Low cost in sanità: prime evidenze dall’analisi dei casi · Il low cost odontoiatrico E’ un...

Low cost in sanità: prime evidenzedall’analisi dei casidall’analisi dei casi

Valeria RappiniA P bli M t & P li

Copyright SDA Bocconi, Network DASP

Area Public Management & Policy

Le esperienze analizzate (1)Tre casi associati a Assolowcost:

1. Centro Medico Sant’Agostino (MI): Il Centro Medico Sant’Agostino nasce nel marzo 2009 per offrireprestazioni specialistiche di qualità a un prezzo accessibile. L’azionista è n fondo di capitali “pazienti eresponsabili” che non richiede un particolare ritorno dell’investimento, ma che mette a disposizione managerialità e

Tre casi associati a Assolowcost:

relazioni pubbliche. Il progetto è stato reso possibile anche grazie alla disponibilità di un gruppo di medici e primaridi strutture ospedaliere milanesi che hanno offerto un contributo volontario nella progettazione dei servizi, nellaselezione dei medici e nella loro supervisione. Alla base del progetto, 1.500.000 euro di investimento, messi adisposizione di Oltre Venture Capital Sociale, con l'obiettivo non di far cassa, ma di rientrare in due anni, perpotersi espandere e migliorare i servizi I soci finanziatori accettano una retribuzione del capitale minima (3%) lapotersi espandere e migliorare i servizi. I soci finanziatori accettano una retribuzione del capitale minima (3%), lasemplice preservazione nel tempo del capitale investito. 15.000 pazienti nei primi due anni di attività, con +155% di fatturato nel 2010 rispetto all’anno precedente (2009). Il fatturato di pareggio si colloca attorno alle100 visite/giorno.

2. Amico Dentista: L’idea nasce nel 2006 dalla constatazione della tendenza di molti italiani a rivolgersi a centriodontoiatrici esteri per ricevere delle cure, sicuramente di qualità sensibilmente inferiore, ma altamenteconcorrenziali a livello di prezzi rispetto alle corrispettive offerte in Italia. Il progetto parte nel 2008 con uno studiopilota a Saronno. Oggi Amico Dentista è un network di professionisti che opera in Lombardia in ben 12centri per un fatturato totale di oltre 3 milioni di eurocentri, per un fatturato totale di oltre 3 milioni di euro.

3. Progetto Dentale Apollonia: Progetto Dentale Apollonia nasce in Friuli-Venezia Giulia nell'autunno 2007,quando un gruppo di professionisti si rende conto che sempre più persone sceglievano i vicini paesi dell'EstEuropa per le proprie cure dentistiche generando un vero e proprio esodo di pazienti Il risultato fu l'ideazione diEuropa per le proprie cure dentistiche, generando un vero e proprio esodo di pazienti. Il risultato fu l ideazione diuna struttura odontoiatrica che praticasse prezzi ridotti mantenendo un'elevata qualità del servizio e offrendogaranzia sui lavori eseguiti. La prima clinica del Progetto Dentale Apollonia nasce nel marzo 2008 a Genoma delFriuli. Nei primi 20 mesi di attività (marzo 2008 - dicembre 2009) si contano oltre 16mila pazienti. Nellaprimavera del 2010 vengono inaugurate le cliniche di Udine, Villotta di Chions (PN) e Ronchi dei Legionari (GO),h d bit i t t l l i C l' tti i di t li i h i l t


che da subito riscuotono successo tra la popolazione. Con l'attivazione di queste nuove cliniche si completal'insediamento sul territorio regionale. Da fine marzo 2011, con il nuovo centro a Peschiera del Garda (VR) ilnetwork delle cliniche dentali Apollonia conta 5 Centri.

