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L’organizzazione la dirigenzala gestione del personale
nelle amministrazioni pubbliche Sess. 8 e 9
Economia amministrazioni pubbliche – Ruffini Renato – a.a. 2009/2010
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Le variabili organizzative
la struttura organizzativa i sistemi operativi
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La struttura organizzativa
distribuzione dei compiti e delle responsabilità attraverso la
definizione degli organi e delle mansioni da affidare ad ogni
singola persona
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I sistemi operativi
riguardano le modalità di regolazione dei processi decisionali allo scopo di allineare gli obiettivi
individuali agli obiettivi organizzativi.
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I vincoli nelle PA
Limiti nell’autonomia organizzativa Regolazione dell’assetto organizzativo
mediante leggi; Interazione politica – amministrazione Assenza o scarsità di metodi di valutazione
del risultato
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Le difficoltà organizzative nelle PA
Aspetti negoziali nelle decisioni; Incoerenza fra strategie e assetti
organizzativi
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La privatizzazione del pubblico impiego
modifiche normative tese ad attenuare alcuni elementi di rigidità organizzativa ovvero ad
incrementare in modo significativo l’autonomia organizzativa delle
singole istituzioni pubbliche.
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Il processo di riforma
dell’organizzazione delle PA
Diritto amministrativo
legalitàtipicitàimparzialitàformalità
Diritto del lavoro management
composizione degli interessiregolazione del conflittodiritti e obblighi delle parti
conseguimento obiettiviqualitàeconomicitàequità
Prima della riformaDopo la riforma
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Le forme organizzative
Le forme organizzative tipiche: a) forma elementareb) forma burocratica o meccanica accentratac) forma decentratad) forma professionalee) forma innovativa.
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La forma elementare
forma tipica delle istituzioni pubbliche nuove o di piccole dimensioni.
Caratteristiche ruolo centrale assunto dal “capo azienda struttura organizzativa di tipo semplice sistemi di programmazione e controllo poco
sviluppati
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Articolazione dei processi
Professionalità e tecnologie
Segmenti di utenza e clienti
Interlocutori esterni
Norme e regole esterne
Numero e diversità linee di attività
Interdipendenza e fabbisogno di integrazione
Grado di incertezza ambientale
- Complessità strategica +
Com
plessità
ope
rativa Forma
elementare
Forma burocratica
Forma decentrata
- Stadi di sviluppo delle forme organizzative in relazione all’evoluzione della complessità organizzativa
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Province
Piccoli comuni
- Complessità strategica +
- C
ompl
essi
tà o
pera
tiva
+
Regioni
Grandi comunimetropolitani
Comuni dimedie città
. - Gradi di complessità delle amministrazioni locali e regionali
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La forma burocratica o meccanica accentrata
forma tipica utilizzata dalle istituzioni che gestiscono processi produttivi relativamente stabili e dimensioni non
piccole.
Caratteristichemassimizzare le possibilità di specializzazione e le economie di scala;sviluppare processi di lavoro standardizzati e proceduralizzati integrare funzioni di staff e di line
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La forma decentrata
Si sviluppa in contesti ad elevata complessità.
Caratteristiche: doppio livello di direzione servizi amministrativi e di staff
centrali di supporto al vertice strategico
sistemi di verifica dei risultati
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La forma professionale
si sviluppa allorquando l’attività organizzata richiede personale altamente qualificato e professionalizzato
Caratteristiche: Organizzazione del lavoro “policentrica”Vantaggi: responsabilizzazioneSvantaggi: difficoltà di coordinamento
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La forma innovativa o adhocratica
tende a gestire con continuità e sistematicità l’innovazione.Caratteristiche: elevata flessibilità strutturale orientamento al problem solving diffusione delle conoscenze forti relazioni con soggetti esterni (supply chain
collaboration)
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Modello istituzionale attuale
Il modello istituzionale generale del rapporto politici/dirigenti è di tipo “monistico”,non dualistico, basato su: Primato della politica Rapporto fiduciario Professionalità della dirigenza
