Prof. Renato Ruffini Performance management e i controlli nella pubblica amministrazione.

Prof. Renato Ruffini

Performance managemente i controlli nella pubblica amministrazione


Bisogni

+ obiettivi

output output output output output

input

process

input input input input

process process process process

Policy making(es – crescita numero laureati)

Regione Sistema Altre Pa imprese Non profit

GovernanceAccordi con università, campus/appartamenti borse di studio, accordi con privati, ecc.

Accoutability

Aumento effettivo numero laureati

impatti

PERFORMANCE MANAGEMENT

INTEGRAZIONE DELLE POLITICHE - GOVERNO DELLA COMPLESSITA’


Performance management - Vantaggi

1) A livello di sistema o settori di intervento pubblico per: - rendicontare ai cittadini le attività dell’amministrazione; - orientare le scelte degli amministrativi in termini di

utilizzo dei servizi pubblici (laddove vi sia libera scelta); - individuare standard minimi di prestazione; - individuare criteri di finanziamento delle amministrazioni

riferiti alle prestazioni; - intervenire da parte dell’amministrazione centrale nel

coordinamento e supporto delle amministrazioni periferiche, in particolare di quelle che si trovano in situazioni di criticità amministrativa, senza necessariamente interferire nella loro autonomia istituzionale


Vantaggi

A livello di singoli sistemi aziendali per: - migliorare la qualità delle politiche e delle decisioni e

ottenere un efficace allineamento tra attività strategiche e attività operative;

- migliorare la trasparenza dell’attività e, di conseguenza, incentivare l’innovazione organizzativa e gestionale;

- abbassare e prevenire fenomeni burocratici attraverso la valutazione;

- implementare altri sistemi di gestione (budgetting e controllo gestionale, carte dei servizi, sistemi retributivi ecc.)

- incrementare e migliorare la leadership della dirigenza pubblica


Performance management - Svantaggi Tra i diversi rischi individuati in letteratura i principali sono:● la creazione di comportamenti opportunistici che tendono a manipolare il sistema

creando effetti indesiderati. È facile infatti per chi sul campo ha come riferimento determinate performance, utilizzare tali riferimenti per propri fini anche legittimamente. Per esempio, indicatori troppo limitati possono essere facilmente manipolati tecnicamente (come il numero di arresti per la polizia), oppure si possono bloccare le innovazioni interne perché ci si focalizzi sugli indicatori più redditizi dal punto di vista finanziario o reputazionale. Inoltre è possibile burocratizzare e comprimere l’autonomia professionale degli operatori laddove gli indicatori di performance in qualche modo influiscano in modo eccessivo sulle scelte professionali;

● la creazione di effetti perversi nei sistema di incentivi. Quando un sistema di valutazione delle performance serve per premiare le amministrazioni migliori, può anche capitare che si generino effetti perversi e, nella realtà vengano “punite” le amministrazioni più produttive;

● la creazione di sistemi di rilevazione eccessivamente costosi e complessi. In un sistema di performance management è molto difficile trovare un livello adeguato di indicatori, vale a dire né troppo pochi, ne troppi. Infatti se gli indicatori sono pochi si rischia di valutare le performance solo su pochi aspetti che per quanto rilevanti, non sono considerati (soprattutto da chi opera sul campo) realmente rappresentativi del lavoro svolto. Al contrario, se gli indicatori sono troppi, i costi di gestione diventano eccessivi e si perde completamente l’utilità del sistema in quanto cessa di evidenziare le informazioni rilevanti. I problemi di carattere relazionale tendono generalmente a fare sì che gli indicatori nelle amministrazioni siano sempre troppi piuttosto che troppo pochi.


Leggi e intenti legislativi

Mandati a livello di ente

Missione

Obiettivi

struttura

Programmi

Obiettivi target e budget

Erogazione servizio

Track/

Monitor

Inputs

Costi

Outputs

outcomes

Valutazione

Performance

Efficienza

Costi

Impatto

Compliance

accuratezza

Policy making

Performance badgeting

Pianificazione strategica

Programmi amministrativi

Gestione processi

Misurazione performance

Valutazione programmi

Performance audit

Controllo interno

Logica generale di definizione degli indicatori di performance


Mandato istituzionale

Cosa si sta facendo, perché e per chi.