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Le esperienze analizzate (2)Le esperienze analizzate (2)

4. Welfare Italia Servizi: è una società costituita nel febbraio 2009 soggetta a direzione econtrollo da parte di CGM (Consorzio nazionale per la cooperazione sociale Gino Mattarelli), dedicata

i “ i i di ità l ” lt ll'i l t i di i i it i di lità tai “servizi di sanità leggera”, volta all'implementazione di servizi sanitari di qualità a un costoaccessibile tramite il modello di sviluppo dell'affiliazione commerciale su territorio nazionale. Tragli investitori di Welfare Italia ci sono Intesa San Paolo e Banca Popolare. Sono stati già aperti 4centri. Da piano industriale l’obiettivo entro il 2015 è l'apertura di 130 centri tra ambulatoriodontoiatrici e poliambulatori specialistici WIS ha approvato di recente il proprio primo bilancio diodontoiatrici e poliambulatori specialistici. WIS ha approvato di recente il proprio primo bilancio diesercizio, in linea con le previsioni. Nell’ipotesi ordinaria di apertura di circa 130 centri in 5 anni - cheentrino a regime in 3 anni con prezzi medi inferiori del 30% a quelli di mercato – i servizi di sanitàleggera genereranno, in termini di ricavi complessivi dei centri, in Milioni di euro: € 156.366.251 (bestcase), o € 140.410.222 (base case) o € 98.925.491 (worst case).), ( ) ( )

5. Poliambulatorio Nuova Città di Capurso (Bari): il poliambulatorio “Nuova Città”nasce a ottobre del 2010 da una decennale esperienza maturata all’interno del Circolo ACLI “LuisaBissola” di Capurso, che forniva servizi di assistenza infermieristica domiciliare. La costanterilevazione dei bisogni del territorio, unita alla necessità di offrire risposta alla richiesta dioccupazione da parte degli operatori, ha costituito la spinta verso la costituzione delPoliambulatorio che, quindi, nasce per accogliere le esigenze di coloro che cercano una terza via cheè ll d l idd tt i t i l i t i i di t i t fi diè quella del cosiddetto privato sociale inteso come una organizzazione di natura privata, senza fine dilucro, in grado di accogliere le richieste delle fasce sociali più deboli. Il progetto si è realizzato grazie alcontributo di medici specialistici che hanno deciso di offrire la propria competenza e disponibilità “pergarantire al cittadino una salute migliore.” Nuova Città è una Cooperativa Sociale di tipo A ONLUSaderente alla centrale cooperativa CONFCOOPERATIVE e associata a MERIDIA – Consorzio di


aderente alla centrale cooperativa CONFCOOPERATIVE e associata a MERIDIA Consorzio diCooperative Sociali con sede in Bari. Attualmente accedono 200 pazienti al mese, per avere unpiano sviluppo occorre averne almeno 300. Fino ad oggi aumento del 20% ogni mese.

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Le esperienze analizzate (3)Le esperienze analizzate (3)

6. Medical Division: è un’iniziativa privata commerciale che nasce sull’idea di una famiglia diimprenditori di “rendere accessibile a tutti un privilegio che oggi è per pochi”. Fornisce un numero illimitato diprestazioni di prevenzione e cura a fronte di un tesseramento annuale (570 € anno il pacchetto base). MDprestazioni di prevenzione e cura a fronte di un tesseramento annuale (570 € anno il pacchetto base). MDconvenziona strutture e studi medici privati di cui gestisce parte delle agende e quindi saturando la capacitàproduttiva non utilizzata. L’iniziativa parte a Milano e provincia (settembre 2010) e a Roma (dicembre 2010).Attualmente copre 10 piazze italiane più altre 8 in fase di apertura. Nel 2012, conta di estendersi ancheall’estero (Lisbona, Madrid, Barcellona, Parigi, Amburgo, Londra). La specialità di maggiore attrazione èl’odontoiatria (nella quota annuale è inclusa l’implantologia e l’ortodonzia) Nel 2010 € 2 200 000 di fatturato dil odontoiatria (nella quota annuale è inclusa l implantologia e l ortodonzia). Nel 2010, € 2.200.000 di fatturato, dicui € 350.000 su Milano. Milano è la piazza più grande con 1.700 pazienti .

Altre esperienze identificate (in corso di approfondimento):

- Il Centro Dentale Low Cost Nuovo Sorriso nelle Marche;- Il Centro Medico Polispecialistico ViSMEDICA a Milano che offre visite specialistiche di lunga

durata che spaziano dalla ginecologia alla dermatologia, dall' allergologia alla fisiatria. Fioreall’occhiello l’ozonoterapia, ma offre anche: fisioterapia, dieta del sondino e una gamma dip , p , gprodotti e servizi per la diagnosi e la terapia dei disturbi respiratori del sonno.

