L’innovazione nella Pubblica Amministrazione per la ... · inferiore alla media dei paesi...
68
Aprile 2009 - 1 - L’innovazione nella Pubblica Amministrazione per la modernizzazione del Sistema Paese
Transcript of L’innovazione nella Pubblica Amministrazione per la ... · inferiore alla media dei paesi...
Aprile 2009
- 1 -
L’innovazione nella Pubblica Amministrazione per la
modernizzazione del Sistema Paese
Aprile 2009
- 2 -
1 Introduzione .............................................................................................................. - 4 -
1.1 Il ruolo della Pubblica Amministrazione e dell’IT..................................................... - 4 -
1.2 Obiettivi e impostazione dello studio ..................................................................... - 5 -
2 Executive Summary .................................................................................................... - 6 -
3 La diffusione e l’utilizzo dell’ICT nella Pubblica Amministrazione italiana .......................... - 8 -
3.1 L’indice di e-readiness in Italia e negli altri paesi europei ........................................ - 8 -
3.2 La spesa IT nella Pubblica Amministrazione in Italia ..............................................- 11 -
3.3 L’utilizzo dell’IT nella Pubblica Amministrazione.....................................................- 14 -
3.4 L’utilizzo di servizi pubblici on line da parte di cittadini e imprese............................- 18 -
4 Le iniziative per lo sviluppo dell’informatizzazione della Pubblica Amministrazione e la
diffusione dell’e-Government .............................................................................................- 23 -
4.1 Il Piano Francese e il Piano Americano ................................................................- 23 -
4.2 Il Piano Industriale dell’Innovazione.....................................................................- 24 -
4.3 Il Piano e-Government 2012................................................................................- 26 -
5 L’ICT per l’innovazione strutturale della Pubblica Amministrazione italiana: la vision e le
proposte di IBM................................................................................................................- 31 -
5.1 La vision di IBM: la centralità del cittadino............................................................- 31 -
5.2 La visione di IBM: una Pubblica Amministrazione più “smart” .................................- 36 -
5.3 Le riflessioni IBM sul Piano di e-Government e alcune proposte di realizzazione .......- 39 -
5.4 I casi di successo di IBM .....................................................................................- 48 -
6 Gli impatti dell’innovazione della Pubblica Amministrazione sul sistema Paese .................- 54 -
6.1 L’impatto dell’ICT sulla crescita del PIL.................................................................- 54 -
6.2 L’impatto dei progetti di e-Government in termini di efficienza ed efficacia della Pubblica
Amministrazione............................................................................................................- 56 -
6.3 Gli impatti dell’innovazione in termini di efficienza della Pubblica Amministrazione: la
dematerializzazione dei documenti..................................................................................- 59 -
6.4 La misurazione degli impatti dell’innovazione attraverso un caso concreto: INPS -
Cassetto Previdenziale ...................................................................................................- 60 -
7 Conclusioni ...............................................................................................................- 66 -
Aprile 2009
- 3 -
Figura 1 Il posizionamento dell’Italia rispetto agli altri paesi dell’Europa Occidentale...............- 10 -
Figura 2 L’andamento dell’indicatore di e-readiness in Europa e in Italia................................- 11 -
Figura 3 La spesa IT nella Pubblica Amministrazione Centrale (2006-2008)............................- 12 -
Figura 4 La spesa IT nella Pubblica Amministrazione Locale (2006-2008) ..............................- 13 -
Figura 5 La spesa IT della Pubblica Amministrazione in Europa.............................................- 14 -
Figura 6 La disponibilità di servizi completamente on line della Pubblica Amministrazione nei
principali paesi europei......................................................................................................- 16 -
Figura 7 Servizi completamente on line per i cittadini in Europa nel 2007 ..............................- 17 -
Figura 8 Servizi completamente on line per le imprese in Europa nel 2007............................- 18 -
Figura 9 L’utilizzo dei servizi di e-Government da parte dei cittadini in Europa........................- 19 -
Figura 10 Le finalità di interazione on line con la Pubblica Amministrazione per fascia d’età, 2007 -
20 -
Figura 11 Imprese che utilizzano servizi di e-Government in Europa......................................- 21 -
Figura 12 Imprese che fruiscono di servizi pubblici on line per tipologia di servizio usufruito (2007)-
22 -
Figura 13 Il Piano Industriale dell’Innovazione.....................................................................- 26 -
Figura 14 I progetti del Piano di e-Government 2012 ...........................................................- 29 -
Figura 15 La visione di IBM per l’innovazione della Pubblica Amministrazione.........................- 32 -
Figura 16 Il modello One-stop Citizen-centric ......................................................................- 33 -
Figura 17 Il modello pluridirezionale alla base di una Pubblica Amministrazione più “smart” ....- 37 -
Figura 18 Il contesto e i requisiti di una Pubblica Amministrazione più “smart” .......................- 38 -
Figura 19 ICT e crescita del PIL nei principali Paesi..............................................................- 55 -
Figura 20 Distribuzione dei progetti di e-Government secondo il valore dell’indicatore di efficienza -
57 -
Figura 21 Distribuzione dei progetti di e-Government secondo il valore dell’indicatore di efficacia .. -
58 -
Figura 22 I risparmi da dematerializzazione dei documenti ...................................................- 60 -
Tabella 1 La classifica mondiale rispetto all’indicatore di e-readiness ...................................... - 9 -
Tabella 2 I risparmi per le imprese .....................................................................................- 64 -
Tabella 3 I risparmi per i cittadini.......................................................................................- 65 -
Aprile 2009
- 4 -
1 Introduzione
1.1 Il ruolo della Pubblica Amministrazione e dell’IT
Una Pubblica Amministrazione che innova produce un vantaggio duplice: ha l’opportunità di
beneficiare di vantaggi di costo che, a loro volta, ricadono su cittadini e imprese; è in grado di
generare impulsi innovativi nel sistema con cui interagisce, anche attraverso la diffusione di un
approccio che imprese e individui possono emulare.
Agire sulla Pubblica Amministrazione significa, quindi, intervenire sull’intero processo di
innovazione del Paese, poichè da essa dipende l’attuazione delle politiche pubbliche e la qualità dei
servizi resi ai cittadini, al sistema sociale, al tessuto produttivo.
Il forte legame tra innovazione, ICT, efficienza ed efficacia trova nel settore pubblico la sua
massima espressione: l’innovazione diventa tanto più efficace quanto più incorpora tecnologie e
soluzioni ICT; l’introduzione di tecnologie nei processi interni alla Pubblica Amministrazione
migliora l’efficienza operativa e favorisce la razionalizzare della spesa per il funzionamento interno
degli enti; una Pubblica Amministrazione più efficiente è, a sua volta, in grado di offrire servizi
“migliori”.
Perché la Pubblica Amministrazione possa svolgere un ruolo di attore in un percorso di
modernizzazione dell’intero Sistema Paese è necessario che, essa in primis, si attivi per superare
ostacoli all’innovazione che creano ritardi e inefficienze e penalizzano l’intero sistema, tra questi:
� un utilizzo poco compenetrato nei processi delle tecnologie ICT;
� una scarsa propensione all’innovazione dovuta a barriere culturali;
� una carenza di competenze informatiche di base che generano perdite in termini di
produttività1.
Passi avanti sono stati finora fatti: si sta sempre più affermando una distinzione tra responsabilità
politica e responsabilità gestionale, si stanno diffondendo nel contesto pubblico meccanismi di
mercato e logiche competitive tipiche del settore privato. Tuttavia, non si è ancora innescata una
combinazione virtuosa tra innovazione e integrazione nei processi interni alla Pubblica
Amministrazione, una combinazione che porti ad un uso più intensivo di tecnologie ICT e crei una
1 Un recente studio AICA dimostra come l’impreparazione informatica degli impiegati della Pubblica
Amministrazione Centrale si traduca in una perdita di produzione e generi costi per il Paese pari a circa 1.439
euro l'anno per addetto, 280 milioni di euro annui complessivi.
Aprile 2009
- 5 -
nuova cultura dell’innovazione, quanto mai necessaria in una situazione economica come quella
attuale.
1.2 Obiettivi e impostazione dello studio
Diffondere conoscenza e creare una nuova cultura dell’innovazione diventa un presupposto
fondamentale perchè si possa creare un circolo virtuoso che trovi nell’Information Technology
l’elemento propulsore principale.
Obiettivo di questo lavoro vuole essere quello di rappresentare uno strumento d’informazione,
rivolto alle istituzioni e ai responsabili IT degli enti pubblici centrali e locali, che possa supportare
concretamente un processo di cambiamento culturale e tecnologico. Per raggiungere questo
obiettivo, il lavoro si propone di:
� evidenziare il posizionamento dell’Italia rispetto agli altri Paesi dal punto di vista delle capacità
innovative e di spesa in Information Technology della Pubblica Amministrazione;
� identificare l’attuale offerta di servizi on line a cittadini e imprese e la relativa domanda, sia in
Italia, sia negli altri Paesi europei;
� presentare le iniziative intraprese dal Governo per colmare gap tecnologici interni e rispetto al
contesto europeo;
� illustrare il modello di modernizzazione della Pubblica Amministrazione basato su tecnologie
abilitanti un percorso innovativo, le azioni e i progetti proposti da IBM, in risposta alle iniziative
istituzionali di modernizzazione della Pubblica Amministrazione;
� dare evidenza di casi di successo IBM e dei vantaggi generati in termini di maggiore efficienza
interna alla Pubblica Amministrazione, maggiore efficacia dei servizi a cittadini e imprese,
riduzione di digital divide tra utenti della Pubblica Amministrazione;
� identificare, anche sulla base dei casi analizzati, l’impatto di una maggiore adozione di
Information Technology sulla Pubblica Amministrazione e sul sistema Paese nel suo complesso.
Aprile 2009
- 6 -
2 Executive Summary
La capacità di una Pubblica Amministrazione di generare innovazione dipende in misura rilevante
dalla sua capacità di incorporare tecnologie e soluzioni ICT nei propri processi.
Il ritardo dell’Italia rispetto agli altri paesi porta a riconsiderare l’approccio alle tecnologie ICT
finora adottato dalla Pubblica Amministrazione.
Si tratta di un ritardo evidenziato da vari indicatori, tra questi: un indice di e-readiness da anni
inferiore alla media dei paesi dell’Europa Occidentale; una spesa IT oggetto di ridimensionamento
per effetto di politiche di razionalizzazione della spesa pubblica e che determina un livello di spesa
IT pro-capite della Pubblica Amministrazione inferiore rispetto a quello di altri paesi europei.
Evidenti sono gli sforzi finora fatti nel predisporre servizi on line per cittadini e imprese: la
disponibilità di servizi completamente on line (dispositivi), sia per le imprese sia per i cittadini, è
superiore alla media europea. La domanda di questi servizi è, tuttavia, in calo in Europa come in
Italia, per diverse ragioni: incompletezza dell’offerta, difficoltà di utilizzo dei servizi disponibili,
generale “disincanto” della domanda.
Vi è sicuramente consapevolezza da parte del Governo del ruolo forte che l’ICT può avere in un
processo di modernizzazione del sistema Paese. Le iniziative proposte, il Piano di e-Government
2012 soprattutto, evidenziano un approccio alle tecnologie diverso rispetto al passato: maggior
focus sulle esigenze della domanda, chiara definizione di obiettivi e azioni utili al loro
conseguimento, considerazione di partnership privato-pubblico sia per migliorare la disponibilità dei
servizi sul territorio, sia per incrementare le possibilità di finanziamento dei progetti.
I progetti che la Pubblica Amministrazione propone saranno più efficaci e più velocemente
realizzabili se coordinati da una “cabina di regia”, con potere decisionale e capacità progettuale, e
se accompagnate da interventi di re-ingegnerizzazione dei processi che favoriscano condivisione di
dati e informazioni tra enti, interoperabilità, riuso delle applicazioni e replicabilità di best practice.
La Pubblica Amministrazione riesce ad innovare sé stessa e il Paese se supportata da un sistema di
offerta ICT allineata alle proprie linee strategiche, e in grado di rispondere, con le tecnologie
proposte, alle esigenze della Pubblica Amministrazione.
Aprile 2009
- 7 -
IBM si propone di supportare la Pubblica Amministrazione con una proposta che va oltre l’offerta di
tecnologie: suggerisce un modello, già consolidato in altri Paesi, e in considerazione di questo
sviluppa la propria offerta di soluzioni e servizi ICT.
Il modello proposto da IBM è basato su una Pubblica Amministrazione che pone il cittadino al
centro delle proprie azioni, veloce nel rispondere alle sue esigenze, ma anche ai cambiamenti
sociali, ambientali, demografici che caratterizzano il contesto in cui opera.
La visione che IBM vuole proporre è quella di una Pubblica Amministrazione che si “avvicini” al
cittadino: caratterizzata da un’offerta semplice ed effettivamente rispondente alle esigenze (perchè
a partire da queste formulata), accessibile attraverso più canali, con una presenza capillare sul
territorio (anche attraverso partner/reti amiche), che consenta al cittadino di ottimizzare i propri
tempi e costi necessari ad usufruire dei servizi pubblici.
Questa visione di IBM risulta allineata alle linee strategiche del Governo ma presenta anche
un’altra importante caratteristica: non è una visione esclusivamente tecnologica, vede la tecnologia
funzionale alla realizzazione di un più ampio percorso innovativo.
Con questi presupposti, IBM può rappresentare un valido partner per la Pubblica Amministrazione
in un processo di modernizzazione, come dimostrato dagli enti pubblici (INPS, INAIL, INPDAP,
Ministero del Lavoro, della Salute e della Previdenza Sociale, Ministero delle Infrastrutture e dei
Trasporti, ecc. ) che ad essa si sono affidati nella realizzazione di progetti complessi, grazie ai quali
hanno ottenuto considerevoli benefici sia in termini di una maggiore efficienza, sia di
miglioramento dei servizi offerti.
Che le tecnologie ICT producano vantaggi si evince sia nella singola realtà che le introduce, sia a
livello di sistema Paese. Relativamente ai benefici per il sistema Paese, non è trascurabile l’impatto
diretto dell’ICT sulla crescita del PIL, né quello indiretto, attraverso gli altri fattori che
contribuiscono alla crescita del PIL, ad esempio la produttività.