Definizione

Una concisa affermazione sullo scopo attuale e futuro dell’ente e dei suoi programmi

Missione

Quali sono i fini incarnati nel mandato istituzionale?

Definizione

Una definizione degli outcomes per i programmi dell’ente

Risultati/Obiettivi

Quali sono i risultati attesi?

Definizione

Targets misurabili che descrivono i risultati finali del servizio, o programma che si aspetta di erogare in un determinato periodo

Indicatori di risultato

Rilevazione, analisi e valutazioneQual’è la misura

del grado di successo?

Definizione

Indicatori quantitativi o qualitativi del livello in cui gli obiettivi sono stati raggiunti

Scopi e obiettivi sono stati raggiunti?

Definizione

La misurazione, valutazione e reporting del livello delle performance usando le informazioni per migliorare


coerenza

impattirilevanza

Area relazione presidente/cittadini

output

outcomebisogni

obiettivi

società

Politiche

pubbliche

Area relazioni amministrazione cittadini

Area relazione presidente/giunta

Area relazioni giunta/dirigenti

Azioni &

risorse

Efficacia

efficienza

Ciclo delle politiche pubbliche


Attivare strategie

Analisi ambientale – relazione con stakeholder– punti di forza Regione Lombardia (capitale sociale, servizi, sistema

produttivo e amministrativo, spazi pubblici e ecocompatibilità, ecc.)

– Punti debolezza – infrastrutture, …… Politiche sulla base delle capabilities – sono le possibilità,

le alternative di scelta, le opportunità che un individuo può avere nell’arco della vita

La sfida di politiche con obiettivi quantitativi (aumentare del 20% i laureati, tendere ad azzerare le morti sul lavoro)

Individuazione percorsi : politiche – obiettivi - azioni


Indicatori di controllo strategico

Monitoraggio sull’ente

Monitoraggio sugli effetti

delle politiche

Linee programmatiche

annuali(Progetti)

Processi(attività)

Struttura

Linee programmatich

e pluriennali

Valutazione politiche

(oucomes)

Econ-patrim.

organizzazione

qualità

efficienza

efficacia

qualità

efficienza

liquidità

solidità

Eff. di gestione

Mappa

Schede programmi

Algoritmo elaborato una tatum

Target definito ogni anno

Algoritmo elaborato annualmente

Il sistema di indicatori per allineare strategie e attività operative


Attività svolte dall’ente

Risposta all’azione dell’ente

Cambiamenti del livello del problema

Cambiamenti di stato o di status

Cambiamenti nelle condizioni degli individui

Numero di workshop formativi effettuati

Numero di persone formate

Numero di formati non nuovi skill

Numero di formati con un nuovo lavoro

Numero di formati con nuovi skill e lavori che sono in grado di mantenersi

Numero di interventi campagna informativa anti fumo

Numero di personale che smettono di fumare

% di cambiamento del numero di fumatori

% di cambiamento nel livello di nicotina assobita

% di diminuzione dei casi di cancro ai polmoni

Numero di automezzi ispezionati

Numero di automezzi in regola

% di variazione di produzione di inquinamento

% di variazione del monossido di carbonio nell’aria

% di variazione delle malattie respiratorie


Orientati ai risultati

Focalizzati sugli outcome

Rilevanti Logicamente e direttamente collegati agli obiettivi che ci si pone

Significativi In grado di riflettere i cambiamenti dei livelli di performance

Validi In grado di cogliere le informazioni che si ritengono rilevanti

Affidabili (reliable)

In grado di fornire le informazioni a un livello di accuratezza desiderato e consistente nel tempo

Economici I costi della raccolta e della elaborazione dei dati devono essere ragionevoli in termini di costi benefici

Utili In grado di dare informazioni utili per i decision makers

Accessibili Devono fornire periodiche informazioni sui dati

Compatibili I dati raccolta devono essere coerenti e gestibili con i sistemi informativi già esistenti nell’ente

Comparabili Devono permettere confronti delle performance nel tempo e con altre istituzioni

Chiari Devono essere presentati in modo che i diversi soggetti interessati siano in grado di comprenderli


Misure di output Una misurazione del numero di unità prodotte, servizi erogati, persone servite da un ente o da un programma di intervento. Per es. numero di beni o servizi prodotti

Misure di efficienza

Una misurazione dei costi o di altre tipologie di risorse per unità di output (es. costo unitario di produzione di beni o servizi, produttività ecc.)

