inadequate definition; lots of yelling and accusations

Teams are set up to attack major problems. Long-range solutions are not solicited.

Corrective action communication established. Problems are facedy and resolved in an orderly way.

Problems are identified early in their development. All functions areto suggestion and improvement.

Except in the most unusual cases, problems are prevented.

Cost of Quality and % of Sales

Reported: unknownActual: 20%

Reported: 3%Actual: 18%

Reported: 8% Actual: 12%

Reported: 6.5% Actual: 8%

Reported: 2.5%Actual: 2.5%

Quality Improvement

actions

No organised activities. No understanding of such activities.

Trying obvious "motivational" short-range efforts.

Implementation of the 14-step program with thorough understanding and establishment of each step.

Continuing the 14-step program and starting Make Certain

Quality improvement is a normal and continued activity.

Summation of Company

Quality Posture

"We don't know why we have problems with quality"

"Is it absolutely necessary to always have problems with quality?"

"Through management commitment and quality improvement we are identifying and resolving our problems"

"Defect prevention is a routine part of our operation"

"We know why we do not have problems with quality"

QMMGQMMG (Crosby, 1979)


Dimensioni: • attributi (y - verticale)

• maturity level (x - orizzontale, da 5-min a 1-max)

• 1 - Integrated Mgmt System

• 2 - Skill & Wisdom

• 3 - Knowledge

• 4 - Awareness

• 5 - Traditional

Process Grid (Radice et al., 1985)

http://domino.research.ibm.com/tchjr/journalindex.nsf/e90fc5d047e64ebf85256bc80066919c/ade1a9f1f1b7b1c485256bfa00685e13?OpenDocument


• ML: Maturity Level (5) Initial, Repeatable, Defined, Managed, Optimizing

• KPA: Key Process Area (18) ML2: Requirement Mgmt (RM), Software Project Planning (SPP), Software Project Tracking & Oversight (SPTO), Software Subcontract Mgmt (SSM), Software Quality Assurance (SQA), Software Configuration Mgmt (SCM) ML3: Organization Process Focus (OPF), Organization Process Definition (OPD), Training Program (TP), Integrated Software Mgmt (ISM), Software Product Engineering (SPE), Intergroup Coordination (IC), Peer Reviews (PR) ML4: Quantitative Process Mgmt (QPM), Software Quality Mgmt (SQM) ML5: Defect Prevention (DP), Technology Change Mgmt (TCM), Change Mgmt (CM)

• CF: Common Feature (5) Commitment to Perform (CO), Ability (AB), Activities (AC), Measurement & Analysis (MA), Verifying Implementation (VE)

• KPA: Key Practices (316)

Sw-CMM v1.1 (SEI, 1993)


“A constellation is a collection of CMMI components that are used to construct models, training materials, and appraisal related documents for an

area of interest (e.g., acquisition, development, services)..” (CMMI-DEV v1.3, p. i)

CMMI constellations

DEVDEV_Development ACQACQ_Acquisition SVCSVC_Services


• ML: 5• PA: 24• N.min PA : ML1 (0)• N.max PA : ML3 (13)

ML Focus Id. PA Title

5 Optimizing OPM Organizational Performance Management

CAR Causal Analysis & Resolution

4 Predictable OPP Organizational Process Performance

QPM Quantitative Project Management

3 Defined RD Requirement Development

TS Technical Solution

PI Product Integration

VAL Validation

VER Verification

OPD Organizational Process Definition

OPF Organizational Process Focus

OT Organizational Training

IPM Integrated Project Management

RSKM Risk Management

DAR Decision Analysis & Resolution

2 Managed REQM Requirement Management

PP Project Planning

PMC Project Monitoring & Control

SAM Supplier Agreement Management

MA Measurement & Analysis

PPQA Process & Product Quality Assurance

CMMI-DEV v1.3 (SEI, 2010) - Staged


• PA categories: 4• PA: 24 22• N.min PA per Category : Process Management (5)• N.max PA per Category: Project Management (7)

Process Categories

Maturity Levels

Process Management

Project Management

Engineering Support

Optimizing OPM CAR

Predictable OPP QPM

Defined OPFOPDOT

IPMRKSM

RDTSPI

VERVAL

DAR

Managed PPPMCSAM

REQM CMMA

PPQA

Initial Ad-hoc processes

CMMI-DEV v1.3 (SEI, 2010) - Continuous


URL: www.semq.eu/leng/proimpsw.htm

Scegliere un MCM

http://www.semq.eu/leng/proimpsw.htm


Font

e: B

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008

• Orizzontali: MCMs che attraversano l’intera supply chain SwEng:ISO/IEC 15504 (SPICE), CMMI, FAA i-CMM, …

