1

L’organizzazione la dirigenzala gestione del personale

nelle amministrazioni pubbliche Sess. 8 e 9

Economia amministrazioni pubbliche – Ruffini Renato – a.a. 2009/2010

2

Le variabili organizzative

la struttura organizzativa i sistemi operativi

3

La struttura organizzativa

distribuzione dei compiti e delle responsabilità attraverso la

definizione degli organi e delle mansioni da affidare ad ogni

singola persona

4

I sistemi operativi

riguardano le modalità di regolazione dei processi decisionali allo scopo di allineare gli obiettivi

individuali agli obiettivi organizzativi.

5

I vincoli nelle PA

Limiti nell’autonomia organizzativa Regolazione dell’assetto organizzativo

mediante leggi; Interazione politica – amministrazione Assenza o scarsità di metodi di valutazione

del risultato

6

Le difficoltà organizzative nelle PA

Aspetti negoziali nelle decisioni; Incoerenza fra strategie e assetti

organizzativi

7

La privatizzazione del pubblico impiego

modifiche normative tese ad attenuare alcuni elementi di rigidità organizzativa ovvero ad

incrementare in modo significativo l’autonomia organizzativa delle

singole istituzioni pubbliche.

8

Il processo di riforma

dell’organizzazione delle PA

Diritto amministrativo

legalitàtipicitàimparzialitàformalità

Diritto del lavoro management

composizione degli interessiregolazione del conflittodiritti e obblighi delle parti

conseguimento obiettiviqualitàeconomicitàequità

Prima della riformaDopo la riforma

9

Le forme organizzative

Le forme organizzative tipiche: a)      forma elementareb)      forma burocratica o meccanica accentratac)      forma decentratad)      forma professionalee)      forma innovativa.

10

La forma elementare

forma tipica delle istituzioni pubbliche nuove o di piccole dimensioni.

Caratteristiche ruolo centrale assunto dal “capo azienda struttura organizzativa di tipo semplice sistemi di programmazione e controllo poco

sviluppati

11

Articolazione dei processi

Professionalità e tecnologie

Segmenti di utenza e clienti

Interlocutori esterni

Norme e regole esterne

Numero e diversità linee di attività

Interdipendenza e fabbisogno di integrazione

Grado di incertezza ambientale

- Complessità strategica +

Com

plessità

ope

rativa Forma

elementare

Forma burocratica

Forma decentrata

- Stadi di sviluppo delle forme organizzative in relazione all’evoluzione della complessità organizzativa

12

Province

Piccoli comuni

- Complessità strategica +

- C

ompl

essi

tà o

pera

tiva

+

Regioni

Grandi comunimetropolitani

Comuni dimedie città

. - Gradi di complessità delle amministrazioni locali e regionali

13

La forma burocratica o meccanica accentrata

forma tipica utilizzata dalle istituzioni che gestiscono processi produttivi relativamente stabili e dimensioni non

piccole.

Caratteristichemassimizzare le possibilità di specializzazione e le economie di scala;sviluppare processi di lavoro standardizzati e proceduralizzati integrare funzioni di staff e di line

14

La forma decentrata

Si sviluppa in contesti ad elevata complessità.

Caratteristiche: doppio livello di direzione servizi amministrativi e di staff

centrali di supporto al vertice strategico

sistemi di verifica dei risultati

15

La forma professionale

si sviluppa allorquando l’attività organizzata richiede personale altamente qualificato e professionalizzato

Caratteristiche: Organizzazione del lavoro “policentrica”Vantaggi: responsabilizzazioneSvantaggi: difficoltà di coordinamento

16

La forma innovativa o adhocratica

tende a gestire con continuità e sistematicità l’innovazione.Caratteristiche: elevata flessibilità strutturale orientamento al problem solving diffusione delle conoscenze forti relazioni con soggetti esterni (supply chain

collaboration)

17

Modello istituzionale attuale

Il modello istituzionale generale del rapporto politici/dirigenti è di tipo “monistico”,non dualistico, basato su: Primato della politica Rapporto fiduciario Professionalità della dirigenza

La norma infatti prevede sostanzialmente; Distinzione dei ruoli, con specifica responsabilità di “risultato”

della dirigenza Sistemi di nomina e di revoca strutturati Sistema di retribuzione “esplicito” Logica di gestione basata sul modello della “direzione per

obiettivi”

18

Nuovo modello di governance

E’ imperniato su alcuni aspetti centrali: la divisione tra potere di indirizzo e potere di gestione decentramento di funzioni dagli organi di indirizzo a quelli di

gestione La piena responsabilità di gestione e i poteri del datore di

lavoro il passaggio da una forma burocratica a una forma forma

decentratadecentrata, che responsabilizza la dirigenza La logica della direzione per obiettivi