Carico di lavoro (workload)

È un tipo particolare di misurazione di efficienza che pone il relazione l’output di un’attività con il personale utilizzato a produrlo

Misure di servizio/qualità

Indica la misurazione dell’impatto sul livello di soddisfazione dell’utente/cliente/cittadino/popolazione in termini di qualità, risparmio di tempo e altri aspetti qualificanti del prodotto/servizio erogato

Misura di outcome Misurazione del risultato o dell’impatto sugli utenti o sulla società di un determinato programma o di uno specifico processo produttivo


Il Controllo


Il concetto di “controllo”

Quando si parla di controllo nelle A.P. è necessario specificare a quale tipologia si fa riferimento al:

• controllo macroeconomico • controllo/valutazione delle politiche• controllo burocratico• controllo manageriale


Il controllo MACROECONOMICO

Il controllo macroeconomico si propone la regolazione della spesa pubblica, con il fine di conseguire il rispetto di compatibilità di carattere generale a livello centrale e/o a perseguire alcune predefinite politiche economiche.

Si caratterizza perché: - viene esercitato a livello di amministrazione centrale dello Stato - si esplica in sede di definizione

- delle politiche di trasferimento dei fondi, - nella definizione delle leggi finanziarie - nella regolamentazione della contabilità dei vari enti.

Esempi : Patto di stabilità – Limiti alle politiche del personale


Il controllo POLITICHE

Il controllo delle politiche si rivolge ad analizzare gli effetti prodotti dalle politiche pubbliche

Può essere esercitato a vari livelli di amministrazione Si esplica in sede consuntiva con strumenti diversi (fra cui gli

indicatori di efficacia sociale e le analisi degli effetti), Presenta delle affinità con l’approccio aziendale ma è

significativamente diverso


Il controllo BUROCRATICO

Il controllo burocratico è quello basato su una sostanziale verifica/ispezione della legittimità dell’azione amministrativa, così come regolata dalle varie norme.

Il controllo burocratico ispirato a logiche weberiane si basa : – separazione netta tra politica ed amministrazione (politica scienza

dei fini - l’amministrazione scienza dei mezzi e cioè individua le modalità per raggiungere i fini)

– autonomia e neutralità dell’apparato amministrativo (l’amministrazione è una entità chiusa sia verso l’alto -politici che verso il basso al fine di garantire l’imparzialità)

– centralità della procedura amministrativa (Le attività amministrative vengono scomposte in atti, procedure e attribuzioni che danno origine alla procedura come strumento per la gestione dell’attività dell’amministrazione)


Limiti del controllo BUROCRATICO

Il controllo burocratico è idoneo in una logica di stato di diritto ma è meno utile laddove si pone il problema di creazione di valore attraverso i servizi pubblici.

Nei sistemi complessi orientati alla produzione di servizi l’eccesso di controllo burocratico può creare un eccessivo orientamento alla formalizzazione ed uno scarso orientamento ai risultati oggi invece considerato prioritario anche dalla normativa


Il controllo MANAGERIALE

Il controllo manageriale è un sottosistema di operazioni aziendali che si sviluppano secondo determinate fasi, riconducibili:

– alla predisposizione del modello; – al confronto della realtà con il modello; – all’analisi delle variazioni; – all’azione correttiva.


Sistema dei controlli

Ai fini della corretta amministrazione delle istituzioni pubbliche il sistema dei cotrolli si focalizza sui controlli burocratici e sui controlli manageriali.

Entrambe queste forme di controllo possono essere interne o esterne

Ne consegue che le diverse forme di controllo effettuate possono essere schematizzate secondo le dimensioni sopra riportate


Controlli burocratici esterni La forma principale di controllo esterno burocratico è quello della Corte dei Conte, La corte è un organo giurisdizionale (una

magistratura di tipo contabile). Essa esercita:

– controlli sia preventivi che che successivi su ogni atto delle pubbliche amministrazioni centrali sia di merito che di forma. relativa a tale tipologia di controllo è il controllo esercitato dalla Corte dei Conti, organo costituzionale che esercita anche funzione di magistratura amministrativa.