• Verticali: MCMs con focus su singole prospettive/gruppi di processi Test Mgmt: TMM, TPI, … Project Mgmt: PM-MM, OPM3, …

• Diagonali: MCMs con focus su processi Organizzativi/Supporto People CMM, TSP, PSP, …

Classificare un MCM

http://www.asq.org/conferences/wcsq


News e URL –– Da dove partire

http://www.sei.cmu.edu/cmmi



http://www.sei.cmu.edu/cmmi/index.cfm

http://www.sei.cmu.edu/cmmi/tools/cmmiv1-3/


Q: le organizzazioni (non solo ICT) gestiscono e valutano in modo appropriato i propri collaboratori?

Q: in che modo vengono effettuate in genere tali valutazioni?

Q: in che modo (e quanto) gli aspetti people-related contribuiscono ad un appraisal fatto con uno di questi modelli?

Q: i principali MCM propongono soluzioni efficaci per un programma di miglioramento continuo che tenga conto degli aspetti HR?

Alcune domande...’personali’


Modello CMMI-DEV ISO/IEC 15504-12207Dominio Sw-SE Sw-SE

PRM (Fonte) CMMI-DEV v1.3 ISO/IEC 12207

PRM (# Processi) 22 47

Categorie di Processo 4 (Engineering, Process, Project, Support)

9 (Primary: Acquisition, Supply, Operation, Engineering; Organizational: Management, Reuse, Resource & Infrastructure, Process

Improvement Management; Support: Supporting)

PRM people-related process(es)

1 (OT - Organizational Training) 3 (RIN.1 – Human Resource Mgmt; RIN.2 – Training; RIN.3 – Knowledge Mgmt)

PAM ext. Appraisals SCAMPI v1.3 ISO/IEC 15504-2 ISO/IEC 15504-5

PAM people-related issues

GP2.3, GP2.5; GP2.7; GP2.10 PA2.1, PA3.2

• 2 possibilità: appraisals distinti per i diversi domini di interesse (con i propri PRM) e successivamente

coordinamento dei risultati per un piano di miglioramento consolidato appraisal unico mettendo insieme da subito gli elementi di processo in un solo PRM

Alcune domande...’personali’


• ML: 5• PA: 21• N.min PA : ML1 (0)• N.max PA : ML2, ML3 (7)

ML Focus Id. PA Title

5 Optimizing CWI Continuous Workforce Innovation

OPA Organizational Performance Alignment

CCI Continuous Capability Improvement

4 Predictable MEN Mentoring

OCM Organizational Capability Management

QPM Quantitative Performance Management

CBA Competency-Based Asset

EMW Empowered Workgroups

COI Competency Integration

3 Defined PAC Participatory Culture

WOD Workgroup Development

CBP Competency-Based Practices

CAD Career Development

COD Competency Development

WOP Workforce Planning

COA Competency Analysis

2 Managed COM Compensation

TAD Training & Development

PEM Performance Management

WOE Work Environment

CAC Communication & Coordination

STA Staffing

People CMM v2.0 (Staged)(Staged)

http://www.sei.cmu.edu/cmmi/tools/peoplecmm/


• N. categorie PA: 4• N. PA: 21• N. min PA per categoria: Shaping the Workforce (4)• N. max PA per categoria: Motivating & Managing Performance (7)

Categorie ProcessiMaturity Levels

Develop Individual

Capabilities

Building Workshops & Culture

Motivating & Managing

Performance

Shaping the Workforce

Optimizing CCI OPM CWI

Predictable CBA COIEMW

QPM OCM

Defined CODCOA

WODPAC

CBPCAD

WOP

Managed TAD CAC COMPEMWOE

STA

Initial Ad-hoc processes

People CMM v2.0 (ContinuousContinuous)


CMMI e P-CMM: RelazioniRelazioni

https://bscw.sei.cmu.edu/pub/bscw.cgi/850526

https://bscw.sei.cmu.edu/pub/bscw.cgi/850526


2 tipi di vantaggi usando HR-MCMs: • Lato Process Process (ENABLER)

Definizione più robusta dei processi: le persone non vengono viste solo come (sebbene importante) risorse di un processo, ma anche quali attori del processo stesso

Linguaggio CMMI: maggiore compliance con GP1.1 e GP2.3, GP2.5, GP2.7, GP2.10

• Lato AppraisalAppraisal (RESULTS) Definizione più puntuale dei ruoli nei processi ridurre la resistenza delle

persone GPs con maggiore impatto: GP2.3, GP2.7 Migliori performance da un migliore people management legate in particolare

alla communicationcommunication, ma senza specifici elementi codificati, ma migliori risultati quali conseguenza di tale implementazione

Esempi di risultati (misurabili) applicando P-CMM (o altri HR-MCM): Riduzione del turnover dei collaboratori/impiegati Aumento della soddisfazione interna …

Impatti sui risultati degli appraisals


GG22: allargare l’ambito del MCM orizzontale scelto, dettagliando maggiormente la definizione di alcuni processi o gruppi di processi.

