Lo sviluppo delle pratiche di HRM in sanità:

I risultati della ricerca Cerismas

CE.Ri.S.Ma.S. – Centro Ricerche e Studi in Management Sanitario

Workshop Ruoli e Competenze nella Sanità Lo sviluppo delle pratiche di HRM

Modena, 21 Giugno 2011

A cura di: Americo Cicchetti, Nicola Longo

Agenda

2

Razionale del progetto e background

Obiettivi

Metodologia applicata

Il modello del «ciclo di vita del dipendente »

Risultati

Le caratteristiche del campione

Lo scenario di riferimento

Una proposta di modello «manageriale evoluto»

Conclusioni e discussione

Le ragioni della ricerca

3

Il “razionale”: in sanità, l’aziendalizzazione ha posto ormai da tempo le basi

per far sì che le Aziende possano attivare processi HR orientati alla valorizzazione e alla gestione strategica del personale;

la ricerca Ce.Ri.S.Ma.S., conclusa nel 2010, ha posto in evidenza l’eterogeneità nei processi di gestione delle Risorse Umane in ambito Sanitario.

Selezione Formazione e pianificazione dello sviluppo

Valutazione Compensation

Indagine Cerismas 2010

4

• Quali tipologie

istituzionali?

• Quali sono le

sue

dimensioni?

• Dov’è collocata

la GRU?

• Quale utilizzo dei

contratti atipici

• Quali dimensioni

operative? • Quanto contribuisce ai

processi amministrativi

e di organizzazione?

• Come avviene la

selezione?

• Quale

valutazione?

• Quali

categorie

professionali?

• Quali competenze?

• Quale

programmazione

nella formazione?

• Quali sistemi di

compensation?

• Quali percorsi di

carriera?

• Quale incidenza del lavoro

indiretto?

• Quale incidenza del

lavoro medico?

• Quale contributo

dall’ICT?

0%

20%

40%

60%

80%

100%

AO AOU ASL IRCCS

Sud

Centro

Nord

59/295 Aziende 20% della popolazione al 2010

27,59%

15,52% 43,10%

13,79%

Azienda Ospedaliera

Azienda Ospedaliero-Universitaria

Azienda Sanitaria Locale

Istituto di Ricovero e Cura a Carattere Scientifico

Key messages (1)

5

Vertice

Strategico

Staff Di

Supporto

Nucleo Operativo

Tecno-struttura

(Minzberg, 1981)

Componenti base Ruolo V.A. % sul totale

del personale

Vertice Strategico

Direttori Generali 50 0,037% Direttori Sanitari 50 0,037% Direttori Amministrativi 50 0,037%

Totale Vertice Strategico 150 0,110%

Dirigenti medici SOC e SOS 4.575 3,369% Linea

Intermedia Dirigenza sanitaria, professionale e tecnica, dipendente

744 0,548%

Dirigenza sanitaria, professionale e tecnica, non dipendente

736 0,542%

Dirigenti amministrativi 491 0,362%

Totale Linea Intermedia 6.546 4,821%

Nucleo Operativo

Medici dipendenti 12.677 9,336% Medici non dipendenti 6.164 4,539% Altro personale laureato, dipendente 1.696 1,249% Docente Universitario 138 0,102% Docente Universitario sanitario non Medico 5 0,004% Ricercatori, contrattisti, tirocinanti, stagisti 7.445 5,483%

Totale Nucleo Operativo 28.125 20,712%

Staff di Supporto

Profilo professionale e tecnico sanitario, dipendente 11.589 8,535% Profilo professionale e tecnico sanitario, non dipendente

6.227 4,586%

Infermieri, dipendenti 47.755 35,168% Ruolo tecnico, dipendente 22.478 16,554%

Totale Staff di Supporto 88.049 64,842%

Tecno-struttura

Ruolo professionale, dipendente 332 0,244% Ruolo Amministrativo, dipendente 12.672 9,332% Ruolo Amministrativo, NON dipendente 66 0,049%

Totale Tecnostruttura 13.070 9,625%

Totale personale aziendale 135.790 100%

Linea Intermedia

Key messages (2)

Abbiamo indagato un campione significativo di aziende sanitarie nelle diverse tipologie istituzionali (59) prevalentemente al Nord e al Centro Italia

La popolazione lavorativa complessivamente coinvolta è stata di oltre 135.000 lavoratori di cui il 17% medici di cui 1 su 5 hanno responsabilità di tipo “manageriale”

I dirigenti sono 3:70 (ovvero il 4,3%)

La tecnostruttura amministrativa pesa per meno del 10% sul totale delle risorse umane (1:10)

Quasi l’11% del personale ha un contratto atipico

Sono 823 gli addetti alla gestione del personale nel campione (1/154)

Il 73% degli addetti della GRU si occupa di “amministrazione”

6

Key messages (3): un cantiere aperto

7

Alto

Basso

Basso Alto

Complessità della

Funzione

Orientamento Strategico

26%

19%

33%

22%

Valore medio

Valore medio

Modello burocratico

Modello efficiente

Modello Manageriale Evoluto

Modello Manageriale Essenziale

Ogni persona che lavora nella funzione HRM gestisce 154 dipendenti in media (1:154) ma oltre il 73% si occupa di pratiche amministrative.

