Manuale del Sistema di Performance Management

Il Sistemadi Gestione delle

Persone AceaManuale del Sistema di Performance Management

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Il Sistemadi Gestione delle

Persone AceaManuale del Sistema di Performance Management

Il Sistema di Gestione delle Persone AceaManuale del Sistema di Performance Management

03

Il Nuovo Sistema di Gestione delle Persone nasce dall’integrazione tra i processi Risorse Umane che caratterizzano il ciclo di vita del dipendente.

Imperniato sul Modello di Leadership, il Sistema definito si propone di valorizzare il Capitale Umano di Gruppo anche attraverso la definizione di un nuovo processo di Valutazione delle Persone.

L’obiettivo del Manuale è dunque quello di ripercorrere puntualmente le fasi caratterizzanti il Processo di Performance & Leadership Management - d’ora in poi indicato con l’acronimo P&L – nonché due processi cruciali ad esso strettamente connessi: Talent Management e Succession Planning.

Per agevolarne la consultazione, il documento è stato organizzato in Sezioni che potranno essere consultate di volta in volta in base alla fase del processo in cui ci si trova.

Al termine dei principali paragrafi è riportato uno specchietto che declina gli attori principali di una certa attività, gli strumenti a supporto e gli output attesi.

Buona lettura!

IL SISTEMA DI GESTIONE DELLE PERSONE ACEA

Premessa


04

Indice03 Premessa

INTRODUZIONE AL SISTEMA DIPERFORMANCE MANAGEMENT05 Obiettivi06 Perimetro di applicazione Principi generali Calendario

1. LE FASI DEL PROCESSO DIPERFORMANCE & LEADERSHIPSEZIONE AAPERTURA DEL CICLO DIPERFORMANCE & LEADERSHIP08 Assegnazione obiettivi Obiettivi di Gruppo09 Obiettivi Individuali10 Individuazione dei Target11 Modello di Leadership15 Piano d’azione17 Valutazione Intermedia

SEZIONE BCHIUSURA DEL CICLO DIPERFORMANCE & LEADERSHIP18 Valutazione Preliminare Valutazione della performance20 Valutazione della Leadership21 Posizionamento in matrice22 Calibration26 Management Review27 Feedback al valutato28 Alcune indicazioni per preparare un incontro di feedback

SEZIONE C29 Talent Management32 Succession Planning32 Panoramica Generale


L’implementazione di un Processo di P&L Management si pone come priorità l’incremento dell’efficacia organizzativa attraverso l’applicazione di programmi comuni e condivisi di valutazione e sviluppo delle Persone.

Il Nuovo Sistema di Gestione delle Persone Acea si fonda su una valutazione globale della Performance e dei valori di Leadership espressi che, incrociandosi, posizionano ogni persona valutata all’interno di una matrice a nove quadranti che viene illustrata nel dettaglio più avanti.

Sinteticamente, il Processo P&L è stato progettato per:

Assicurare un miglioramento continuo della Performance e della Leadership a livello individuale, di team e organizzativo; Promuovere una valutazione finale ancorata non solo alla performance (la misura del ‘cosa’), ma anche alla leadership (la misura del ‘come’) Promuovere l’Eccellenza e il Merito delle risorse del Gruppo, differenziando i riconoscimenti; Mettere al centro le Persone, motivandole, supportandone lo sviluppo e favorendo la retention delle risorse chiave.

Per meglio inquadrare dove si inserisce il P&L Management, partiamo dalla fotografia che abbraccia l’intero ciclo di vita del dipendente.

INTRODUZIONE AL SISTEMA DI PERFORMANCE MANAGEMENT

Obiettivi

05

StrategieRisorse Umane

CIC

LO D

I VIT

A D

EL

DIP

EN

DE

NT

E

PROCESSI DEL CICLO DI VITADEL DIPENDENTE

PROCESSI CHIAVE CHE INFLUENZANO ILCICLO DI VITA DEL DIPENDENTE

PROCESSI BASICI E ABILITANTI

Pianificazione eGestione Organici

Relazionisindacali

Comunicazioneinterna

Disegno e Sviluppodi Organizzazione

e processi

Selezioni& Staffing

Sviluppo dellepersone

GestionePerformance

Formazione

Mobilitàinterna

Successionplan

Reporting Paghe e stipendi Gestionepresenze

Gestione dei Talenti

Fig.1 – Ciclo di vita del dipendente


06

Gli attori del Processo P&L sono i dipendenti del Gruppo* (Dirigenti e Quadri) oggetto di valutazione, nonché i Valutatori (ovvero i Responsabili diretti delle persone valutate).

Perimetro di applicazione

Il Processo di Valutazione di Performance e Leadership si basa sui seguenti principi:

Criteri comuni e condivisi per l’inclusione nel processo e l’assegnazione degli obiettivi individuali Chiara comunicazione del modello di Leadership a tutti gli attori coinvolti nel processo Omogeneità nell’applicazione dei criteri di valutazione, promossa attraverso Comitati a livello di Funzione/Struttura, Società, Area, Gruppo.

Principi generali

Di seguito il “Calendario”, che scandisce le tempistiche del Ciclo P&L e il legame con i processi di Talent Management e i Piani di Successione. Per l’approfondimento delle diverse scadenze si veda il Calendario allegato.

Calendario

Fig.2 – Il calendario del ciclo P&L

* Acea Spa - Acea Ato 2 - Acea Ato 5 - Acea Distribuzione - Acea Energia SpA - Acea Energia Holding SpA – Acea Illuminazione PubblicaAcea Produzione - Arse - Acea 800 – Aquaser Srl - ARIA SpA – ASA - Crea Gestioni - Gesesa - ISA - Kyklos Srl - LaboratoriSAO SpA - Sogea - Solemme

1.Il Sistema di Gestione delle Persone Acea

Manuale del Sistema di Performance Management

07

Apertura del ciclo di P&L Chiusura del ciclo di P&L

Man

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nt

Re

vie

w

AssegnazioneObiettivi

Pianod’azione

Revisionedi metà

anno

Valutazionepreliminare

CalibrationFeedback

al valutato

1 2 3

4 5 6

7 8 9

1 2 3

4 5 6

7 8 9

1. LE FASI DEL PROCESSO DIPERFORMANCE & LEADERSHIP


08

L’individuazione degli obiettivi è un momento chiave sia per il valutatore che per il valutato in quanto funzionale alla discussione, al monitoraggio e alla valutazione della prestazione individuale nel corso dell’anno. Dal momento che gli obiettivi individuali sono connessi agli obiettivi della Struttura/Funzione e, proporzionalmente, a quelli della Società del Gruppo cui la persona fa capo, rappresentano la pietra ango-lare di tutto il Sistema di valutazione.

In allegato la scheda di Valutazione della Performance, con gli spazi dedicati agli obiettivi di Gruppo ed Individuali di cui ci accingiamo a scrivere.

I due obiettivi di Gruppo sono di natura economico finanziaria e vengono assegnati dai Vertici aziendali; sono gli stessi per tutta la popolazione oggetto di valutazione*, seppur con impatti diversi sul pay out, a seconda del livello organizzativo del valutato.

Per il 2012 i due obiettivi di Gruppo individuati sono Margine Operativo Lordo e Posizione Finanziaria Netta. Il target di riferimento ha due livelli di tolleranza differenti: -1% per il MOL e +2% per la PFN.

Assegnazione obiettivi

SEZIONE A

APERTURA DEL CICLO DI PERFORMANCE & LEADERSHIP

* In Acea Distribuzione l’MBO del Gestore Indipendente, sarà strutturato e definito rispettando i principi di indipendenza dispostinell’art.12 co.2 del Testo Integrato Unbundling.


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Pianod’azione

Revisionedi metà

anno


CalibrationFeedback

al valutato

1 2 3

4 5 6

7 8 9

1 2 3

4 5 6

7 8 9

Obiettivi di Gruppo


09

Gli obiettivi individuali devono essere impostati come una declinazione degli obiettivi del Responsabile di Funzione/Struttura cui la persona fa capo.

Nel processo di assegnazione, gli obiettivi individuali devono scendere a cascata lungo tutta la catena dell’organizzazione, creando una mappa chiara di responsabilità e contributi necessari al conseguimento delle performance aziendali.

Gli obiettivi individuali vengono assegnati dal Responsabile diretto della persona e condivisi con il Respon-sabile Funzionale, ove presente. L’assegnatario può comunque proporre al Responsabile eventuali conte-nuti e target, relativi ai propri obiettivi.

In sintesi, entro il primo trimestre dell’anno della valutazione, valutatore e valutato devono individuare e definire obiettivi strettamente legati al ruolo ricoperto, e riconducibili alla Struttura/Funzione/Area Industria-le/Società di appartenenza.

Il numero massimo di obiettivi individuali assegnabili è pari a 4. Per ricondurre gli obiettivi individuali, si suggeriscono i seguenti ambiti:

Obiettivi Individuali Alcune domande di verifica sugli obiettivi formulati

L’obiettivo è formulato in modo tale che sia

possibile una verifica oggettiva?

La persona a cui è stato assegnato

l’obiettivo ha le leve per raggiungerlo?

L’obiettivo è in linea con quelli generali

della Struttura di appartenenza?

È possibile monitorare gli avanzamenti?

ECONOMICOFINANZIARIO

AMBITO CONTENUTI CARATTERISTICHE

PROCESSIOPERATIVI

CLIENTEMERCATO

Contenimento costi, gestione, crediti, aumento ricavi...