Ma il suo impatto è evidente anche nella capacità dei progetti ICT di produrre risparmi e liberare
risorse economiche. Basta considerare anche solo alcuni interventi di dematerializzazione dei
processi interni all’apparato pubblico: la trasmissione telematica dei certificati, l’adozione della
Posta Elettronica Certifica (PEC) e l’introduzione del cedolino elettronico negli enti pubblici
generano un risparmio annuo di 1,7 miliardi di Euro (fonte: NetConsulting).
I risparmi sarebbero decisamente più elevati e più consistenti le risorse finanziarie da indirizzare
allo sviluppo del Paese qualora l’uso dell’ICT fosse veramente pervasivo, nel settore pubblico come
in quello privato.
Aprile 2009
- 8 -
3 La diffusione e l’utilizzo dell’ICT nella Pubblica Amministrazione italiana
Le capacità della Pubblica Amministrazione di promuovere percorsi innovativi, interni e nel sistema
nel suo complesso, vengono analizzate a partire dall’indicatore di e-readiness, che inquadra il
nostro Paese in un contesto internazionale.
Il posizionamento della Pubblica Amministrazione italiana viene spiegato anche quantificando la
spesa in Information Technology degli enti pubblici centrali e locali.
Una spesa da tempo indirizzata, oltre ad obiettivi di miglioramento interno degli enti, anche allo
sviluppo di servizi on line per imprese e cittadini.
Relativamente all’offerta di servizi di e-Government finora sviluppata, l’Italia è pressoché allineata
agli altri paesi europei.
Tuttavia, il confronto tra offerta e domanda di servizi on line consente di trarre considerazioni non
del tutto positive sull’approccio finora seguito dalla Pubblica Amministrazione, seppur una
contrazione generalizzata di imprese e cittadini che interagiscono on line con la Pubblica
Amministrazione si registri in tutti i paesi europei e non solo in Italia.
3.1 L’indice di e-readiness in Italia e negli altri paesi europei
Una visione globale dell’approccio alle nuove tecnologie, nei diversi Paesi, è sintetizzata
nell’indicatore di e-readiness, che misura la qualità dell’infrastruttura ICT di un paese e l’abilità dei
cittadini, delle imprese e delle istituzioni a sfruttarne i benefici per indirizzare lo sviluppo
economico e sociale. Tale indicatore, sviluppato dell’Economist Intelligence Unit, vede il contributo
di 70 Paesi. IBM partecipa attivamente (a partire dal 2007) all’iniziativa, attraverso l’IBM Institute
for Business Value, quest’ultimo contribuisce al miglioramento del modello e all’analisi dei risultati.
L’indice di e-readiness è funzione di una serie di parametri che influiscono con opportuni pesi
sull’indicatore di sintesi2, dall’infrastruttura tecnologica all’ambiente economico-sociale-culturale,
all’adozione delle nuove tecnologie.
Il punteggio di e-readiness raggiunto dall’Italia è pari a 7.55 su 10, un risultato che delinea un
posizionamento piuttosto negativo rispetto agli altri paesi, e infatti l’Italia si posiziona solo al 25°
posto nella classifica mondiale (Tabella 1).
2 I diversi parametri influenzano in maniera diversa l’indicatore: 20% infrastruttura tecnologica, 15%
ambiente economico, 15% ambiente sociale e culturale, 10% ambiente legale, 15% visione e politica del
Governo, 25% adozione di nuove tecnologie da parte di cittadini e imprese.
Aprile 2009
- 9 -
Tabella 1 La classifica mondiale rispetto all’indicatore di e-readiness
Fonte: EIU/IBM e-readiness rankings, 2008
Nonostante il punteggio dell’Italia sia passato da 7.45 a 7.55, l’incremento registrato è stato poco
significativo: nè ha portato ad un miglioramento nel posizionamento, che resta invariato rispetto al
2007, nè ha consentito di colmare il gap esistente (pari ad oltre un punto) rispetto ai paesi meglio
performanti.
Considerando la sola Europa Occidentale e analizzando i fattori che incidono sull’indicatore di e-
readiness, è possibile individuare i fattori rispetto ai quali l’Italia è allineata con gli altri paesi
europei e quelli che invece influiscono negativamente sul livello di e-readiness (Figura 1).
L’Italia è in linea, se non addirittura meglio posizionata per quanto riguarda il “contesto legale”
relativo alle nuove tecnologie e alla loro adozione, ovvero la regolamentazione delle evoluzioni
tecnologiche. E’ allineata alla media dei paesi europei, seppur non raggiunga il livello delle best
practice, relativamente al contesto socio-culturale. E’ sicuramente debole per quanto riguarda
contesto economico, visione e politiche del Governo, adozione delle tecnologie da parte di cittadini
e imprese, infrastruttura tecnologica e connettività.
Le carenze e i ritardi dell’Italia emergono chiaramente dall’indicatore di e-readiness:
� disponibilità, affidabilità e qualità dei servizi di telefonia, PC, Wi-Fi, Internet e carte d’identità
digitali, che confluiscono nel parametro infrastruttura tecnologica e connettività;
� iniziative istituzionali probabilmente poco strutturate, non inserite cioè in un piano di
innovazione sistemico, oltre che limitate ad alcune aree territoriali. L’Italia presenta, infatti,
Classifica
2008
Classifica
2007Variazione Paese Punteggio
1 2 USA 8.95
2 4 Hong Kong 8.91
3 3 Svezia 8.85
4 9 Australia 8.83
5 1 Danimarca 8.83
6 6 Singapore 8.74
7 8 Paesi Bassi 8.74
8 7 Regno Unito 8.74
9 5 Svizzera 8.67
10 11 Austria 8.63
25 25 Italia 7.55
Aprile 2009
- 10 -
enormi differenze a livello regionale: situazioni di eccellenza convivono con i casi più
svantaggiati d’Europa;
� più bassa adozione delle tecnologie da parte di cittadini e imprese, forte freno allo sviluppo di
iniziative di business on line, in particolare di e-commerce, oltre che alla domanda di servizi
pubblici on line;
� un contesto business che non ha ancora pienamente percepito il valore dell’Information
Technology e risulta, altresì, poco proattivo nella diffusione di una cultura innovativa.
Figura 1 Il posizionamento dell’Italia rispetto agli altri paesi dell’Europa Occidentale
Fonte: EIU/IBM e-readiness rankings, 2008
Seppur l’indicatore di e-readiness del nostro Paese abbia registrato un progressivo miglioramento
dal 2001 ad oggi, rimane sempre al di sotto della media dell’Europa Occidentale (Figura 2) e le
aree di miglioramento su cui bisogna agire ribadiscono la necessità di una strategia condivisa a più
livelli, in cui interventi nell’ambito dell’Information Technology non possano prescindere da
iniziative e progetti a livello Paese che generino un cambiamento anche di tipo culturale.
0.00
2.00
4.00
6.00
8.00
10.00
Connettività e infrastruttura
tecnologica
Contesto legale
Politica e visione del
Governo
Adozione di tecnologie
da parte di
cittadini e imprese Italia
Media Europa Occidentale
Best Practice Europa
Occidentale
Contesto sociale e
culturale
Contesto business
Aprile 2009
- 11 -
Figura 2 L’andamento dell’indicatore di e-readiness in Europa e in Italia
Fonte: EIU/IBM e-readiness rankings, 2008
Le ragioni della minore abilità della Pubblica Amministrazione italiana nel far leva sull’ICT sono
diverse, tra queste sicuramente investimenti in Information Technology ancora limitati.
3.2 La spesa IT nella Pubblica Amministrazione in Italia
La spesa IT della Pubblica Amministrazione in Italia sta subendo una progressiva contrazione, in
particolare per quanto riguarda gli enti della Pubblica Amministrazione Centrale.
Questi ultimi sono caratterizzati da una spesa IT in calo dal 2006 ad oggi (Figura 3): nel 2008, la
spesa complessiva ha subito una contrazione del 2,2% rispetto al 2007, seppur meno marcata
rispetto a quella del 2007 sul 2006 (-2,9%), per effetto di una dinamica negativa di tutti e tre i
comparti principali (hardware e assistenza tecnica, software e servizi). Nel 2008, si riscontra una
dinamica negativa soprattutto nei servizi (-3,5%), sostanzialmente stabili la spesa software,
hardware e assistenza tecnica.
Le motivazioni del calo della spesa vanno ricercate nei piani di razionalizzazione e contenimento
della spesa pubblica, cui tutti gli enti sono tenuti ad attenersi anche in termini di contenimento dei
budget destinati all’Information Technology. Le esigenze di contenimento della spesa hanno
portato ad una focalizzazione sulle attività “core” degli enti e parallelamente ad una
Aprile 2009
- 12 -
razionalizzazione degli investimenti nelle aree amministrativo-gestionali. Gli investimenti sono stati
indirizzati verso aree e iniziative da tempo indicate come prioritarie dal CNIPA, tra queste: servizi in
Rete per cittadini e imprese, miglioramento dell’efficienza dell’azione amministrativa,
dematerializzazione dei procedimenti e gestione elettronica dei documenti, miglioramento
dell’efficienza operativa, miglioramento della sicurezza informatica.
Figura 3 La spesa IT nella Pubblica Amministrazione Centrale (2006-2008)
Valori in milioni di € e variazioni %
Fonte: NetConsulting, marzo 2009
A differenza di quanto registrato a livello di Pubblica Amministrazione Centrale, gli enti locali
registrano una crescita della spesa IT, che tuttavia rallenta nel 2008 per esigenze di
ridimensionamento della spesa complessiva a fronte di politiche restrittive di bilancio (Figura 4).
Politiche che portano a realizzare investimenti tattici, volti al mantenimento dell’esistente, piuttosto
che allo sviluppo ed all’implementazione di nuovi servizi e soluzioni.
Ad influire su tale rallentamento è stata soprattutto la componente hardware, essenzialmente per
un fenomeno di riduzione dei prezzi che da tempo caratterizza questo comparto. Software e servizi
hanno, al contrario, beneficiato di una dinamica più positiva, in particolare il comparto software.
I fattori che hanno guidato gli investimenti IT in tutti gli enti locali (Regioni, Province, Comuni,
Comunità Montane) sono stati la necessità di migliorare la qualità dei servizi a cittadini e imprese e
177,9
215,0
725,0
176,7
210,4
698,9
177,1
210,2
674,7
2006 2007 2008
Servizi
Software
Hardware e ATC
-2.2%
0,2%
-0.1%
1.117,9 1.062,0
-3.5%
1.086,0-2.9%
-3.6%
-2.1%
-0.7%
Aprile 2009
- 13 -
l’efficienza interna. Nel corso del 2008, rispetto agli anni precedenti, gli enti si sono maggiormente
concentrati sull’area dei servizi on line e sui portali interni, consapevoli che il livello attuale di
questi ultimi non fosse adeguato a supportare un’amministrazione realmente digitale. Gli
investimenti complessivi sono il risultato di entità di spesa molto differenziati rispetto alle
dimensioni degli enti: investimenti decisamente contenuti nei Comuni di media e piccola
dimensione, che si concentrano in particolare sul mantenimento e sul rinnovamento delle
infrastrutture già esistenti; investimenti decisamente più consistenti, con una forte focalizzazione
sullo sviluppo di servizi on line per cittadini e imprese nei grandi Comuni, nelle Province e nelle
Regioni.
Figura 4 La spesa IT nella Pubblica Amministrazione Locale (2006-2008)
Valori in milioni di € e variazioni %
Fonte: NetConsulting, novembre 2008
I dati riportati determinano un livello di spesa IT pro-capite della Pubblica Amministrazione italiana
più basso rispetto a quello degli altri paesi europei (Figura 5).
Il Regno Unito si posiziona come il paese in cui gli enti pubblici più spendono in IT, con una spesa
pro-capite di Information Technology per la Pubblica Amministrazione molto più elevata rispetto al
resto d'Europa (oltre 140 Euro annui pro-capite), seguito da Francia e Germania. La Pubblica
Amministrazione italiana e quella spagnola si caratterizzano per i livelli di spesa più bassi (circa 50
Euro annui pro-capite).
238,0
290,0
255,0
244,6
296,0
255,4
242,1
303,1
256,3
2006 2007 2008
Servizi
Software
Hardware e ATC
0.7%
2.8%
2.1%
1.0%
2.4%
783801,5796,0
0.1% 0.4%
1.6%
Aprile 2009
- 14 -
Figura 5 La spesa IT della Pubblica Amministrazione in Europa
Confronto spesa pro-capite per l’Information Technology della Pubblica Amministrazione (Valori in € annui)
Fonte: elaborazione MPAI su dati Commissione Europea ed Eurostat, EITO, dati relativi al 2007
3.3 L’utilizzo dell’IT nella Pubblica Amministrazione
Un utilizzo efficace di ICT da parte della Pubblica Amministrazione trova espressione nella sua
capacità di sviluppare e offrire on line servizi dispositivi, a beneficio di cittadini e imprese.
Per capire quanto effettivamente gli enti pubblici di un Paese basino le strategie di
modernizzazione sull’offerta di servizi on line, è necessario fare una distinzione funzionale tra
questi ultimi. Si passa, infatti, da servizi esclusivamente di tipo informativo, a servizi di interazione
unidirezionale che consentono, ad esempio, di scaricare modulistica da compilare e consegnare poi
fisicamente, a servizi di interazione bidirezionale che permettono di compilare elettronicamente dei
moduli, a servizi dispositivi (o transazionali) che offrono la possibilità di svolgere via Internet tutte
le fasi di realizzazione di una pratica, evitando all’utente di doversi recare presso l’ufficio
dell’amministrazione competente. In generale, quando si parla di servizi “completamente on line” si
fa riferimento a servizi dispositivi.
Come le istituzioni pubbliche dei principali paesi si sono strutturate, o comunque lo stanno
facendo, per migliorare la propria offerta di servizi on line di tipo dispositivo?
0
20
40
60
80
100
120
140
160
Francia Germania Italia Spagna Regno Unito
Aprile 2009
- 15 -
A livello europeo, sono stati fatti significativi passi avanti nel raggiungimento degli obiettivi previsti
dal Piano e-Government i20103: si registra, infatti, un forte aumento della disponibilità di servizi
pubblici on line di tipo dispositivo passati dal 50% del 2006 al 58% nel 2007, evoluzione che ha
caratterizzato tutti i paesi, seppur con tassi di crescita differenti da paese a paese (Figura 6).