Come definirlo?

Obiettivi del progetto

5

Focalizzare l'attenzione su una visione più strategica e prospettica delle "capability" HR nelle Aziende Sanitarie.

Validare il "Modello Manageriale" di Gestione e Sviluppo HR, emerso dalla prima parte dell'indagine conclusa nel 2010.

Rispondere a tre quesiti di fondo: qual è il grado di soddisfazione dei processi HR? qual è la soddisfazione a tendere in funzione dei progetti di

miglioramento? su cosa puntare per lo sviluppo dell’HR come business partner?

Fase 1: Survey Nazionale

•Mappatura processi HRM

•59 aziende

Fase 2: Interprestazione Key findings

•Individuazione modello di analisi processi HRM

Fase 3: Indagine di dettaglio

•Disegno del modello manageriale maturo

•8 aziende

Il Gruppo di ricerca

9

Ce.Ri.S.Ma.S: Americo Cicchetti, Ilaria Piconi

Divisione Sanità - Skills Management Exeo

Consulting: Nicola Longo, Leopoldo Ferrè, Luca Spinelli

Zucchetti: Antonio Grioli, Massimo Cantelmi

Sviluppo del progetto

• Condivisione delle competenze di settore

• Sviluppo del questionario

• Testing

• Pianificazione delle Aziende bersaglio

• Realizzazione delle interviste (Marzo – Giugno 2011)

• Elaborazione dei risultati

• Workshop e Rapporto di ricerca

10

Il questionario e le aree d’indagine

Destinatari: 8 Direttori Generali

Metodo: intervista qualitativa

Aree d’indagine: i processi HR

Analisi dello scenario

La soddisfazione attuale rispetto ai

processi HR

La soddisfazione «a tendere» rispetto ai

processi HR

Gli imperativi di sviluppo ed i

progetti

11

Il Campione

12

AOU di Modena

AO Ospedale di Circolo – Fondazione Macchi, Varese

Azienda USL di Bologna

IRCCS Istituto Europeo di Oncologia, Milano

AOU Ospedali Riuniti di Ancona

APSS di Trento

AOU «Santa Maria della Misericordia», Udine

Policlinico Universitario «Agostino Gemelli», Roma

Il Modello d’analisi

13

Al fine di poter avere un’analisi completa della situazione

attuale e delle prospettive evolutive delle funzione HR in

ambito sanitario si è deciso di utilizzare:

il modello del Ciclo di Vita del dipendente, che

consente di analizzare e presidiare, in ottica temporale,

tutti i sottoprocessi relativi alla gestione e sviluppo dei

collaboratori;

i processi trasversali, che supportano i passaggi evolutivi

del modello del Ciclo di Vita.

Dal ciclo del valore ...

14 Costa e Giannecchini, 2008

... Al ciclo di vita ...

15

Attrarre

Allocare

Valutare

Premiare Sviluppare

Trattenere

Congedare

Pianificazione e disegno organizzativo

Comunicazione interna

Amministrazione del personale

Supporto ICT

Il Modello d’analisi: i sottoprocessi 1/2

16

17

Il Modello d’analisi: i sottoprocessi 2/2

SISTEMI INFORMATIVI A SUPPORTO DELLA FUNZIONE RISORSE UMANE

18

Risultati della ricerca:

1. Analisi dello scenario 2. Importanza e grado di soddisfazione

vs. i processi HR 3. Progetti prioritari

1) Lo Scenario e le priorità del contesto 1/2

19

Il bilanciamento tra i vincoli e le opportunità…

Rispondenti che hanno assegnato massima priorità

0

1

2

3

4

5

6

7

1) Lo Scenario e le priorità del contesto 2/2

20

Il campione conferma due principali priorità di contesto:

1. La necessità di rinforzare il legame di integrazione complessiva,

orientato al dover/voler far sistema, con l’università, con il

territorio e le altre aziende sanitarie, rispettando i criteri di

efficacia ed efficienza (come ad esempio i vincoli economici, il

rispetto dei piani di rientro e il rispetto dei criteri di

appropriatezza).