- (…)

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Il low cost odontoiatrico

E’ un fenomeno relativamente meno recente e più diffuso:- La spesa odontoiatrica in Italia è sempre stata, ed è ancora per la maggior parte, a carico

del portafoglio del privato (si stima 30.471 miliardi di euro, di cui oltre l’86,7% è pagatodirettamente dal paziente)

- Storicamente l’alta “marginalità” del settore ha prodotto elevata frammentazione (tutta lafiliera del settore supera abbondantemente i 170.000 soggetti e circa l’86,4% deglioperatori si inserisce nel mercato come liberi professionisti singoli) con presumibili AMPISPAZI di OTTIMIZZAZIONEAumenta la ricerca di prestazioni low cost e si impone il fenomeno del “turismo dentale”- Aumenta la ricerca di prestazioni low cost e si impone il fenomeno del turismo dentale(aumentano anche le realtà di finanziamenti alternativi (In Italia si contano circa 400 fondiche riuniscono 3,6 milioni di soci e 90 compagnie assicuratrici con 1,5 milioni di polizzeindividuali)

- Parallelamente c’è l’evidenza, la fonte è ISTAT, che solo il 40% della popolazione haParallelamente c è l evidenza, la fonte è ISTAT, che solo il 40% della popolazione haeffettuato un accesso odontoiatrico durante l’ultimo anno, il 50% non è andato daldentista da oltre 1 anno e il 12% non è mai stato dal dentista. Questo porta a varieriflessioni, la prima e più immediata è che in periodi di crisi ci sono sempre dellecontrazioni sulle spese che vengono percepite come “superflue”

Nei 2 casi aderenti a Assolowcost analizzati:- Il modello di business si fonda su vari elementi: la comunicazione trasparente sulle tariffe,

la massima attenzione ai servizi verso i pazienti - in particolare per quanto riguarda le

[Fonte: Gugiatti A. e Longo F., 2009]

p p p q gprocedure di accesso e di prenotazione delle visite -, la scelta di puntare su alcuneprestazioni, in modo da perseguire quelle sinergie necessarie a garantire l’equilibrioeconomico complessivo, l’utilizzo di sistemi regolamentati per garantire buoni livelli diefficienza, qualità e saturare la capacità produttiva (economie di scala especializzazione) Ma anche l’individuazione di procedure operative e di acquisto di


specializzazione). Ma anche l individuazione di procedure operative e di acquisto dimateriali e servizi per ridurre il tempo medico per paziente.

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La significatività dei casi analizzatiLa significatività dei casi analizzati

Le esperienze prese a riferimento si caratterizzano per una comuneattenzione alla dimensione della sostenibilità economica dell’iniziativaimprenditoriale nel tempo e di autonomia dal SSN (out of pocket), mentre sidifferenziano nelle scelte di formula imprenditoriale, nelle prospettive evolutivee nelle soluzioni operative di implementazione della formula low cost.

– Non solo odontoiatria, ma soprattutto ambiti di intervento a maggior influenza sul SSNP i i t i tt l– Posizionamento rispetto al prezzo

– Evidenze di performance positive (dimensione competitiva ed economica)

Quasi tutti dichiarano «non abbiamo competitor diretti». In molti casi sono Q p«first mover». Una preoccupazione comune: la domanda è ancora diffidente e

l’aumento di iniziative low cost potrebbe creare un pregiudizio .