L’Austria rappresenta il paese con una Pubblica Amministrazione più evoluta, più efficiente in
termini di accessibilità ai servizi di e-Government: riesce ad erogare la totalità dei servizi
completamente on line. Altrettanto innovative le istituzioni pubbliche del Portogallo, Regno Unito e
Norvegia che superano la soglia del 75% di servizi completamente on line.
L’Italia si colloca ad un livello intermedio e ha registrato, negli ultimi anni, un sensibile e
progressivo incremento del numero di servizi completamente on line, passati dal 53% del 2004 al
70% del 2007.
3 Il Piano e-Government i2010 prevede tre obiettivi principali: assicurare rapidamente vantaggi concreti ai
singoli cittadini e alle imprese nel campo dell'amministrazione on line; assicurarsi che l'amministrazione on
line a livello nazionale non crei nuovi ostacoli nel mercato interno dovuti, in particolare, alla mancanza di
interoperabilità; estendere i vantaggi dell'amministrazione on line a tutta l'Unione Europea (UE) consentendo
la realizzazione di economie di scala.
Aprile 2009
- 16 -
Figura 6 La disponibilità di servizi completamente on line della Pubblica Amministrazione nei
principali paesi europei
Valore % di servizi completamente on line sul totale servizi
Fonte: Capgemini - Online Availability of Public Services (Settembre 2007)
Sostanziali differenze si evidenziano, in tutti i paesi, tra il livello dei servizi completamente on line
erogati ai cittadini e quelli destinati alle imprese. Seppur si tratti di un gap che sta
progressivamente riducendosi. Gli stati membri, infatti, stanno sempre più dirigendo i propri
investimenti in entrambe le direzioni.
Considerando i soli servizi per i cittadini, quelli completamente on line nell’Unione Europea a 28
Paesi rappresentano, nel 2007, il 50% del totale dei servizi offerti, valore che mostra un’evidente
evoluzione rispetto al 2006 (+12%).
L’Italia è pressochè allineata alla media europea, ma ben lontana dal livello di interazione on line
che caratterizza paesi quali il Regno Unito, l’Austria, i paesi nordici (Figura 7).
In Austria, ad esempio, i cittadini possono richiedere diverse tipologie di certificati on line, le
Autorità che necessitano di informazioni su un residente possono trovarle on line, il cittadino può
verificare on line le informazioni che lo riguardano ed eventualmente chiedere che vengano
aggiornate presentando la necessaria documentazione.
0%
25%
50%
75%
100%
Austria
Portogallo
Regno Unito
Norvegia
Svezia
Germania
Francia
Italia
Spagna
Finlandia
Danimarca
Paesi Bassi
Belgio
Irlanda
Islanda
Grecia
Ottobre 2004 Settembre 2007
60%EU 27
Aprile 2009
- 17 -
Secondo l’OCSE e l’Unione Europea, l’Italia presenta margini di miglioramento in particolar modo
nei servizi inerenti il cambio di domicilio, i certificati di nascita e di stato civile, i dati statistici, i
permessi ambientali e la sanità.
Figura 7 Servizi completamente on line per i cittadini in Europa nel 2007
Valore % sul totale servizi on line offerti ai cittadini
Fonte: Capgemini - Online Availability of Public Services (Settembre 2007)
Un quadro più positivo, a livello generale e anche per l’Italia, si presenta relativamente ai servizi
completamente on line per le imprese. La media europea, in questo caso, è pari al 70% nel 2007,
in crescita del 3% rispetto al 2006 (Figura 8).
L’Italia è allineata ai paesi più evoluti, disponendo dell’88% di servizi completamente on line.
I razionali di una maggiore interazione on line tra Pubblica Amministrazione e imprese, rispetto a
quella dei cittadini, sono da ricondurre al fatto che i servizi alle imprese sono numericamente
inferiori e prevalentemente di natura tributaria e fiscale.
50
10091
8380 80
75
6259 59 59
EU27+ Austria Regno
Unito
Portogallo Finlandia Norvegia Svezia Germania Francia Italia Spagna
Aprile 2009
- 18 -
Figura 8 Servizi completamente on line per le imprese in Europa nel 2007
Valore % sul totale servizi offerti alle imprese
Fonte: Capgemini - Online Availability of Public Services (Settembre 2007)
3.4 L’utilizzo di servizi pubblici on line da parte di cittadini e imprese
Perchè un sistema Paese si evolva attraverso l’ICT, a fronte di un’offerta dei servizi on line da
parte della Pubblica Amministrazione si deve riscontrare un reale utilizzo di questi servizi, una
domanda concreta da parte di imprese e cittadini.
L’utilizzo dei servizi di e-Government da parte dei cittadini risulta molto differenziato nei diversi
paesi europei e si presenta particolarmente elevato soprattutto nei paesi nordici (Figura 9). In
Norvegia, Danimarca, Svezia, Olanda, più della metà dei cittadini tra i 16 e i 74 anni utilizza servizi
di e-Government. L’Italia è, invece, il paese in cui i cittadini sfruttano ancora poco i servizi on line
già implementati dalla Pubblica Amministrazione, per varie ragioni:
� sono probabilmente meno incentivati perchè molti servizi on line sono ancora solo di tipo
informativo;
� sono meno predisposti, rispetto agli altri cittadini europei, all’utilizzo delle nuove tecnologie;
� non ne percepiscono vantaggi significativi.
70
100 100
88 88 88 88 88 88 88 88
75
EU 27+ Austria Portogallo Francia Germania Italia Spagna Regno
Unito
Danimarca Svezia Norvegia Olanda
Aprile 2009
- 19 -
In generale, sia a livello europeo, sia a livello Italia si nota, nel 2008 rispetto al 2007, una
riduzione di cittadini che utilizzano Internet nell’interazione con la Pubblica Amministrazione. Le
ragioni di questo fenomeno sono diverse: incompletezza dell'offerta, scarsa correlazione tra servizi
offerti e reali esigenze, difficoltà di utilizzo dei servizi disponibili, da cui scaturisce anche una sorta
di disincanto della domanda.
Si tratta di freni che portano a ridiscutere l’approccio dei programmi di e-Government e di e-
Democracy finora formulati e proposti. In particolare, inducono le amministrazioni, prima di
aggiungere ulteriori servizi in rete, ad analizzare il bacino di utenza dei servizi, valutandone le
effettive aspettative e le capacità di utilizzo della tecnologia, magari coinvolgendo gli utenti stessi
nella progettazione dei servizi.
Figura 9 L’utilizzo dei servizi di e-Government da parte dei cittadini in Europa
Valori % su totale individui di età compresa tra 16 e 74 anni
Fonte: NetConsulting su database Eurostat, 2008
In Italia, le finalità di accesso ai servizi di e-Government sono ancora prevalentemente di tipo
informativo. Considerando, infatti, le tre finalità di accesso ai servizi pubblici on line utilizzate da
Istat (ottenere informazioni, scaricare moduli, inviare moduli compilati on line), si osserva come, in
30
28
58
44
1715
53 52
6062
5554
4143
26
29
38
32
43
33
EU 27 Danimarca Italia Svezia Norvegia Olanda Francia Spagna Regno
Unito
Germania
2007 2008
Aprile 2009
- 20 -
tutte le fasce d’età, chi si relaziona via Internet con la Pubblica Amministrazione lo fa per ottenere
informazioni o scaricare moduli che vengono comunque consegnati fisicamente presso gli uffici
pubblici di competenza (Figura 10).
Figura 10 Le finalità di interazione on line con la Pubblica Amministrazione per fascia d’età,
2007
Valori % su individui che accedono a Internet per singola fascia d’età
Fonte: ISTAT, Rilevazione sulle tecnologie dell’informazione e della comunicazione nelle imprese, dicembre
2008
Per quanto riguarda la fruizione dei servizi on line da parte del business, le imprese danesi sono
quelle più attive a livello europeo, il 90% di esse ne fa ricorso (Figura 11). Le imprese italiane sono
ben posizionate, grazie soprattutto a due importanti iniziative che nel loro ambito hanno dato
luogo a forti cambiamenti: il fisco telematico e l’informatizzazione del Registro delle Imprese.
5,9
20,5
17,5
9,8
4,4
25,5
16,7
8,4
41,6
28,3
12,4
44,7
32
12,8
50
35,8
16,9
52,6
37,7
15,6
41,4
32
11,5
44
27,9
8,3
17,6
8,7
38,3
26,5
11,4
14-17 18-19 20-24 25-34 35-44 45-54 55-59 60-64 65-74 75 e più Totale
Ottenere informazioni Scaricare moduli Spedire moduli
Aprile 2009
- 21 -
Figura 11 Imprese che utilizzano servizi di e-Government in Europa
Valori percentuali sul totale imprese
Fonte: NetConsulting su database Eurostat, gennaio 2009
Ma, anche per le imprese la totale interazione on line è ancora scarsa: tra i servizi pubblici più
utilizzati nell’interazione con la Pubblica Amministrazione, un ruolo prioritario hanno la ricerca di
informazioni e la possibilità di poter scaricare modulistica in formato digitale (Figura 12). E’ ancora
limitato il ricorso alla presentazione via Internet di offerte relative alla partecipazione a gare
d’appalto, probabilmente per timori di riservatezza delle informazioni contenute nella relativa
documentazione.
65 68
88 9084
8279 78
71
7681
85
6973
58
64
54
64
5656
EU 27 Danimarca Italia Svezia Norvegia Olanda Francia Spagna Regno
Unito
Germania
2007 2008
Aprile 2009
- 22 -
Figura 12 Imprese che fruiscono di servizi pubblici on line per tipologia di servizio usufruito
(2007)
Valori % su totale imprese con almeno 10 addetti connesse ad Internet
Fonte ISTAT, Rilevazione sulle tecnologie dell’informazione e della comunicazione nelle imprese, dicembre
2008
Lo scenario descritto mette in luce alcuni aspetti negativi della Pubblica Amministrazione che,
soprattutto in Italia, presenta strategie di miglioramento ancora poco efficaci nel rapporto con
cittadini e imprese. Da qui la necessità di colmare i ritardi riscontrati, attraverso un utilizzo più
mirato delle tecnologie ICT, investimenti puntuali, azioni specifiche e un nuovo approccio verso
l’utente finale.
78,8%75,5%
44,6% 44,0%
32,3%
9,4%
Ottenere
informazioni
Scaricare moduli Inviare moduli
compilati
Svolgere
procedure
amministrative
interamente per
via elettronica
Altre procedure/
attività
Presentare offerte
per gare d'appalto
Aprile 2009
- 23 -
4 Le iniziative per lo sviluppo dell’informatizzazione della Pubblica
Amministrazione e la diffusione dell’e-Government
Le amministrazioni pubbliche sono interessate da diversi anni da un processo di trasformazione
spinto dalle dinamiche evolutive del contesto socio-economico e politico.
I Governi sono consapevoli del fatto che iniziative di modernizzazione dei sistemi Paese non
possano prescindere dalle nuove tecnologie.
Esse rappresentano il fattore abilitante di processi di trasformazione della Pubblica
Amministrazione, sempre più orientati alla centralità del cittadino.
Esempi di iniziative più recenti sono rappresentati dal Piano France Numèrique 2012 e dal Piano
presente nell’Agenda del Presidente degli USA.
In Italia riferimenti importanti per la modernizzazione del Paese sono il Piano Industriale
dell’Innovazione e il Piano e-Government 2012.
Le iniziative citate consentiranno di confrontare le attuali strategie del Governo in tema di
innovazione e di ICT con quelle degli altri Paesi.
4.1 Il Piano Francese e il Piano Americano
Negli ultimi mesi sono state annunciate azioni concrete da parte di alcuni Governi, che si pongono
l’obiettivo di modernizzare i sistemi Paese attraverso un utilizzo più intensivo e pervasivo dell’ICT a
supporto di grandi progetti innovativi.
In particolare, il Piano France Numèrique 2012, presentato dal Governo Francese lo scorso ottobre,
e il pacchetto di interventi in ambito tecnologico presente nell’Agenda del Presidente Obama negli
Stati Uniti. Entrambi assumono come strumento baricentrico lo sviluppo di una infrastruttura a
larga banda di nuova generazione, che sia in grado di garantire alla totalità dei cittadini e delle
imprese l’accesso ai servizi della Pubblica Amministrazione e di dialogare con essa.
In entrambi i Piani, viene enfatizzato l’utilizzo delle nuove tecnologie per raggiungere più ampi
obiettivi di medio e lungo periodo, come la competitività economica e l’avvio di un nuovo ciclo di
sviluppo.
Entrambi evidenziano la necessità di un ente coordinatore delle azioni previste. Il Piano Francese
prevede la creazione di un organismo unico in cui confluisce la gestione di risorse sia umane, sia
finanziarie, devolute all’evoluzione digitale.
Aprile 2009
- 24 -
Il Piano del Governo Americano va oltre e presenta un’importante novità nel modello organizzativo.
Era prevista la delega ad un Chief Technology Officer (CTO) dell’attuazione degli obiettivi del Piano
attraverso il coordinamento dei responsabili ICT dei vari Enti Federali. Una figura che potesse
garantire l’uso delle tecnologie best in class, l’interoperabilità e la condivisione delle best practices,
il riuso delle applicazioni. Ulteriore concretezza alle azioni previste è stata data attraverso la
nomina di un Chief Information Officer (CIO) con autorità decisionale e budget (è di circa 70-80
miliardi di dollari il budget ICT del Governo degli USA), garanzia di attuazione dei piani di
investimento IT.
In Italia, le linee guida per una maggiore penetrazione dell’ICT nel sistema nel suo complesso sono
contenute nel Piano Industriale dell’Innovazione e nel Piano di e-Government 2012.
4.2 Il Piano Industriale dell’Innovazione
Il Piano Industriale dell’Innovazione, presentato ad ottobre 2008, si propone di avviare una fase di
innovazione nella Pubblica Amministrazione basata su una “logica di sistema”. Un approccio
diverso dalle iniziative precedenti, che porterebbe alla definizione di un Piano supportato da un
organismo di governance con poteri effettivi di “regia” (come previsto anche nel Piano Francese e
Americano).