– Controlli su atti generali degli enti locali

– Indagini su denuncie per verificare eventuali danni erariali da parte di cittadini e pubblici funzionari

– Attività di controllo collaborativo per le amministrazioni, ivi compresi pareri qualora richiesti.

Un’altra forma di controllo esterno sono le ispezioni. Nell’ordinamento amministrativo italiano esistono diversi organi ispettivi; in particolare, la norma (legge 662/1996) prevede che ogni amministrazione centrale istituisca propri servizi ispettivi che svolgono funzioni di ispezioni interne ma che in alcuni casi, date le finalità dell’amministrazione, hanno specifici compiti di ispezione anche nei confronti di enti terzi sulla base di specifiche disposizioni di legge (ad esempio il servizio ispettivo del dipartimento della funzione pubblica o il servizio ispettivo del ministero dell’Economia-Ragioneria generale dello Stato). L’attività ispettiva è sostanzialmente una verifica di conformità volta a risanare eventuali situazioni considerate non regolari.

In generale è pressoché impossibile trovare nella letteratura manageriale ricerche che dimostrino in modo chiaro l’efficacia dei controlli esterni per lo sviluppo delle istituzioni, tuttavia è indubbio che il vero problema non è nel modo del controllo, ma nella controllabilità delle istituzioni e ciò dipende dallo sviluppo di un assetto istituzionale che renda la pubblica amministrazione maggiormente controllabile nel rispetto della sua autonomia operativa.


Controlli esterni manageriali la revisione contabile: ha lo scopo di dare una minima garanzia ai soggetti esterni all’azienda che

hanno interesse circa la correttezza e la veridicità del bilancio e di coadiuvare gli organi di governo nell’acquisire informazioni utili alle decisioni aziendali. Gli organi di revisione svolgono generalmente diverse attività propositive e ispettive, quali la formulazione di pareri sulla proposta di bilancio di previsione, la vigilanza sulla regolarità contabile, finanziaria ed economica della gestione, la redazione di relazioni sulla gestione del bilancio e sul rendiconto, alcune proposte tese a conseguire efficienza, produttività ed economicità di gestione, nonché le comunicazioni su eventuali gravi irregolarità di gestione con conseguente denuncia agli organi consiliari e l’effettuazione di verifiche di cassa;

altre forme di controllo e certificazione esterna basati su standard qualitativi come l’accreditamento, la certificazione di qualità ecc. Queste ultime possono assumere due varianti: controlli esterni su standard di processo o di risultato volti ad accreditare o finanziare strutture erogatrici di servizi pubblici, oppure certificazioni di qualità secondo il modello ISO nelle sue diverse e variegate evoluzioni.


controlli interni burocratici

Afferiscono principalmente a quei controlli tesi a verificare la conformità dell’azione amministrativa alle normative di riferimento. Sono svolti anche da organi interni all’ente e costituiscono dei passaggi spesso obbligatori per lo svolgimento formale dei procedimenti amministrativi.

I controlli principali sono di regolarità contabile e di regolarità amministrativa e sono pareri dati su ogni atto dai dirigenti responsabili


Controlli manageriali interni L’internal audit è una funzione di estrema rilevanza nel sistema dei controlli in quanto

costituisce un meta-controllo, o controllo del sistema dei controlli, e dal punto di vista logico costituisce, di conseguenza, un elemento essenziale per il corretto funzionamento di una istituzione pubblica.

Il controllo interno di gestione costituisce la logica chiusura dell’attività di programmazione ed è strumento essenziale sia per le decisioni del management sia per comunicare attraverso opportuna reportistica, a chi gestisce e a chi controlla, i risultati dell’attività aziendale.

Il controllo strategico verifica la qualità delle scelte strategiche in termini di efficacia e di effettivo perseguimento allineando costantemente l’attività strategica e quella operativa.

Prof. Renato Ruffini Performance management e i controlli nella pubblica amministrazione.

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