Obiettivo che prevede il contributo al raggiungimento dei risultati economico finanziari sulle leve direttamente gestite.

Obiettivo volto ad individuare attraverso indicatori (KPI) la performance quali - quantitativa dei principali processi gestiti.

Obiettivo volto a misurare il livello di servizio reso all’interno dell’Organizzazione Acea e/o vs i clienti.

Efficienza, efficacia dei processi, qualità...

Soddisfazione del servizio (vs clienti esterni/interni), livello di interruzione di servizio, numero reclami,...


10

Identificato il mix di obiettivi da assegnare, è importante che il valutatore attribuisca a ciascuno di essi un peso percentuale, sulla base dell’importanza dell’area di risultato individuata, della responsabilità correlata al ruolo ricoperto dal valutato, e del tipo di influenza che la prestazione del soggetto ha sul concreto otteni-mento del risultato.

Occorre quindi associare ad ogni obiettivo il proprio target, misurato attraverso i parametri o gli indicatori di performance più opportuni e coerenti, a prescindere dal fatto che si tratti di obiettivi qualitativi o quantitativi.

Il target è il termine di riferimento su cui misurare l’obiettivo; esso può essere espresso in valori assoluti, in percentuale e/o con una data. Indipendentemente dall’unità di misura utilizzata, è fondamentale che l’obiettivo sia identificato e comunicato in modo chiaro ed efficace, e non sia suscettibile di differenti interpretazioni.

Il responsabile dovrà assegnare i target, considerando le seguenti descrizioni:

Target medio: è il raggiungimento dell’obiettivo, la soglia che consente il conseguimento di una performance in linea con le aspettative. Sulla base di questo target si andranno a stabilire i risultati da considerarsi superiori o inferiori ad esso. Target Basso: soglia che determina il conseguimento di una performance al di sotto delle aspettative. Target Alto: soglia che determina il conseguimento di una performance superiore alle aspettative.

cosa voglio realizzare? - l’obiettivo deve essere chiaro, conciso e circoscritto

come farò a misurare i progressi raggiunti? - L’obiettivo deve essere quantificabile, per rendere possibilela verifica del raggiungimento dello stesso.

vale la pena darsi da fare per raggiungere questo obiettivo? Lo desidero realmente ed intensamente? E’ un obiettivo ambizioso?

è un risultato ragionevole da raggiungere o so già che è impossibile? - L’obiettivo deve essere sfidante, ma nello stesso tempo realizzabile. Un obiettivo che reputiamo impossibile da raggiungere frena sicuramente il nostro impegno.

come farò a misurare i progressi raggiunti? - Lobiettivo deve essere quantificabile, per rendere possibile la verifica del raggiungimento dello stesso.

Individuazione dei target

Definire correttamente gli obiettivi individuali nella scheda di Valutazione della Performance consente di:

gestire al meglio tempo e risorse fornire ai collaboratori una chiara visione di quello che ci si aspetta da loro e di come ciò debba essere raggiunto tenere alto il coinvolgimento e incanalare gli sforzi dei valutati sostenere la motivazione, proponendo traguardi sfidanti ma raggiungibili, e aiutando il valutato a monitorare i propri progressi offrendo parametri di misurazione

Per la definizione degli obiettivi individuali è opportuno rifarsi alla formula SMART di seguito proposta:

SMART

pecifico

isurabile

ttraente

aggiungibile

empificato


11

L’attività del Valutatore in questa fase è anche quella di illustrare il Modello di Leadership Acea al dipendente, specificando i diversi item di cui si compone, esemplificando i comportamenti osservabili, analizzando quelli potenzialmente più critici per il valutato, ovvero quelli su cui dovrà esercitarsi con maggiore intensità durante l’anno.

Il presupposto teorico di tale tipo di valutazione è che il focus non è solo sulla dimensione del ‘cosa’, ossia delle aree di risultato e degli obiettivi conseguiti; l’intenzione è anche quella di cogliere, indirizzare e premiare la dimensione del ‘come’ gli obiettivi vengono raggiunti dalla persona. La presenza di comportamenti congruenti con la missione, i valori, gli obiettivi dell’organizzazione è rilevante tanto quanto il conseguimento di Performance elevate.

I valori del modello di Leadership Acea sono complessivamente 11 divisi in due ambiti: Guidare il cambiamento Guidare le personeoltre ad un valore trasversale ad entrambe: “Agire con integrità ed equità”.

Di seguito il dettaglio dei valori per ognuno dei due macro ambiti, completo di definizione e dell’esemplificazione di alcuni comportamenti osservabili. Si veda l’allegato Modello di Leadership.

Modello di Leadership

Obiettivi Individuali

Obiettivo 1Abest enim frater aphelestatos et emantissimus 30%

<100

Obiettivo 2Tu autem, qui saepissime curam et angorem animimei sermone et consilio levasti tuo.

35%

Entro Aprile

Entro Giugno

EntroNovembre

Peso%

TARGET CONSUNTIVAZIONE

(Qta/gg-ma) Dettaglio TargetraggiuntoAlto Medio Basso

ALTO

MEDIO

BASSO

ALTO

MEDIO

BASSO

Obiettivo 3Ita sum ab omnibus destitutus. ut tantum requietishabeam, quantum cum uxore et filiola et mellitoCicerone consumitur.

35%

12000

8000

5000

ALTO

MEDIO

BASSO

>100

100

Fig.3 – Esempio di scheda di valutazione della performance

Responsabile Gerarchico della persona – Persona assegnatariaScheda di valutazione della PerformanceAssegnazione - condivisione – SMART

√ ATTORI PRINCIPALI:√ STRUMENTI:

√ PAROLE CHIAVE:


GUIDARE IL CAMBIAMENTO GUIDARE LE PERSONE

Amare la competizione

Saper rendere le cose semplici

Superare gli schemi consolidati

Conseguire i risultati e faraccadere le cose

Agire velocemente, condecisione e tempestività

Guidare le persone, riconoscendoloro la capacità di agire

Condividere le informazioni contrasparenze

Generare ottimismo, sapendoriconoscere i successi

Costruire team ad alte performancesapendo individuare i talenti

Assumersi le proprie responsabilitàpromuovendo il valore della

responsabilità

Agire con integrità ed equità

VALORE

AGIRE CONINTEGRITA’ED EQUITA’

DEFINIZIONE ALCUNI COMPORTAMENTIOSSERVABILI

E’ la capacità trasversale di agiresecondo la parola data, con onestà,coraggio e con imparzialità digiudizio.

√ Vivere in prima persona i Valori di Leadership del modello Acea√ Dire la verità, anche quando il messaggio è difficile da veicolare; non tacere nulla che debba essere detto√ Fare promesse che si possono mantenere√ Trattare le persone con rispetto e dignità√ ....

12


VALORE

AMARA LACOMPETIZIONE


√ Ascoltare attentamente ed accogliere le nuove idee√ Adattarsi facilmente ai cambiamenti lavorativi√ Individuare le sfide e le opportunità del settore e/o le tendenze globali√ Lavorare attivamente alla costruzione del futuro accogliendo elementi di novità√ ....

È la capacità di leggere e favorire il cambia-mento, anticipando il futuro e le esigenze dei clienti, investendo su se stessi e stimolando gli altri a farlo. Presuppone la naturale predisposizione all’essere flessibili, al saper leggere i segnali deboli anticipando i tempi e costruendo innovazione, ponendosi obiettivi sfidanti, cercando di superarsi costantemente.

SUPERAREGLI

SCHEMICONSOLIDATI

√ Essere costruttivamente autocritico e sapersi mettere in discussione√ Applicare in modo flessibile le regole e le procedure per realizzare gli obiettivi aziendali√ Sapersi adattare alla situazione e al contesto√ Guidare e incoraggiare gli altri a conseguire risultati innovativi√ …

È la capacità di modificare il proprio compor-tamento, l’approccio consolidato, cogliendo stimoli e segnali dall’esterno al fine di ricercare soluzioni originali e innovative. Presuppone la naturale predisposizione alla discontinuità, ad uscire dalla routine e dalla propria zona di comfort, ad assumersi rischi perseguendo il miglioramento continuo.

CONSEGUIREI RISULTATI

E FAR‘ACCADERE

LE COSE’

√ Tenere conto di tutte le risorse disponibili per perseguire l’obiettivo√ Portare avanti le azioni pianificate con polso e slancio operativo√ Essere aperto al confronto per individuare strategie più efficaci e rapide di azione√ Non scoraggiarsi di fronte all’insuccesso√ …

É la capacità di finalizzare le azioni verso i risultati, di lavorare con concretezza, coerenza, costanza ed efficienza.Presuppone la naturale predisposizione alla focalizzazione verso il raggiungimento degli obiettivi, a mantenere sempre alto il proprio coinvolgimento e l’integrazione con il sistema aziendale.

AGIREVELOCEMENTE

CONDECISIONE

ETEMPESTIVITA’

√ Agire prontamente a fronte di situazioni impreviste o critiche √ Identificare le risposte più efficaci a fronte delle continue esigenze di cambiamento √ Attivarsi di fronte ad un problema o opportunità prendendo rapidamente decisioni pertinenti√ Assimilare e rielaborare rapidamente le informazioni√ …

È la capacità di prendere decisioni rapidamente e con tempestività, assumendosi rischi e responsabilità. Presuppone la naturale predisposizione all’agire con risolutezza senza attendere risposte dagli altri, con sicurezza e coinvolgi-mento emotivo.

