CENTRO PER LA FORMAZIONE IN ECONOMIA E POLITICA DELLO SVILUPPO RURALE

DIPARTIMENTO DI ECONOMIA E POLITICA AGRARIA

Università degli Studi di Napoli Federico II

Collana Working Paper Questa pubblicazione è disponibile on-line al sito del Centro per la Formazione in Economia e Politica dello Sviluppo Rurale http://www.centroportici.it o al sito del Dipartimento di Economia e Politica Agraria dell’Università di Napoli Federico II http://www.depa.unina.it This publication is available online on the CENTRO website:http:// www.centroportici.unina.it Per commenti o questioni relative al contenuto di questo paper si prega di contattare gli autori For questions or comments about the contents of this paper, please contact the authors

L’orientamento al mercato nelle aziende vitivinicole dell’Italia meridionale

A. Coppola1, E. Pomarici, S. Raia, C. Mele2

working paper n. 6/2005

10th July 2005

Abstract

Riassunto

Keywords:

Parole chiave:

1 Dipartimento di Economia e Politica Agraria, Università di Napoli Federico II 2 Dipartimento di Economia Aziendale, Università di Napoli Federico II

2

1. Introduzione

Il mercato del vino ha sperimentato, negli ultimi trenta anni, per effetto dell’azione

combinata della domanda, della distribuzione e di nuovi attori nell’arena competitiva,

un mutamento strutturale che, visto nel suo complesso, si è trasformato da business di

natura fortemente agricola guidato dall’offerta a settore dell’industria alimentare

caratterizzato da intensi scambi internazionali e alti livelli di competizione e

professionalità (Rabobank, 2003). In questo nuovo contesto competitivo i fattori di

successo chiave appaiono non più limitati all’eccellenza nella produzione e alla capacità

di controllare i costi di produzione; di importanza strategica risulta infatti la capacità di

comprendere un mercato sempre più complesso - per la sua articolazione internazionale

e per la segmentazione verticale della domanda – e dinamico e di trasformare questa

comprensione in strategie e piani operativi. In sostanza, anche le imprese del settore

vitivinicolo sono chiamate, come le imprese che operano in tutti i mercati ad alta

competizione, a sviluppare il proprio vantaggio competitivo sulla base di una stretta

relazione con i clienti diretti e indiretti.

Le imprese che operano nel settore vitivinicolo devono quindi impostare il loro

comportamento secondo il paradigma che gli studi di marketing degli anni ’90 hanno

definito come market orientation o orientamento al mercato.

Questo lavoro intende analizzare questo aspetto del comportamento delle imprese in

un’area geografica delimitata, l’Italia meridionale.

Il settore vitivinicolo di queste regioni ha sperimentato negli ultimi quindici anni

un’importante evoluzione. A partire dagli anni ’90 del secolo scorso, infatti, numerose

aziende esistenti hanno iniziato a orientare la loro offerta verso i segmenti più alti del

mercato e nuove imprese sono nate con questo stesso tipo di mercato di riferimento.

Questa evoluzione fu stimolata dalla scarsità di offerta di vini qualificati che si era

determinata nella prima metà degli anni ’90 e che ha portato i vari operatori della

distribuzione a cercare approvvigionamenti fuori dalle regioni del nord e centro Italia

tradizionali fornitrici di questi vini. Il settore vitivinicolo dell’Italia meridionale mostra

però, all’inizio del nuovo secolo, numerose difficoltà a sostenere la competizione e il

livello delle distillazioni appare come uno dei segnali più tangibili. Per questo motivo si

è voluto indagare in che misura le aziende che vi appartengono sono state in grado di

3

adottare comportamenti aziendali adeguati all’evoluzione dello scenario competitivo e

quindi, in particolare, di adottare comportamenti coerenti con il paradigma

dell’orientamento al mercato. L’analisi dei comportamenti aziendali è sempre un

esercizio complesso, essendo necessarie indagini approfondite, che investono molteplici

aspetti dell’attività aziendale; questo impedisce in genere di estendere l’indagine a un

numero rilevante di unità con conseguenti problemi di generalizzazione dei risultati.