Diverso rispetto al passato è anche il modo con cui si affronta il tema dell’e-Government. Si passa
dalla logica dell'offerta a quella della domanda, prevedendo interventi condivisi a partire
dalle reali esigenze delle amministrazioni, individuati attraverso convenzioni con enti della Pubblica
Amministrazione Centrale (Ministero per l'Istruzione, Ministero della Giustizia, Ministero della
Gioventù, Ministero della Salute, del lavoro e delle Politiche sociali, Ministero delle Politiche e delle
Finanze, Ministero per lo sviluppo economico) e della Pubblica Amministrazione Locale (Regioni e
Comuni capoluogo) (Figura 13).
Si passa dalla sperimentazione alla standardizzazione, trasformando l’eccellenza puntale di
un singolo progetto in eccellenza di sistema per l’intero Paese, attraverso iniziative che puntino alla
standardizzazione, alla definizione di regole tecniche e all’uniformazione delle procedure.
Nel Piano sono altresì previsti due programmi infrastrutturali che rappresentano la base di
partenza per la digitalizzazione del sistema nel suo complesso:
� il Sistema Pubblico di Connettività, con l'obiettivo di consentire ai diversi enti della Pubblica
Amministrazione di presentarsi ai cittadini come interlocutore unico, attraverso una struttura di
back office capace di creare una rete condivisa dei servizi delle amministrazioni pubbliche;
Aprile 2009
- 25 -
� una maggiore diffusione della banda larga, con l’obiettivo di sviluppare una rete di prossima
generazione.
Particolare importanza viene data alla promozione delle eccellenze tecnologiche del nostro Paese
attraverso la partecipazione all’Esposizione Universale di Shanghai nel 2010, e alla maggiore
capillarità dei punti di accesso ai servizi della Pubblica Amministrazione. Quest’ultimo aspetto trova
concretezza nel progetto Reti Amiche, un sistema di partner della Pubblica Amministrazione
come Poste Italiane, la rete dei tabaccai, la rete dei servizi bancari, la rete delle farmacie, i
Carabinieri, le Ferrovie dello Stato e la grande distribuzione, che possano erogare servizi pubblici in
aggiunta ai propri. Una maggiore capillarità dei punti di accesso alla Pubblica Amministrazione
avvantaggerebbe più parti: la Pubblica Amministrazione, perchè migliorerebbe la disponibilità dei
propri servizi sfruttando strutture già presenti sul territorio; i cittadini, grazie ad una maggiore
prossimità ai punti di accesso alla Pubblica Amministrazione e alla possibilità di scegliere il punto di
accesso al servizio (pubblico o privato) secondo propri criteri di convenienza.
Nei protocolli d’intesa previsti nel Piano Industriale dell’Innovazione emerge un uso delle nuove
tecnologie finalizzato a migliore l’accessibilità e l’usabilità dei servizi, ma anche a valorizzare il
capitale umano e migliorare i processi. Ad esempio, in ambito scolastico e universitario, gli
interventi previsti si basano su obiettivi di miglioramento dell’accessibilità dei sistemi di istruzione,
di semplificazione delle relazioni amministrative tra famiglie e studenti con le istituzioni, di
cooperazione e monitoraggio per agevolare le politiche scolastiche, di ottimizzazione dell'offerta
formativa, di condivisione dei dati e automatizzazione dei flussi amministrativi tra Università, tra
Università e altri enti pubblici centrali e locali.
Aprile 2009
- 26 -
Figura 13 Il Piano Industriale dell’Innovazione
Fonte: NetConsulting su documento di presentazione Piano Industriale dell’Innovazione
4.3 Il Piano e-Government 2012
L’esigenza di riformare la Pubblica Amministrazione e di ridurne il peso sul settore delle imprese ha
portato, a livello comunitario, alla definizione della strategia di Lisbona4. Quest’ultima contempla
azioni volte al miglioramento della regolamentazione e alla riduzione degli oneri amministrativi,
strumenti fondamentali a supporto delle politiche di rafforzamento della competitività, della
crescita e dell'occupazione.
Il Piano e-Government 2012 si basa su scelte coerenti con la strategia di Lisbona e affronta il
problema del divario dell’Italia rispetto ai paesi europei più avanzati, tenendo conto del quadro di
crisi dell’economia.
4 La strategia di Lisbona risale al marzo 2000 e fu lanciata con l’obiettivo di fare dell’Europa l'economia
basata sulla conoscenza più competitiva e dinamica del mondo. Nel 2005, gli obiettivi iniziali non erano stati
raggiunti e gli Stati membri dell’Unione hanno deciso di rilanciare la strategia concentrando gli sforzi su
crescita economica ed occupazione e definendo nuovi principi sui quali impostare le azioni da mettere in
atto. Nel 2008, è stato definito il secondo ciclo triennale della strategia rinnovata per la crescita e
l’occupazione (2008-2010), basato su 4 ambiti prioritari di intervento: investire in conoscenza ed
innovazione; liberare il potenziale delle imprese, in particolare delle PMI; creare occupazione per le
categorie prioritarie; lanciare una politica energetica per l’Europa.
ConvenzioniConvenzioni
Programmi
infrastrutturali
Programmi
infrastrutturali
Progetti specialiProgetti speciali
Aree di interventoAree di intervento
• 12 con enti PAC
• 42 con enti PAL
• 12 con enti PAC
• 42 con enti PAL
• Sistema Pubblico di Connettività
• Banda Larga
• Sistema Pubblico di Connettività
• Banda Larga
• Reti Amiche
• Shanghai 2010
• Reti Amiche
• Shanghai 2010
• Scuola/Università/Ricerca
• Giustizia
• Turismo
• Efficienza Pubblica Amministrazione
• Scuola/Università/Ricerca
• Giustizia
• Turismo
• Efficienza Pubblica Amministrazione
Aprile 2009
- 27 -
Quali sono le strategie che da esso emergono?
L’impostazione del Piano denota consapevolezza sul fatto che migliorare la Pubblica
Amministrazione, attraverso gli interventi previsti, possa dare un impulso all’intera
economia, la sua realizzazione genera, infatti, domanda di infrastrutture e soluzioni tecnologiche.
Traspare una considerazione della Pubblica Amministrazione equiparata a quella degli altri settori:
il settore pubblico è visto come produttore di beni e servizi a valore aggiunto per imprese e
cittadini, che opera secondo logiche di mercato.
Il Piano si basa su un baricentro diverso rispetto a quello francese e americano: la
modernizzazione della Pubblica Amministrazione attraverso l’innovazione e l’uso
intensivo dell’ICT, mentre in quello francese e americano il baricentro è rappresentato dalla
creazione di un’infrastruttura a banda larga su cui basare le evoluzioni tecnologiche.
Nel Piano viene vista la Pubblica Amministrazione come uno degli attori dell’innovazione, insieme a
imprese, Università, centri di ricerca (sistema scientifico). A tal fine, le vengono attribuite attività di
coordinamento delle politiche, di individuazione delle priorità, di realizzazione di modifiche
legislative volte a facilitare i processi di innovazione, di gestione delle risorse pubbliche di sostegno
all’innovazione tecnologica.
Si evince, in esso, l’intenzione di intervenire sulla limitata domanda di servizi pubblici on line,
attraverso un impegno congiunto di amministrazioni centrali e locali, agendo sugli attuali freni: la
scarsità delle informazioni e dei servizi offerti, una promozione poco efficace.
Emerge la necessità di riorganizzare la Pubblica Amministrazione e vengono individuate le
leve su cui agire: meritocrazia, trasparenza, efficienza, accessibilità. In particolare, per il
miglioramento dell’efficienza si punta a ripensare e semplificare le regole, a ridurre gli oneri
amministrativi, a snellire i processi interni, ad offrire certezza e celerità dei tempi di erogazione dei
servizi, a ridurre i costi di funzionamento dell’apparato pubblico.
Una maggiore sinergia tra gestione delle risorse umane e nuove tecnologie, viene vista
come opportunità per fornire servizi di più elevata qualità, generando allo stesso tempo efficienza
e riducendo i costi amministrativi.
Aprile 2009
- 28 -
Si dà enfasi ad opportunità di partnership tra il settore pubblico e quello privato, sia
attraverso “Reti Amiche”, sia attraverso il project financing, ovvero il coinvolgimento di privati
nell’investimento pubblico, a fronte di una redditività dei servizi attivati.
Viene presentata una road map relativa allo sviluppo della banda larga per eliminare il digital
divide di prima generazione.
I progetti specifici che il Piano lancerà nel breve/medio termine sono raccolti intorno a quattro
ambiti di interventi prioritari:
� settoriali, riferiti alle amministrazioni centrali dello Stato e alle Università;
� territoriali, riferiti sia alle Regioni sia ai capoluoghi di provincia;
� di sistema, mirati allo sviluppo di infrastrutture, come ad esempio i progetti finalizzati a ridurre
il digital divide e migliorare l’accessibilità dei servizi;
� internazionali, per mantenere l’impegno dell’Italia nella rete europea delle infrastrutture,
dell’innovazione e delle best practice.
L’implementazione del Piano prevede la realizzazione di 80 progetti negli ambiti di seguito
sinteticamente descritti (Figura 14):
� Scuola: digitalizzazione dei servizi amministrativi; semplificazione delle comunicazioni scuola-
famiglia, anche attraverso canali di comunicazione quali Internet, e-mail, SMS; integrazione in
un’anagrafe nazionale delle anagrafi territoriali; introduzione di lavagne elettroniche e aule
informatizzate interattive.
� Università: semplificazione e digitalizzazione amministrativa, anche attraverso completa
copertura Wi-fi e VoIP; standardizzazione dei processi interni; eliminazione flussi cartacei tra
Università, tra Università e MIUR.
� Giustizia: completa digitalizzazione e riorganizzazione degli uffici giudiziari; dematerializzazione
dei procedimenti; messa in rete dei principali servizi ai cittadini (rilascio telematico di certificati
giudiziari, accesso pubblico via rete alle sentenze e ai dati dei procedimenti, ecc.).
� Sanità: semplificazione e digitalizzazione dei servizi elementari (prescrizioni e certificati medici
on line, prenotazioni on line); creazione infrastrutture per fascicolo sanitario elettronico e
innovazione digitale delle strutture delle aziende sanitarie.
� Imprese: semplificazione dell’interazione tra imprese e Pubblica Amministrazione (portale
''Impresa in un giorno'' per unico punto di accesso in Rete agli adempimenti delle imprese);
rilancio dell’innovazione tecnologica nelle imprese del Mezzogiorno.
Aprile 2009
- 29 -
� Sicurezza: sportello on line per la gestione di denunce, servizi e procedure amministrative;
documenti di identità elettronici.
� Trasparenza ed efficienza della Pubblica Amministrazione: introduzione di sistemi di controllo
strategico dei processi degli enti pubblici.
� Dematerializzazione: riduzione di flussi cartacei a favore di flussi documentali digitali attraverso
l’introduzione di posta elettronica certificata, fatturazione elettronica, pagamenti e pratiche on
line.
� Dialogo cittadini-Pubblica Amministrazione: riduzione dei tempi di attesa per i servizi pubblici;
introduzione di strumenti di valutazione dei servizi usufruiti; ampliamento delle possibilità di
accesso ai servizi pubblici anche a chi non usa le nuove tecnologie (ad esempio attraverso il
progetto Reti Amiche).
� Trasferimento del know-how dell’innovazione: costituzione dell’Agenzia per la diffusione delle
tecnologie per l’innovazione, finalizzata a promuove l’innovazione nel tessuto economico del
Paese e contribuire alla realizzazione dello Spazio Europeo della ricerca e dell’innovazione, in
collaborazione e coordinamento con gli organismi europei.
Figura 14 I progetti del Piano di e-Government 2012
Fonte: documenti pubblici di presentazione del Piano e-Government, gennaio 2009
Il Piano e-Government 2012 rappresenta un passo concreto verso la modernizzazione del Paese,
vengono descritti gli obiettivi e le azioni utili al loro conseguimento.
2009 2010 2011 2012
Scuola Rete Didattica Scuola-famiglia Anagrafe
Università
Giustizia
Salute Rete Fascicolo
Imprese
Sicurezza
Esteri
Ambiente Sinanet, RifiutiCartografia e
Regioni
Turismo
Beni culturali Dorsale Certificazioni
Gioventù Portale solidarietà
Mobilità Archivio strade Regioni, sicurezza
Settori
ASL e prenotazioni
SUAP
Commissariati, permessi, CPT
Attività prevalenti
Digitalizzazione e wi-fi
Arti digitali Sicurezza
Laboratori
Traffico e sicurezza
Uffici esteri, Consolati, Corrieri
Efficienza energetica
Portale e poli locali
Portale culturale, musei
Aprile 2009
- 30 -
Delinea un percorso che, associato ad altri interventi, in parte già avviati, in parte complementari a
quelli previsti nel Piano stesso, può realmente generare effetti positivi sull’intero sistema.
Tra le azioni complementari a quelle previste nel Piano, vanno sicuramente considerati interventi di
re-ingegnerizzazione dei processi interni alla Pubblica Amministrazione che valorizzano
ulteriormente l’introduzione di ICT.
Se il miglioramento della qualità dei servizi forniti è strettamente legato al miglioramento
dell’efficienza, della produttività complessiva della Pubblica Amministrazione, un uso più intensivo
di ICT deve essere associato ad una re-ingegnerizzazione dei processi fondamentali della Pubblica
Amministrazione.
E’ la re-ingegnerizzazione dei processi, infatti, che porta alla loro integrazione, all’ottimizzazione dei
flussi di dati e informazioni tra diversi enti centrali e locali, alla creazione di banche dati condivise,
e rappresenta la base perchè le diverse azioni previste nel Piano di e-Government siano correlate e
rientrino in un unico progetto organico.
Questi obiettivi sono indicati nel Piano Industriale della Pubblica Amministrazione (“rinnovare la
Pubblica Amministrazione”), saranno più facilmente realizzabili se vengono individuati interventi
concreti di riconsiderazione dei processi.