SAPERRENDERELE COSESEMPLICI

√ Riassumere efficacemente i termini essenziali di un problema, senza tralasciare elementi significativi√ Ridefinire gli argomenti sviscerati e le conclusioni√ Rendere le questioni complesse semplici per gli altri √ Ridurre la burocrazia√ …

È la capacità di individuare la via più semplice per raggiungere gli obiettivi, ottimizzando energie e risorse. Presuppone la naturale predisposizione al cogliere e trasmettere l’essenziale al fine di ragionare e agire in modo rapido e lineare.

13


VALORE

GUIDARELE PERSONE

RICONOSCENDOLORO

LA CAPACITA’DI AGIRE


√ Fornire ai collaboratori informazioni ampie di contesto sull’attività da svolgere√ Riconoscere i meriti√ Premiare la performance, il senso di appartenenza e la motivazione√ Stimolare i collaboratori ad essere propositivi e proattivi√ …

È la capacità di aiutare le persone a superare i propri limiti cogliendoli come opportunità. Presuppone la naturale predisposizione all’ascolto, alla sensibilità nei confronti dell’altro e alla disponibilità a dedicare tempo e coinvolgimento per favorire lo sviluppo delle persone. Si pone costantemente come punto di riferimento esercitando al contempo un corretto utilizzo del potere di delega.

ASSUMERSILE PROPRIE

RESPONSABILITÀPROMUOVENDO

IL VALOREDELLA

RESPONSABILITÀ

√ Compiere scelte efficaci, anche in assenza di specifiche informazioni √ Individuare con chiarezza i vincoli e le opportunità presenti√ Stimolare gli altri a essere autonomi e tempestivi e supportarli nella realizzazione di azioni innovative√ …

È la capacità di agire con autonomia, proattivi-tà e partecipazione, allineando i propri comportamenti alle necessità, alle priorità e agli obiettivi dell’organizzazione. Presuppone la naturale predisposizione all’assumere decisioni e rischi, al farsi carico delle conseguenze scaturenti dalle azioni intrapre-se, incoraggiando comportamenti analoghi da parte di colleghi e collaboratori

GENERAREOTTIMISMO SAPENDO

RICONOSCEREI SUCCESSI

√ Riuscire a gestire con equilibrio le difficoltà incontrate, senza perdere di vista l’obiettivo√ Vivere il cambiamento come un momento di crescita ed arricchimento personale e professionale√ Accettare compiti estremamente impegnativi e sfidanti√ Riconoscere ed analizzare gli errori e le ragioni di insuccesso, individuando le azioni correttive per migliorare la performance futura√ …

È la capacità di promuovere una visione positiva delle cose al fine di affrontare con intraprendenza e proattività anche situazioni difficili. Presuppone la naturale predisposizio-ne alla gestione delle emozioni negative, condividendo e celebrando le esperienze di successo.

COSTRUIRETEAM AD ALTEPERFORMANCE

SAPENDOINDIVIDUARE

I TALENTI

√ Sapere cogliere e valorizzare i momenti di confronto come opportunità di crescita√ Accettare suggerimenti da altri e darne a propria volta√ Adoperarsi per creare un clima di collaborazione e fiducia con i propri interlocutori√ Riconoscere e utilizzare i differenti contributi√ …

La capacità di integrare la propria professio-nalità con quella degli altri per il raggiungimen-to di risultati di eccellenza. Presuppone la naturale predisposizione a mettere a disposizione il proprio know how, a partecipare attivamente alle attività della squadra promuovendo un clima di fiducia e collaborazione, sapendo riconoscere il talento, valutare i meriti e premiare i migliori.

CONDIVIDERE LEINFORMAZIONI

CONTRASPARENZA

√ Promuovere modalità e strumenti di lavoro che consentano la condivisione delle informazioni√ Evitare la ridondanza e la distorsione dell’informazione√ Organizzare riunioni periodiche per allineare e coinvolgere colleghi e collaboratori √ …

È la capacità di individuare la via più semplice per raggiungere gli obiettivi, ottimizzando energie e risorse. Presuppone la naturale predisposizione al cogliere e trasmettere l’essenziale al fine di ragionare e agire in modo rapido e lineare.

14

Responsabile Gerarchico della persona – Persona assegnatariaScheda di valutazione della Leadershipcondivisione – valori – comportamenti – agire


√ PAROLE CHIAVE:


15

È la fase in cui valutatore e valutato, supportati dal proprio referente Personale e Organizzazione, definiscono un Piano d’azione individuale che ha come obiettivo principale quello di guidare l’individuo nel migliorare la propria performance e la propria leadership. Attraverso la definizione del Piano d’Azione Individuale (si veda il relativo allegato) e il suo monitoraggio, si contribuisce alla crescita della persona e della sua motivazione.

Gli obiettivi del piano di azione individuale possono essere così sintetizzati: a) identificazione di persone, strumenti, risorse, necessarie al valutato per il raggiungimento dei risultati di performance e leadershipb) pianificazione di opportune azioni di intervento eventualmente necessarie, a supporto di quanto emerso nel punto a)c) monitoraggio della realizzazione di quanto ipotizzato al punto b) e dei progressi/difficoltà nel conseguimento degli obiettivi.

Per approfondire come si elabora un piano d’azione si rimanda alla guida allegata.

Piano d’azione


Man

age

me

nt

Re

vie

w


Pianod’azione

Revisionedi metà

anno


CalibrationFeedback

al valutato

1 2 3

4 5 6

7 8 9

1 2 3

4 5 6

7 8 9


Migliorare l’integrazione e la comunicazione tra le persone facenti parte delle mie Unità con le Unità al di fuori della mia responsabilità, il cui contribuito è fondamentale per la realizzazione dei miei obiettivi.

A titolo esemplificativo

1. Rendere efficace la comunicazione all’interno del mio Team2. Rendere efficace la comunicazione con le strutture delle Aree3. Favorire nelle persone una maggiore visione d’insieme e partecipazione al processo del lavoro4. Favorire il senso della squadra

QUALE RISULTATO DEVE ESSERE RAGGIUNTO?

Persone del Team trainanti rispetto all’obiettivo (Marco Verdi - Giulio Rossi)Formazione esperienziale/managerialeMio impegno personale

QUALI RISORSE SONO DISPONIBILI PER IL CONSEGUIMENTO DELLO/DEGLI OBIETTIVO/I?

Tempi stressanti che spesso non consentono il confronto e la possibilità di fornire al team una visione d’insieme funzio-nale al raggiungimento dei risultati.

QUALI OSTACOLI INTERNI ED ESTERNI POSSONO CONTRASTARE LE ATTIVITA’ DI SVILUPPO?

1. Programmare riunioni interne di allineamento (SAL)2. Elaborare documenti di condivisione interni al team (cartella condivisa)3. Assegnare a tutti i membri del team un obiettivo individuale realtivo al tema della comunicazione e monitorario4. Raccogliere all’interno del team di lavoro delle proposte metodologiche funzionali al miglioramento della comunicazio-ne intra e inter-funzionale

Entro 6 mesi

QUALI POSSONO ESSERE LE LEVE CHE CONSENTONO DI SUPERARE GLI OSTACOLINELL’ATTUAZIONE DEL PIANO?

TEMPIORIZZONTE TEMPORALE ENTRO IL QUALE SI PREVEDE DI POTER CONSEGUIRELO/GLI OBIETTIVI/I

1. Almeno 3 feedback positivi2. Almeno 1 SAL al mese3. Almeno 1 proposta di miglioramento individuata dopo ogni SAL

CRITERI DI MISURAQUALI SONO GLI INDICATORI DI SUCCESSO PER MONITORARE L’ATTUAZIONE DEL PIANO?

NOMINATIVO: MARCO ROSSI

COMPILATORE: BIAGIO BIANCHI

DATA COMPILAZIONE: gg.mm.aaaa

OBIETTIVO DI SVILUPPO:DESCRIVI L’OBIETTIVO IN TERMINI DI COMPETENZE/LEADERSHIP

16

Responsabile Gerarchico della persona – Persona assegnatariaPersonale e OrganizzazioneScheda del Piano d’Azione Individualesviluppo - motivazione

√ ATTORI PRINCIPALI:

√ STRUMENTI:√ PAROLE CHIAVE:


17

È un momento di incontro che costituisce un’occasione di confronto formale o informale tra valutatore e valutato relativamente agli obiettivi e all’andamento delle performance della persona nei primi mesi dell’anno. In fase di valutazione intermedia è anche possibile effettuare una revisione degli obiettivi.

Questa è un momento utile perchè nel periodo che intercorre tra la formulazione degli obiettivi e il loro conseguimento si possono verificare cambiamenti di strategia, di organizzazione, di risorse a disposizio-ne, non controllabili dal valutato, né prevedibili in fase di assegnazione obiettivi.

I referenti Personale e Organizzazione dovranno essere prontamente informati nel caso si rendesse necessario apportare modifiche alla scheda di valutazione della performance del dipendente.

La revisione intermedia è anche un momento importante per monitorare lo stato di avanzamento della persona rispetto agli obiettivi assegnati e ai valori di leadership.

È opportuno in questa fase che il responsabile diretto annoti sulla scheda i punti di forza e le aree di miglioramento della persona. Il vantaggio relativo alla valutazione intermedia è duplice: da un lato si fornisce alla persona un feedback su come si sta procedendo; dall’altro le annotazioni possono rappre-sentare una guida per sottolineare, in fase di valutazione finale, gli eventuali progressi compiuti dalla persona valutata.