Nel caso del P-CMM, i 2 modelli (con CMMI) provengono dalla stessa fonte. Usando modelli con differenti architetture di processo – es: CMMI-DEV Project Management PA e OPM3 o PMMM.

• Appraisal unico (2 possibili sotto-obiettivi) GG11: allargare l’ambito del MCM orizzontale scelto, mantenendo lo

stesso livello di profondità nella descrizione dei processi. Due possibilità:

a) Inserire processi ad-hoc nel BPM dell’organizzazione da MCM verticali/diagonali, mantenendo l’architettura di processo e I criteri di rating dal MCM orizzontale principale

b) Recuperare elementi architetturali di processo da altri MCM, al fine di ottenere il proprio modello “target”

2 possibilità: • Appraisal distinti

Eseguire un appraisal per ogni MM, seguendo il suo PAM ‘Riconciliare’ i risultati per prendere le azioni correttive/migliorative

richieste Note: soluzione ad alto costo, in particolare per PMI Conseguenza: spesso le organizzazioni tendono a non usare nessun MM o al

limite solo uno.

Unire H-MM e D-MM (1/4)


• Appraisal unico (…continua) GG11: allargare l’ambito del modello orizzontale scelto, mantenendo lo stesso

livello di profondità nella descrizione dei processi. Due possibilità:

a) Inserire processi ad-hoc nel BPM organizzativo da MCM verticali/diagonali, mantenendo l’architettura di processo e i criteri di rating dal MCM orizzontale principale

Esempio: il MCM orizzontale scelto è CMMI. CMMI non ha processi dedicati alla Comunicazione, parzialmente presenti nella GP2.7 (riferita ai modi in cui gli stakeholder dovrebbero essere identificati e attivamente coinvolti nel ciclo di vita del progetto) ma ben definiti nel ML2 del P-CMM. Se l’organizzazione volesse mantenere la stessa architettura CMMI, gli step da eseguire sarebbero: (i) posizionare il nuovo processo in una delle categorie di processo CMMI esistenti

(es: Support); (ii) posizionare il nuovo processo in uno dei ML definiti in CMMI (es: ML2); (iii) scrivere le sezioni “Elaboration” per ogni GP del nuovo processo

Comunicazione e modificare le GP nei processi esistenti laddove necessario

Impatti sugli Appraisal: Rappresentazione Staged diminuzione potenziale del ML, per il maggior

numero di PA nello stesso ML(valori medi di rating più bassi) Rappresentazione Continuous incremento potenziale del valore per le GP

collegate (es: GP2.7) su (quasi) tutte le altre PA valutate, con maggiori evidenze nei PIID da condividere tra le PA valutate.



• Appraisal unico (…continua) GG11: allargare l’ambito del modello orizzontale scelto, mantenendo lo

stesso livello di profondità nella descrizione dei processi. b) Recuperare elementi architetturali di processo da altri MCM, al fine di

ottenere il proprio modello “target” Esempio: nel caso in cui il P-CMM che usa la stessa architettura di processo del

vecchio Sw-CMM, questa può essere facilmente mappata sulla nuova del CMMI (le ‘common features’ (CF), ora eliminate nel CMMI-DEV v1.2+, sono mappate 1:n con le GP del CMMI)

Esempio: nel dominio del PM, un MCM verticale quale il P3M3 v1.0 ha una KPA feature denominata ‘Perception’ relativa alle famiglie di stakeholders da considerare ma dala loro prospettiva, non perfettamente coincidente con la GP2.7 del CMMI (Identify and Involve Relevant Stakeholders). Può essere usata come addition alla GP2.7 così come GP2.x addizionale in uno schema del PAM CMMI personalizzato.

Impatti sugli Appraisal: Aggiungere un nuovo elemento al modello target (GG/SG o GP/SP nel caso del

CMMI) incrementa la complessità per conseguire il ML/CL target, ma ma dà una snapshot più realistica per intraprendere le azioni correttive/migliorative pù appropriate

Minor impatto sulla rappresentazione continuous che su quella staged.