Dal punto di vista del coordinamento delle azioni, nel Piano è prevista la costituzione dell’Agenzia
dell’Innovazione. La nomina di un CTO (Chief Technology Officer) dotato di effettivi poteri di
coordinamento, in grado di esercitare una regia delle operazioni e responsabilizzato sul
raggiungimento di obiettivi chiari e misurabili, avrebbe l’ulteriore vantaggio di apportare agli
interventi una dimensione progettuale, flessibile e costantemente rinnovata in base al
cambiamento delle esigenze.
Aprile 2009
- 31 -
5 L’ICT per l’innovazione strutturale della Pubblica Amministrazione italiana:
la vision e le proposte di IBM
Le azioni intraprese dalle istituzioni devono trovare risposta in un’offerta di Information Technology
in grado di indirizzare le esigenze del sistema pubblico.
Questo richiede che il sistema dell’offerta parta dagli stessi presupposti della domanda, e si ponga
degli obiettivi “tecnologici” strettamente allineati agli obiettivi del sistema pubblico, in primis, la
centralità dell’utente (cittadino o impresa) e una maggiore accessibilità alla Pubblica
Amministrazione, anche attraverso una più ampia e capillare rete di accessi.
La visione di IBM è allineata a quella di una Pubblica Amministrazione più efficiente e più moderna,
centralità del cittadino e una Pubblica Amministrazione più veloce sono i cardini di questa visione.
Le soluzioni e i progetti che IBM propone sono orientati a dare risposte concrete alle esigenze che
la Pubblica Amministrazione e il sistema nel suo complesso presentano.
Alcuni enti hanno già avuto modo di rinnovarsi e di rinnovare le modalità di interazione con
cittadini e imprese attraverso le tecnologie e il supporto di IBM, ottenendo significativi vantaggi.
5.1 La vision di IBM: la centralità del cittadino
Nella visione di IBM, la Pubblica Amministrazione non può prescindere da due presupposti
fondamentali: la centralità del cittadino e la piena accessibilità dei servizi offerti.
In questa visione, la Pubblica Amministrazione si focalizza sul supporto a cittadini e imprese e ha
un ruolo proattivo nel creare valore per il sistema. Allo stesso modo, il cittadino non è un mero
destinatario dell’offerta, ma contribuisce attivamente alla creazione del valore di tutto il sistema
con cui interagisce.
L’interazione proattiva implica che la Pubblica Amministrazione offra servizi quanto più affidabili e
trasparenti, anche attraverso azioni di maggior valorizzazione delle proprie risorse, e il cittadino
favorisca un processo di miglioramento continuo dei servizi usufruiti, esprimendo il proprio livello di
soddisfazione e segnalando eventuali criticità.
In concreto, la visione di IBM è quella di favorire la nascita di un modello di creazione del valore di
tipo circolare in cui il cittadino, anche attraverso partnership, diventi soggetto attivo nel processo
di relazione e comunicazione “da e verso la Pubblica Amministrazione” (Figura 15).
Aprile 2009
- 32 -
Figura 15 La visione di IBM per l’innovazione della Pubblica Amministrazione
Fonte: IBM
Per perseguire tale obiettivo, la Pubblica Amministrazione deve evolversi prima di tutto a livello
organizzativo seguendo un modello ben definito.
Il modello suggerito da IBM è di tipo One-Stop Citizen-Centric, risponde alla necessità dei cittadini
di poter usufruire, nel settore pubblico, dello stesso livello di innovazione di cui beneficiano nel
settore privato e si basa su quattro capisaldi (Figura 16):
� focalizzazione sulle persone, piuttosto che su programmi o singoli enti;
� erogazione di servizi di tipo One-stop, ovvero tutti i servizi della Pubblica Amministrazione
accessibili attraverso qualunque punto di contatto;
� integrazione delle informazioni relative ai cittadini, ovvero capacità di ciascun ente di
“memorizzare” le informazioni sui singoli cittadini, una sola volta, per renderle disponibili nelle
successive interazioni e metterle a disposizione anche degli altri enti;
� capacità di offrire servizi semplici ed integrati grazie a collaborazioni con altri partner
esterni.
…. e aiutala ad esserti
più utile e vicina
PA1
PA2
PAx
PAyPAn
Reti amicaliReti amicali
La PA cambia ...e viene da te
Valutala Parlale
Aprile 2009
- 33 -
Figura 16 Il modello One-stop Citizen-centric
Fonte: IBM
Per meglio comprenderne i benefici, sia per la Pubblica Amministrazione che per i cittadini, è
necessario andare nel dettaglio dei quattro capisaldi del modello.
La capacità di focalizzarsi sui cittadini rappresenta il cuore del modello One-Stop Citizen-
Centric e passa attraverso l’introduzione di una nuova figura, l’integratore di servizi, capace di
coordinare i servizi offerti dalla Pubblica Amministrazione e di integrarli. La sua funzione è quella di
trasformare la Pubblica Amministrazione da un insieme di uffici in una organizzazione integrata e
aperta. L’obiettivo dell’integratore dei servizi non è unicamente quello di connettere i cittadini al
servizio di cui necessitano, quanto quello di integrare i servizi minimizzando le sovrapposizioni,
riducendo le duplicazioni e colmando eventuali criticità nei servizi proposti. La Pubblica
Amministrazione, in questo modo, è in grado di offrire un insieme di servizi, pensati per rispondere
adeguatamente ad un insieme di bisogni.
Gli obiettivi concreti che l’integratore di servizi deve porsi sono essenzialmente i seguenti:
� focalizzarsi su target di persone con esigenze comuni. Per meglio identificare le esigenze, la
Pubblica Amministrazione può partire dai benefici attesi dal servizio pubblico e, quindi,
sviluppare servizi in grado di soddisfare le aspettative. Partire dai benefici attesi favorisce lo
sviluppo di nuovi servizi e consente di individuare le partnership per meglio veicolarli.
Individuare i diversi target verso cui rivolgersi offre la possibilità alla Pubblica Amministrazione
Cittadino
Focus sul cittadino
Collaborazioni e
partnership
Servizi pubblici
one-stop
Informazioni sui
cittadini
integrate
Aprile 2009
- 34 -
di comprendere con un certo anticipo i bisogni e di rispondere in modo proattivo ai
cambiamenti in atto nella società;
� costruire l’offerta di servizi che meglio risponda ai bisogni dei segmenti individuati: il servizio
pubblico deve focalizzarsi sull’esperienza da far vivere al cittadino e può essere erogato
singolarmente o congiuntamente ad altri servizi;
� offrire una gamma di servizi diversi, che facciano capo a più uffici di uno stesso ente o più enti:
un integratore di servizi “avvicina” i cittadini ai servizi pubblici, per fare questo deve conoscere
sia i servizi sia le esigenze cui danno risposta, in modo che possa organizzare i servizi stessi ed
erogarli. L’integratore di servizi, quindi, ha un duplice ruolo: rappresenta un punto di accesso ai
servizi, li predispone perchè siano più facilmente fruibili;
� velocizzare i tempi di offerta di nuovi servizi: come avviene nel settore privato, anche la
Pubblica Amministrazione deve utilizzare il “time to market” come leva fondamentale per
creare valore. Adottando una politica di riuso delle funzioni, dei processi e delle tecnologie
l’integratore di servizi può creare un’offerta più flessibile e in grado di rispondere in modo più
tempestivo ai cambiamenti della società.
La possibilità di offrire un servizio di tipo one-stop, come nel settore privato (ad esempio,
nell’ambito dei servizi finanziari) si basa sulla fruizione di più servizi, indipendentemente dal fatto
che derivino da enti diversi o terze parti, da un unico punto di accesso. Questo presuppone, a
monte, un’integrazione di servizi e prima ancora un’integrazione di processi.
L’erogazione di servizi di tipo one-stop rende necessarie alcune azioni da parte della Pubblica
Amministrazione:
� garantire la disponibilità dei propri servizi in tutto il Paese, partendo dal presupposto che deve
essere la Pubblica Amministrazione ad “avvicinarsi” al cittadino, anche attraverso partner sul
territorio o canali alternativi agli uffici pubblici, e non il contrario;
� garantire facile accesso ai servizi e opportunità di scelta tra più canali (sportello, Internet,
telefono, ecc.), presupposto perchè ciò sia fattibile è che i diversi canali siano integrati;
� formare il personale che si occupa dell’erogazione del servizio, perchè abbia un approccio
professionale. Prevedere, altresì, piani di carriera, opportunità di avanzamento di ruolo,
programmi di riconoscimento di meriti e competenze;
� basarsi su standard di servizio ben definiti, a garanzia di servizi effettivamente rispondenti alle
attese dei cittadini. Predisporre, ad esempio, una carta di servizio in cui si spiega al cittadino
cosa aspettarsi da quel determinato servizio e quali diritti può esercitare in caso di mancata
rispondenza alle attese.
Aprile 2009
- 35 -
Il terzo capisaldo alla base del modello One-stop Citizen-centric si riferisce alla capacità di
integrare le informazioni dei cittadini. Oltre a migliorare l’interazione con il cittadino, questo
consente di ridurre i costi di reperimento e gestione delle informazioni.
A tal proposito, gli obiettivi che la Pubblica Amministrazione deve porsi sono i seguenti:
� garantire la privacy dei cittadini, la correttezza e la trasparenza delle informazioni che
riguardano i cittadini stessi. Questo richiede un impegno da parte dei cittadini ad aggiornare le
informazioni fornite alla Pubblica Amministrazione, quest’ultima, a sua volta, garantisce la
protezione delle informazioni e le utilizza per le finalità per cui è stata autorizzata;
� migliorare la raccolta e l’uso delle informazioni: la Pubblica Amministrazione deve utilizzare
strumenti che consentano di richiedere le informazioni una sola volta e riusarle. Deve essere in
grado di capire quali informazioni richiedere, quali ha già disponibili, quali vanno validate dal
cittadino;
� fornire servizi nei punti di contatto: la Pubblica Amministrazione deve far percepire ai cittadini
di essere focalizzata sulle loro esigenze, garantire risposte immediate. Perchè questo sia
fattibile, la Pubblica Amministrazione deve avere la disponibilità di informazioni integrate.
Il miglioramento dell’efficacia nell’erogazione dei servizi, una maggiore capillarità, è possibile in
particolare modo attraverso lo sviluppo di collaborazioni con partner esterni. L’esperienza di
fruizione del servizio viene semplificata e migliorata se il cittadino può accedere a servizi pensati
per le sue esigenze ed è in grado di fruirne in modo rapido. L’aspetto critico diventa, in questo
caso, la capacità di integrare risorse e competenze diverse, appartenenti a differenti realtà. Per far
fronte a questa criticità, la Pubblica Amministrazione deve:
� fare leva sul potenziale di collaborazione tra enti: offrire servizi congiunti o integrati in modo da
semplificare l’accesso e ridurre il livello di complessità per il cittadino, con conseguente
riduzione dei costi dei servizi;
� sviluppare partnership anche con enti non governativi, ad esempio altre organizzazioni che
erogano servizi strettamente legati alla conoscenza dei bisogni dei cittadini, istituti bancari e
assicurativi, enti di ricerca;
� investire nella gestione delle relazioni create, perchè dalla comprensione delle motivazioni dei
partner possono derivare opportunità di miglioramento dei servizi offerti.
A livello mondiale molte Pubbliche Amministrazioni stanno già adottando il modello proposto da
IBM: il Canada rappresenta uno dei Paesi in cui la Pubblica Amministrazione si è particolarmente
Aprile 2009
- 36 -
concentrata sulla modernizzazione dell’erogazione dei servizi, sposando in pieno il modello One-
Stop Citizen-Centric; Irlanda e Gran Bretagna si sono più focalizzate sul miglioramento
dell’accessibilità ai servizi da parte dei cittadini, progettando punti unici che agevolino l’accesso a
servizi integrati.
In Italia, quello proposto potrebbe rappresentare un modello di riferimento, sia perchè in linea con
alcune delle iniziative intraprese, sia perchè fa emergere gli obiettivi primari che la Pubblica
Amministrazione deve porsi: da un lato, l’implementazione di soluzioni tecnologicamente innovative
per erogare un servizio user-centric, dall’altro, la modernizzazione delle soluzioni di back office.
5.2 La visione di IBM: una Pubblica Amministrazione più “smart”
Lo scenario nel quale anche gli enti pubblici si trovano ad operare, oggi più che in passato, è
caratterizzato da forte incertezza causata da una maggiore dinamicità dei mercati e da un
rallentamento della crescita internazionale (recessione in diversi Paesi). Tuttavia, è dalla necessità
di reagire ad un contesto di forte cambiamento che possono scaturire opportunità.
Sei sono i fattori che generano pressioni sullo scenario mondiale:
� cambiamenti demografici, determinati da una diversa composizione delle popolazioni dovuta ad
un innalzamento dell’età media nei paesi sviluppati, ad un abbassamento in quelli in via di
sviluppo, ad una maggiore mobilità dei lavoratori con skill elevati in cerca di occupazioni più
gratificanti;
� una più rapida globalizzazione che genera interdipendenza a livello sociale, politico e culturale
legata al movimento di capitali, di materie prime o beni finiti;
� una maggiore attenzione all’ambiente, che trova riscontro anche nei piani di sviluppo
economico, nei lavori pubblici, nelle infrastrutture civili e nei progetti formativi;
� un’evoluzione delle relazioni sociali che si manifesta attraverso il cambiamento nel tipo di
relazioni e nelle modalità di comunicazione (ad esempio attraverso i social networks) a diversi
livelli: tra i cittadini, tra cittadini ed imprese, tra cittadini/imprese e Pubblica Amministrazione;
� timori di stabilità e di ordine pubblico, legati ad esempio al terrorismo, al verificarsi di disastri
naturali;
� un maggior impatto della tecnologia nella quotidianità e un cambiamento nelle modalità di
utilizzo.
Qualunque realtà deve tener conto di questi aspetti perchè sia veloce nel dare risposta al contesto
in cui opera. Questo concetto, secondo IBM, può e deve essere declinato a livello di Pubblica
Amministrazione.