Valutazione Intermedia


Man

age

me

nt

Re

vie

w


Pianod’azione

Revisionedi metà

anno


CalibrationFeedback

al valutato

1 2 3

4 5 6

7 8 9

1 2 3

4 5 6

7 8 9

Responsabile Gerarchico della persona – Persona assegnatariaPersonale e OrganizzazioneScheda di Valutazione della Performance – Modello di Leadershipmonitoraggio – attenzione alle persone- punti di forza e aree dimiglioramento

√ ATTORI PRINCIPALI:

√ STRUMENTI:√ PAROLE CHIAVE:


18

È la Valutazione condotta dal Responsabile relativamente ai risultati di Performance raggiunti e alla Leadership agita; entrambe le valutazioni- che analizzeremo di seguito- concorrono a fine anno nel determi-nare il posizionamento preliminare in matrice della persona valutata.

La chiusura del ciclo di P&L si compone di due importanti fasi: la Valutazione preliminare, anche detta Valutazione pre-calibration e la Calibration.

Valutazione preliminare

SEZIONE B

CHIUSURA DEL CICLO DI PERFORMANCE & LEADERSHIP

Il Responsabile ha il compito di indicare sulla Scheda di Performance -per ciascun obiettivo assegnato- il Target raggiunto dalla persona oggetto di valutazione.

Il responsabile deve quindi fornire una valutazione complessiva di performance. Valutare è qualcosa di completamente diverso dall’applicare una formula matematica.

La valutazione della performance quindi non è una media aritmetica, ma deve tener conto dei target raggiunti dalla persona, anche in base al peso degli obiettivi assegnati, delle criticità incontrate nel perse-guirli e delle eventuali problematiche affrontate e risolte con successo o insuccesso.

Valutazione della performance


Man

age

me

nt

Re

vie

w


Pianod’azione

Revisionedi metà

anno


CalibrationFeedback

al valutato

1 2 3

4 5 6

7 8 91 2 3

4 5 6

7 8 9

Obiettivi Individuali

Obiettivo 1Abest enim frater aphelestatos et emantissimus 30%

<100

Obiettivo 2Tu autem, qui saepissime curam et angorem animimei sermone et consilio levasti tuo.

35%

Entro Aprile

Entro Giugno

EntroNovembre

Peso%

TARGET CONSUNTIVAZIONE

(Qta/gg-ma) Dettaglio TargetraggiuntoAlto Medio Basso

ALTO

MEDIO

BASSO

ALTO

MEDIO

BASSO

Obiettivo 3Ita sum ab omnibus destitutus. ut tantum requietishabeam, quantum cum uxore et filiola et mellitoCicerone consumitur.

35%

12000

8000

5000

ALTO

MEDIO

BASSO

>100

100 X

X

X

Fig 4. – Scheda di Valutazione della Performance

VALUTAZIONE COMPLESSIVA DELLA PERFORMANCE ALTO


19

Il valore della Performance (asse delle ordinate), intersecandosi con quello della Leadership (asse delle ascisse), determinerà il posizionamento nella matrice di sintesi.

Per quelle risorse del Gruppo alle quali non sia stato possibile assegnare obiettivi per l’anno corrente, ovvero per coloro che percepiscono, in forza di una disposizione normativa, una parte di retribuzione variabile di natura diversa dall’MBO, è comunque prevista la valutazione Performance & Leadership ed il conseguente posizionamento in matrice, seppur non legato all’incentivazione economica variabile definita “MBO”.

In questi casi la valutazione della Performance deve tener conto di Risultati e Competenze, ovvero:

Contributo individuale (quali-quantitativo) fornito sulle attività proprie della posizione ricoperta; (la valutazione è espressa secondo la scala Basso-Medio-Alto) Competenze distintive possedute rispetto a quelle richieste dalla posizione ricoperta (la valutazione è espressa secondo la scala Basso-Medio-Alto).

Il responsabile dopo aver misurato i singoli elementi, dovrà quindi fornire una valutazione complessiva di performance, che deve tener conto della complessità delle attività, delle criticità incontrate e delle problematiche affrontate. La valutazione della Leadership segue – anche per queste risorse - i criteri identificati nel paragrafo successivo.

Bas

soM

edio

Alto

Per

form

ance

Responsabile Gerarchico della persona Scheda di Valutazione della Performanceanalisi – misura


√ PAROLE CHIAVE:


20

La valutazione dei comportamenti è di fondamentale importanza per misurare come gli obiettivi sono stati raggiunti. Si possono raggiungere gli obiettivi e ottenere risultati agendo più o meno efficacemente i valori del Modello di Leadership Acea. La leadership agisce quindi da moltiplicatore/demoltiplicatore dei risultati di performance.

Compito del responsabile è valutare i singoli item del Modello, considerando la seguente scala a 3 livelli:Target Basso – Target Medio – Target Alto:

Successivamente il valutatore dovrà indicare un valore complessivo della Leadership che, come per la Performance, non si esprime come media matematica, ma su base di una valutazio-ne più ampia.Si determina così il posizionamento sull’asse delle ascisse.

Valutazione della Leadership

Livello Descrizione

BASSO

MEDIO

ALTO

I Comportamenti agiti sono sotto le aspettative degli standard di Leadership richiesti, presentano criticità nel gestire il cambiamento e le persone.Le capacità espresse presentano lacune o/e non adeguatezza/allineamento ai fini dell’esercizio delle attività/responsabilità assegnate.

I Comportamenti agiti sono in linea alle aspettative degli standard di Leadership richiesti, appropriati a gestire il cambiamento e le persone.Le capacità espresse sono adeguate ai fini dell'esercizio delle attività / responsabi-lità assegnate.

I Comportamenti agiti sono sopra le aspettative degli standard di Leadership richiesti, sono in grado di promuovere e orientare il cambiamento e l’innovazione, guidare ed ispirare le persone.Le capacità espresse rappresentano il livello di eccellenza ai fini dell'esercizio delle attività/responsabilità assegnate.

Basso Medio Alto

Leadership


21

Il valore della Performance intersecandosi con quello della Leadership, determinerà il posizionamento preliminare della persona oggetto di valutazione, nella matrice di sintesi accanto rappresentata.

Si sottolinea che si tratta di un posizionamento non ancora definitivo.

Si veda il relativo Allegato di Valutazione finale

Posizionamento in matrice

XALTO

MEDIO

VALUTAZIONE COMPLESSIVADELLA PERFORMANCE

VALUTAZIONE COMPLESSIVALEADERSHIP

QUADRANTE

Basso Medio

Leadership

Per

form

ance

Alto

Bas

soM

ed

ioA

lto

Fig.6 – Esempio di Valutazione finale e posizionamento in matrice

Fig.5 – Scheda di Valutazione della Leadership

Business/Cambiamento



Conseguire i risultati e far accadere le cose

Agire velocemente, con decisione e tempestività


Proposte/Eventuali interventiAlto Medio Basso

Persone

Guidare le persone, riconoscendo loro la capacitàdi agire

Assumersi le proprie responsabilità, promuovendo ilvalore della responsabilità

Generare ottimismo, sapendo riconoscere i successi

Costruire team ad alte performance, sapendoindividuare i talenti

Condividere le informazioni con trasparenza

Agire con Integrità e Equità


VALUTAZIONE COMPLESSIVA DELLA LEADERSHIP MEDIO

Responsabile Gerarchico della persona Scheda di Valutazione Finaleposizionamento preliminare


√ PAROLE CHIAVE:

Responsabile Gerarchico della persona Scheda di Valutazione della Leadershipanalisi – misura


√ PAROLE CHIAVE:


22

Calibration


Man

age

me

nt

Re

vie

w


Pianod’azione

Revisionedi metà

anno


CalibrationFeedback

al valutato

1 2 3

4 5 6

7 8 9

1 2 3

4 5 6

7 8 9

Il processo di calibration ha lo scopo di garantire omogeneità e comparabilità nei criteri di valutazione, attraverso la discussione, il riesame e la proposta di eventuali modifiche alle valutazioni preliminari dei singoli. L’obiettivo finale è infatti quello di tendere ad una distribuzione naturale della popolazione impattata dal sistema, a livello di Gruppo.

La Calibration si sostanzia in una serie di incontri tra più valutatori, riuniti in Comitati di Valutazione, coordina-ti dai Responsabili Personale e Organizzazione delle Aree e dall’Unità Sviluppo e Organizzazione Acea.

I Comitati di Valutazione partecipano alla Calibration muniti del kit individuale delle risorse oggetto di valuta-zione (scheda P&L compilata e curriculum vitae). Le valutazioni vengono quindi presentate e discusse dai partecipanti.

Generalmente le sessioni di calibration vengono definite in base ai livelli organizzativi e alla complessità delle Strutture, nonché alla numerosità dei valutati; si possono prevedere ad esempio, sessioni di calibration per Funzione/Struttura, per Società e per Area Industriale.

Alla calibration di Struttura, per il personale di staff, può essere inoltre affiancato un confronto trasversale, che consente di scattare una fotografia sulle valutazioni di chi opera all’interno della stessa famiglia profes-sionale.

A titolo esemplificativo si riportano i casi di due Aree: X e Y, e le modalità con cui potrebbe svilupparsi il processo di Calibration.

Esempio 1: L’Area X è composta da più società di piccole dimensioni. Il numero complessivo di Quadri e Dirigenti è pari a 30 Risorse: 10 Dirigenti tra cui 4 Capi Società e 20 Quadri.

L’esiguità del numero rende non necessaria/opportuna una calibration a livello di singola società.