2. L’esigenza, da parte delle singole strutture, di tendere al

miglioramento interno in una duplice logica:

• gestionale/organizzativa

• clinico/sanitaria

21

0

1

2

3

4

5

6

7

8

Soddisfazione ad

oggi

Soddisfazione

attesa nei

prossimi 3 anni

2) Importanza e grado di soddisfazione vs. i processi HR

Sulla base delle finalità maggiormente importanti ci siamo concentrati su

quelle con un maggiore gap tra il livello di soddisfazione attuale e atteso

2) Importanza e grado di soddisfazione vs. i processi HR:

le 6 finalità prioritarie

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CODICE Finalità

Attract- 1 Avere le risorse che servono all’organizzazione sia in termini qualitativi sia quantitativi

Valut - 3 Avere risorse interne con potenziale che, attraverso un percorso di sostegno, possano crescere e supportare l’organizzazione nel prossimo futuro

Premiare- 1 Avere un sistema retributivo equo internamente ed esternamente

Valut - 1 Avere dei sistemi di valutazione che garantiscano una corretta misurazione delle performance e dei risultati attesi individuali e complessivi

Valut - 2 Avere un adeguato livello medio di performance delle risorse

Develop - 2 Avere la capacità di cogliere ed attuare le azioni di sviluppo definite, sia in modo diffuso sull'intera popolazione, sia in modo specifico sui talenti

2) Importanza e grado di soddisfazione vs. i processi HR: il legame tra agenda

strategica e finalità prioritarie

23

Dal punto di vista delle Funzioni Risorse Umane emerge che ci sono tre punti di

attenzione:

1. La centralità delle risorse umane sia in termini di organico ma soprattutto in

termini di qualità, oggi ma anche domani:

• attrarre oggi risorse con alto potenziale

• definire piani di sviluppo personalizzati

2. La necessità di essere flessibili alla luce del cambiamento organizzativo

richiesto dal sistema, in un contesto a complessità crescente.

3. Il bisogno di dotarsi di strumenti per rendere concreta la centralità delle Risorse

e la flessibilità dei sistemi HR:

• il sistema retributivo e di valutazione

• clima e benessere aziendale

• servizi amministrativi/gestionali

• sistemi di sviluppo

3) Alcuni progetti per colmare i gap (1/2)

24

Alcuni progetti in atto/desiderati

•Affrontare, in una prospettiva strutturata, sia la ricerca dei medici, sia la governance dei processi di ricerca ed innovazione.

•Elaborare un protocollo con l'università per configurare la funzione degli specializzandi a livello di AO.

•Pensare all’ Area vasta come setting di integrazione e coordinamento tra le aziende non solo sul fronte acquisti ma anche per la pianificazione della formazione.

•Disegnare ed implementare un sistema di valutazione omogeneo tra le aziende integrate.

3) Alcuni progetti per colmare i gap (2/2)

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Alcuni progetti in atto/desiderati

•Sviluppare le professionalità in staff alla Direzione Generale.

•Sviluppare i dirigenti intermedi in un'ottica di succession plan.

•Riorganizzare i modelli organizzativi per poi: identificare e sviluppare i talenti; identificare e sviluppare i piani di successione per il middle management

(clinici e amministrativi).

•Integrare su Area Metropolitana, non solo la gestione degli acquisti, ma anche le procedure e i processi legati alle attività di gestione RU che ricadono nell'area assicurativa e previdenziale. Completata questa fase probabilmente si creeranno i presupposti per spostare su questo fronte anche la gestione dei cedolini.

26

I processi HR tra presente e futuro: priorità, lezioni apprese e implicazioni

Priorità

Attrarre Avere le risorse che

servono in termini quali quantitativi

Allocare Allocare le risorse in linea con i fabbisogni

quali-quantitativi

Risorse nuove performanti nel breve

periodo

Valutare Avere persone ad alto potenziale e ad alto

committment

Sistemi per una corretta misurazione

Avere un adeguato livello di performance

Amministrare Avere un buon servizio

amministrativo ed un'elevata efficienza

gestionale

Premiare Avere un sistema retributivo equo

Sviluppare Avere RU orientate al

miglioramento continuo di performance e competenze

Avere la capacità di cogliere e attuare le

azioni di sviluppo

Trattenere Sistemi per migliorare

clima e benessere organizzativo

Congedare

27 TEMPO

Lessons learned

La gestione del personale è influenzata da alcuni elementi di “contesto”:

I problemi di integrazione organizzativa (ospedale-territorio, con l’università, interna tra le professionalità) sono avveriti tra i più critici

...il contesto economico preoccupa ma è “esogeno”

Il modello è “maturo” se permette prima di tutto...

... di allocare le persone in relazione alle esigenze quali quantitative ...

... in grado di performare tempestivamente ...

... di attrarre coloro che contribuiscono ai processi ...

... di assicurare le competenze utili per lo sviluppo (futuro) ...

... di essere equi nella ripartizione dei “premi” ...

... di garantire un clima di lavoro positivo e benessere globale ...

... di amministrare le risorse con efficienza...

... di poter misurare correttamente le performance ...

... che siano “mediamente” adeguate...

... Ma orientate al miglioramento continuo di performance e competenza professionale individuale

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Implicazioni

Riposizionamento organizzativo della funzione HRM

Integrazione processi HRM con processo strategico e modello organizzativo

Efficientamento della funzione amministrativa (centralizzazione, informatizzazione, standardizzazione)

Ristrutturazione delle competenze nella funzione HRM

Riorientamento culturale dal presidio della funzione al servizio per il cliente interno

29