La norma infatti prevede sostanzialmente; Distinzione dei ruoli, con specifica responsabilità di “risultato”
della dirigenza Sistemi di nomina e di revoca strutturati Sistema di retribuzione “esplicito” Logica di gestione basata sul modello della “direzione per
obiettivi”
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Nuovo modello di governance
E’ imperniato su alcuni aspetti centrali: la divisione tra potere di indirizzo e potere di gestione decentramento di funzioni dagli organi di indirizzo a quelli di
gestione La piena responsabilità di gestione e i poteri del datore di
lavoro il passaggio da una forma burocratica a una forma forma
decentratadecentrata, che responsabilizza la dirigenza La logica della direzione per obiettivi
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LE COMPETENZE DEI DUE ORGANI SONO DEFINITE DAL D-LGS. 165/2001 (EXD.LGS. 29/93)
Organi di governo - Politica DirigenzaFunzioni Funzioni di indirizzo definendo
programmi e verificano larispondenza dei risultati agliindirizzi
Spetta l’adozione degli atti eprovvedimenti amm.vi, attiverso l’esterno, gestioneeconomica, tecnica e am.vacon poteri di spesa, gestionedel personale e organizzazione.Essi sono responsabili in viaesclusiva dell’attività am.va,della gestione e delraggiungimento dei risultati
Decisioniattribuite
Atti normativi e atti di indirizzointerpretativo e applicativoDefinizione di programmi,obiettivi e direttive generali perl’azione amm.va e la gestioneIndividuazione delle risorse dadestinarsi alle diverse finalitàDeterminazione di tariffeNomine e designazioniRichiesta di pareri alle autoritàamm.ve
Gli atti e i contenuti decisionalispecifici sono definiti in modopuntuale dalle norme deisettori, con rimando agliordinamenti
Prerogativedi controlloevalutazione
Valutazione strategica fatta daorgani che rispondono all’organopolitico
Controllo di gestioneValutazione dei dirigenti e delpersonale
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Il ruolo della dirigenza pubblica
partecipazione alla elaborazione delle politiche dell’ente o dell’amministrazione
formulazione ed attuazione di piani e programmi in base agli indirizzi ricevuti
attività di gestione interna
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Amministrazionistatali
Enti locali eregioni
Aziende sanitarie Scuola e università
Ruoli divertice
Direttore didipartimento esegretariogenerale
Direttoregenerale esegretariogenerale
Direttoregenerale,direttoresanitario,direttoreamministrativo
Capo d’istituto-dirigentescolastico (scuole)Direttoreamministrativo(università)
Fasce oqualifichedirigenziali
2 fasce: dirigentigenerali edirigentidistinzioneulteriore per iresponsabili degliuffici di direttacollaborazione
Qualifica unica Qualifica unicanell’ambito didue distintiambiti: dirigenzamedica edirigenzasanitaria,amministrativa etecnica
Nessun altrodirigente (scuole)Qualifica unica(università)
Poteri diattribuzione degliincarichi
Responsabilipolitici, secondoprocedimenti “acascata”
Centralità delsindaco opresidente.
Centralità deldirettore generale
Organi digoverno delsistema (scuole)C.d.A.(università)
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Definizioneulterioredelleregolesull’organiz-zazione
Regolamentiministeriali
Statuti,regolamenti diorganizzazione.Leggi diorganizzazioneper le regioni.
Leggi regionali,atti aziendali didiritto privato
Regolamentidell’autonomiascolasticaStatuti(università)
Possibilità diinserimento disoggettiesterniallecarriereprofessionali
Nei ruoli divertice e in quelliintermedi, conlimitazioninumeriche. E perperiodideterminati
Nei ruoli divertice, eslcuso ilsegretariocomunale eprovinciale, e inquelli intermedi,con limitazioninumeriche e perperiodideterminati.
Nei tre ruoli divertice, perperiodideterminati.
No nelle scuole.Limitatamentealla posizione didirettoreamministrativonelle università,per periodideterminati.
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Le figure dirigenziali delle pubbliche amministrazioni
Figure di capo d’azienda
gli istituti sono dotati di autonomia giuridica
mancanza di un vertice politico di diretto riferimento
rispondono al coordinamento e indirizzo di un ente territoriale esterno Figure di alta dirigenza
perno di collegamento tra il vertice politico (ministro,sindaco,presidente) e l’organizzazione dell’ente
mandato fiduciario a termine senza diritto di conferma in caso di cambiamento dell’amministrazione
Sovrintendono il sistema di direzionale e organizzativo
Centro di coordinamento della dirigenza e referente dei sistemi di direzione per obiettivi e controllo di gestione
Figure di diretta collaborazione politica
Mandato a termine
Elaborazione di norme, programmi, politiche,analisi e valutazioni, gestione rapporti con interlocutori istituzionali e sociali.