Aprile 2009
- 37 -
Nella visione di IBM di una Pubblica Amministrazione più reattiva al contesto esterno, questi
concetti vengono pienamente recepiti dagli enti pubblici e utilizzati per attuare strategie volte alla
costituzione di un modello di collaborazione e comunicazione nuovo: comunicazione e
collaborazione non più solo interne, tra dipartimenti ed enti, i vari enti si presentano come
organizzazione unica e integrata e interagiscono con l’esterno (privati, altri Governi, organizzazioni
non governative, ecc.) sulla base di scambi pluridirezionali, dando e ricevendo input (Figura 17).
Figura 17 Il modello pluridirezionale alla base di una Pubblica Amministrazione più “smart”
Fonte: IBM
Cosa deve fare la Pubblica Amministrazione in questo scenario?
� Innanzitutto comprendere i cambiamenti descritti, individuando quelli più significativi nel
contesto del proprio Paese;
� In secondo luogo, stabilite le priorità d’azione, assumere un approccio proattivo, definendo ed
implementando strategie e progetti specifici.
Questo richiede, a sua volta, un cambiamento nel modo di pensare e agire basato su tre
caratteristiche della Pubblica Amministrazione:
Pubblica Amministrazione
Energia
LavoroStato
Agricultura
Difesa
Interni
Istruzione
Sanità
Tesoreria
Trasporti
La Pubblica Amministrazione
del 20° secolo
Organizzazioni non governative
Università
Settore Privato Comunità
Altri Paesi e Governi
Giustizia
La Pubblica Amministrazione
del 21° secolo
Pubblica Amministrazione
Aprile 2009
- 38 -
� dotata di specifici strumenti di valutazione, perchè possa misurare e monitorare costantemente
i propri processi e l’ambiente;
� interconnessa, in grado cioè di collaborare con tutti gli attori del sistema, organizzazioni,
imprese e cittadini;
� intelligente, ovvero in grado di rispondere, in modo rapido ed efficace, alle diverse situazioni
attraverso una corretta gestione delle informazioni disponibili.
Figura 18 Il contesto e i requisiti di una Pubblica Amministrazione più “smart”
Fonte: IBM
Lo sviluppo di un approccio “smart” consente agli enti pubblici di rispondere ai bisogni del sistema
in modo innovativo ed efficace, ponendo al centro dei propri servizi i bisogni dei cittadini.
Dal punto di vista più tecnologico, questo approccio richiede che la Pubblica Amministrazione
utilizzi sistemi per la condivisione di informazioni e contenuti, passi dalla gestione cartacea alla
gestione dei documenti in formato digitale, utilizzi sistemi innovativi per la reportistica e l’analisi dei
dati che consentano di misurare i ritorni degli investimenti realizzati e di gestire il rischio, si doti di
sistemi di misurazione e controllo dei risultati, a partire dall’ambito fiscale.
Per migliorare la propria capacità di risposta ai problemi di sicurezza e di ordine pubblico la
Pubblica Amministrazione deve poter avviare processi decisionali più efficaci, interagendo, anche
Aprile 2009
- 39 -
dal punto di vista tecnologico, con gli enti focalizzati sulla gestione della sicurezza (esercito, organi
di polizia, ecc.).
La Pubblica Amministrazione, in definitiva, secondo questa visione, attraverso l’Information
Technology e con l’approccio descritto, può effettivamente contribuire a migliorare la qualità della
vita e risolvere problemi legati alla crisi economica, all’ambiente, alla sicurezza.
5.3 Le riflessioni IBM sul Piano di e-Government e alcune proposte di realizzazione
IBM ritiene che il Piano di e-Government possa agire da importante leva strategica per la
modernizzazione della Pubblica Amministrazione e, con essa, dell’intero sistema Paese.
Si inserisce come elemento di accelerazione dello scenario, capace di innescare modelli virtuosi di
coopartecipazione pubblico-privato, per due motivi fondamentali: il focus su ecosistemi e un
cambiamento di approccio.
Focus sugli ecosistemi poiché non traguarda singole amministrazioni ma veri e propri ecosistemi
costituiti da enti, amministrazioni e soggetti (pubblici e privati) chiamati a collaborare e ad
interagire per la crescita del sistema Paese.
A differenza del Piano Triennale del CNIPA, che organizza la spesa per singolo Ente, il Piano
delinea, infatti, quattro dimensioni di intervento lungo le quali vengono declinati 27 obiettivi e 80
progetti, ciascuno dei quali vedrà la partecipazione di attori diversi.
Per questo motivo, esso tenderà a favorire la nascita di “aggregazioni di interesse” complesse e
trasversali, nelle quali le iniziative diventeranno sempre più interdipendenti tra loro.
La sfida, in questo contesto, sarà quella di riuscire ad interpretare le esigenze degli ecosistemi,
attraverso progetti federati che, pur nel rispetto dei principi della sussidiarietà, dovranno
dimostrarsi capaci di interpretare le necessità di un approccio dinamico e flessibile, necessarie per
la trasformazione della Pubblica Amministrazione italiana.
Cambiamento di approccio perchè esprime la sua azione di indirizzo, non tanto a livello di
singolo Ente, quanto attraverso la definizione dei risultati attesi sulla collettività.
Il Piano, sotto questo punto di vista, comporta un approccio diverso dal passato: passa da una
logica dell’offerta a una logica della domanda, non definisce le aree di spesa quanto gli obiettivi
da indirizzare.
Aprile 2009
- 40 -
Ponendo l’accento sui risultati, il Piano costringe il mercato a determinare a ritroso le funzionalità
necessarie e, quindi, le componenti tecnologiche da realizzare a livello di ecosistema, stimolando,
in ultima analisi, forme di collaborazione e di condivisione di risorse.
E’ ovvio che un piano di tale portata pone diverse sfide. Di seguito vengono presentate le principali
di queste sfide e le proposte IBM per affrontarle.
Necessità di visione sistemica e di governance integrata
Sempre più occorrerà lavorare con un approccio integrato e trasversale, per favorire lo sviluppo di
sinergie e ottimizzazioni, sfruttando asset e risorse disponibili.
Alcune recenti iniziative del Governo hanno dimostrato la validità e l’importanza di un approccio
sistemico alla soluzione dei nuovi problemi della società. Basti pensare, ad esempio,
all’introduzione della “social card”, un progetto che tra identificazione del problema, sviluppo
dell’idea e distribuzione delle carte ai cittadini, ha visto cooperare, nell’arco di poche settimane,
numerosi attori, diventando modello di riferimento per iniziative multi-enti coordinati da un
soggetto capofila.
La necessità di sviluppare un approccio sistemico, attraverso la condivisione di asset e risorse,
favorirà sempre più la nascita di centri servizi condivisi. Già oggi si possono individuare importanti
iniziative in questo senso: il Centro Unico di Back-up degli enti previdenziali (oggetto di case study
nel paragrafo successivo), il Centro di Gestione e il SICA (Servizi Infrastrutturali di Supporto alla
Cooperazione Applicativa e all’Accesso) del Sistema Pubblico di Connettività, CST (Centri Servizi
Territoriali) e ALI (Alleanze Locali per l’Innovazione).
IBM ha maturato significative competenze in questo ambito.
La sua esperienza ha portato alla realizzazione e alla condivisione di strutture, processi di
servizio comuni e sistemi tecnologici tra più enti, con conseguenti vantaggi in termini di
maggiore efficienza, maggiore orientamento all’utente, cambiamento culturale e organizzativo.
I principali benefici rilevati da IBM nel corso dei progetti realizzati riguardano:
� l’opportunità di re-ingegnerizzazione dei processi;
� la standardizzazione dei processi e l’adozione di best practice;
� la razionalizzazione dei sistemi tecnologici a supporto delle attività;
� lo sviluppo di capacità tecniche specifiche e dedicate;
� la possibilità di realizzare economie di scala;
Aprile 2009
- 41 -
� la riduzione dei costi di funzionamento, l’annullamento di inefficienze e ridondanze operative.
Oltre che di integrazione delle strutture di back-office, si parla spesso di integrazione del front-
office, come possibile fase successiva nell’integrazione della catena del valore degli enti pubblici.
Un esempio interessante, in questo ambito, è rappresentato dal cosiddetto “cassetto del
cittadino”, progetto inizialmente sviluppato da IBM per convogliare, attraverso i servizi applicativi
disponibili nell’Istituto, il “mondo INPS” di un determinato cittadino in un “cassetto”, metafora che
potrebbe diventare un riferimento utile per le iniziative di integrazione del front-office di enti e
amministrazioni.
Il progetto consente, infatti, l’integrazione di tutti i dati che hanno attinenza con la persona come
“soggetto sociale” da parte di tutti gli enti che partecipano alla catena del welfare (Lavoro, Sanità,
Previdenza, Assistenza Sociale). L’obiettivo è quello di consentire all’Amministrazione di cambiare il
proprio ruolo: da soggetto cui si presentano istanze (“...si richiede a codesto ufficio...”) a “partner
sociale” del cittadino, in grado di proporre autonomamente e proattivamente la lista dei programmi
sociali a supporto della situazione specifica (evento della vita) in cui il cittadino si trova in quel
momento (“...lei ora ha diritto a....”).
Il “cassetto del cittadino” avrebbe un impatto enorme sugli enti, abolirebbe gran parte delle
“pratiche” generando, quindi, uno snellimento sostanziale dei processi pubblici.
Altrettanto sostanziale sarebbe l’impatto sul cittadino, che vedrebbe ridotte le proprie occasioni di
coinvolgimento per esigenze burocratiche. Godrebbe, inoltre, di un trattamento “giusto”, dettato
dalle sole leggi e indipendente dalla sua più o meno approfondita conoscenza del servizio pubblico
usufruito.
Un approccio sistemico consentirà di trasformare il Piano di e-Government 2012, al momento
ancora largamente strutturato su un’aggregazione di progetti paralleli, in un Piano di reale
integrazione e trasformazione della Pubblica Amministrazione.
Ad esempio progetti quali Anagrafe scolastica, completamento dell’automazione dell’anagrafica
comunale e del sistema di circolarità anagrafica, Anagrafe comunale degli immobili potrebbero
trarre grande vantaggio da un rafforzamento del ruolo del SICA come soggetto terzo, responsabile
di coordinare ed orchestrare l’interazione tra i diversi sottosistemi.
Aprile 2009
- 42 -
La necessità di un approccio sistemico non riguarda, però, solo il Piano (e le sue diverse
declinazioni progettuali) ma anche, e soprattutto, un modello che guardi alle diverse “strutture”
dello stato federale, e a come esse concorreranno al raggiungimento dei suoi obiettivi.
Sotto questo punto di vista, il Piano consentirà di gettare le basi dell’infrastruttura portante del
modello federale dello Stato, non tanto da un punto di vista puramente tecnologico (sistemi,
connessioni, reti) quanto come articolazione di regole, processi e strumenti di supporto.
Uno degli elementi cardine della infrastruttura di supporto del Piano di e-Government 2012, ad
esempio, è l’identificazione, in forma univoca, del cittadino-cliente, processo ancora non
completamente standardizzato a livello nazionale.
In attesa che la Carta d’Identità Elettronica e la Carta Nazionale dei Servizi si affermino, IBM
propone un progetto il cui obiettivo è quello di risolvere, in maniera eventualmente transitoria ma
comunque efficace, il problema di un’identificazione agevole del cittadino.
Il progetto, chiamato “utenza cittadino”, prevede l’identificazione del cittadino attraverso una
medesima identificazione, basata su user ID e password a validità nazionale, che permetta
l’accesso a tutti i servizi on line della Pubblica Amministrazione (comunali, regionali, centrali).
Il progetto prevede una collaborazione tra amministrazioni secondo gli schemi del Sistema Pubblico
di Connettività.
I vantaggi per la Pubblica Amministrazione di un approccio di questo tipo sono molteplici:
� non richiede carte digitali o file elettronici contenenti i certificati, né supporti specifici per
l’utilizzo (ad esempio lettori di smartcard o dispositivi di memoria rimovibili per i certificati) di
complessa distribuzione ed amministrazione;
� genera un maggior utilizzo dei servizi di e-Government da parte di cittadini già iscritti ad uno o
più siti di enti pubblici, permettendo di capitalizzare gli investimenti già fatti in servizi on line.
Tra i vantaggi per il cittadino vanno, invece, menzionati i seguenti:
� User ID e password possono essere usati per accedere a qualsiasi servizio on line offerto da
una Amministrazione Pubblica (oggi la maggior parte dei cittadini che usa i servizi on line è
iscritta ai servizi di solo una o due Amministrazioni);
� abilitazione automatica per usufruire di tutti di servizi on line della Pubblica Amministrazione,
pur essendosi registrato ad un solo sito;
� possibilità di utilizzo immediato dei nuovi servizi messi a disposizione dalle Amministrazioni,
senza attendere il completamento di tediose procedure di accreditamento.
Aprile 2009
- 43 -
Il Piano di e-Government, in definitiva, rappresenta uno straordinario atto di progettazione politica
delle priorità che il Governo intende perseguire. Occorre un ulteriore sforzo sistemico per
trasformare gli 80 progetti in un piano realmente integrato di trasformazione della Pubblica
Amministrazione.
Importanza di un approccio sinergico pubblico-privato
La capacità di coinvolgere anche i privati nella realizzazione del Piano sarà un elemento chiave.
Il fatto che a fronte di una stima di costi di 1.380 milioni di Euro, il Piano di e-Government 2012
indichi una copertura di appena 248 milioni di Euro, dimostra chiaramente la volontà del Governo
di creare un “modello di infrastrutturazione” della Pubblica Amministrazione in cui pubblico e
privato possano e debbano dialogare, attraverso forme di coopartecipazione e condivisione degli
obiettivi. Da qui l’importanza assegnata al progetto Reti Amiche (precedentemente descritto).
Al di là del ruolo che ricopre nella gestione del CG-SPC e nel SICA-SPC (elementi centrali per gli
aspetti di cooperazione applicativa previsti dal modello Reti Amiche), IBM ha anche avviato alcune
sperimentazioni relativamente all’utilizzo di uno sportello per l’erogazione dei servizi pubblici, il
Tele Sportello IBM, un “vero” sportello a distanza, dove l'utente può vedere, parlare ed
interagire naturalmente con l’operatore, come se si recasse presso lo sportello fisico.