19

LE COMPETENZE DEI DUE ORGANI SONO DEFINITE DAL D-LGS. 165/2001 (EXD.LGS. 29/93)

Organi di governo - Politica DirigenzaFunzioni Funzioni di indirizzo definendo

programmi e verificano larispondenza dei risultati agliindirizzi

Spetta l’adozione degli atti eprovvedimenti amm.vi, attiverso l’esterno, gestioneeconomica, tecnica e am.vacon poteri di spesa, gestionedel personale e organizzazione.Essi sono responsabili in viaesclusiva dell’attività am.va,della gestione e delraggiungimento dei risultati

Decisioniattribuite

Atti normativi e atti di indirizzointerpretativo e applicativoDefinizione di programmi,obiettivi e direttive generali perl’azione amm.va e la gestioneIndividuazione delle risorse dadestinarsi alle diverse finalitàDeterminazione di tariffeNomine e designazioniRichiesta di pareri alle autoritàamm.ve

Gli atti e i contenuti decisionalispecifici sono definiti in modopuntuale dalle norme deisettori, con rimando agliordinamenti

Prerogativedi controlloevalutazione

Valutazione strategica fatta daorgani che rispondono all’organopolitico

Controllo di gestioneValutazione dei dirigenti e delpersonale

20

Il ruolo della dirigenza pubblica

partecipazione alla elaborazione delle politiche dell’ente o dell’amministrazione

formulazione ed attuazione di piani e programmi in base agli indirizzi ricevuti

attività di gestione interna

21

Amministrazionistatali

Enti locali eregioni

Aziende sanitarie Scuola e università

Ruoli divertice

Direttore didipartimento esegretariogenerale

Direttoregenerale esegretariogenerale

Direttoregenerale,direttoresanitario,direttoreamministrativo

Capo d’istituto-dirigentescolastico (scuole)Direttoreamministrativo(università)

Fasce oqualifichedirigenziali

2 fasce: dirigentigenerali edirigentidistinzioneulteriore per iresponsabili degliuffici di direttacollaborazione

Qualifica unica Qualifica unicanell’ambito didue distintiambiti: dirigenzamedica edirigenzasanitaria,amministrativa etecnica

Nessun altrodirigente (scuole)Qualifica unica(università)

Poteri diattribuzione degliincarichi

Responsabilipolitici, secondoprocedimenti “acascata”

Centralità delsindaco opresidente.

Centralità deldirettore generale

Organi digoverno delsistema (scuole)C.d.A.(università)

22

Definizioneulterioredelleregolesull’organiz-zazione

Regolamentiministeriali

Statuti,regolamenti diorganizzazione.Leggi diorganizzazioneper le regioni.

Leggi regionali,atti aziendali didiritto privato

Regolamentidell’autonomiascolasticaStatuti(università)

Possibilità diinserimento disoggettiesterniallecarriereprofessionali

Nei ruoli divertice e in quelliintermedi, conlimitazioninumeriche. E perperiodideterminati

Nei ruoli divertice, eslcuso ilsegretariocomunale eprovinciale, e inquelli intermedi,con limitazioninumeriche e perperiodideterminati.

Nei tre ruoli divertice, perperiodideterminati.

No nelle scuole.Limitatamentealla posizione didirettoreamministrativonelle università,per periodideterminati.

23

Le figure dirigenziali delle pubbliche amministrazioni

Figure di capo d’azienda

gli istituti sono dotati di autonomia giuridica

mancanza di un vertice politico di diretto riferimento

rispondono al coordinamento e indirizzo di un ente territoriale esterno Figure di alta dirigenza

perno di collegamento tra il vertice politico (ministro,sindaco,presidente) e l’organizzazione dell’ente

mandato fiduciario a termine senza diritto di conferma in caso di cambiamento dell’amministrazione

Sovrintendono il sistema di direzionale e organizzativo

Centro di coordinamento della dirigenza e referente dei sistemi di direzione per obiettivi e controllo di gestione

Figure di diretta collaborazione politica

Mandato a termine

Elaborazione di norme, programmi, politiche,analisi e valutazioni, gestione rapporti con interlocutori istituzionali e sociali.

