Ll In Produzione

La Light LeanConsulenti di Direzione

10/04/23 1

La LIGHT LEAN

Sistema per l’Organizzazione Snella


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La Light Lean®

in Produzione

La Light Lean

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Consulenti di Direzione

I 10 Principi Light Lean in Produzione

1. 5S/organizzazione del posto di lavoro

2. Operazioni Standard

3. Caccia allo Spreco

4. Takt time

5. Flusso Continuo

6. Produzione Tesa (pull)

7. Sistemi anti-errore

8. Manutenzione Produttiva Totale TPM

9. Bilanciamento della Linea di Produzione

10. Produzione Just in Time

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L’importanza delle “ 3 P “

Le 3P sono le tre gambe dello sgabello che regge la produzione

• Identificare il flusso del valore

• Dare flusso al valore

• Il cliente tira il valore

• Eliminare gli sprechi

• Ricercare la perfezione

• Identificare il flusso del valore

• Dare flusso al valore

• Il cliente tira il valore

• Eliminare gli sprechi

• Ricercare la perfezione

Principi Light Lean:Risultati

• Produrre di più con meno

• Risposta più veloce del cliente

• Migliore qualità

• Utilizzo più efficiente di risorse (spazi, attrezzature, capitale, persone etc.)

• Produrre di più con meno

• Risposta più veloce del cliente

• Migliore qualità

• Utilizzo più efficiente di risorse (spazi, attrezzature, capitale, persone etc.)

P P

P

•Produzione al Tack Time•Produzione a flusso•Produzione tirata (Pull)

3P3P

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Produzione al “Takt Time”

1. TAKT TIME (T/T)

Tempo normale di lavoro per giorno (8 ore)

Unità vendute al giorno (volume richiesto al giorno)

Takt Time =Tempo di lavoro disponibile per turno Domanda di mercato per turno

esempio:27,000 sec.455 pezzi

= 59 secondi

risultati:

•Il Cliente sta acquistando questo prodotto ad un tasso di un pezzo ogni 59 secondi.

•59 secondi sono il tempo per produrre un prodotto ed i suoi componenti.

TT =

7,5hx60’x60

” =455 pezzi

Sincronizza il ritmo di produzione per equilibrarlo al ritmo delle vendite

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Produzione al “Takt Time” (continua)

2. TEMPO CICLO (C/T)Tempo totale di lavoro manuale e tempo di movimento per un ciclo di lavoro

Nota: nel misurare il tempo di lavoro manuale, il lavoratore di riferimento non deve operare con un rendimento anomalo.

2”

4”

4”

3”

3”

2”3

4

2

5 6

3. LEAD TIME (L/T)

Materiale Prodotti finiti

OrdineRicevimento

16” 18” 42”27”

1

30”33”

LT produttivo

LT commerciale

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I 7 flussi della produzione

Ogni attività produttivo va gestita tenendo conto di 7 Flussi principali :

1. Dove va il Prodotto finito 2. Dove posizionare i Semilavorati ( WIP)3. Dove reperire le Istruzioni di lavorazione4. Personale addestrato al processo 5. Macchinari ed attrezzature da usare6. Documenti tecnici necessari 7. Materie prime e componenti che servono

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C

C

C

C

MAG finiti

Reparti specializati ed organizzati per processi

E

E

E

B

B

B

Stock

D

D

D

D

A

A

A

A

Produzione tradizionale

StockStock

StockStock Stock

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E

D

A

WIPWIP

A A

A A A

B B

BMag

WIPFornitori

C C

C C C

EEE

DD D

D

Rep A

Rep C

Rep D

C

Rep

. B

Layout tradizionale con produzione a lotti

Rep E

WIP

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Produzione a Flusso1. Produzione a piccoli lotti (“flusso da 1 pezzo”) •I prodotti vengono fabbricati

mentre sono trasportati.