Gli ambiti di intervento presceltiCentro Medico Sant’Agostino

POLIAMBULATORIO MEDICO a Milano:allergologia, ambulatorio cefalee, andrologia, angiologia e chirurgia vascolare,cardiologia, chirurgia, dermatologia, diabetologia, dietetica, disordini metabolici,endocrinologia, fisiatria, fisioterapia, foniatria, gastroenterologia, geriatria,ginecologia e ostetricia, logopedia, medicina olistica, neurologia, neurochirurgia,

Visite specialistiche e terapie nellespecialità meno coperte dal SSN(odontoiatria, psicoterapia e logopedia) odove il pubblico ha lunghe lista d’attesa.Espressamente esclusa la “diagnosticag g g g g

neuropsichiatria infantile, oculistica, odontoiatria e ortodonzia, ortopedia, osteopatia,otorinolaringoiatria, pediatria, pneumologia, psicoterapia e psicologia, reumatologia,terapia del dolore, urologia, servizio ecograficoMedicina del lavoro

gpesante” e i servizi in regime di ricovero,anche in prospettiva.

WIS POLIAMBULTATORIO MEDICO AFFILIATO a Canegrate (MI):Agopuntura, Cardiologia, Diagnostica cardiovascolare, Dermatologia, Ecografia,Fisiatria, Ginecologia, Infettivologia, Oculistica, Otorinolaringoiatria, Urologia,Oncologia, OdontoiatriaPOLIAMBULTATORIO MEDICO AFFILIATO a San Pellegrino Terme (BG):Medicina poli specialistica, Ecografia, Endocrinologia, Geriatria, Ginecologia,Logopedia Medicina dello sport Musicoterapia Neuropsichiatria infantile

Sanità “leggera”, per la famiglia, di criticitàper la comunità, con ipotesi di estensioneverso il sociale (long care, child care,housing, tempo libero e turismo solidale).Espressamente esclusi gli interventiLogopedia, Medicina dello sport, Musicoterapia, Neuropsichiatria infantile,

Nutrizionista, Oculistica, Ortopedia, Osteopatia, Psicomotricità,Psicoterapia,ReumatologiaPOLIAMBULTATORIO MEDICO AFFILIATO a Pontedera (PI) - in apertura -POLIAMBULATORIO ODONTOIATRICO AFFILIATO a Acireale:Odontoiatria e ortodonzia

Espressamente esclusi gli interventiestetici.

MedicalDivision

STUDI MEDICI E ODONTOIATRICI PRIVATI CONVENZIONATI a Milano, Roma,Torino, Pisa, Udine, Cuneo, Bergamo, Napoli, Lecce, Latina:Oculistica, Odontoiatria, Psicologia, Ginecologia, Cardiologia, Andrologia, Ortopediae traumatologia, Otorinolaringoiatria, Pneumologia, Medicina estetica, Fisioterapia,Fisiatria, Pediatria, Dietologia, Urologia, Neurologia, Chirurgia vascolare,A li i i fi i t i h E d i l i T tt ti l t ti i

Centralità dell’odontoiatria edell’ortodonzia. Nessuna esclusione, inprospettiva anche diagnostica pesante eservizi in regime di ricovero. No medicinadel lavoro.

Applicazioni fisioterapiche, Endocrinologia, Trattamenti laser estetici

Nuova Città POLIAMBULATORIO MEDICO a Capurso (Bari)Agopuntura, Allergologia, Andrologia, Cardiologia, Chirurgia plastica ed estetica,Dermatologia, Dietetica, Endocrinologia, Fisiatria, Gastroenterologia, Ginecologia,Medicina estetica, nefrologia, neurologia, oculistica, omeopatia, ortopedia,

t i l i i t i i hi t i i t i l i

Solo specialità cliniche, non chirurgiche(ad eccezione della chirurgia plastica). E’prevista la medicina alternativa(agopuntura e omeopatia) Manca

l t t l’ l i ’è


otorinolaringoiatria, psichiatria, psicoterapia, urologiaMedicina del lavoro

volutamente l’oncologia, non c’èodontoiatria, né ginecologica né radio oecografia (solo in convenzione).

Il posizionamento rispetto al prezzo

Il Centro Medico nasce per offrire prestazioni specialistiche diqualità a un prezzo accessibile anche nelle specialità menocoperte dal SSN come l’odontoiatria la psicoterapia la logopedia

Tariffe calmierate, inferiori del 30-50% al mercato privato milanese(visite specialistiche a 60 € sedute

Centro Medico Santagostino

Miglior rapporto qualità prezzo a Milano

coperte dal SSN come l odontoiatria, la psicoterapia, la logopediao nelle aree dove il settore pubblico ha liste d’attesa lunghe.