Si richiede alta qualifica professionale
Non vi è direzione di strutture operative
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Figure di dirigenti intermedi e di base
Hanno responsabilità differenti per importanza e criticità in funzione del contesto in cui operano
Gestiscono il funzionamento operativo delle amministrazioni, in particolare la spesa ordinaria e l’attività di gran parte del personale
Dirigenti professionisti (Professionals)
preposti al funzionamento di strutture, coordinano il lavoro di colleghi professionisti
Figure di Professionals incluse nella dirigenza
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Le figure dirigenziali delle pubbliche amministrazioni
In sintesi: Ruoli dirigenziali articolati e differenziati Elevato numero complessivo (circa 40.000 esclusi i
professionals) Prevalere di incarichi a tempo determinato con
bilanciamento tra flessibilità e garanzia Sono poste le premesse per un mercato della
dirigenza Apertura a professionalità di provenienza privata
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Assetto retributivo della dirigenzaTre componenti di retribuzione:
stipendio base
retribuzione di posizione
retribuzione di risultatoQualifica unica dirigenziale: gestione più flessibile Eliminazione di istituti come scatti di anzianità, straordinari ecc…Retribuzione di posizione che varia in funzione dell’incarico attribuitoRetribuzione di risultato: orientamento agli obiettivi
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La leadership…
Leadership è “una interazione tra persone nella quale una presenta
informazioni secondo modalità tale che gli altri si convincono che i propri vantaggi (in termini di rapporto costi/benefici) sarà migliorato se i loro comportamenti si svilupperanno secondo le modalità suggerite” (Jacobs, 1970, p.232)
“ un particolare tipo di relazione di potere caratterizzata dalla percezione da parte dei membri di un gruppo che un altro membro ha il diritto di prescrivere determinati comportamenti” (Janda, 1960, p.358)
“l’influenza che si sviluppa al di là ed oltre delle rutine organizzative” (Katz e Kahn, 1978, p.528)
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La leadership
Leadership è “il comportamento di un individuo quando dirige l’attività di un
gruppo verso il raggiungimento di determinati obiettivi” (Hemphil e Coons, 1957, p.7)
“l’influenza interpersonale, esercitata in una data situazione, ler e Massarik, 1961, p.24)
“l’attivazione e lo sviluppo di una struttura basata su aspettative e interazioni” (Stogdill, 1974, p.411)
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La leadership
Tratti personali Abilità Competenze sociali
AdattabilitàAssertività e assenza di aggressivitàAutocontrolloIndipendenzaOriginalità e creativitàIntegrità personale (condotta etica)Autostima
IntelligenzaCapacità di giudizio e di decisioneConoscenzeCapacità verbali
Capacità di cooperareCapacità organizzative ed amministrativePopolarità e prestigio personaleSocievolezzaTatto e diplomazia
Fonte – Stodgill 1974
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Stili di leadership
Comportamento Autoritario Democratico Laissez-faire
Definizione delle politiche
leader in solitudine Attraverso decisioni di gruppo
Non ci sono politiche particolari. Completa libertà per le decisioni individuali e di gruppo
Definizione delle attività e delle tecniche di lavoro
leader in solitudine Il leader suggerisce il gruppo decide
Dagli individui
Pianificazione leader in solitudine Il gruppo riceve informazioni sufficienti per avere una prospettiva utile alla pianificazione
Non c’è una pianificazione sistematica
Divisione del lavoro ed assegnazione delle mansioni
Dettate dal leader Lasciate alle decisioni di gruppo
Il leader non è coinvolto
Valutazione Sulla base di criteri dettati dal leader
Sulla base di obiettivi e standard
Non strutturata, spontaneamente effettuata dai membri del gruppo
Fonte – Lewin, Lippitt and White, 1939
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Stili di leadership
• employee oriented: il leader è focalizzato sullo sviluppo dei collaboratori, instaura con essi comunicazioni a due vie, è supportivo e non punitivo, delega loro responsabilità ed autorità.• production-oriented: il leader enfatizza la pianificazione, la definizione degli obiettivi, i programmi. E’ orientato a dare ai collaboratori istruzioni specifiche ed esplicite, fa uso del suo potere, valuta i subordinati e generalmente sottolinea l’importanza della produzione, ha generalmente uno stile di supervisione diretto.