•Le macchine vengono disposte nella sequenza di processo

A

A

A B

B

B

C

C

C

D

D

DMontaggio

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Un esempio di produzione Lean :Linea di produzione ad U

RM

FG

AndonAssistente Lean

=Ragno Acquatico

Personale polivalente

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La “Pratica Standard”

Definire le modalità Definire le modalità del lavorodel lavoro

Dal prelievo della materia prima

al deposito del prodotto finito

30” 30”

Verifica Verifica QualitàQualità

Precauzione Precauzione di sicurezzadi sicurezza

WIP WIP StandardStandard

Takt TimeTakt Time Tempo CicloTempo Ciclo

Prodotto finito

Assemblaggio Foratura 2

Foratura 1TornioMateria prima

Macchina

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Produzione Push e Pull

Push

Pull

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Confronto PUSH/MRP - PULL

Controllo Produzione

MRP - Gestionale

Prog. settimanale

Entrataordini

FASE1 FASE2 FASE3 FASE4

PUSH : schedulazione

PUSH : ri-schedulazione

Ritardo

Push

Comandovolontario

Stimolo

Tempo di reazione

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BB

La Produzione “Pull”

Flusso di informazioni

Kanban

AA CC

AAClienteCliente

BB Cliente Cliente

CC Cliente Cliente

ProduzioneProduzione

MontaggioMontaggio

SupermarketSupermarket

Reazione immediata

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Just-in-Time : produrre e consegnare al tempo giusto e nelle giuste quantità

Tempo TAKT

Produzione

a flusso

Sistema PULL

Utilizza come strumento il Kanban

•Che cosa

•Quando

•Quanti

•Dove

Informazioni

IstruzioniKanban

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Supermarket Sistema Pull

Kanban : sistema di programmazione PULL

A B

Attivitàcliente

Attività Fornitore

Kanban di prelievoKanban di produzione

Supermarket

• L’Attività cliente va al supermarket e ritira ciò di cui ha bisogno quando ne ha bisogno.

• L’Attività fornitore produce ciò che è stato prelevato.

Scopo: controllare la produzione del fornitore senza la normale programmazione schedulata

ProdottoProdotto

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Individuare e controllare i Colli di Bottiglia.

Il punto da programmare è il processo del Collo di Bottiglia = (determina il ritmo produttivo).

Il processo di selezione del Collo di Bottiglia misura quanto una parte del vostro flusso dista dal cliente in termini di tempi di consegna (lead time).

Livellare la produzione il più possibile ai tempi del processo del Collo di Bottiglia .

Il livellamento del mix di prodotti permette di rispondere alle diverse richieste del cliente con dei lead time più brevi.

Il Livellamento della produzione permette la riduzione di stocks per i prodotti finiti.

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TPM = Total Productive Maintenance

Manutenzione Preventiva: manutenzione di routine per mantenere le condizioni di base delle attrezzature, sostituire le parti che si stanno deteriorando e mantenere le attrezzature in base alle condizioni standard. Si effettua in periodi predeterminati, per garantire l’affidabilità delle attrezzature. Manutenzione Preventiva (condizione base): apportare

modifiche allo stato di deterioramento dell’attrezzatura controllando le condizioni della macchina e modificando i problemi prima che diventino tali.

Fermata per Manutenzione (reattiva): corregge il deterioramento della macchina dopo che è avvenuto il blocco.

Manutenzione Autonoma: gli operatori si dividono la responsabilità con gli addetti alla manutenzione per mantenere le attrezzature in buone condizioni.

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Il programma Lean verso Clienti e Fornitori

Estendere il flusso del valore alle catene di fornitura e alla catena di distribuzione

Consegne frazionate (milkrun)

Consegne sincronizzate e tirate

Free-pass concordato MPS-MRP a tendere solo per

la pianificazione aggregata

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Qualità Six - Sigma

La metodologia Six Sigma si basa sul concetto di ottenere livelli di conformità ,sul prodotto o sul processo , molto vicini alla perfezione ( nell’ordine di qualche PPM = parti per milione ) , attraverso l’applicazione di tecniche semplici ed avanzate di Problem Solving e di vari strumenti .

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Metodo DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control) per il miglioramento dei processi e della qualità del prodotto

L’identificazione e la scelta dei progetti di miglioramento

Tecniche e strumenti per la raccolta, l’elaborazione e l’analisi dei dati (es: diagramma o tabella causa effetto, diagramma di Pareto, stratificazione, distribuzioni di frequenza, coefficienti di capacità dei processi, Cp, Cpk, controllo statistico dei processi SPC, correlazione, tecnica dei 5 Perchè etc.)