Il Tele Sportello IBM consente di colmare il gap tra utenti evoluti, in grado di fruire dei servizi
pubblici attraverso canali self-service, e utenti meno propensi all’uso delle nuove tecnologie, che
sono portati a privilegiare, per cultura e formazione, i canali basati su interazione umana come lo
sportello.
Con il Tele Sportello, il cittadino interagisce con l’operatore della Pubblica Amministrazione come
nell’interazione reale (può consegnare e ricevere documenti cartacei, facendosi eventualmente
supportare nella compilazione e nell’invio di moduli, si fa riconoscere visivamente dall’impiegato
presentando un documento di identità con foto, ottiene ricevuta immediata della pratica
presentata, ecc).
Oltre che rappresentare un’alternativa per gli utenti “meno tecnologici”, il Tele Sportello IBM
consente di aumentare i punti di accesso alla Pubblica Amministrazione, garantendo una maggiore
prossimità ai cittadini (gli sportelli virtuali possono essere posizionati in vari punti, luoghi pubblici o
di interesse, agenzie), oltre che rappresentare un mezzo di “mobilità virtuale” per i dipendenti
pubblici impiegati in sedi periferiche, spesso poco frequentate.
Aprile 2009
- 44 -
L’uso del Tele Sportello IBM consente di generare significativi vantaggi per i cittadini e per la
Pubblica Amministrazione.
Dal punto di vista della Pubblica Amministrazione:
� favorisce una gestione più efficiente del personale;
� si presta al telelavoro, l’operatore può operare a distanza;
� consente di capitalizzare investimenti pregressi, ad esempio il riutilizzo di strutture di call center
già esistenti;
� presenta costi accessibili relativamente all’apertura di nuovi sportelli polifunzionali e
multilingua;
� non richiede nuova formazione degli impiegati, in quanto questi continuano e usare le
applicazioni e le procedure attuali.
Per quanto riguarda i cittadini:
� si adatta alle esigenze di tanti utenti che non hanno dimestichezza con le nuove tecnologie,
con limitato accesso a canali evoluti e self-service, o che non hanno accesso a Internet nè un
computer;
� permette di ricevere supporto consulenziale in presenza di procedure complesse;
� permette l’accesso ai diversi enti della Pubblica Amministrazione da un unico punto fisico;
� riduce le code presso gli uffici pubblici;
� permette di ricevere ovunque un supporto in lingua (per gli immigrati stranieri da poco in
Italia) se questo è reso disponibile dall’Amministrazione.
Numerosi analisti di mercato ritengono che tutto il mercato stia evolvendo verso un modello esteso
e orizzontale, nel quale i “classici” confini organizzativi di enti e aziende tenderanno
progressivamente a scomparire (All Boundaries Will Blur…- Gartner).
Nello scenario delineato dal Piano di e-Government 2012, però, questa “compenetrazione di
ecosistemi” sembra solo parzialmente derivare dalla diffusione delle nuove tecnologie.
Definendo le priorità politiche su cui focalizzarsi, il Piano lancia, infatti, una sfida al mercato. Se gli
obiettivi sono “questi”, occorre allora capire cosa fare per raggiungerli, come aggregare le forze,
aprendosi alla collettività, al sociale e al mondo privato, per trovare nuovi modelli di business,
nuove logiche di aggregazione e di creazione di valore. Occorre, in definitiva, dare spazio alla
creatività e all’innovazione per rispondere concretamente ai problemi del Paese.
Aprile 2009
- 45 -
Basti pensare alla scuola e alla necessità di assicurare il dialogo con la famiglia e con il mondo
delle imprese... alla sanità e alla necessità di gestire in maniera innovativa e sinergica l’intera filiera
sanitaria... alla giustizia, ai trasporti, all’ambiente: ambiti in cui proposte di miglioramento possono
derivare tanto dagli enti centrali quanto da quelli locali o, addirittura, dal mondo privato.
E’ evidente che una visione di tale portata richiederà una governance adeguata a tutti i livelli, che
sappia creare le opportune sinergie tra i diversi progetti e che andrà declinata, come si diceva, ai
vari livelli dello stato federale.
Per questo motivo, essa non andrà tanto intesa come applicazione rigida di metodologie definite a
monte, ma dovrà configurarsi come schema organizzativo flessibile che permetta di definire,
sviluppare e gestire le azioni da avviare ai diversi livelli dello Stato federale, per garantire la
corretta implementazione dei diversi progetti di e-Government sul territorio.
La misurazione e la misurabilità: fattori chiave della trasformazione
I servizi della Pubblica Amministrazione non hanno oggi concorrenza. Il cittadino non ha possibilità
di scegliere, ha limitate possibilità e strumenti per “farsi sentire”. L’Amministrazione, di
conseguenza, ricevi pochi stimoli che possano innescare un processo di miglioramento dei propri
servizi.
Per questo motivo il tema della valutazione, introdotto dal Ministro Brunetta fin dall’inizio del suo
mandato (“si può migliorare solo ciò che si misura” – Forum PA 2008), è uno dei punti chiave
dell’intero processo di ammodernamento della Pubblica Amministrazione.
Il tema della valutazione delle strutture e dei dipendenti pubblici è, peraltro, ampiamente
richiamato e approfondito dall’Art. 4 del Disegno di Legge Delega “Anti-fannulloni”, nel quale
vengono definiti obiettivi e modalità di implementazione.
Quest’ultimo mette il cittadino-cliente al centro dell’attenzione della Pubblica Amministrazione,
“dando voce” ed importanza al suo giudizio. Inoltre, favorisce la trasparenza e il confronto
attraverso la pubblicazione dei dati sulle prestazioni dei singoli uffici. Il tema della valutazione,
però, va ben al di là di quello che noi, come utenti, potremo vedere e percepire. Riguarda anche, e
soprattutto, la necessità di creare un sistema rigoroso e oggettivo, che permetta di confrontare
valutazioni espresse in ambiti territoriali diversi.
Aprile 2009
- 46 -
IBM è particolarmente attiva sul tema della valutazione dei servizi e sta lavorando ad interessanti
proposte per la Pubblica Amministrazione.
Tra queste, la proposta per un sistema di valutazione dei servizi costruito su un modello
concettuale di tipo semantico.
Il sistema si propone, infatti, di risolvere uno degli aspetti più critici che condizionano iniziative di
ammodernamento della nostra Pubblica Amministrazione: la necessità di coniugare progetti di
trasformazione con un sistema istituzionale tendente sempre più a forme di decentramento e
federalismo. Si presenta, infatti, come un sistema integrato e coerente di valutazione di servizi
diversi per tipologia e declinati in maniera specifica nelle diverse situazioni territoriali del nostro
Paese.
Se, in altre parole, il problema del servizio pubblico è quello di garantire standard di qualità
omogenei per tutti i cittadini, sul rispetto dei quali i cittadini stessi devono potersi esprimere, la
vera sfida diventa quella di creare un sistema di valutazione che, pur nelle diverse declinazioni di
implementazione, consenta di ottenere indicazioni coerenti e confrontabili tra le diverse realtà
territoriali sulle prestazioni del servizio pubblico.
La proposta IBM è quella di costruire una soluzione di misurazione delle prestazioni dei servizi
basata sulla soddisfazione del cittadino/cliente, in modo da avere un parametro di riferimento
unico e generale sulla qualità dell’erogazione.
L’impostazione della misurazione, basata su strumenti e modelli integrati e coerenti, trasversali alle
soluzioni e alle filiere, può diventare elemento importante per promuovere il “modello di
infrastrutturazione” del territorio, capace di creare effetti virtuosi e favorire la propagazione delle
buone pratiche.
Il sistema proposto consentirà di effettuare valutazioni e confronti con le migliori pratiche,
permettendo di effettuare paragoni tra amministrazioni, canali e reti amicali coinvolte nel processo
di erogazione dei servizi dell’ecosistema pubblico.
IBM ha tutti i requisiti per proporsi in un’iniziativa di questo tipo: è impegnata, assieme ai propri
partner universitari, nella ricerca sulla scienza dei servizi; è leader mondiale nei sistemi di
integrazione e business intelligence; è responsabile in Italia per lo sviluppo della cooperazione
applicativa e dell’integrazione dei servizi della Pubblica Amministrazione (SICA-SPC).
Tale sistema si avvale del progetto “utenza cittadino”, già descritto, e potrebbe essere una delle
prime concrete esemplificazioni attraverso forme “leggere” di identificazione dell’utente.
Aprile 2009
- 47 -
La sfida, però, non è solo quella di misurare ma anche di rendere misurabile. Occorrerà avviare
progetti che consentano di rendere omogenei i processi della Pubblica Amministrazione, strutturarli
su componenti confrontabili, definire modalità e criteri ma anche i tempi attesi sui quali la Pubblica
Amministrazione dovrà impegnarsi verso il cittadino.
A questa esigenza risponde un’interessante iniziativa proposta da IBM, il cosiddetto “cruscotto
dei tempi certi” per la Pubblica Amministrazione.
Il progetto, oggetto di alcune attività di ricerca che IBM ha avviato soprattutto per la gestione del
rischio clinico, si pone l’obiettivo di creare uno strumento in grado di standardizzare, acquisire e
correlare gli eventi inerenti lo stato di avanzamento di un qualsiasi processo di un’organizzazione,
forniti direttamente dai sistemi informatici pre-esistenti o da altri “sensori”.
Questo sistema consentirebbe la creazione di un cruscotto in grado di rilevare, elaborare e
correlare eventi relativi al ciclo di vita dei processi di un’organizzazione pubblica, locale o centrale,
con l’obiettivo di fornire, in qualsiasi momento, lo stato di avanzamento dei processi, attraverso
l’invio di alert e segnalazioni agli attori interessati: cittadini/utenti e dipendenti pubblici. Esso
consentirebbe, inoltre:
� la pubblicazione preventiva dei tempi presunti di completamento di un processo (“la Pubblica
Amministrazione si impegna a...”);
� il monitoraggio del processo attraverso un’elaborazione degli eventi da esso derivanti,
fornendo, a tutti gli attori interessati, lo stato di avanzamento e il calcolo dei tempi e delle
risorse impiegate;
� il tracciamento semplificato e in tempo reale del processo stesso.
Uno strumento di questo tipo, in altre parole, consentirebbe la misurabilità delle prestazioni di una
Pubblica Amministrazione, oltre che il confronto diretto con realtà simili. Quindi, di migliorare la
trasparenza e la credibilità di una Pubblica Amministrazione che “si impegna su un determinato
piano di servizio e accetta di farsi misurare/valutare dal cittadino”.
IBM ritiene di essere ben posizionata per contribuire in maniera significativa al successo del Piano
di e-Government 2012 perchè:
� lavora su tutti i settori e può, quindi, individuare aree di sinergia e collaborazione con altri
partner industriali interessati (Reti Amiche), come IBM stessa, a “complementare” l’azione del
Governo con la loro proposta di creazione di valore;
Aprile 2009
- 48 -
� lavora su tutta la catena del valore ed è, quindi, in grado di inserirsi e integrare l’azione
pubblica con proposte aggiuntive e complementari che migliorano l’erogazione e la fruizione
dei servizi;
� vanta esperienza di progetti, a livello mondiale, finalizzati alla definizione di iniziative di
semplificazione nell’erogazione di servizi nel settore pubblico, oltre che joint venture per
l’erogazione di servizi in logica pubblico-privato;
� sta sviluppando, nei propri laboratori di ricerca, metodologie (ad esempio, la metodologia
Outcomes-based delivery per la gestione di ecosistemi complessi, basata sui risultati attesi sulla
collettività, in corso di brevettazione negli Stati Uniti), progetti (ad esempio, l’iniziativa sulla
semantica nella Pubblica Amministrazione, condotta dal centro di studi avanzati sulla semantica
di IBM a Roma), strumenti, dispositivi e soluzioni per facilitare l’erogazione dei servizi, anche
attraverso strumenti di contatto virtualizzato (ad esempio il Tele Sportello);
� sta gestendo per conto della Pubblica Amministrazione italiana alcuni progetti (come il Centro
di Gestione e il Centro SICA per l’erogazione di Servizi Infrastrutturali di Supporto alla
Cooperazione Applicativa e all’Accesso) che si stanno rivelando veri e propri cardini del sistema
infrastrutturale del Piano, per la connessione con il mondo privato, le Reti Amiche, il raccordo
di iniziative tra i diversi livelli dello stato federale.
5.4 I casi di successo di IBM
Oltre a soluzioni rivolte a diverse realtà e diversi ambiti della Pubblica Amministrazione, IBM ha
avuto modo di maturare specifiche capacità attraverso la realizzazione di grandi progetti all’interno
di enti pubblici nazionali ed esteri. Di seguito vengono presentati i casi più significativi che
evidenziano, da una parte, un percorso di modernizzazione già avviato in alcune realtà e, dall’altra,
come IBM sia stata in grado di intercettare le esigenze degli enti e di realizzate progetti che
rappresentano best practice in un processo di modernizzazione della Pubblica Amministrazione
attraverso l’Information Technology.
Borsa Continua del Lavoro – Ministero del Lavoro della Salute e della Previdenza
Sociale
Le esigenze
Le esigenze che hanno portato alla realizzazione del progetto sono state:
� necessità di facilitare e velocizzare l’incontro tra domanda e offerta di lavoro;
� indirizzare e migliorare la gestione delle politiche del lavoro, il monitoraggio del mercato del
lavoro nel suo complesso.
Aprile 2009
- 49 -
Il progetto si proponeva di predisporre un’infrastruttura tecnologica che favorisse la creazione di
una rete di servizi del lavoro (a partire da scambio di Vacancies e Profili di Sintesi), di informazioni
accessibili a tutta la collettività.
La realizzazione del progetto
Il progetto ha consentito la realizzazione di:
� un sistema sussidiario per l’acquisizione delle informazioni via Web, a disposizione delle Regioni
che non ne hanno uno proprio;
� un sistema di incrocio domanda ed offerta del lavoro;
� una Porta di dominio, attraverso la quale è stato possibile realizzare il sistema di incrocio
domanda ed offerta del lavoro tra Regioni, Province Autonome, Ministero ed Eures.