Si richiede alta qualifica professionale

Non vi è direzione di strutture operative

24

Figure di dirigenti intermedi e di base

Hanno responsabilità differenti per importanza e criticità in funzione del contesto in cui operano

Gestiscono il funzionamento operativo delle amministrazioni, in particolare la spesa ordinaria e l’attività di gran parte del personale

Dirigenti professionisti (Professionals)

preposti al funzionamento di strutture, coordinano il lavoro di colleghi professionisti

Figure di Professionals incluse nella dirigenza

25

Le figure dirigenziali delle pubbliche amministrazioni

In sintesi: Ruoli dirigenziali articolati e differenziati Elevato numero complessivo (circa 40.000 esclusi i

professionals) Prevalere di incarichi a tempo determinato con

bilanciamento tra flessibilità e garanzia Sono poste le premesse per un mercato della

dirigenza Apertura a professionalità di provenienza privata

26

Assetto retributivo della dirigenzaTre componenti di retribuzione:

stipendio base

retribuzione di posizione

retribuzione di risultatoQualifica unica dirigenziale: gestione più flessibile Eliminazione di istituti come scatti di anzianità, straordinari ecc…Retribuzione di posizione che varia in funzione dell’incarico attribuitoRetribuzione di risultato: orientamento agli obiettivi

27

La leadership…

Leadership è “una interazione tra persone nella quale una presenta

informazioni secondo modalità tale che gli altri si convincono che i propri vantaggi (in termini di rapporto costi/benefici) sarà migliorato se i loro comportamenti si svilupperanno secondo le modalità suggerite” (Jacobs, 1970, p.232)

“ un particolare tipo di relazione di potere caratterizzata dalla percezione da parte dei membri di un gruppo che un altro membro ha il diritto di prescrivere determinati comportamenti” (Janda, 1960, p.358)

“l’influenza che si sviluppa al di là ed oltre delle rutine organizzative” (Katz e Kahn, 1978, p.528)

28

La leadership

Leadership è “il comportamento di un individuo quando dirige l’attività di un

gruppo verso il raggiungimento di determinati obiettivi” (Hemphil e Coons, 1957, p.7)

“l’influenza interpersonale, esercitata in una data situazione, ler e Massarik, 1961, p.24)

 “l’attivazione e lo sviluppo di una struttura basata su aspettative e interazioni” (Stogdill, 1974, p.411)

29

La leadership

Tratti personali Abilità Competenze sociali

AdattabilitàAssertività e assenza di aggressivitàAutocontrolloIndipendenzaOriginalità e creativitàIntegrità personale (condotta etica)Autostima

IntelligenzaCapacità di giudizio e di decisioneConoscenzeCapacità verbali

Capacità di cooperareCapacità organizzative ed amministrativePopolarità e prestigio personaleSocievolezzaTatto e diplomazia

Fonte – Stodgill 1974

30

Stili di leadership

Comportamento Autoritario Democratico Laissez-faire

Definizione delle politiche

leader in solitudine Attraverso decisioni di gruppo

Non ci sono politiche particolari. Completa libertà per le decisioni individuali e di gruppo

Definizione delle attività e delle tecniche di lavoro

leader in solitudine Il leader suggerisce il gruppo decide

Dagli individui

Pianificazione leader in solitudine Il gruppo riceve informazioni sufficienti per avere una prospettiva utile alla pianificazione

Non c’è una pianificazione sistematica

Divisione del lavoro ed assegnazione delle mansioni

Dettate dal leader Lasciate alle decisioni di gruppo

Il leader non è coinvolto

Valutazione Sulla base di criteri dettati dal leader

Sulla base di obiettivi e standard

Non strutturata, spontaneamente effettuata dai membri del gruppo

Fonte – Lewin, Lippitt and White, 1939

31

Stili di leadership

• employee oriented: il leader è focalizzato sullo sviluppo dei collaboratori, instaura con essi comunicazioni a due vie, è supportivo e non punitivo, delega loro responsabilità ed autorità.•      production-oriented: il leader enfatizza la pianificazione, la definizione degli obiettivi, i programmi. E’ orientato a dare ai collaboratori istruzioni specifiche ed esplicite, fa uso del suo potere, valuta i subordinati e generalmente sottolinea l’importanza della produzione, ha generalmente uno stile di supervisione diretto.