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Stili di leadership
Uso dell’autorità da parte del capo
Uso della discrezionalità dai subordinati
Il capo Comunica la decisione
Il capo“vende” la sua decisione
Il capo da dei consigli
Il capo pone un problema al gruppo
Il capo da mandato al gruppo di operare entro certi limiti
Leadership centrata sul capo
Leadership centrata sui collaboratori
- Il continuum degli stili di leadership (tratto da Tannenbaum e Schmidt1973)
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Leadership situazionale
Comportamento funzionale
Direttivo
Basso Alto
Preparazione del dipendente
P4 P3 P2 P1
Alto Basso
Alto
Di s
uppo
rtoC
ompo
rtam
ento
rela
zion
ale
Di delega
PartecipativoDi vendita / persuasione
Autoritario
S1
S2S3
S4
Legenda:P1 – incapace, riluttante e insicuroP2 – incapace ma volonteroso e sicuroP3 – capace ma riluttanteP4 – capace volontero e sicuro
Il Modello della leadership situazionale (fonte - P. Hersey, K. Blanchard 1969, p.319)
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La gestione del personale nella PA
elementi specifici dell’impiego alle dipendenze delle pubbliche amministrazioni:
presenza di personale con uno “status” particolare, specifico del settore e comunque differenziato rispetto alle regole adottate per chi presta il suo lavoro nelle imprese private;
presenza di limiti alle decisioni del datore di lavoro per la salvaguardia dell’interesse pubblico e di equilibri economici generali.
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I limiti del datore di lavoro pubblico
a) il sistema di accesso
b) il sistema di definizione degli organici
c) il sistema di negoziazione contrattuale
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Logiche generali e processi tipici della gestione del personale
a) la struttura organizzativa
b) le relazioni interpersonali
c) i sistemi operativi di gestione del personale
Le azioni di governo delle risorse umane sono indirizzate verso:
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La gestione strategica delle risorse umane secondo un approccio strumentale
selezione
reclutamento
inserimento
livello
prestazione valutazione
sviluppo
ricompense
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La gestione strategica delle risorse umane secondo un approccio costitutivo
si ha una visione costitutiva quando la gestione del personale è concepita come un'attività di general management, ovvero quando l'attività di sviluppo dei collaboratori è vista come parte integrante dell'attività del manager, che deve in questo caso utilizzare le sue doti di leader
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La gestione strategica delle risorse umane secondo un approccio costitutivo
costituzione
delle competenze
Costituzione
delle relazioni
Erogazione
delle prestazioni
Valorizzazione
delle prestazioni
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I processi di gestione del personale
Processi Descrizione Destinatari Altri interlocutori
Definizione, comunicazione e verifica delle politiche generali del personale
Impostazione e gestione delle politiche inerenti a: retribuzioni, organici, carriere, rapporti sindacali, sviluppo organizzativo
Organi politico istituzionaliAlta direzioneResponsabili di unità organizzative
PersonaleOrganizzazioni sindacaliConsulenti
Pianificazione Definizione dei fabbisogni di personale per le varie unità aziendali e preparazione dei piani per rispondervi
Organi politico istituzionaliAlta direzione e responsabili di unità organizzative
Organizzazioni sindacali
Valutazione Impostazione e continua attivazione dei meccanismi operativi di valutazione delle posizioni e delle prestazioni, con definizione dei connessi aspetti retributivi
Alta direzione e responsabili di unità organizzative Personale delle varie categorie
Consulenti
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I processi di gestione del personale
Processi Descrizione Destinatari Altri interlocutori
Acquisizione e selezione
Gestione di tutte le fasi inerenti alla ricerca, alla selezione e all’assunzione di personale, in base ai piani approvati con ricorso alle diverse forme giuridiche del rapporto di lavoro
Alta direzione e responsabili di unità organizzative Candidati all’impiego
Uffici del lavoroAgenzie di intermediazione eSocietà di ricerca di personaleOrgani di informazione
Destinazione e mobilità
Assegnazione del personale assunto o comunque disponibile alle diverse unità aziendali
Alta direzione e responsabili di unità organizzative Personale da destinare
Organizzazioni sindacali
Gestione ordinaria Gestione del normale espletamento del rapporto di lavoro e delle connesse registrazioni (presenze, assenze, ecc.)