• Appraisal unico (…continua) GG22: allargare l’ambito del modello orizzontale scelto, mantenendo lo

stesso livello di profondità nella descrizione dei processi. Passi:

(i) mapping bi-direzionale tra i diversi MCM, sia in termini di practiche che di complementarietà;

(ii) inserimento di elementi addizionali dai MCM verticali/diagonali in quello orizzontale. In relazione al livello di granularità, le nuove pratiche potrebbero essere definite al livello di specific practice (SP) o sub-practice di una SP. Altri elementi, riferibili alle Common Features (CF) del “vecchio” Sw-CMM potrebbero essere referenziate nelle sezioni “Elaboration” delle singole Generic Practices (GP) per tali processi.

Esempio: osservando la guida P-CMM, sono forniti suggerimenti sui processi che potrebbero rinforzare l’applicazione del CMMI-DEV, ad es: Workgroup Development e Competency Analysis per la PA ‘Integrated Project Management’.

Ancora, alcuni processi condividono lo stesso obiettivo informativo, ad es: “Training & Development” (TAD) nel P-CMM e “Organizational Training” (OT) nel CMMI. Il punto di contatto è nei process owner (Unit Managers nel P-CMM, il Training Department Mgr nel CMMI) e il livello di informazione prodotta e condivisa all’interno dell’organizzazione.

Ad esempio, l’elaborazione delle pratiche nel processo TAD del P-CMM potrebbe rinforzare i “Typical Work Products” elencati in OT, SG1. Ancora, tutte le parti di “sviluppo” del processo TAD sono “out of scope” per OT e – se necessario – potrebbero essere inserite come un terzo Specific Goal (SG) in una versione personalizzata di OT. E così via…



Impatti sugli Appraisal: Aggiungere un nuovo elemento al modello target

(GG/SG o GP/SP nel caso del CMMI) incrementa la complessità per conseguire il ML/CL target, mama dà una snapshot più realistica per intraprendere le azioni correttive/migliorative pù appropriate

Minor impatto sulla rappresentazione continuous che su quella staged.


http://www.sei.cmu.edu/cmmi/start/faq/related-faq.cfm


• Fo

nte

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Special cause (GP.2.2 @ OT)

Common cause (GP.2.9 @ +PA)

Risultati ‘continuous’: un esempio

http://www.sqi.gu.edu.au/AppraisalAssistant/indexFrameset.html


Process Improvement: Main driversMain drivers

http://www.sei.cmu.edu/library/assets/Valdez08.pdf





Evidenze incrociate (CrosstalkCrosstalk)

http://www.crosstalkonline.org/storage/flipbooks/2011/201105/index.html


• Introduzione Aumentare la consapevolezza negli strumenti e metodi di PM, ma guardando al lungo termine altrimenti bassi ML (ML1-2)

• Maturity & Capability Models (MCMs)…possono essere una via per aiutare a raggiungere in modo evolutivo migliori e maggiori livelli di capacità e maturità esistono diversi MCM, anche per il People Management (P-CMM), che rappresentano il ‘cuore’ delle possibili azioni migliorative Rispetto al contenuto ed ambito, i MCM possono classificarsi in modelli orizzontali, verticali o diagonali mentre rispetto la struttura, ogni MCM è composto da un PRM (modello di processi) ed un PAM (regole di valutazione)Quando si usano 2+ MCMs la scelta può ricadere su (i) implementazioni parallele; (ii) implementazione unica, integrando le best practice di interesse nel proprio QMS/BPM aziendale La ns proposta ricade nel secondo caso, con una descrizione process-view con esempi su come combinare in modo efficace 2+ MCM ed usarli con profitto al fine di migliorare l’eccellenza di una OU (Organizational Unit).

• Prossimi passi Ulteriori analisi su nuove e profittevoli modi per incrementare il valore per i clienti partendo Ulteriori analisi su nuove e profittevoli modi per incrementare il valore per i clienti partendo dall’adozione di migliorie dall’adozione di migliorie people-relatedpeople-related … …PROVARE PER CREDERE!PROVARE PER CREDERE!

““Creativity is allowing yourself to make mistakes.Creativity is allowing yourself to make mistakes.Art is knowing which ones to keep.” Art is knowing which ones to keep.” (Scott Adams)

Conclusioni && Prospettive


Q && A

Luigi Buglione

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Grazie per l’attenzioneUna copia degli atti disponibili del congresso SiACeN 2011 sarà inviata tramite

e-mail ai partecipanti registrati sul sito web o al desk informazioni

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