32

Stili di leadership

Uso dell’autorità da parte del capo

Uso della discrezionalità dai subordinati

Il capo Comunica la decisione

Il capo“vende” la sua decisione

Il capo da dei consigli

Il capo pone un problema al gruppo

Il capo da mandato al gruppo di operare entro certi limiti

Leadership centrata sul capo

Leadership centrata sui collaboratori

- Il continuum degli stili di leadership (tratto da Tannenbaum e Schmidt1973)

33

Leadership situazionale

Comportamento funzionale

Direttivo

Basso Alto

Preparazione del dipendente

P4 P3 P2 P1

Alto Basso

Alto

Di s

uppo

rtoC

ompo

rtam

ento

rela

zion

ale

Di delega

PartecipativoDi vendita / persuasione

Autoritario

S1

S2S3

S4

Legenda:P1 – incapace, riluttante e insicuroP2 – incapace ma volonteroso e sicuroP3 – capace ma riluttanteP4 – capace volontero e sicuro

Il Modello della leadership situazionale (fonte - P. Hersey, K. Blanchard 1969, p.319)

34

La gestione del personale nella PA

elementi specifici dell’impiego alle dipendenze delle pubbliche amministrazioni:

presenza di personale con uno “status” particolare, specifico del settore e comunque differenziato rispetto alle regole adottate per chi presta il suo lavoro nelle imprese private;

presenza di limiti alle decisioni del datore di lavoro per la salvaguardia dell’interesse pubblico e di equilibri economici generali.

35

I limiti del datore di lavoro pubblico

a)      il sistema di accesso

b)      il sistema di definizione degli organici

c)      il sistema di negoziazione contrattuale

36

Logiche generali e processi tipici della gestione del personale

a)      la struttura organizzativa

b)      le relazioni interpersonali

c)      i sistemi operativi di gestione del personale

Le azioni di governo delle risorse umane sono indirizzate verso:

37

La gestione strategica delle risorse umane secondo un approccio strumentale

selezione

reclutamento

inserimento

livello

prestazione valutazione

sviluppo

ricompense

38

La gestione strategica delle risorse umane secondo un approccio costitutivo

si ha una visione costitutiva quando la gestione del personale è concepita come un'attività di general management, ovvero quando l'attività di sviluppo dei collaboratori è vista come parte integrante dell'attività del manager, che deve in questo caso utilizzare le sue doti di leader

39

La gestione strategica delle risorse umane secondo un approccio costitutivo

 

 

costituzione

delle competenze

Costituzione

delle relazioni

Erogazione

delle prestazioni

Valorizzazione

delle prestazioni 

40

I processi di gestione del personale

 

 

 

Processi Descrizione Destinatari Altri interlocutori

Definizione, comunicazione e verifica delle politiche generali del personale

Impostazione e gestione delle politiche inerenti a: retribuzioni, organici, carriere, rapporti sindacali, sviluppo organizzativo

Organi politico istituzionaliAlta direzioneResponsabili di unità organizzative

PersonaleOrganizzazioni sindacaliConsulenti

Pianificazione Definizione dei fabbisogni di personale per le varie unità aziendali e preparazione dei piani per rispondervi

Organi politico istituzionaliAlta direzione e responsabili di unità organizzative

Organizzazioni sindacali

Valutazione Impostazione e continua attivazione dei meccanismi operativi di valutazione delle posizioni e delle prestazioni, con definizione dei connessi aspetti retributivi

Alta direzione e responsabili di unità organizzative Personale delle varie categorie

Consulenti

41

I processi di gestione del personale

 

 

 

Processi Descrizione Destinatari Altri interlocutori

Acquisizione e selezione

Gestione di tutte le fasi inerenti alla ricerca, alla selezione e all’assunzione di personale, in base ai piani approvati con ricorso alle diverse forme giuridiche del rapporto di lavoro

Alta direzione e responsabili di unità organizzative Candidati all’impiego

Uffici del lavoroAgenzie di intermediazione eSocietà di ricerca di personaleOrgani di informazione

Destinazione e mobilità

Assegnazione del personale assunto o comunque disponibile alle diverse unità aziendali

Alta direzione e responsabili di unità organizzative Personale da destinare

Organizzazioni sindacali

Gestione ordinaria Gestione del normale espletamento del rapporto di lavoro e delle connesse registrazioni (presenze, assenze, ecc.)

Responsabili di unità organizzative Personale delle varie categorie

 

42

I processi di gestione del personale

 

 

 

Formazione e sviluppo

Pianificazione e realizzazione di iniziative di formazione e aggiornamento per il personale e impostazione di programmi di sviluppo professionale

Personale delle varie categorieAlta direzione e responsabili di unità organizzative

Società di consulenza e formazione

Disciplina e risoluzione del rapporto di lavoro  

Cura dei procedimenti disciplinari e delle procedure inerenti il licenziamento di dipendenti

Alta direzione e responsabili di unità organizzative Dipendenti interessati

AvvocatiOrganizzazioni sindacali

Contenzioso Cura in tutte le loro fasi delle controversie di lavoro e ricerca delle soluzioni opportune

Alta direzione e responsabili di unità organizzative Personale dipendente con controversie in corso

MagistraturaAvvocati dell’azienda e delle contropartiCollegi arbitrali o di conciliazione