Caratteristica fondante dei servizi sanitari erogati nei Centri a

(visite specialistiche a 60 €, sedutedi psicoterapia, logopedia efisioterapia a 35 € )

g

Un’offerta completa di servizi a marchio di qualità a tariffe accessibili

gmarchio WI sarà quella di coniugare l’alta qualità del servizio con ilcontenimento dei prezzi praticati al paziente. I clienti di WelfareItalia pagano il meno possibile e con modalità differenziate, mapagano. La domanda è privata e non intermediata dal serviziopubblico

Il Piano di Impresa di WIS fissa iltarget price dei servizi sanitari al30% in meno rispetto alla media delmercato locale.

WIS

pubblico.

Fornisce un numero illimitato di prestazioni di prevenzione e curaa fronte di un tesseramento annuale. Le condizioni del pacchettobase prevedono la possibilità di selezionare un numero massimo

Il pacchetto base MD STAR è di570 € anno. Sono offerti altripacchetti: MD Family (3,4,5,6), MDMedical

Rendere accessibile a tutti un privilegio per pochi

base prevedono la possibilità di selezionare un numero massimodi 7 specialità mediche, tra le 20 offerte, nella città prescelta.

pacchetti: MD Family (3,4,5,6), MDGOLD (10 specialità) e SPECIAL(99 € anno per ogni specialitàaggiuntiva).

Division

Garantire un’assistenza sanitaria di qualità a prezzi accessibili a tutti

L’ambulatorio di visite specialistiche “Nuova città” nasce conl’intento di andare incontro alle difficoltà di molti utenti che sitrovano ad affrontare molto spesso la caotica macchina delservizio sanitario pubblico, offrendo prestazioni mediche di altoli ll i i f i i lli d l tt i t

45 € la visita medica specialistica(benchmark: prezzo ticket 30 €,prezzo dei professionisti privati nonmeno di 70 € )

Nuova Città

tutti


livello a prezzi inferiori a quelli del settore privato.)

Politiche di pricingPolitiche di pricingPer prestazione e/o accesso Per percorsi e/o pacchetti di

prestazioniTariffe flat

abbonamento

Centro Medico Centro MedicoCentro Medico Sant’Agostino

Nuova Città

Centro Medico Sant’Agostino

(previsti alcuni abbinamenti e percorsi )

MD

I casi di Studi

WIS Oggi

I casi di Studi

WIS In prospettiva

RISCHI tipici

Odontoiatrici (igiene, prevenzione

e conservativa)

Odontoiatrici (ortodonzia e implantologia)

Prezzi «civetta» e Consumismo eRISCHI tipici

Centro Medico Sant’Agostino prevede anche:

Prezzi «civetta» e sovra-consumo

Consumismo e barriere occulte

Centro Medico Sant Agostino prevede anche:- Servizi gratuiti di Orientamento e consulenza e mediazione culturale e linguistica (Sportello Salute)- Sconti su visite e prestazioni (Card Salute e convenzioni con enti e aziende)

WIS prevede di re-investire gli utili nelle comunità sia per ampliare la gamma di servizi sia per favorire ladiminuzione dei prezzi


diminuzione dei prezzi.

L’idea di low cost emergente

La definizione

Low cost high valuedi Assolowcost

Idea di «costellazione di valore» di R. Normann

L’accento è sulla valenza sociale dell’iniziativa …

Low cost ? Meglio No cost

OrientamentoOrientamento E’ un progetto pilota

promosso da Oltre Venture Capital Sociale, una società

Portare a valore esperienza e competenza di CGM e delle Coop afferenti con

Nasce come iniziativa sociale per le fasce più

deboli “dare prestazioni di

E’ un’iniziativa commerciale.

che realizza iniziative di interesse collettivo,

privilegiando il ritorno sociale rispetto a quello

economico.

l’idea di “fare welfare senza fare debito pubblico” (Public

Company)

valore alla comunità ecreare posti lavoro”

Punti di attenzioneIdea di educazionesanitaria e prevenzione, no

Prevenzione e qualitàdell’intervento, ridurre il

Mettere in primo piano lacura del paziente e non

Il consumo di servizisanitari è veicolato come

induzione al consumo. numero di interventi perfamiglia (percorsi nonprestazioni).

avere pressioni di tipoeconomico

forma di prevenzione.