Su cosa si basa la metodologia Six - Sigma


IL POTENTE STRUMENTO DEL MIGLIORAMENTO

CONTINUO

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Approccio “Bonsai”

Kaizen

KAIZEN significa “Piccoli Miglioramenti Incrementali” ed è un approccio costituito da azioni di miglioramento applicate continuamente ed in grado di generare valore sui processi e sui prodotti .

Il Kaizen è lo strumento operativo più potente ed efficace della Light Lean , capace di ottenere in poco tempo risultati tangibili , che con i metodi e le procedure tradizionali richiedono spesso mesi od anche anni.

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Il significato del Kaizen

Se ascolto …. Dimentico

Se vedo …. Ricordo

Se faccio …. IMPARO !

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Gli eventi Kaizen Sono attività che usano il Kaizen nell’arco di più

giornate lavorative , entro le quali un problema viene analizzato , affrontato , risolto e sono create nuove condizioni di lavoro migliorative . Ciò si realizza con un lavoro di gruppo che coinvolge sia il personale direttamente interessato e sia anche personale di staff e di diverse funzioni aziendali a diversi livelli di responsabilità .

L’obiettivo finale è quello di ottenere importanti risultati (…almeno a 2 cifre!) in un tempo limitato e con una elevata focalizzazione (..ossia concentrare gli sforzi!).

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Pratiche Standard e Ciclo Kaizen

Ciascuna nuova Pratica Standard diventa la base

per un altro ciclo di miglioramento.

Chiarire i bisogni di miglioramento (Stabilire obiettivi)

Chiarire i bisogni di miglioramento (Stabilire obiettivi)

Osservare il processo attuale(Rilevare i tempi)

Osservare il processo attuale(Rilevare i tempi)

Identificare i problemiIdentificare i problemiRisolvere i problemiPrevenire le ricorrenze

Risolvere i problemiPrevenire le ricorrenze

Costruire una nuovaPratica Standard

Costruire una nuovaPratica Standard


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Qualche risultato..

Obiettivi raggiunti in aziende metalmeccaniche Italiane con la Light Lean.

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Lav. Banco

Sald. Tub.

CNCUff.

Lucidatura

CELLA CQ

DOGANA

Lav O-ring

Imballo

TEST

ScritteCart.

Ass.CA

Banco

Lucidatura

CNC

DOGANA

Sald. Tub.

Lav.

Uff.

CQ

1

2

3

4

5

6

78

9

10

11

12

Lav.

1

2

3

4

KAIZEN

56 7 8

910

11

12

Spazio risparmiato

Persona risparmiata

Lead time = 4 settLead time = 4 sett

Lead time = 7 ggLead time = 7 gg

Riduzione LT = 65%

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REP. LUCIDATURA ANDAMENTO SETTIMANALE

270

297

210

281270 270 270 266

249

218

272 279

253272

238

286

278276

206

141

90

197

450

335

294281

266

324

247

218

507090

110130150170190210230250270290310330350370390410430450470490

ORE SETTIMANA 270 297 210 281 270 270 270 266 249 218 272 272 253 238 279

LUCIDATO salin 90 141 197 206 276 278 286 281 294 335 450 266 324 247 218

W14 W15 W16 W17 W18 W19 W20 W21 W22 W23 W24 W25 W26 W27 W28

Kaizen 1

Kaizen 2

Produttività = +212 %

Fare di più , con le stesse risorse …

Kaizen 3

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Nome del Team: Gruppo 4 Data: Reparto: Montaggio stampi TAKT Time: 59’ (12 stampi LP + 3 stampi F+C+M)Prodotto/Processo: Montaggio/Smontaggio/Pulizia Team Leader: Silvio Marzo