L’indagine svolta ha avuto un carattere esplorativo nel senso che ha investito un numero

rilevante di imprese mediante un questionario a risposte chiuse abbastanza semplice,

che ha potuto fornire un primo quadro generale della diffusione dell’orientamento al

mercato nell’ambito delle imprese vitivinicole dell’Italia meridionale.

Il testo è strutturato nel modo seguente: in primo luogo si descrivono gli aspetti salienti

del settore vitivinicolo dell’Italia meridionale, quindi si discute il concetto di

orientamento al mercato e, infine, si presentano l’indagine empirica svolta e alcune

conclusioni di carattere generale.

2. Il settore vitivinicolo dell’Italia meridionale In questo studio sono state prese in considerazione le imprese del sistema produttivo

vitivinicolo di 7 regioni: Basilicata, Calabria, Campania, Molise, Puglia, Sardegna e

Sicilia. Si tratta di regioni nelle quali la coltivazione della vite e la produzione del vino

hanno una tradizione molto antica, caratterizzata non solo dall’approvvigionamento dei

mercati locali ma anche dalla partecipazione al commercio nazionale e internazionale

(Palumbo, 1988).

Il potenziale produttivo viticolo è molto ampio e si estende su poco meno di 400.000

ettari, rappresentando il 48% della superficie a vite italiana. La proprietà viticola è

molto frammentata; le aziende con vite sono, infatti, 370.000, il 50% del totale

nazionale, e, pertanto, la superficie media degli appezzamenti a vite è molto ridotta,

come peraltro avviene in altre parti d’Italia.

La trasformazione dell’uva in vino è operata da quasi 8.000 impianti enologici. Di

questi circa 6.000 sono di dimensione molto piccola, avendo una capacità di lavoro

inferiore ai 500 ettolitri / anno e poco meno di 900 sono di dimensione medio grande,

avendo una capacità di lavoro superiore ai 500 ettolitri / anno (Sorbini e Agosta, 2004).

4

Rispetto alla situazione nazionale il sistema della trasformazione appare più

concentrato: gli impianti piccoli rappresentano il 15% del totale nazionale e quelli

medio grandi il 20%. Questo sistema di aziende costituisce comunque un insieme

complesso; circa 400 operano sul mercato con un loro marchio mentre tutte le altre, a

parte quelle dedite ad attività limitate all’auto-consumo, agiscono da fornitrici di altre

imprese locali o del centro e nord Italia. Rilevante è il ruolo della cooperazione che

controlla più del 60% della produzione (Pomarici e Sardone, 2001).

La produzione di vino si è attestata all’inizio del nuovo secolo intorno ai 20 milioni di

ettolitri, rappresentando una quota dell’offerta nazionale che oscilla tra il 40 e il 45%.

Molto bassa e inferiore alla media nazionale rimane la quota di vini DOC e DOCG sul

totale dei vini prodotti. All’inizio del nuovo secolo questa è intorno al 15% contro una

media nazionale intorno al 33%. L’incidenza della produzione di vini DOC e DOCG è

comunque molto cresciuta nel giro di 10 anni essendo pari a solo il 6% all’inizio degli

anni ’90 (ISTAT).

Il settore vitivinicolo dell’Italia Meridionale si presenta quindi come un settore

produttivo caratterizzato da una transizione da una condizione di specializzazione sui

vini da tavola verso una condizione di offerta più diversificata, nella quale le produzioni

di pregio superiore hanno un ruolo importante. Le potenzialità di mercato dei vini di

pregio superiore sono peraltro confermate dai rilevanti investimenti di imprese del nord

in Puglia e Sicilia (ISMEA, 2004). Questi investimenti sono stati certamente agevolati

da costi della terra più bassi che altrove ma, comunque, sono stati anche resi possibili

dalla constatazione che i vini meridionali per le loro caratteristiche organolettiche e di

immagine in senso lato possono trovare un vantaggioso posizionamento nel mercato del

vino nazionale e internazionale. La differenziazione dell’offerta in una direzione che

certamente è coerente con la struttura internazionale della domanda non ha però

garantito il consolidamento della competitività del settore che presenta delle debolezze

diffuse attribuibili sia a debolezze legate al contesto produttivo sia alla qualità dei

processi aziendali (Esposito et al., 2001). La rilevanza di questo ultimo aspetto rende

quindi importante indagare la capacità strategica delle imprese e in particolare la loro

capacità di essere orientate al mercato.