Prezzo basso come espressione di impegno

sociale

Prezzo basso come strategia commerciale

L’idea di qualità (non solo prezzo)

Livello tecnologico elevato elevato n.d. elevato

Centro Medico Nuova Città MD WISSantagostino

Qualità relazionale elevata elevata elevata elevata

Semplicità di accesso elevata elevata elevata elevata

Tempi di accesso Entro 7gg Entro 7 gg Entro 45 gg n.d.Tempi di accesso Entro 7gg Entro 7 gg Entro 45 gg n.d.

Durata visita 40 mm 40 mm n.d. n.d.

Livello assistenza e servizi al cliente

elevata elevata media elevatacliente

Shopping experience Si Si No Si

Brand experience si no si si

Qualità medica di primo livello Centralità della relazione medico-paziente favorita da tempi di visita adeguatiPossibilità di scegliere il medico e mantenere una relazione continuativa

l tLo standard di servizio nel tempoTecnologie all’avanguardiaPrenotazioni semplici (telefono, web, in loco, farmacie, ecc…)Liste di attesa brevi (max 1 settimana)Orari di apertura ampiAccessibilità per persone con disabilità

Lo standard di serviziodel Centro MedicoSantagostino


p pArea giochi per bambiniBiblioteca della salute, Prestazioni internet e connessione wi-fiServizi gratuiti di mediazione culturale e consulenza

Qualità e fiducia come elementi fondamentali di idi garanzia

Nel caso del Centro MedicoSantagostino, WIS e NuovaCittà è l’organizzazione aCittà è l organizzazione agarantire “certificata daicircuiti sociali”

Nel caso di MD sono i liberiprofessionisti a garantire conprofessionisti a garantire conla loro “reputazione”


I modelli di business Le prospettive

Modello di business con una valenza eticache punta all’equilibrio economico eall’autonomia finanziaria, che ricerca“marginalità basse e alti volumi”.

La prospettiva è quella di crescere aprendo altri centri similisul territorio nazionale esportando il modello operativo difunzionamento.

marginalità basse e alti volumi .

WIS sviluppa un modello di business la cuivocazione è la medesima dell’impresasociale, facendo utili attraverso un

La prospettiva è quella di coprire il territorio nazionale con130 centri nel 2015 attraverso il modello dell’affiliazionecommerciale. Gli utili netti risultanti dal bilancio di WIS sono

business model rigoroso ereinvestendo per propria scelta tali utilinelle comunità stesse ove si sonoprodotti, sia in forma di servizi migliori siain forma di facilitazioni all’accesso dei

accantonati in un’apposita riserva che deve essereutilizzata per il finanziamento dell’avvio e dello sviluppo dinuove iniziative, nonché per il mantenimento e lo sviluppodei progetti rientranti nell’oggetto sociale. Tale meccanismodi reinvestimento degli utili è espressamente sancito dalloin forma di facilitazioni all accesso dei

clienti ai servizi.di reinvestimento degli utili è espressamente sancito dallostatuto WIS.

Cooperativa Sociale ONLUS: raccogliamoe analizziamo i bisogni emergenti;progettiamo e produciamo azione sociale;

La prospettiva è di potenziare ed espandere l’attività senzaricorrere a investitori che ricercano il profitto.

p ogett a o e p oduc a o a o e soc a e;ONLUS perché ci poniamo al servizio dellepersone e consideriamo il profitto noncome scopo ma come strumento perfornire ulteriori risposte ai bisogni dellaComunitàComunità.

E’ un’iniziativa di una famiglia diimprenditori che ha richiesto un bassoinvestimento iniziale e che prevede unprogramma di remunerazione multilevel

La prospettiva è di arrivare a crescere fino a coprire il 25%della domanda nazionale e aprire anche all’estero.Diventare una spa per dare maggiore sicurezza


programma di remunerazione multilevele collegato al n° abbonamenti/anno.