Il Direttore dell’Area X, può decidere – una volta acquisite le valutazioni e il posizionamento preliminare da parte dei Valutatori- di convocare il Comitato di Valutazione composto da tutti i capi Società dell’Area.

Il Comitato* , in presenza del Responsabile di Area, ha il compito di rivedere, omogeneizzare ed eventual-mente modificare le 30 valutazioni dei Quadri e dei Dirigenti espresse dai rispettivi capi diretti. L’obiettivo è quello di tendere alle percentuali espresse in figura 6.

* I Comitati di Valutazione prevedono il coordinamento da parte del PeO della Società/Area, e il supporto dell’Unità Sviluppo e Organizzazione di Holding.


23

Al termine dell’incontro viene definito il posizionamento dei Quadri dell’Area e la relativa curva di Calibration, con le percentuali relative a ciascun quadrante.

Viene inoltre prodotta la matrice del posizionamento con cui il Responsabile di Area presenterà, in sede di Management Review, le valutazioni dei Dirigenti e la relativa curva di distribuzione.

Le valutazioni dei primi livelli organizzativi (capi Società facenti parte del Comitato di valutazione dell’ese-mpio) non sono oggetto di discussione durante gli incontri di calibration, ma vengono invece esaminate dal Responsabile di Area direttamente in Management Review, insieme al Comitato di Coordinamento.

Esempio 2: L’Area Y è composta da più società, sia di piccole/medie, che di grandi dimensioni.

Il numero complessivo di Quadri e Dirigenti dell’Area è di 120 risorse (30 Dirigenti tra cui 3 Capi Società e 80 Quadri), concentrate in buona parte in una sola Società.

In questo esempio effettuare una calibration di Area senza passaggi intermedi potrebbe non essere efficace, soprattutto nell’ottica di omogeneizzare le valutazioni espresse nella Società di maggiori dimensioni.

Si rende quindi necessaria/opportuna una calibration di società per la realtà di maggiori dimensioni.

In questo caso il Capo Società – una volta acquisite le valutazioni e il posizionamento preliminare da parte dei Valutatori- può convocare un Comitato di Valutazione composto dai suoi primi riporti.

Il Comitato, in presenza del Capo Società, ha il compito di rivedere le singole valutazioni dei Quadri e dei Dirigenti con l’obiettivo di definirne il posizionamento e le relative curve di Calibration. Questi output saranno quindi oggetto di discussione con il Responsabile di Area nel corso della Calibration di Area.

Le valutazioni dei primi riporti del Capo Società (i componenti del Comitato di valutazione dell’esempio) non sono oggetto di discussione durante la calibration di Società, ma vengono invece ri-esaminate con il Responsabile di Area durante lo step di Calibration successivo.

Il Responsabile di Area indice quindi un Comitato di Valutazione composto dai Capi Società dell’Area (suoi primi riporti), con l’obiettivo di rivedere, omogeneizzare ed eventualmente modificare le 120 valutazioni dei Quadri e dei Dirigenti dell’Area. L’obiettivo è quello di tendere alle percentuali espresse in figura 6.


24

CALIBRATION DIFUNZIONE/STRUTTURA

VALUTATI

COMITATI DIVALUTAZIONE

CALIBRATION SI SOCIETA’ CALIBRATION DI AREA

Quadri e Dirigenti appartenenti alla funzione/struttura oggetto di calibration

Resp. di Funzione/Struttura Vertice di Società

PeO di Società/Area - Svi e Org. Acea SpA

Responsabile di Area

Responsabili di funzioni/strutture della società di riferimento.Condivisione e revisione delle valutazioni effettuate nelle eventuali sessioni precedenti

Vertici di Società operativeCondivisione e revisione delle valutazioni effettuate nelle eventua-li sessioni precedenti

OUTPUT

Matrice di sintesi di Funzione/StrutturaNuovo posizionamento in matrice delle risorse e schede riviste

Matrice di sintesi di Società Dirigentie QuadriNuovo posizionamento in matrice delle risorse e schede riviste

Matrice di sintesi Dirigenti e Quadri di AreaMatrice di sintesi I° livelli delle SocietàCurva distribuzione Quadri di AreaCurva distribuzione Dirigenti di Area Nuovo posizionamento in matrice delle risorse e schede riviste

Tabella1. - Esemplificativo delle sessioni di calibration

Al termine dell’incontro viene definito il posizionamento dei Quadri dell’Area e la relativa curva di Calibration, con le percentuali relative a ciascun quadrante.

Viene inoltre prodotta la matrice del posizionamento con cui il Responsabile di Area presenterà, in sede di Management Review, le valutazioni dei Dirigenti e la relativa curva di distribuzione.

Le valutazioni dei primi livelli organizzativi (capi Società facenti parte del Comitato di valutazione dell’ese-mpio) vengono invece portate dal Responsabile di Area direttamente in Management Review, per la condi-visione/discussione con il Comitato di Coordinamento.


Fig.7 – Distribuzione naturale della valutazione, secondo una curva gaussiana

Valutazione Performance & Leadership

L’output atteso dalle Calibration è una distribuzione naturale delle valutazioni, ovvero due curve (una per la popolazione Dirigenziale ed una per la popolazione dei Quadri) dei posizionamenti in matrice tale per cui:

il 50% della popolazione ricade nei quadranti centrali (Q3 – Q5 – Q7) il restante 50% è diviso tra i quadranti estremi (25% tra i Q1 – Q2 – Q4 e 25% tra i Q6 – Q8 – Q9)

25%

50%

25%

Q1 - Q2 - Q4 Q3 - Q5 - Q7 Q6 - Q8 - Q9

25

Comitati di valutazione Curriculum Vitae - Scheda di Valutazione della Performance edella Leadership – scheda di valutazione finaleanalisi – misura


√ PAROLE CHIAVE:


26

La Management Review è il momento di condivisione dello «stato di salute» del Management del Gruppo.

E’ in questa fase che il Comitato di Coordinamento prende visione delle valutazioni complessive dei Quadri e Dirigenti del Gruppo.

Ciascun Responsabile di Area condivide infatti con il Comitato le curve e le matrici relative alla popolazione dell’Area di sua pertinenza (Dirigenti e Quadri), ed illustra più approfonditamente le valutazioni individuali dei Dirigenti, a cui è ancora possibile in questa fase apportare modifiche.

Il Responsabile della Funzione Personale e Organizzazione illustra e commenta le curve di distribuzione e le matrici a livello di Gruppo, sintetizzandone le principali evidenze.

La Management Review è inoltre l’occasione per acquisire tutte le informazioni e valutazioni necessarie ad attivare il processo di gestione dei Talenti proposti durante le Talent review di Area, definire le Tavole di Successione e proporre le nomine a Dirigenti.

MANAGEMENT REVIEW


Man

age

me

nt

Re

vie

w


Pianod’azione

Revisionedi metà

anno


CalibrationFeedback

al valutato

1 2 3

4 5 6

7 8 9

1 2 3

4 5 6

7 8 9

Output Management Review

Distribuzione nominativa e numerica dei Dirigenti e Quadri a livello di Area Industriale distribuzione Dirigenti e Quadri a livello di Gruppo distribuzione nominativa e numerica dei Dirigenti a livello di Gruppo convalida delle nomine a Dirigente

Comitato di Coordinamento Curriculum Vitae - Scheda di Valutazione della Performancee della Leadership – scheda di valutazione finaleanalisi – misura


√ PAROLE CHIAVE:


27

A valle del processo di calibration e della Management Review, la valutazione della persona può conside-rarsi definitiva e il ciclo di P&L può concludersi con l’incontro di feedback tra il Responsabile e la Persona valutata. Si tratta di un momento importante perché è l’occasione per discutere e analizzare i punti di forza e le aree di miglioramento evidenziate durante l’anno, le aspirazioni professionali della persona e pianifica-re le future azioni di sviluppo e formazione.

Durante l’incontro vengono condivisi i risultati del posizionamento definitivo sulla Matrice P&L e i target conseguiti sui singoli obiettivi di Performance e su ciascun item del Modello di Leadership.

Feedback al valutato


Man

age

me

nt

Re

vie

w


Pianod’azione

Revisionedi metà

anno


CalibrationFeedback

al valutato

1 2 3

4 5 6

7 8 9

1 2 3

4 5 6

7 8 9

Responsabile Gerarchico della persona - ValutatoScheda di Valutazione della Performance e della Leadershipposizionamento finale in matriceascolto - attenzione all’altro - sviluppo


√ PAROLE CHIAVE:


Il colloquio di feedback è a tutti gli effetti una fase del Processo di Performance Management; la sua efficacia è fondamentale per comunicare adeguatamente l’esito della valutazione finale.

A titolo esemplificativo si consideri lo schema che segue, caratterizzato da tre fasi ciascuna delle quali con un proprio obiettivo e specifiche modalità operative:

CREARE UN CLIMA DI APERTURA E ASCOLTO: spiegare che lo scopo dell’incontro è l’analisi della Performance e della Leadership agita nel corso dell’anno, nell’ottica di ricercare e condividere le opportunità di miglioramento future; lasciare al valutato la possibilità di parlare e fornire eventuali spiegazioni

ANALIZZARE I RISULTATI RELATIVI A OBIETTIVI E VALORI AGITI: partire da un obiettivo che presenta risultati positivi; porre domande aperte sui punti di forza/aree di miglioramento del collaboratore; evitare di convincere a tutti i costi; spingere alla ricerca e all’analisi delle cause che possono aver generato sia risultati soddisfacenti, che insoddisfacenti

SVILUPPARE LA PERSONA: porre l’accento su come migliorare risultati e comportamenti in futuro; indicare e condividere le capacità da potenziare; esporre, discutere e concordare le possibili azioni di sviluppo.