5

3. L’orientamento al mercato o market orientation Il paradigma market orientation si consolida all’inizio degli anni ’90 dello scorso secolo

grazie soprattutto ai contributi Kohli e Jawaroski (1990) e Narver e Slater (1990).

Questo nuovo approccio alla costruzione del rapporto impresa/mercato sposta

l’attenzione dalla concezione tradizionale del marketing inteso come filosofia di

business ad una visione più ampia che sottolinea la realizzazione di un’attenzione ai

clienti diretti e indiretti, ai fornitori, alla concorrenza e, più in generale, all’ambiente

come fonte principale di vantaggi competitivi.

In particolare, il contributo fondamentale del lavoro di Kohli e Jawaroski rinforza la

proposizione basilare che l’orientamento al mercato è l’idea chiave nel concetto di

marketing rivelandone le implicazioni operative; questi autori chiariscono che

l’implementazione dell’orientamento al mercato è principalmente legata alla gestione

delle informazioni riguardanti il mercato e definiscono l’orientamento al mercato come

“la generazione delle attività di market intelligence per l’analisi dei bisogni correnti e

futuri dei consumatori, la diffusione dell’informazione tra le diverse funzioni aziendali e

la capacità di reazione dell’azienda”.

Da tale definizione si evidenziano tre aspetti principali dell’approccio: 1) la generazione

di informazioni; 2) la disseminazione; 3) la capacità di rispondere dell’organizzazione.

Il punto di partenza nella gestione di un’impresa orientata al mercato è la generazione di

informazioni relative ai clienti (in senso ampio) ed ai concorrenti, con un’analisi dei

fattori esogeni che influenzano bisogni, preferenze e comportamenti. Successivamente,

occorre sviluppare meccanismi e strumenti per la disseminazione di informazioni,

realizzando la partecipazione di tutti i dipartimenti, e consentire l’elaborazione di

risposte efficaci ai bisogni del mercato. Il flusso di informazioni non parte

obbligatoriamente dal dipartimento di marketing, ma può essere generato ovunque; in

tal modo si evidenzia che l’orientamento al mercato è responsabilità collegiale di tutto

l’organismo aziendale: riconoscere i bisogni del cliente e prendere azioni coordinate per

soddisfarli è un’attività critica per l’intera impresa che richiede un forte coordinamento

interfunzionale.

Dagli studi seminali di Kohli e Jaworski e di Narver e Slater traggono origine da un lato

una serie di studi volti a sviluppare efficaci misure dell’effettivo orientamento al

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mercato delle organizzazioni aziendali (Jaworski e Kohli, 1993; Deng e Dart, 1994;

Gray et al., 1998), e dall’altro lavori che hanno evidenziato l’esistenza di una relazione

positiva tra market orientation e performance dell’impresa (Kohli et al., 1993;

Deshpandé et al., 1993; Slater e Narver, 1994a,1994b).

L’interesse che il paradigma market orientation ha suscitato in ambito accademico e

professionale ha poi indotto lo sviluppo di schemi di classificazione dei comportamenti

aziendali nella realizzazione dell’orientamento al mercato. Heiens (2000) propone di

classificare le imprese in quattro tipologie: aziende strategically integrated che

indirizzano le proprie attività di intelligence sia verso i consumatori sia verso i

concorrenti, aziende customer preoccupied che enfatizzano l’importanza delle relazioni

con il cliente, aziende marketing warriors che attraverso lo studio della concorrenza

cercano di identificare i propri punti di forza e di debolezza; le aziende che si

concentrano sullo sviluppo esclusivo dell’attività produttiva sono definite strategically

inept.