I medici e l’organizzazione (1)

Reclutamento e criteri di selezione e valutazione

Retribuzione e motivazione

Siamo attrattivi per la “qualità del lavoro” più Iniziale contributo di importanti primari e

coinvolgimento di diverse struttureospedaliero/universitarie.

S i li ti i ti d ltà d li

Siamo attrattivi per la qualità del lavoro piùche per gli economics (remunerazioneequivalente al servizio pubblico).

La carriera non è pre-definita e non èbil ll di d Specialisti provenienti da realtà ospedaliere

e universitarie di Milano scelti per provatacompetenza e esperienza diretti da medicisenior, spesso primari ospedalieri.

comparabile a quella di un grandeospedale. Essendo una “start up” lapromessa è di crescita con un modellomeritocratico.

I senior d’area selezionano i medici(reputazione e referenze) e controllano laqualità.

La valutazione considera l’attenzione alla

Tre tipologie di contratto:– prima fase, remunerazione a prestazione (co-

investimento azienda e professionista per la crescita)– seconda fase, remunerazione fissa (vuoto per pieno)

iff i iù b di i ilrelazione con il paziente. con una tariffa oraria più bassa, ma di garanzia per ilmedico

– terza fase, in prospettiva di ampliamento delle sedi,assunzione.

L’ORGANIZZAZIONE è una start up a elevato contenuto manageriale. Attualmente 10 personelavorano a tempo pieno con presenza di un direttore sanitario e un medico coordinatore part time.

Modello operativo LEAN THINKING – Ricerca di efficienza operativa


“all’aumentare dei volumi aumenta la qualità”, “fare tanti errori e imparare da questi, “attenzione ai dettagli, concretezza” ,“la frugalità è un valore”

[Luca Foresti Amministratore Delegato]

Il personale della cooperativa I professionisti medici

I medici e l’organizzazione (2)Il personale della cooperativa

Il personale della cooperativa èmotivato dall’opportunità di crearsi un

I professionisti medici I Medici, professionisti privati, sono stati

reclutati personalmente dal DS – dovevanoessere privati e avere partita iva perchéi i i l t f tt di tt t l

pplavoro stabile nel tempo.

Prima erano volontari, adesso“ognuno è manager della cooperativa,ognuno è responsabile”

inizialmente fatturavano direttamente alpaziente. “Ora stiamo cambiando, fattureràdirettamente la cooperativa – scelti o giovanicon molta voglia di fare e/o con reputazione sulterritorio”ognuno è responsabile .

La retribuzione è fissata al minimo,ma potrà raggiungere un limitemassimo, all’aumentare dell’attività.

I tti i t

territorio 45 euro la prestazione, di cui 33 al medico Molti medici inizialmente non volevano essere

pagati … abbiamo dovuto escluderli … LA GENTE VIENE PER L’IDEA NON PER IL In prospettiva, si potranno creare

nuovi incarichi e posizioni legati allosviluppo

LA GENTE VIENE PER L IDEA NON PER ILMEDICO POI OVVIAMENTE RITORNA PERIL MEDICO …

I medici si stanno progressivamenteresponsabilizzando verso la struttura ….responsabilizzando verso la struttura ….

L’ORGANIZZAZIONE è fondata sull’ autocontrollo reciproco ognuno deve controllare l’altro, ognuno èmanager “si discute molto e ci si confronta” . Contesto organizzativo che facilita l’adozione dicomportamenti virtuosi. La comunicazione è molto curata da vice-presidente e direttore sanitario“Siamo psicoterapeuti … per cui siamo facilitati nel gestire le relazioni”

Un tratto caratterizzante “La gestione casalinga” – NON SONO SICURO CHE VALGA LAPENA CAMBIARE in senso professionale – le persone potrebbero trovarsi un po’ spiazzate ….

ò


L’idea di essere un posto “famigliare” che non si può costruire a tavolino funziona anche per i pazientidi questa comunità, è coerente con la loro cultura …

[Daniele Aprile Direttore Sanitario]

I medici e l’organizzazione (3)

Gli studi privati convenzionati

g ( )

I medici sono reclutati dal “cacciatore diteste” che valuta anche lo studio e leattrezzature.