Un buon feedback è tale se permette al valutato di mantenere e aumentare la propria autostima, in quanto influenza la motivazione della persona, e quindi la qualità delle sue prestazioni future.

Alcune indicazioni per preparare un incontro di feedback

COSA EVITARE DURANTE IL COLLOQUIO DI FEEDBACK:

Non collocare il momento di feedback troppo lontano dai fatti che ne costituiscono l’oggetto.

Non esprimere giudizi di valore: descrivere in modo circostanziato i fatti e i comportamenti osservati è più produttivo che esprimere valutazioni ed opinioni astratte.

Non evidenziare solo le caratteristiche negative delle prestazioni. Se non si vuole provocare chiusura, irrigidimento, occorre ricordare di mantenere un equilibrio tra positivo e negativo, esprimendo anche cosa si valuta positivamente e perché.

Non fare un monologo: considerare i pareri e le osservazioni del collaboratore. Va stimolata la partecipazio-ne al dialogo attraverso domande dirette, ascolto attivo, frequenti verifiche.

In sintesi, bisogna realizzare colloqui di feedback non generici, ma strettamente legati alle modalità in cui la persona agisce a lavoro. Chi riceve il feedback deve terminare il colloquio con una chiara consapevolezza sui propri punti di forza e le proprie aree di miglioramento.

28


29

La matrice in cui è stata posizionata la popolazione valutata costituisce la principale mappa per la gestione delle Persone in tutti gli ambiti (formazione, mobilità, percorsi di sviluppo individuali, sentieri di carriera, compensation, etc).

In questa sezione del Manuale viene data evidenza ai processi di Talent Management e Succession Planning, parti integranti del Nuovo Sistema di Gestione.

A valle dell’ultimo step di calibration, i valutati che dal posizionamento definitivo in matrice risultano eccellen-ti dal punto di vista della Performance e della Leadership, ovvero coloro che si posizionano in uno dei quadranti contraddistinti dal colore verde (Q6 – Q8 – Q9), possono essere inseriti nel processo di revisione finalizzato al Talent Management.

Il sistema di Talent Management permette all’organizzazione di:

identificare, sviluppare e trattenere le risorse che dimostrano di eccellere per risultati di Performance e Leadership

identificare e sviluppare le persone che possono diventare successori per ruoli chiave nell’organizzazione

segmentare il bacino dei talenti per poter identificare gli interventi di sviluppo più opportuni, differenziandoli in funzione del target

SEZIONE C

TALENT MANAGEMENT

Basso Medio

Valori/Leadership

Obi

ettiv

i di P

erfo

rman

ce

Alto

Bas

soM

ed

ioA

lto

Q 9 - Performance e Leadership AltaQ 8 - Performance Alta e Leadership MediaQ 6 - Performance Media e Leadership Alta


L’individuazione preliminare dei Talenti Acea – oltre a tener conto della valutazione P&L dell’anno di riferimento - avviene considerando 3 pre-requisiti tendenziali e i criteri di seguito riportati.

Pre-requisiti: Anzianità minima in Azienda di 2/3 anni Età massima 42 anni (da intendersi come requisito preferenziale ma non bloccante) Disponibilità alla mobilità (da intendersi in senso ampio, sia come mobilità territoriale, sia come disponibilità alla job rotation)

Ulteriori criteri: Trend positivo di Valutazioni P&L Elevato senso di appartenenza all’Azienda, dimostrato nel contributo che la persona fornisce alla realizzazione di un’immagine positiva del Gruppo e nella quotidiana ricerca di soluzioni e idee a favore dello sviluppo di Acea. Alta ambizione, necessaria ad accettare e ricoprire con successo posizioni di maggiore complessità, dimostrando di volersi mettere in discussione per la crescita personale e del Gruppo Acea.

L’approfondimento dei punti sopra indicati è a cura del Responsabile diretto della persona presentata come “Talento”, con il supporto di una Scheda ad hoc (si veda il relativo Allegato) .

Tutte le schede talenti vengono presentate e discusse durante le diverse Talent Review (a livello di famiglia professionale, Società, Area), unitamente al curriculum della persona. Trattandosi di un’identificazione preliminare, è fondamentale non coinvolgere e non informare la persona candidata ad essere inserita nel bacino dei potenziali Talenti.

La validazione del Bacino di Talenti viene effettuata durante la Management Review di Gruppo.

30

Comitato di Coordinamento Curriculum Vitae - Scheda di Valutazione della Performance e dellaLeadership - Scheda Talenti - Scheda di valutazione finaleanalisi - misura - potenziale - posizione - ruolo


√ PAROLE CHIAVE:


31

Quale livello di Performance?

Interpreta pienamente il modello di leadership?

Quale posizionamento nella matrice?

Il successo nella posizione attuale non ci indica che potrebbe far bene in una di peso maggiore.

Ci si immagina che la persona abbia la capacità di crescita e di aver successo in una posizione di maggior peso se supportano da giusti interventi di sviluppo?

La Risorsa ha il senso di appartenenza e l’ambizione necessari ad accettare e coprire con successo posizioni di maggiore complessi-tà (nell’immediato o nel breve termine se supportata da adeguate azioni di sviluppo)

Questo approfondimento verrà colto dal Capo diretto nella Scheda di Valutazione.

Un potenziale Talento deve avere il posizionamento in matrice degli ultimi 2/3 anni positivo ossia quadranti 9,8,6.

TREND POSITIVOVALUTAZIONE

DELLA P&L

VALUTAZIONE SULLA SPENDIBILITA’FUTURA IN POSIZIONI CHIAVE, FOCUS

SU POTENZIALE ED ENGAGEMENT

Leadership

Per

form

ance

Criterio1 Criterio2

Fig.8– Processo e criteri talenti

TalentiValidazione a

livello di Gruppo


Il processo di Performance Management e le Talent Review consentono di rendere disponibili al Management del Gruppo e alla Funzione Personale e Organizzazione un patrimonio di informazioni sulle Persone e sulla loro potenziale spendibilità in ruoli differenti, promuovendo percorsi di sviluppo e carriera, piani formativi in linea con le loro aspettative e con le necessità strategiche del Business.

L’esistenza di idonei piani di successione consente di sostituire prontamente le risorse, assicurando continuità e certezza alla gestione dell’Azienda, ma permette anche di selezionare i migliori candidati alla successione.

Partendo dall’elenco delle posizioni cruciali per il Gruppo e dalla loro Mission, il sistema di “Succession Planning” deve garantire l’individuazione e la disponibilità delle persone che in un orizzonte temporale di breve e medio periodo siano pronte a ricoprire tali posizioni, limitando il rischio che queste restino vacanti. Le tavole di successione possono essere alimentate attraverso due possibili Bacini: “Successori pronti subito” (Persone con elevati livelli di P&L che in un’ottica di breve periodo possono ricoprire una certa posizione), e “Successori Pronti nel futuro” (Persone con adeguati livelli di P&L che in un’ottica di medio periodo – entro 2 anni- possono essere allocate in una certa posizione).In situazioni di criticità per il Gruppo e in assenza di Successori Pronti Subito o in Futuro, si prenderanno in considerazio-ne Persone che potrebbero in emergenza ricoprire il ruolo.I Bacini possono essere costituiti sia da Persone appartenenti alla Famiglia Professionale della posizione su cui si devono definire i possibili successori, sia da Persone appartenenti ad altre Famiglie Professionali.

I criteri per l’individuazione dei successori sono legati al posizionamento in matrice P&L, alla Seniority e all’Expertise della persona.In linea generale, i successori sono definiti dal Vertice Aziendale con la Funzione Personale e Organizzazione.

Relativamente ai successori dei primi livelli organizzativi di Acea spa e del Vertice delle società operative, l’individuazione è a cura di AD, DG e Direttore PeO, raccolte tutte le indicazioni da parte dei Direttori di Area e dei PeO di Area.

Per quanto riguarda i successori dei secondi livelli organizzativi e i riporti del Vertice delle società operative, è responsa-bilità del capo azienda/Funzione- di concerto con la funzione PeO di riferimento- identificare i possibili candidati della stessa Area/Funzione. Sviluppo e Organizzazione fornisce supporto nell’ampliamento della lista dei possibili Successori, attingendo dal Bacino talenti di Gruppo e proponendo candidati provenienti da altre Aree Industriali, della medesima o di diversa famiglia professionale.

32

SUCCESSION PLANNING

Per quali posizioni?