4. Metodologia di indagine

4.1 Struttura del questionario aziendale

La rilevazione delle informazioni necessarie per qualificare l’orientamento al mercato

delle imprese del settore vitivinicolo meridionale è stata condotta tramite un

questionario realizzato in formato cartaceo ed articolato in diverse sezioni concernenti

la struttura e i comportamenti dell’azienda e le sue relazioni con l’ambiente nel quale

opera. In questo contributo ci si soffermerà sull’analisi delle risposte finalizzate alla

caratterizzazione del comportamento dell’impresa rispetto all’orientamento al mercato.

Le domande definite per indagare in modo specifico questo tema sono precedute da

alcune domande, più generali, finalizzate alla comprensione dell’atteggiamento

dell’impresa stessa rispetto al marketing. Viene infatti domandato quale è la nozione di

marketing che l’impresa considera valida, se l’impresa svolge attività di marketing e in

cosa si esplica questa attività. Queste domande sono state inserite al fine di potere

eventualmente mettere in evidenza relazioni tra concetto di marketing condiviso

dall’impresa e comportamento effettivo.

7

Le domande finalizzate alla caratterizzazione dell’orientamento al mercato dell’impresa

sono strutturate per acquisire informazioni sulle 3 aree strategiche dell’orientamento al

mercato:

• il monitoraggio dell’ambiente esterno (clienti e concorrenti)

• la condivisione delle informazioni all’interno dell’azienda

• le capacità dinamiche cioè l’attitudine dell’azienda a integrare, costruire e

riconfigurare le proprie azioni e competenze in risposta agli stimoli dei clienti e

ai mutamenti dell’ambiente.

Le domande sono poste sotto forma di proposizioni rispetto alle quali si deve esprimere

un grado di accordo/disaccordo. La strutturazione del questionario è avvenuta

ispirandosi all’approccio proposto da Kohly, Jaworsky e Kumar (1993).

Il sistema di domande consente di indagare i diversi aspetti delle attività direttamente

connesse con l’orientamento al mercato. In primo luogo è possibile valutare le relazioni

che le aziende hanno con la propria forza di vendita, i distributori e i consumatori finali

e le modalità di organizzazione delle diverse funzioni aziendali per l’acquisizione delle

informazioni relative al mercato e alla soddisfazione dei clienti diretti ed indiretti. E’

possibile poi valutare il sistema di trasmissione della conoscenza tra i vari reparti

dell’azienda ed il loro livello di integrazione attraverso lo studio della frequenza delle

riunioni interfunzionali per analizzare le informazioni relative a clienti, concorrenti,

distributori, della diffusione sistematica di tali informazioni in tutti i reparti, dello

scambio di informazioni riguardanti i bisogni dei clienti fra il personale più a contatto

con i clienti ed il personale addetto ad altre funzioni allo scopo di evidenziarne

l’attitudine allo scambio sia formale che informale di informazioni e la propensione al

contatto diretto con il cliente a tutti i livelli dell’azienda. E’ possibile, inoltre,

caratterizzare la capacità dell’azienda nell’individuazione dei principali cambiamenti

nel settore di carattere tecnologico, normativo o relativi a prezzi, preferenze dei

consumatori e concorrenti e nell’apportare rapidamente cambiamenti nelle proprie

strategie in risposta a tali cambiamenti in atto nell’ambiente.

Infine, per verificare la presenza di possibili relazioni tra orientamento al mercato e

risultati aziendali, il questionario contiene alcune domande di autovalutazione della

performance.

8

La sezione del questionario dedicata al marketing, all’orientamento al mercato e alla

valutazione della performance è riportata in appendice.