Misure Linea Base

Obiettivo Giorno 1 Giorno 2 Giorno 3 Finale %

Spazio (m2) 376 mq 188 mq 376 200 200 190mq -50 %

Scorte* 142 pcs 71 pcs 142 120 80 70pcs -50 %

Distanza percorsa Uomo1440 m 720 m

1440 m 1440 m 500m 500m -65,3%

Distanza percorsa Parti 900 m 450 m 900 m 900 m 400m 400m -56%

Leadtime(tempo di attraversamento)** 5gg 6 h 5gg 5gg 8 h 6 h - 85%

Qualità (# Difetti)15% 7%

15% 15% 8% 7% + 46 %

Guadagno Produttività(# Operatori) 8 8 // // // 8 //

Ambiente,Salute & Sicurezza (5S) 3 3,5 3 3 4 4 + 33%

Set-Up 10’ 10’ // // // 10’ //

Tempo Ciclo*** 160’ 80’ 160’ 120’ 75’ 75’ + 53%

Fare di più , con le stesse risorse …

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Fare lo stesso con meno risorse….

Azienda metalmeccanica milanese

Anno Dipend. Diretti Indir Fatt./dir.

2006 51 35 16 83.000€

2007 39 26 13 83.100€

(-23,5%) (-26%) (-19%)

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Corridoio principale

ANALISI DEL LAY-OUT( prima )

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I

Carrelli porta pezzi



in/out

in/out

trucioli prodotto

Scarti e NC

Scarti e NC

Corridoio principale

ANDON

Istr. Std

Andon di prestazione

15,5 mt

ANALISI DEL LAY-OUT( dopo )

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AREA Situazione iniziale

Obiettivo Finale 2008 Valore %

Situazione fine 2006

Migliora-mento

a. WIP (Work in progress) 21 settimane ≤14 settim. -33% 6 settimane -71%

b. Collo di bottiglia area dentatrici esistente assenza assenza 100 %

c.Indice di VAT (tempo a valore aggiunto/lead time)

3,7% ≥ 8% +216% 6,8% +183%

d. Lead time di consegna medio (1) 16 settim. 4 settimane -75% 8 settimane -50%

e. Consegne: ritardo medio 20 gg ≤ 5 gg -75% 6 gg -70%

f. Qualità: difettosità interna 3% ≤ 1% -67% 1,5% -50%

g. Manutenzione: ore di fermata per guasti 3% ≤ 1,5% -50% 1,5% 50%

Fare di più con meno risorse….

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…. Ovviamente vi sono delle difficoltà

…e bisogna impegnarsi e lottare contro..

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Il muro di gomma ! NON POSSIAMO FARLO NON FUNZIONERA’ VA BENE PER I GIAPPONESI …. NOI SIAMO ITALIANI ! NON SIAMO ATTREZZATI NON SIAMO PREPARATI NON ABBIAMO IL PERSONALE LO ABBIAMO SEMPRE FATTO COSI’ ED ANDAVA

BENISSIMO IN QUESTO MOMENTO ABBIAMO ORDINI URGENTI SIAMO IMPEGNATISSIMI SU UN NUOVO PROGETTO NON CREDO CHE RIDURRA’ I COSTI I CLIENTI NON LO ACCETTERANNO PERDEREMO I FORNITORI …. Ecc..ecc..ecc

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..ma voi non dovrete mai dimenticare che ..

La Lean è una strada da cui non si può tornare indietro … perché vorrebbe dire perdere la gara per restare nel mercato .

Le risorse interne sono tutte importanti … ma se dopo un tempo non molto lungo non saranno capaci di comprendere la trasformazione , vanno lasciate a casa !

Molte parrocchie e centri di potere saranno intaccati , ridimensionati e spazzati via : fatelo senza esitare .

La credibilità della trasformazione Lean si poggia sulla vostra Leadership !

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1. Cambiare la mentalità delle persone è la parte più critica del lavoro. Le persone sono naturalmente scettiche e bisogna intraprendere una azione energica per superare le obiezioni. Nel medio termine dovete cambiare la cultura dell’organizzazione.

2. Il top management deve condurre il cambiamento. Questo non solo all’inizio ma costantemente, mettendo continuamente pressione sull’organizzazione. La mancata attenzione del vertice è una delle cause principali del fallimento.

3. La Light Lean non si impara sui libri , né frequentando corsi , né attraverso Masters !.... L’unico modo è sporcarsi le mani più volte al giorno .

Ci sono 3 suggerimenti che chi inizia

un progetto Light Lean deve avere in mente:

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La perfetta trasformazione

Lean!!

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Business

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