Criteri per l’individuazione deiSuccessori:√ Valutazione P&L alta (ultimi 3 anni)√ Seniority ed Expertise in linea con la posizione

Responsabili di Aree/Funzioni di Acea spa1° livelli di Società2° livelli di Società maggiori ( > peso )Sarà oppurtuno includere nel perimetro altreposizioni ritenute rilevanti in funzione del “peso”

INPUT-SUCCESSORI OUTPUT-SUCCESSORI

GR

UP

PO

AC

EA

NOW

NELLA FAMIGLIAPROFESSIONALE

DIVERSA FAMIGLIAPROFESSIONALE

FUTURE

EMERGENZA

Fig.9 – Tavole di successione


33

Panoramica Generale

FASE DEL PROGETTO

AP

ER

TUR

A D

EL

CIC

LO P

&L

CH

IUS

UR

A D

EL

CIC

LO D

I P&

L

ASSEGNAZIONEOBIETTIVI

VALUTAZIONEPRELIMINARE

CALIBRATION

PIANO D’AZIONE

VALUTAZIONE INTERMEDIA/REVISIONE DI META’ ANNO

- Individuazione/ assegnazione obiettivi- Individuazione dei target - Modello di Leadership

- Valutazione Performance- Valutazione Leadership- Posizionamento in matrice

- Calibration di Funzione/ Struttura- Calibration di Famiglia professionale- Calibration di Società- Calibration di Area

- Valutatore- Valutato

SCHEDE P&L- Valutazione Performance- Valutazione Leadership

- Obiettivi di Gruppo - Vertici Aziendali

- Valutatore- Valutato- Personale e Organizzazione (a supporto)

SCHEDA P&L- Valutazione Performance

- Piano d’Azione


SCHEDE P&L- Valutazione Performance- Valutazione Leadership- Piano d’Azione

- Valutatore

SCHEDE P&L- Valutazione Performance- Valutazione Leadership- Valutazione Finale- Curriculum Vitae- Necessità formative- Sintesi punti di forza e aree di miglioramento

- Comitato di valutazione- Personale e Organizzazione (a supporto)- Sviluppo e Organizzazione (a supporto)

- Comitato di Coordinamento- Sviluppo e Organizzazione (a supporto)

SCHEDE P&L- Valutazione Performance- Valutazione Leadership- Talenti- Curriculum Vitae

SCHEDE P&L- Valutazione Performance- Valutazione Leadership- Curriculum Vitae- Sintesi punti di forza e aree di miglioramento

PRINCIPALI ATTORI STRUMENTI

MANAGEMENT REVIEW


- Posizionamento definitivo in matrice- Target conseguiti Performance- Target conseguiti leadership

FEEDBACK AL VALUTATO

- Comitato di Coordinamento- Personale e Organizzazione (a supporto)- Sviluppo e Organizzazione (a supporto)

SCHEDE P&L- Talenti- Elenco posizioni cruciali- Tavole di successione

TALENT REVIEW – SUCCESSION PLANNING

Tabella 2. - Panoramica generale

Modello di Le

ade

rshipModello di Leadership


I DUE ASSIOMI DELLA VERA LEADERSHIP

02

LEORGANIZZAZIONI

PIÙCOMPETITIVE

ADOTTANOMODELLISEMPLICI

ILRAGGIUNGIMENTO

DEGLIOBIETTIVI

DIBUSINESSÈ SEMPRE

UNGIOCO DI SQUADRA


03

GUIDARE IL CAMBIAMENTO GUIDARE LE PERSONE




Conseguire i risultati e faraccadere le cose

Agire velocemente, condecisione e tempestività

Guidare le persone, riconoscendoloro la capacità di agire

Condividere le informazioni contrasparenze

Generare ottimismo, sapendoriconoscere i successi

Costruire team ad alte performancesapendo individuare i talenti

Assumersi le proprie responsabilitàpromuovendo il valore della

responsabilità



04

GUIDARE IL CAMBIAMENTO

Tutti sanno che una cosa è impossibile da realizzarefinche’ non arriva uno sprovveduto

che non lo sa, e la inventa.

(A. Einstein)


05

Qualcuno dice di provare senso di libertào cose del genere, ma io la cosa che amo di più

è il senso della competizione.

(Oscar Pistorius)




06


Quando il vento del cambiamento soffia forte,mentre qualcuno cerca riparo,

altri costruiscono mulini a vento.

(Proverbio Norvegese)



07

Conseguire i risultatie far accadere le cose

E’ men male l’agitarsi nel dubbio,che il riposarsi nell’errore

(A. Manzoni)



08

Agire velocemente,con decisione e tempestività

In un minuto c’è il tempo per decisionie scelte che il minuto successivo rovescerà.

(T. S. Eliot)



09


Non sprecate tempo a cercare gli ostacoli:potrebbero non essercene

(Kafka F.)

VALORIE TRASVERSALE


10


La tua integrità è il tuo destino.Essa è la luce che illumina il tuo sentiero.

(Eraclito)


11

.. Se hai un progetto di 1 anno, semina riso.Se hai un progetto di 2 anni, pianta un alberoSe hai un progetto di 10 anni, guida uomini.

(Proverbio cinese)

GUIDARE LE PERSONE

GUIDARE LE PERSONE


12

Guidare le persone riconoscendoloro la capacità di agire

…Se vuoi fare strada, dai strada.

(Rayburn)

GUIDARE LE PERSONE


13

Assumersi le proprieresponsabilità promuovendoil valore della responsabilità

Se ti manca qualcosa,chiedila in prestito a te stesso

(Catone)

GUIDARE LE PERSONE


14

Generare ottimismo sapendoriconoscere i successi

L’uomo veramente grandeè colui che fa sentire grande

ogni altro uomo

(Chesterton)

GUIDARE LE PERSONE


15

Costruire team ad alteperformance sapendo individuarei talenti

C’è qualcosa che è ancor più unico,di gran lunga più bello e più raro della capacità.

E’ l’abilità di riconoscerla.

(Anonimo)

GUIDARE LE PERSONE


16

Condividere le informazionicon trasparenza

“Io ho una moneta e tu hai una moneta.Se io do a te la mia moneta e tu dai a me la tua moneta,

il risultato è che ognuno di noi ha una moneta.Se tu hai una idea e io ho una idea

e tu dai a me la tua ideae io do a te la mia idea,

il risultato è che ognuno di noi ha 2 idee”

(Anonimo)

Curriculum

Vitae - Scheda P

erfo

rman

ce e Le

ade

rship

- Piano d' A

zion

e

Curriculum VitaeSchede Performance e Leadership

Piano d’Azione

Curriculum VitaeSchede Performance e Leadership

Piano d’Azione

Curriculum Vitae - Schede Performance e Leadership - Piano d’Azione

CURRICULUM VITAE DI

02

Società:

Nr° Anni nel Ruolo:

Nominativo Responsabile:

Funzione/Ruolo:

Unità:

Livello:

Principali Attività e Responsabilità

Esperienza Precedenti

Società: Da:

Nr° Anni nel Ruolo:

Funzione/Ruolo:

Unità:

Livello:

Nr° Persone Gestite:

A:

Azienda: Da:

Funzione/Ruolo: Nr° Persone Gestite:

A:

Azienda:

Funzione/Ruolo:

Azienda: Da:


A:

Azienda: Da:


A:

Azienda: Da:


A:

Performance & Leadership: Curriculum Vitae

DATA AGGIORNAMENTODATA DI ASSUNZIONE

DATA DI NASCITA

Foto

Esperienze nel Gruppo Acea

Esperienze al di fuori del Gruppo Acea

Studi

Esperienza Attuale

Data Inizio:


03

Schede Performance & Leadership: Dati personali

NOME E COGNOME:

SOCIETÀ:

DATA DI NASCITA:

STRUTTURA/FUNZIONE:

UNITÀ:

FAMIGLIA PROFESSIONALE:

RESPONSABILE DIRETTO:

RESPONSABILE SUPERIORE:

RESPONSABILE FUNZIONALE:

SEDE:

DATA DI ASSUNZIONE NEL GRUPPO:


04

Obiettivi Gruppo ACEA Target Consuntivazione

Tipo Obiettivo Obiettivi individuali Peso %Target

(Quantità/gg-mm-aa) Consuntivazione

Dettaglio Target raggiunto

ALTO

MEDIO%

%

Obiettivo 2:

Totale

Obiettivo 2:

BASSO

ALTO

MEDIO

BASSO

ALTO

MEDIO

BASSO

ALTO

MEDIO

BASSO

ALTO

MEDIO%

%

100%

Obiettivo 3:

Obiettivo 3:

BASSO

ALTO

MEDIO

BASSO

ALTO

MEDIO

BASSO

ALTO

MEDIO

BASSO

Schede Performance & Leadership: Valutazione della Performance

COMMENTI (per esempio successi di particolare rilievo, insuccessi, esperienze significative)a cura di:

data:

NOTEa cura di:

data:


05

COMMENTI (per esempio successi di particolare rilievo, insuccessi, esperienze significative)

Business/Cambiamento



Conseguire i risultati e far accadere le cose

Agire velocemente, con decisione e tempestività


a cura di:

data:

NOTEa cura di:

data:


Persone

Guidare le persone, riconoscendo loro la capacitàdi agire

Assumersi le proprie responsabilità, promuovendo ilvalore della responsabilità

Generare ottimismo, sapendo riconoscere i successi

Costruire team ad alte performance, sapendoindividuare i talenti

Condividere le informazioni con trasparenza

Agire con Integrità e Equità


Schede Performance & Leadership: Valutazione della Leadership


06

COMMENTI

VALUTAZIONE COMPLESSIVA DELLA PERFORMANCE

VALUTAZIONE COMPLESSIVA DELLA LEADERSHIP

QUADRANTE

Sintesi punti di forza Sintesi aree di miglioramento

Sviluppo Orizzontale: Segnala ai fini dello sviluppo del tuo Collaboratore, eventuali spostamenti orizzontali – cambio di posizione inruoli affini che comportino un arricchimento di conoscenze e completino il profilo – al fine di poter, successivamente, ricoprire unruolo di maggiore responsabilità.

Sviluppo Verticale: Segnala se il tuo Collaboratore possiede le potenzialità che gli consentirebbero di ricoprire un ruolo dimaggiore responsabilità nell’ambito della tua/altra Struttura, indicando un’ipotesi realistica dei tempi di fattibilità e la posizioneidealmente da ricoprire.