4.2 Criteri della selezione del campione, tecnica di contatto, dimensione ed

articolazione del campione

Le imprese oggetto dell’indagine costituiscono un sottoinsieme ristretto del collettivo

delle imprese meridionali. Si tratta dell’insieme delle imprese che operano sul mercato

con un loro marchio e che hanno, quindi, un contatto diretto con il mercato nazionale e

internazionale. La popolazione di riferimento è quindi di circa 400 unità. Sono imprese

con una politica di offerta non omogenea trovandosi insieme imprese specializzate nei

vini di alto pregio e imprese, soprattutto quelle di maggiori dimensioni, con una gamma

molto estesa dove i vini di minore pregio sono ben rappresentati.

Le imprese che costituiscono l’universo di riferimento di questa indagine sono,

comunque, le protagoniste dalla estensione dell’offerta del settore vitivinicolo

meridionale verso l’alta gamma; queste imprese, data la scelta di operare con un

marchio proprio, devono gestire attività di marketing complesse, in quanto orientate sia

ai clienti intermedi, ai consumatori finali e al sistema della comunicazione.

L’universo di riferimento è stato costituito includendo tutte le aziende delle regioni del

Mezzogiorno presenti nelle edizioni 2004 e 2005 del Vinitaly e quelle presenti sulle

principali guide del vino (Maroni, Veronelli, Gambero Rosso).

Con le imprese selezionate si è prima stabilito un contatto diretto con un interlocutore

identificato, quindi è stato inviato per posta il questionario e successivamente è stato

compilato tramite intervista telefonica.

Complessivamente è stato possibile raccogliere 208 interviste. L’indagine si è svolta

quindi su un campione che corrisponde al 50 % dell’universo di riferimento. Il

campione oggetto dello studio risulta complessivamente costituito da 208 aziende

provenienti da tutte e 7 le regioni meridionali.

4.3 Analisi statistica dei dati

Le tecniche di analisi utilizzate sono state le seguenti: analisi delle distribuzioni

semplici e Analisi delle Corrispondenze Multiple (A.C.M.); la prima è finalizzata a

9

comprendere la struttura del campione e a fornire una prima valutazione dei risultati

dell’indagine per ciascuna area di interesse, la seconda è una metodologia che rientra tra

le tecniche per l’analisi multidimensionale dei dati. Obiettivo di questa tecnica

multivariata è spiegare la struttura delle associazioni tra i diversi caratteri rilevati in

funzione di variabili latenti o fattori sottostanti ai dati.

Il metodo in questione, attraverso una riduzione opportuna dello spazio

multidimensionale in cui possono essere rappresentate le modalità di risposta afferenti

ai diversi items di un questionario, offre una visione globale e intelligibile delle risposte

alle diverse parti del questionario e delle loro interazioni.

In particolare, l’A.C.M. trasforma una nube di punti da uno spazio j-dimensionale (dove

j è il numero di modalità di risposta delle domande del questionario) ad uno di

dimensioni minori in modo da deformare il meno possibile le distanze fra i punti

dell’insieme. Di solito è possibile ottenere una rappresentazione grafica in spazi a due o

tre dimensioni che, minimizzando la perdita di informazione, consente di visualizzare le

relazioni esistenti fra le diverse modalità di risposta al questionario.

La rappresentazione deve avvenire su piani costituiti da coppie di assi fattoriali (I e II, II

e III, III e IV, etc) arrestandosi a quel valore h della dimensione del sottospazio di

rappresentazione oltre il quale l’informazione originale dei dati risulta poco significativa

per spiegare il fenomeno oggetto di studio. Al fine di dare un significato concreto ai

fattori (assi cartesiani) è necessario analizzare la lista dei contributi assoluti di ciascuna

modalità all’orientamento dell’asse; in questo modo si può identificare l’elemento

comune a questi punti e dunque cogliere i tratti di strutture dominanti implicite nei dati

raccolti.

Per interpretare correttamente le rappresentazioni grafiche si devono, inoltre, analizzare

i cosiddetti contributi relativi, che esprimono la qualità delle rappresentazioni in termini

del rapporto tra la distanza di due punti nello spazio originario e la loro proiezione sui

piani fattoriali.