Spesso sono professionisti di successo con

L’ORGANIZZAZIONE a livello centrale è formatadai 4 componenti della famiglia di imprenditori,dai 4 dipendenti addetti al call center, dal“cacciatore di teste”, dal responsabile e Spesso sono professionisti di successo con

una buona reputazione nella realtà cittadina(la loro tariffa può arrivare anche a 180 €).

La società “compra” a un costo fisso lacapacità produttiva inutilizzata degli studi

operatori della funzione commerciale (in totale4, che gestiscono la rete di venditori e liformano sui nuovi prodotti), da 7 web designere da 1 addetto ai protocolli odontoiatrici. capacità produttiva inutilizzata degli studi

medici. Una parte della quota associativa è “girata”

ai medici. Abbiamo cambiato dei medici perché i Abbiamo cambiato dei medici perché i

pazienti erano scontenti, per la società èimportante anche la qualità relazionale.

Per l’odontoiatria abbiamo dei protocolli chepresuppongono un certo grado dipresuppongono un certo grado diadattamento e cambiamentonell’organizzazione e nelle procedureoperative e di acquisto materiale.


(http://www.youtube.com/watch?v=SSPmh8avYao). [Saverio Rodriguez Presidente]

Requisiti strutturali, formali, finanziari e organizzativi per far parte della rete WISper far parte della rete WIS

Business Model rigoroso e commitment comunitario

Copyright SDA Bocconi, Network DASP 17[ Paolo Pezzana Direttore Operativo]

Le innovazioni e le “ottimizzazioni”

Adozione di business model innovativi

Focalizzazione su prestazioni sanitarie che consentono sinergie (portafoglioprodotti)

Le politiche di acquisto e l'efficiente gestione della catena della fornitura

A livello corporate:A livello corporate: le potenzialità legate alle economie di scala, di raggio d’azione, di

apprendimento, delle tecnologie di produzione.

A livello operativo: il commitment interno nel miglioramento continuo, la miglior gestione deig , g g

processi produttivi, l’utilizzo della capacità produttiva, l’efficienza del layout,la configurazione di prodotto e i legami con i clienti e fornitori.


I fattori critici di successo (le convergenze)( g )

I principali punti di attenzione e tendenze emergenti … PREZZO comunicazione chiara e trasparente delle tariffe (e/o di contratto) –p ( )

peraltro uno dei requisiti di inclusione di assolwcost Focalizzazione su prestazioni sanitarie che consentono sinergie (scelta di

posizionamento) L’utente attore e protagonista della valutazione del servizio Accessibilità e facilità di prenotazione (attenzione alle procedure di accesso e

prenotazione dei servizi)p ) Accoglienza e cortesia (customer service) Attenzione alla relazione medico-paziente (criteri di selezione e valutazione) Utilizzo del canale dell’e business (google) e social network (face book twitter Utilizzo del canale dell e business (google) e social network (face book, twitter,

ecc.) Passaparola come principale veicolo di comunicazione (volontà del cliente di

condividere con altri esperienze positive) – messaggio corretto e veritierocondividere con altri esperienze positive) messaggio corretto e veritiero Elevata cura e investimenti nella comunicazione e nel web designer

(posizionamento del brand come forma di garanzia per l’utente) Cura del layout e degli ambienti (shopping experience)


Cura del layout e degli ambienti (shopping experience)

19

Prospettive e sfide (specifiche della strategia di il )di sviluppo)

Riprodurre il modello operativo in altre realtà nazionali.

Cogliere e costruire due grandi opportunità:Cogliere e costruire due grandi opportunità: 1) essere capace di intercettare le esperienze di domanda aggregata; 2) riuscire a promuovere un marchio di qualità che potrà essere spendibile per altre tipologie di servizi, che integrano il progetto più complessivo di Welfare.

Ogni passo è un azzardo … gli utili sono ancora pochi per politiche di sviluppo …Trovare fondi di investimento e gestire gli investitori, la cosa più complessa ….i medici privati possono investire e ritornare più rapidamente dall’investimento …p p p p

Vincere la diffidenza.Avviata la promozione Soddisfatti o Rimborsati.


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