Schede Performance & Leadership: Valutazione Finale


07

COMMENTI

COMPETENZE TECNICO-SPECIALISTICHE Ruolo Attuale:(Individua le competenze su cui ritieni necessario intervenire in termini formativi ai fini di una migliore copertura del ruolo attuale)

FORMAZIONE SUI VALORI DEL MODELLO DI LEADERSHIP:

Schede Performance & Leadership: Necessità Formative


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NOMINATIVO:

COMPILATORE:

DATA COMPILAZIONE:

OBIETTIVO DI SVILUPPO: DESCRIVI L'OBIETTIVO IN TERMINI DI COMPETENZE/LEADERSHIP

QUALE RISULTATO DEVE ESSERE RAGGIUNTO?

QUALI RISORSE SONO DISPONIBILI PER IL CONSEGUIMENTO DELLO/DEGLI OBIETTIVO/I?

QUALI OSTACOLI INTERNI ED ESTERNI POSSONO CONTRASTARE LE ATTIVITA' DI SVILUPPO?

TEMPIORIZZONTE TEMPORALE ENTRO IL QUALE SI PREVEDE DI POTER CONSEGUIRE LO/GLI OBIETTIVO/I

CRITERI DI MISURAQUALI SONO GLI INDICATORI DI SUCCESSO PER MONITORARE L'ATTUAZIONE DEL PIANO?

QUALI POSSONO ESSERE LE LEVE CHE CONSENTONO DI SUPERARE GLI OSTACOLI NELL'ATTUAZIONE DEL PIANO?

Schede Performance & Leadership: Piano d’Azione Individuale


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Schede Performance & Leadership: Breve Guida al Piano di azione

Si può scegliere di crescere, di imparare dagli errori, di modificare comportamenti inefficaci, di lavorare sulle proprie competenze e accrescere la consapevolezza di sé e del proprio ruolo. Oppure si può scegliere di stare fermi, di non modificare i comportamenti consolidati, di non ampliare il proprio bagaglio manageriale e tecnico, andando avanti come si è sempre fatto. Il Piano d’Azione è uno strumento utile se si opta per la prima scelta.È necessario creare un processo, definire un disegno, uno schema di miglioramento personale e poi lavorarci, in modo continuo e costante. Una volta nota la direzione e visualizzata la via, verrà più naturale impegnarsi per proseguire nel percorso e traguardare l’obiettivo.Di seguito alcune indicazioni e spunti di riflessione da seguire per gestire un piano di azione individuale.

1. ANALIZZARE LO STATO ATTUALE DELLE COSE: significa riflettere sul punto di partenza, sui punti di forza e le aree di miglioramento della persona che si impegna in un piano d’azione individuale, sulle zone di comfort e quelle di potenziale disagio.

2. FISSARE L’OBIETTIVO O GLI OBIETTIVI: Il primo passo nella definizione di un piano d’azione personale è individua-re, di concerto con il proprio Responsabile, un obiettivo di crescita, ovvero capire dove si vuole arrivare, quali competen-ze si vogliono rafforzare, ciò su cui si ritiene opportuno lavorare per migliorarsi a livello di Performance e/o di Leader-ship. Il piano d’azione è uno strumento strettamente personale ma, più sono gli attori coinvolti, più la persona potrà disporre di risorse e sarà motivata al raggiungimento della sua crescita personale.Alcune domande che possono aiutare a visualizzare l’obiettivo e fare un focus sul percorso sono:

Qual’ è l’obiettivo? Cosa si vuole ottenere? Cosa è veramente importante? Quali benefici si ricavano dal raggiungimento dell’obiettivo? Cosa accadrebbe se non si raggiungesse l’obiettivo? Cosa dipende da me? Come si fa a sapere di aver raggiunto l’obiettivo?Rispondendo a queste domande, sarà più semplice la definizione dell’obiettivo.

3. IDEARE UNA STRATEGIA: Ogni cosa, prima di essere realizzata, deve essere immaginata e ideata! Per “far accadere le cose” bisogna ampliare la propria visione delle situazioni, delle persone, andando oltre le difficoltà quotidiane, le emergenze, il reagire pensando soltanto al presente. Diventa necessario proiettarsi nel futuro, immaginare le varie tappe e il traguardo che si vuole conseguire. Il supporto del Responsabile può essere estremamente utile e motivante in questa fase.

4. REDIGERE UN PIANO OPERATIVO: È il momento in cui le idee incontrano le azioni, e vengono tradotte in attività operative. Un metodo utile per dar vita a questo passaggio può essere quello di concentrarsi sull’obiettivo, e suddividerlo in tanti piccoli sotto-obiettivi. Per ognuno di essi è utile assegnare ruoli, compiti, competenze, date di inizio e fine lavori. Questa attività può beneficiare del confronto con il Responsabile o con le persone che nel Gruppo possono contribuire alla realizzazione del proprio piano d’azione.


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5. CONTROLLARE E MONITORARE L’AVANZAMENTO DEL PIANO: È importante sapere sempre a che punto del lavoro si è, monitorare se si sta procedendo nel verso giusto. Per aiutare la persona in questa fase, possono essere poste alcune domande: Come sta procedendo il piano? Quali risultati sono stati ottenuti? Cosa è stato difficile? Cosa ha funzionato e cosa no? Quali ostacoli hanno impedito il raggiungimento dell’obiettivo? Chi è coinvolto e chi è al corrente del mio obiettivo? Cosa ho imparato di nuovo sull’obiettivo? In una scala da 1 a 10 dove sono oggi? Che cosa rappresenta per me questo numero? A che numero voglio arrivare?Il piano d’azione personale è un vero programma di “allenamento”: controllarlo e monitorarlo significa poter imparare dagli errori, ri-pianificare, riflettere sul proprio operato, sui progressi e sulle difficoltà incontrate.


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Scheda Tale

nti

Scheda Talenti

Scheda Talenti

Scheda Talenti

(1) La mobilità infragruppo va intesa come disponibilità ad operare con ruoli diversi presso le varie Aree e sedi del Gruppo.

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Quando apprende qualcosa di nuovo, è capace di utilizzare le nuove conoscenze nonsolo sul momento ma anche nel tempo per arricchire la sua efficacia?

Produce un piano di azione consolidando nuovi concetti appresi e trasformandoli inobiettivi concreti?

Ricerca e utilizza contributi e suggerimenti dal Capo per lo sviluppo della suaperformance?

Riesce a modificare stili e comportamenti in base alle situazioni e agli interlocutori?

Individua e chiede la partecipazione ad iniziative formative e/o di sviluppoprofessionale?

Capacità

FUTURA SPENDIBILITÀ IN POSIZIONI CHIAVE

Talvolta Spesso Sempre

Coglie e valorizza gli aspetti che possono contribuire ad una immagine positiva di ACEAe la trasferisce ai suoi interlocutori (capo, colleghi, collaboratori, clienti, fornitori,…)?

Partecipa in modo costruttivo e positivo alle iniziative aziendali (es: formazione, progettitrasversali, survey, riorganizzazioni….)?

Accoglie in modo costruttivo e propositivo le decisioni aziendali anche quando non netrae un beneficio immediato e cerca di tradurle in azioni concrete?

Dimostra di associare il proprio futuro a quello dell’azienda, ad esempio proiettandosimediante idee e soluzioni all’evoluzione di ACEA?

Senso di appartenenza Talvolta Spesso Sempre

Dimostra di voler accrescere esperienze, competenze, di arricchire il proprio stilepersonale e di mettersi in discussione per la sua crescita in azienda?

Dimostra esplicitamente di aspirare a responsabilità crescenti connesse alla Gestionedelle Persone?

Dimostra esplicitamente di aspirare a responsabilità crescenti connesse alla Gestionedi Risorse Economiche?

Dimostra di avere idee chiare sul suo futuro e su suoi obiettivi personali?

Ambizione Talvolta Spesso Sempre

ANNO

2012

2011Per gli anni pregressi verranno prese in considerazione le valutazioni del precedente sistema

2010

PERFORMANCE LEADERSHIP QUADRANTE

Disponibilità alla mobilità1: SI NO

Trend positivo (quadranti 9,8,6) nelle valutazioni degli ultimi 2/3 anni.

Performance & Leadership: Scheda Talenti

Scheda Talenti

I Talenti sono per definizione un patrimonio di tutto il Gruppo e la loro crescita spesso avviene attraverso l’arricchime-nto di esperienze e competenze al di là del proprio settore/funzione di provenienza o di maggior efficacia.

Che tipo di esperienza credi che la Persona debba fare nei prossimi 3 anni (nell’ambito sia della sua struttura di provenienza, sia di altre strutture) per arricchire il suo bagaglio professionale e personale in vista di incarichi di maggior responsabilità nel Gruppo?

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In quale tipologia di area/funzione dovrebbe maturare un’esperienza?

Dove, in particolare?

COMMENTI

Funzioni di Linea

Funzioni di Staff

Crescita Organizzativa

In quale ambito in particolare ha necessità di accrescere le sue competenze per poter presidiarele eventuali nuove posizioni organizzative?

Tecnico/professionali

Gestione Risorse Umane

Gestione Risorse Economiche

Gestione Strategico/Imprenditoriale

Performance & Leadership: Scheda Talenti

Scheda Talenti

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Manuale del Sistema di Performance Management

Documents

Transcript of Manuale del Sistema di Performance Management