Le rappresentazioni grafiche ottenute grazie all’A.C.M sono basate sulle relazioni

geometriche dei diversi punti:

sul grafico fattoriale ogni variabile è rappresentata da tanti punti quante sono le

sue modalità; il centro di gravità della nube (origine degli assi) è anche il centro

di gravità di ogni variabile

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la prossimità in proiezione tra due modalità esprime una stretta connessione dei

temi che esse rappresentano

la prossimità tra punti-modalità e punti-aziende, infine, evidenzia il ruolo che

talune modalità giocano nel definire il profilo di alcune aziende.

5. Risultati

5.1 Il marketing nelle aziende: significato e articolazione

Le risposte alla domanda che indaga la nozione di marketing ritenuta valida dalle

imprese mostrano che il campione nel suo insieme presenta due gruppi differenziati. Un

primo gruppo appare come quello con una nozione più strategica del marketing (48%),

ritenendo il marketing una filosofia di gestione del business orientata al cliente (25%) o

al mercato (23%); le imprese di questo gruppo riconoscono comunque anche la

rilevanza delle attività di tipo operativo (gestione del marketing mix e o ideazione,

sviluppo e vendita di prodotti e servizi). L’altro gruppo (52%) dichiara invece come

propria una nozione di marketing esclusivamente operativa.

Le imprese che dichiarano di svolgere attività di marketing sono il 72%. Le imprese che

dichiarano di non svolgere queste attività, dichiarano anche di considerare il marketing

una funzione aziendale; queste imprese non considerano il marketing un processo e non

avendo in organigramma la funzione marketing dichiarano di non svolgere attività di

marketing.

Nella maggior parte delle aziende (83%) il marketing si realizza sotto la responsabilità

dell’imprenditore; in un numero ridotto di casi (20%) questi condivide tale

responsabilità con altro personale.

Lo sviluppo delle relazioni con i clienti, l’analisi dei trend evolutivi del mercato e la

gestione delle politiche di marketing mix sono le attività di marketing svolte con

maggiore frequenza. Minore attenzione risulta invece posta nelle attività di maggiore

contenuto relazionale come la gestione del Customer Service e dei reclami e lo sviluppo

delle relazioni con i partner (tabella 1)

11

Tabella 1: Attività svolte dal responsabile di marketing

Attività analisi mercatoanalisi bisogni clientisviluppo relazioni clientisviluppo relazioni partnersviluppo prodotto/serviziocustomer servicegestione reclami 54

111gestione prodotto, prezzo, comunicazione, distribuzione

N.aziende7496116506432

Il campione mostra un quadro non omogeneo rispetto alla capacità di modificare i

comportamenti di marketing. Solo il 50% delle aziende dichiara di avere attuato delle

modifiche nel marketing aziendale negli ultimi tre anni, e queste appaiono piuttosto

limitate all’organizzazione più che al suo contenuto.

Relativamente ai giudizi che le aziende esprimono riguardo alla propria performance

rispetto ai concorrenti diretti i risultati sono sintetizzati nelle seguente tabella:

Tabella 2: Autovalutazione performance aziendale rispetto ai concorr. diretti

giudizioinfmedsup

aumento fattur.% aziende

conq.mercato% aziende

perform. tot% aziende% aziende

redditività% aziende

innovazione

17,638,943,5

16,329,154,6

4,538,257,3

22,1638,1439,69

15,226,957,9

E’ evidente che il 60% delle aziende giudica la propria performance superiore a quella

dei concorrenti diretti soprattutto per ciò che riguarda l’accesso alle innovazioni e la

capacità di acquisire nuove quote di mercato. L’insieme delle risposte evidenzia che

nella visione delle imprese non c’è una stretta connessione tra redditività e performance.

12

5.2 Orientamento al mercato

Assi fattoriali e loro interpretazione

Nell’A.C.M. la presenza di un elevato numero di modalità fa si che la percentuale di

variabilità spiegata dai singoli fattori risulti sempre notevolmente bassa. Per avere una

misura più realistica del potere esplicativo di ciascun asse si può utilizzare una formula

corretta3. Operando questa trasformazione si sono ottenuti i risultati presenti nella

tabella 3. I primi tre assi fattoriali spiegano il 78% della varianza del fenomeno.