Processi Descrizione Destinatari Altri interlocutori

43

I processi di gestione del personale

 

 

Processi Descrizione Destinatari Altri interlocutori

Gestione retribuzioni e previdenza

Calcolo ed erogazione periodica degli stipendi ed attuazione dei connessi adempimenti fiscali, assicurativi e previdenziali

Personale con rapporto di lavoro in corsoPersonale in attesa di pensionamento

Enti previdenziali e assicurativiAutorità fiscaliSocietà di servizi e fornitori di software

Servizi ai dipendenti Cura delle prestazioni o servizi accessori rivolti ai dipendenti (buoni pasto, circoli ricreativi, assicurazioni, finanziamenti agevolati, ecc.)

Personale con rapporto di lavoro in corso

Istituti di credito e di assicurazione, altri fornitori di servizi

Relazioni sindacali Cura continuativa dei rapporti con le rappresentanze sindacali aziendali e territoriali, delle procedure informative e dei momenti di negoziazione collettiva

Organi istituzionaliRappresentanze sindacali aziendali e territorialiAlta direzione e responsabili di unità organizzative

Associazioni sindacali dei datori di lavoro e dei lavoratoriOrgani di informazioneVari soggetti politici e istituzionali

44

La definizione degli organici nella pubblica amministrazione

 

 

problemi fondamentali:a)      la natura delle analisi e dei parametri da prendere in considerazione per valutare il fabbisogno rispetto ai diversi processi produttivi aziendali;b)      la tipologia di processo negoziale attraverso il quale definire il fabbisogno complessivo di personale, tenuto conto delle esigenze delle diverse componenti dell’azienda.

45

Elementi che influiscono sulla programmazione degli organici

 

 

•volume d'attività da sviluppare •forza lavoro attuale in termini quantitativi e qualitativi e grado di utilizzazione •forme e i gradi di meccanizzazione ed automazione dei processi economici aziendali•volume di lavoro contrattualmente pattuito e tassi d’assenteismo•qualità attesa dei risultati •politiche d'internalizzazione e di esternalizzazione delle attività

46

Parametri di misurazione dei risultati

 

  •parametri di produttività

•parametri di costo

•parametri concernenti la composizione del personale

(line e staff)

47

Sistemi di pianificazione del personale

 

 •Sistemi razionali (analisi previsionale dei fabbisogni, in relazione agli obiettivi aziendali)•Sistemi per obiettivi (si focalizza su specifiche necessità)

48

Condizioni di base per la pianificazione del personale

 

 •valutazione degli scenari ambientali futuri in cui opereranno tutti gli enti pubblici •processo di programmazione del personale ancorato alla pianificazione degli obiettivi adeguatamente negoziato

49

La selezione del personale pubblico

 

 

•adeguata pubblicità della selezione e modalità di svolgimento che garantiscano l’imparzialità, economicità, celerità del procedimento anche ricorrendo a forme di preselezione e all’utilizzo di supporti informatici;•adozione di meccanismi oggettivi e trasparenti, idonei a verificare il possesso dei requisiti attitudinali e professionali richiesti in relazionale alla posizione da ricoprire;•rispetto delle pari opportunità;•decentramento delle procedure di reclutamento;•composizione delle commissioni esclusivamente con esperti di provata competenza nelle materie di concorso (con la specifica esclusione di componenti degli organi di direzione, soggetti che ricoprono cariche politiche, rappresentanti sindacali o soggetti designati da sindacati o associazioni).

50

Modalità di sviluppo della selezione

 

 

•posizione da ricoprire; •situazione del mercato del lavoro esterno ed interno ;•disponibilità di strutture e professionalità interne ;•vincoli di natura legislativa o sindacale ;

51

Il bando di concorso deve…

 

 

•dare notizia dell’avvio della selezione;•informare sui contenuti della selezione;•sviluppare una selezione coerente con la posizione da ricoprire attraverso la definizione di specifiche modalità procedimentali su cui basare la procedura selettiva.

52

Il profilo delle competenze richieste

 

 •conoscenze (area del sapere)

•capacità (area del saper fare)

•comportamenti (area del saper essere).

53

Le tecniche di selezione

 

 

• I colloqui/interviste di selezione• I test• Le prove pratiche

54

I sistemi retributivi

 

 

Storicamente i fattori fondamentali sono:• classificazione dei posti a cui sono collegati la remunerazione e le modalità di carriera;• anzianità intesa come fattore di riferimento a cui ancorare gli aumenti di stipendio e la relativa carriera.

Successivamente sono andati affermandosi sistemi incentivanti…