Responsabili di unità organizzative Personale delle varie categorie
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I processi di gestione del personale
Formazione e sviluppo
Pianificazione e realizzazione di iniziative di formazione e aggiornamento per il personale e impostazione di programmi di sviluppo professionale
Personale delle varie categorieAlta direzione e responsabili di unità organizzative
Società di consulenza e formazione
Disciplina e risoluzione del rapporto di lavoro
Cura dei procedimenti disciplinari e delle procedure inerenti il licenziamento di dipendenti
Alta direzione e responsabili di unità organizzative Dipendenti interessati
AvvocatiOrganizzazioni sindacali
Contenzioso Cura in tutte le loro fasi delle controversie di lavoro e ricerca delle soluzioni opportune
Alta direzione e responsabili di unità organizzative Personale dipendente con controversie in corso
MagistraturaAvvocati dell’azienda e delle contropartiCollegi arbitrali o di conciliazione
Processi Descrizione Destinatari Altri interlocutori
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I processi di gestione del personale
Processi Descrizione Destinatari Altri interlocutori
Gestione retribuzioni e previdenza
Calcolo ed erogazione periodica degli stipendi ed attuazione dei connessi adempimenti fiscali, assicurativi e previdenziali
Personale con rapporto di lavoro in corsoPersonale in attesa di pensionamento
Enti previdenziali e assicurativiAutorità fiscaliSocietà di servizi e fornitori di software
Servizi ai dipendenti Cura delle prestazioni o servizi accessori rivolti ai dipendenti (buoni pasto, circoli ricreativi, assicurazioni, finanziamenti agevolati, ecc.)
Personale con rapporto di lavoro in corso
Istituti di credito e di assicurazione, altri fornitori di servizi
Relazioni sindacali Cura continuativa dei rapporti con le rappresentanze sindacali aziendali e territoriali, delle procedure informative e dei momenti di negoziazione collettiva
Organi istituzionaliRappresentanze sindacali aziendali e territorialiAlta direzione e responsabili di unità organizzative
Associazioni sindacali dei datori di lavoro e dei lavoratoriOrgani di informazioneVari soggetti politici e istituzionali
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La definizione degli organici nella pubblica amministrazione
problemi fondamentali:a) la natura delle analisi e dei parametri da prendere in considerazione per valutare il fabbisogno rispetto ai diversi processi produttivi aziendali;b) la tipologia di processo negoziale attraverso il quale definire il fabbisogno complessivo di personale, tenuto conto delle esigenze delle diverse componenti dell’azienda.
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Elementi che influiscono sulla programmazione degli organici
•volume d'attività da sviluppare •forza lavoro attuale in termini quantitativi e qualitativi e grado di utilizzazione •forme e i gradi di meccanizzazione ed automazione dei processi economici aziendali•volume di lavoro contrattualmente pattuito e tassi d’assenteismo•qualità attesa dei risultati •politiche d'internalizzazione e di esternalizzazione delle attività
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Parametri di misurazione dei risultati
•parametri di produttività
•parametri di costo
•parametri concernenti la composizione del personale
(line e staff)
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Sistemi di pianificazione del personale
•Sistemi razionali (analisi previsionale dei fabbisogni, in relazione agli obiettivi aziendali)•Sistemi per obiettivi (si focalizza su specifiche necessità)
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Condizioni di base per la pianificazione del personale
•valutazione degli scenari ambientali futuri in cui opereranno tutti gli enti pubblici •processo di programmazione del personale ancorato alla pianificazione degli obiettivi adeguatamente negoziato
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La selezione del personale pubblico
•adeguata pubblicità della selezione e modalità di svolgimento che garantiscano l’imparzialità, economicità, celerità del procedimento anche ricorrendo a forme di preselezione e all’utilizzo di supporti informatici;•adozione di meccanismi oggettivi e trasparenti, idonei a verificare il possesso dei requisiti attitudinali e professionali richiesti in relazionale alla posizione da ricoprire;•rispetto delle pari opportunità;•decentramento delle procedure di reclutamento;•composizione delle commissioni esclusivamente con esperti di provata competenza nelle materie di concorso (con la specifica esclusione di componenti degli organi di direzione, soggetti che ricoprono cariche politiche, rappresentanti sindacali o soggetti designati da sindacati o associazioni).
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Modalità di sviluppo della selezione
•posizione da ricoprire; •situazione del mercato del lavoro esterno ed interno ;•disponibilità di strutture e professionalità interne ;•vincoli di natura legislativa o sindacale ;
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Il bando di concorso deve…
•dare notizia dell’avvio della selezione;•informare sui contenuti della selezione;•sviluppare una selezione coerente con la posizione da ricoprire attraverso la definizione di specifiche modalità procedimentali su cui basare la procedura selettiva.
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Il profilo delle competenze richieste
•conoscenze (area del sapere)
•capacità (area del saper fare)
•comportamenti (area del saper essere).
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Le tecniche di selezione
• I colloqui/interviste di selezione• I test• Le prove pratiche
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I sistemi retributivi
Storicamente i fattori fondamentali sono:• classificazione dei posti a cui sono collegati la remunerazione e le modalità di carriera;• anzianità intesa come fattore di riferimento a cui ancorare gli aumenti di stipendio e la relativa carriera.
Successivamente sono andati affermandosi sistemi incentivanti…
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