Tabella 3: Informazione contenuta nei primi 3 autovalori

numero autovalori % varianza corretta % varianza cumulata

1 0,2567 45,33 45,332 0,1953 26,24 71,573 0,0965 6,41 77,98

Proiettando le modalità sullo spazio bidimensionale individuato dal piano principale (I e

II asse), che spiega il 72% della variabilità del fenomeno, e analizzandone i contributi

assoluti, si nota che il I asse è espressione del grado di cooperazione esistente fra tutte le

funzioni aziendali per lo sviluppo delle strategie di mercato (figura 1). La variabile che

ha giocato un ruolo fondamentale nella sua determinazione è la frequenza delle riunioni

tra il personale per l’analisi del mercato.

Il II asse è caratterizzato dall’attenzione sistematica che l’azienda rivolge verso

l’ambiente esterno attraverso attività di ricerca in quanto alla determinazione di

quest’asse ha contribuito la propensione ad incontrare i propri distributori e ad effettuare

indagini di Customer Satisfaction sia presso la forza vendita che presso i consumatori

finali. Esaminando i contributi assoluti delle variabili relative al piano descritto dal II e

dal III asse, emerge che quest’ultimo indica la capacità di reazione dell’azienda di fronte

ai cambiamenti del mercato; le variabili che maggiormente lo caratterizzano sono le

azioni che vengono implementate a seguito di reclami da parte dei clienti e la

3 La percentuale di varianza spiegata dai singoli fattori si misura con l’indice Qt = at/∑tat con t = 1,…m dove at rappresenta il t-esimo autovalore. Il valore modificato è Qt* = at

2/∑tat2 con t = 1,…m dove al denominatore si prende in considerazione la

somma dei quadrati dei primi autovalori che risultano maggiori dell’inverso del numero di variabili attive.

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tempestività con la quale il personale si scambia informazioni relativamente alla

presenza di elementi di novità nel panorama vitivinicolo di riferimento.

Figura 1. Interpretazione dei primi tre assi fattoriali

a1

a2a3ricerca

relazionalità

reattività

Caratterizzazione delle imprese rispetto all’orientamento al mercato

Le figure 2 e 3 riportano le mappe fattoriali rispetto al I e II e II e III asse fattoriale. Al

fine di mettere in luce possibili specificità delle imprese da associare al loro

orientamento al mercato, sulle mappe sono state proiettate come variabili illustrative

anche le risposte alle domande preliminari sul marketing aziendale (il concetto di

marketing dell’azienda, la realizzazione o meno dell’attività di marketing) e

l’autovalutazione sulla performance complessiva.4

Passando, in tal modo, all’interpretazione del piano fattoriale relativo ai primi due assi

si può osservare che, nella parte destra della figura (figura 2) ci sono aziende

caratterizzate da un forte grado di collaborazione interdipartimentale: il personale

addetto alle diverse funzioni si incontra periodicamente per discutere i trend, gli

sviluppi del mercato, i bisogni dei clienti, per pianificare le risposte ai cambiamenti in

atto nell’ambiente e comunicare i risultati della Customer Satisfaction. Queste aziende

svolgono l’attività di marketing e giudicano la loro performance complessiva, in

riferimento anche all’incremento di fatturato, superiore rispetto a quella dei concorrenti

diretti.

4 Sono stati fatti anche tentativi di utilizzazione come variabili illustrative delle variabili strutturali delle imprese. Non sono stati però ottenuti risultati significativi.

14

Nella parte sinistra della figura si trovano aziende in cui il livello di coordinamento

interfunzionale e l’attività di audit sono poco intense; tali aziende non svolgono attività

di marketing che considerano una funzione aziendale e si caratterizzano per una

valutazione decisamente negativa della loro performance in rapporto ai propri

concorrenti.

Figura 2: Posizionamento delle variabili sui primi due assi fattoriali

Nella parte inferiore della figura 2 si collocano le aziende che presentano un livello

medio di orientamento al cliente che si identifica con la regolarità degli incontri con i

clienti e delle indagini di Customer Satisfaction. Si tratta, pertanto, di un gruppo che

impiega le proprie risorse per la verifica della soddisfazione dei clienti e lo sviluppo di

relazioni solide e durature con essi.

Esaminando la rappresentazione grafica relativa al piano descritto dal II e dal III asse

(figura 3), nella parte inferiore del grafico si posizionano le aziende che hanno una

scarsa propensione relazionale e un debole orientamento alla ricerca e che si

caratterizzano per una bassa capacità di reazione a fronte di reclami dei clienti e di

cambiamenti del settore ed una debole comunicazione interpersonale. Nella parte

superiore le aziende evidenziano una capacità di reazione media a seguito di altre

15

problematiche quali il cambiamento dei prezzi di mercato e la richiesta di modifiche al

prodotto da parte del cliente.

Figura 3: Posizionamento delle variabili sul II e III asse fattoriale

5.3. Considerazioni di sintesi

L’indagine dimostra che le aziende del settore vitivinicolo meridionale hanno un livello

di orientamento al mercato molto differenziato. Notevole appare il fatto che le imprese

sono state in grado di dare risposte che rappresentavano anche giudizi negativi sul

proprio comportamento e mostrano, quindi, rispetto ai diversi elementi che determinano

l’orientamento al mercato una buona capacità di autoanalisi.

L’analisi dei dati ha reso possibile individuare tre gruppi:

1. Aziende fortemente orientate al cliente (40% del totale) con un buon livello di

integrazione tra i diversi reparti (scambio di informazioni, incontri per analizzare

le informazioni di mercato). Le aziende appartenenti a questo gruppo possono

essere considerate, sulla base delle proprie autovalutazioni, fortemente orientate

al mercato e definite sulla base della classificazione di Heiens strategically

integrated.

16

2. Aziende caratterizzate da un minore sviluppo di relazioni stabili con i clienti ma

con un forte livello di coordinamento interfunzionale (35% del totale). La

classificazione di questo gruppo, secondo lo schema proposto da Heiens, risulta

poco agevole perché esso si caratterizza principalmente per l’alto grado di

cooperazione interdipartimentale e, in misura minore, per la costruzione ed il

rafforzamento di reti di relazioni con i clienti e per l’analisi dei comportamenti

dei concorrenti, mostrando quindi un carattere intermedio tra le categorie

customer preoccupied e marketing warrior.

3. Aziende che non adottano comportamenti strategici (25%) e che si distinguono

per un basso orientamento al mercato e la valutazione negativa della propria

performance. Queste aziende possono essere definite come strategically inept.

6. Conclusioni L’indagine svolta, pur nei limiti del suo carattere esplorativo restituisce un quadro

dell’orientamento al mercato delle imprese vitivinicole meridionali che operano con

marchio proprio piuttosto articolato ma caratterizzato dal fatto che le imprese market

oriented sono un gruppo non maggioritario. L’indagine peraltro mette in luce alcune

interessanti relazioni tra maturità concettuale, orientamento al mercato e performance.

Le imprese che mostrano un orientamento al mercato maturo sono anche quelle che

hanno una performance superiore e quelle che mostrano un orientamento al mercato più

carente sono quelle che dichiarano performance inferiori e un nozione di marketing

puramente funzionale e non strategica. Viceversa, non è emerso dalle analisi un legame

tra la dimensione aziendale o altre caratteristiche strutturali e l’orientamento al mercato.

Gli elementi di conoscenza del comportamento di marketing delle imprese vitivinicole

meridionali che emergono da questo studio dovranno certamente essere verificati e

approfonditi con altre indagini. Un elemento di carattere generale appare comunque già

chiaro: il settore vitivinicolo meridionale potrà nel suo insieme superare le impegnative

sfide competitive della seconda metà di questo decennio solo migliorando la qualità

complessiva dei processi di marketing attuati dalle aziende.

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Appendice: Questionario utilizzato nell’indagine

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