Le specifiche finalità tecnico-organizzative del progetto sono state:
� conduzione dei sistemi informatici allocati presso il Centro Servizi e la rete periferica del
Ministero;
� analisi, progettazione, realizzazione, messa in esercizio e gestione di:
� un sistema per l’interoperabilità e la cooperazione applicativa;
� un sistema di supporto alle decisioni basato su datawarehouse;
� applicazioni del livello centrale della “Borsa continua del lavoro”;
� un sistema integrato per l’erogazione di servizi del mercato del lavoro a livello locale
(regionale e provinciale);
� sistemi (hardware e software) costituenti la piattaforma tecnologica di Italia Lavoro Spa
(piani di reskilling a livello regionale, ecc.).
I risultati ottenuti
La realizzzazione del progetto ha apportato benefici per tutti gli attori coinvolti:
� cittadini/studenti, fruitori del sistema, perchè usufruiscono di un nuovo canale attraverso cui
intercettare opportunità di impiego;
� aziende, perchè hanno la possibilità di pubblicizzare le proprie esigenze lavorative e indirizzare
le richieste verso una domanda che va oltre l’ambito locale;
� Ministero del Lavoro perchè realizza i presupposti per il monitoraggio sia delle esigenze delle
aziende, sia delle competenze di cittadini/studenti/lavoratori, creando una base conoscitiva
sulle opportunità che offre il mercato del lavoro.
Per quanto riguarda IBM, chi ha sviluppato il progetto ha acquisito competenze tecniche e
metodologiche, riconosciute a livello nazionale, sia sui processi di interoperabilità sia sulle
tematiche del mondo del lavoro.
Aprile 2009
- 50 -
Il sistema rappresenta una best practice tecnologica: viene preso in considerazione da tutti i paesi
europei che presentano un mercato del lavoro simile a quello italiano. Inoltre, è replicabile (porta
di dominio – scambio di informazioni attraverso web services) in qualsiasi ambito che segua le
logiche di un sistema federato.
CUB, Centro Unico di Back-up per gli enti previdenziali – INPS, INAIL, INPDAP
Le esigenze
Il progetto ha rappresento il proseguimento dell’iniziativa già intrapresa dall’INPS a fine 2002,
finalizzata alla salvaguardia e alla continuità di funzionamento dei sistemi dell’ente, oltre che
risposta alla necessità di razionalizzazione degli investimenti della Pubblica Amministrazione. Le
esigenze che hanno portato alla realizzazione del progetto sono state:
� maggiore sinergia tra amministrazioni;
� maggiori garanzie di continuità dei sistemi per poter offrire i servizi dell’ente 24 ore su 24, 7
giorni su 7;
� maggiore sicurezza dei sistemi;
� riduzione dei costi attraverso interventi di razionalizzazione.
La realizzazione del progetto
La realizzazione del progetto è stata basata sulle seguenti attività:
� analisi della situazione iniziale volta ad individuare tra i vari sistemi quelli presentavano
caratteristiche e potenzialità che meglio rispondevano al disegno di progetto e quindi alle
esigenze che hanno portato alla sua realizzazione;
� consolidamento dei sistemi che ha generato una notevole riduzione dei sistemi dipartimentali;
� definizione e implementazione di un piano di disaster recovery.
I risultati ottenuti
Le sfide tecnologiche ed infrastrutturali che l’INPS ha dovuto affrontare per indirizzare le proprie
esigenze gli hanno permesso di diventare una best practice internazionale in tema di infrastrutture
ad alte prestazioni. Questo perchè l’INPS ha disegnato un progetto infrastrutturale che, pur
nascendo da forti esigenze di continuità nell’erogazione dei propri servizi ai cittadini, è diventato il
punto di partenza per la creazione, attraverso l’apporto di altre amministrazioni, di
un’infrastruttura condivisa di assoluto valore nel contesto nazionale.
Dal punto di vista più operativo i vantaggi conseguiti sono:
� una notevole riduzione dei fermi dei sistemi INPS;
� servizi al cittadino sempre disponibili;
� costi di progetto contenuti perchè ripartiti tra più enti (INPS, INAIL, INPDAP);
Aprile 2009
- 51 -
� elevati livelli di sicurezza;
� le attività di razionalizzazione hanno generato una riduzione di spazi, una più efficiente
gestione delle macchine, minori costi di esperti sulle singole tecnologie grazie ad attività di
standardizzazione.
Il Centro Unico di Back-Up rappresenta un asset per il Paese, un’infrastruttura ad elevate
prestazioni capace di assicurare minori costi di gestione e maggior disponibilità di risorse critiche,
di supportare il percorso evolutivo degli enti previdenziali verso maggiori forme di sinergia e
condivisione delle risorse finalizzate a loro volta ad assicurare il funzionamento della Pubblica
Amministrazione italiana 24 ore su 24.
Sistema di Controllo di Gestione - Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti
Le esigenze
L’introduzione della soluzione rispondeva a diverse esigenze:
� rispetto della normativa5 che obbliga le amministrazioni pubbliche a dotarsi di strumenti di
controllo di gestione (efficienza, efficacia, economicità dell’azione amministrativa);
� gestione dei processi orientata alla produzione di risultati misurabili e valutabili attraverso un
nuovo approccio di pianificazione, programmazione e controllo.
In questo contesto si inseriva l’intenzione del Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti,
caratterizzato da diverse funzioni e una distribuzione territoriale particolarmente estesa, di
introdurre un modello di controllo di gestione, di controllo strategico e contabilità economica
coerente con le linee guida definite dalla normativa, ma personalizzabile in base alle specifiche
esigenze dell’ente e con il minor impatto organizzativo possibile.
Il progetto ha interessato 600 utenti ed è stato intrapreso col presupposto di consentire le seguenti
attività:
� monitoraggio dei costi allocati ai centri di costo e centri di responsabilità, sia per il consuntivo
che per il budget;
� monitoraggio dei costi dei processi e della attività, attraverso la metodologia di full costing;
� analisi delle performance attraverso indicatori di efficacia, efficienza ed economicità, sia
strutturali che di processo;
� verifica del raggiungimento degli obiettivi strategici della dirigenza.
La realizzazione del progetto
Il progetto è stato realizzato seguendo varie fasi:
5 Decreto Legislativo 30/07/1999 n. 286
Aprile 2009
- 52 -
� sviluppo della soluzione basato sul riutilizzo delle componenti applicative già realizzate per il
Ministero dell’Economia e delle Finanze e di altro software in grado di soddisfare i requisiti
funzionali ed esigenze di flessibilità;
� sviluppo del progetto e rilascio in fasi distinte in modo da garantire una diffusione graduale del
sistema e interventi di personalizzazione in risposta a specifiche esigenze;
� comunicazione e collaborazione con risorse, interne al Ministero, con competenze specifiche in
materia di controllo di gestione nella Pubblica Amministrazione, oltre che con tutte le strutture
del Ministero;
� outsourcing delle infrastrutture per poter garantire al Ministero l’esternalizzazione di attività a
basso valore aggiunto.
I risultati ottenuti
A seguito dell’introduzione della soluzione sono state possibili attività quali:
� razionalizzazione e uniformazione dei processi di controllo interno e contabilità;
� diffusione dei principi di controllo di gestione e controllo strategico;
� controllo dei risultati raggiunti dalla dirigenza;
� certificazione dei dati contabili ed extracontabili con riduzione di informazioni duplicate;
� supporto diretto all’alimentazione dei costi richiesti dal Ministero dell’Economia e della Finanze.
I benefici conseguiti sono stati:
� efficacia ed efficienza dei processi interni di controllo, per una corretta valutazione delle azioni
amministrative;
� diffusione di una cultura di analisi dei dati, di controllo della gestione e valutazione strategica;
Inoltre, la realizzazione del progetto, grazie all’impostazione data, fornisce strumenti di “gestione
del cambiamento”, di tipo culturale e organizzativo. Ha risposto ad esigenze che vanno oltre
l’adempimento normativo, introducendo un concetto di controllo di gestione e di ottimizzazione
tipici del mondo privato.
In definitiva, ha rappresentato un importante stimolo all’introduzione di una cultura del controllo
dei risultati ma soprattutto di governance dei processi, da cui conseguono maggiore efficienza e
miglioramenti in termini di servizio offerto.
Il progetto è stato ufficialmente riconosciuto come best practice nell’ambito della Pubblica
Amministrazione Centrale italiana e il Ministero dei Trasporti risulta essere uno dei più efficienti in
tema di controllo.
Aprile 2009
- 53 -
La realizzazione del progetto rappresenta esempio di buona prassi nella realizzazione di un
progetto dal punto di vista tecnologico. E infatti, il riuso dell’applicazione è oggetto di
sperimentazione presso il Ministero delle Attività Economiche e il Ministero dell’Economia e delle
Finanze ha già adottato un modello di controllo di gestione che si basa sullo stesso applicativo.
Aprile 2009
- 54 -
6 Gli impatti dell’innovazione della Pubblica Amministrazione sul sistema
Paese
L’innovazione tecnologica genera effetti positivi in qualunque contesto essa venga introdotta.
Gli investimenti ICT contribuiscono direttamente alla crescita del PIL, in più generano un effetto
moltiplicatore su altri fattori, a partire dalla produttività.
Nel caso della Pubblica Amministrazione, l’effetto moltiplicatore è ancora più palese poiché essa si
pone sia come utente di tecnologie, sia come promotore di una loro adozione nel sistema
economico e sociale.
L’impatto dell’ICT, in termini di recupero di efficienza e maggiore efficacia dei servizi, emerge
chiaramente dal monitoraggio dei progetti di e-Government realizzato dal CNIPA.
I risparmi associati alla realizzazione di progetti ICT e le opportunità di liberare risorse finanziarie
sono, altresì, evidenti in alcuni progetti di dematerializzazione dei documenti, ad esempio,
l’introduzione di certificati telematici, della Posta Elettronica Certificata e dei cedolini elettronici.
Risparmi per imprese e cittadini si concretizzano nel caso fruizione di servizi on line, in alternativa
alla fruizione presso lo sportello, come dimostrato attraverso l’analisi del progetto “cassetto
previdenziale” realizzato da INPS con il supporto di IBM.
6.1 L’impatto dell’ICT sulla crescita del PIL
L’impatto che l’innovazione basata sull’ICT può avere su un sistema Paese va considerato sotto
due punti di vista:
� un impatto diretto, dovuto al fatto che gli investimenti in ICT contribuiscono alla crescita del
PIL insieme ad investimenti non ICT, produttività di altri fattori e redditi da lavoro;
� un impatto indiretto, derivante da una maggiore efficienza interna alla Pubblica
Amministrazione e da una maggiore efficacia (miglior livello qualitativo e maggiore
disponibilità) dei servizi offerti a cittadini e imprese.
Relativamente al primo impatto, in Italia nel periodo 1985-2006, gli investimenti ICT hanno
contribuito alla crescita del PIL per una quota pari a 0,25%, a fronte di una crescita del PIL
dell’1,72% (Figura 19). Questo dimostra come l’ICT giochi un ruolo chiave nel promuovere la
crescita socio-economica di un Paese, contribuendo alla formazione del PIL per una quota che
generalmente arriva anche a 0,80 punti percentuali.
Aprile 2009
- 55 -
Va osservato, inoltre, come gli investimenti ICT influenzino anche gli altri fattori che contribuiscono
alla formazione del PIL, in particolare la produttività. Esiste, di fatto, un legame tra ICT e aumenti
di produttività che si riflettono sulla crescita economica, seppur mediato dai mutamenti che le
imprese o le pubbliche amministrazioni devono porre in atto per ottenere benefici reali dagli
investimenti ICT.
Una maggiore diffusione dell’ICT nella Pubblica Amministrazione, come nelle imprese, si traduce in
innovazione e genera un significativo effetto di moltiplicatore anche sulle altre componenti che
incidono sulla crescita del PIL, quanto più è associata a processi di cambiamento organizzativo, di
riqualificazione del personale, che valorizzano gli stessi investimenti.
E ancora, a livello di sistema Paese, risultati concreti si ottengono se la Pubblica Amministrazione
associa agli investimenti ICT interventi di re-ingegnerizzazione dei processi, iniziative volte alla
semplificazione amministrativa, di sostegno alla formazione e alla mobilità del capitale umano, di
miglioramento delle condizioni infrastrutturali di base, di maggiore trasparenza e competitività del
sistema finanziario, di miglioramento del quadro normativo, incentivi automatici nella forma di
sgravi fiscali.
Figura 19 ICT e crescita del PIL nei principali Paesi
Fonte: OECD Factbook, 2008
L’impatto indiretto dell’ICT deriva anche dal fatto che una maggiore efficienza della Pubblica
Amministrazione genera una riduzione del suo carico sull’intera società (uno studio OECD del 2001
Redditi da lavoro Capitale ICT Capitale non ICT Produttività dei diversi fattori
Germania
SvizzeraItalia
Austria
Danimarca
Svezia
Giappone
Francia
Belgio
Nuova Zelanda
Finlandia
Portogallo
Regno Unito
Paesi Bassi
Canada
Spagna
USA
Australia
Irlanda
-1
0
1
2
3
4
5
6
Aprile 2009
- 56 -
mostrava un peso di tale carico dal 2% al 7% del PIL nei paesi europei solo verso le imprese). Ad
esempio, la semplificazione e l’informatizzazione delle pratiche a carico delle imprese genera una
riduzione dei tempi e, di conseguenza, dei costi della burocrazia.
Il miglioramento della Pubblica Amministrazione genera opportunità di risparmi sia per le imprese
sia per i cittadini: ad esempio negli scenari previsti nello studio eGEP, finanziato dall’Unione
Europea, si evidenzia come il miglioramento della Pubblica Amministrazione derivante
dalla realizzazione di progetti di dall’e-Government possa ammontare, entro il 2010,
all’1,54% del PIL, equivalente a 166 miliardi di euro.
6.2 L’impatto dei progetti di e-Government in termini di efficienza ed efficacia della
Pubblica Amministrazione
Che l’Information Technology sia un fattore che abilita processi orientati ad una maggiore
efficienza e ad un più elevato livello dei servizi offerti dalla Pubblica Amministrazione è dimostrato
da varie analisi realizzate su casi specifici. Tra queste, l’analisi realizzata dal CNIPA nell’ambito del
monitoraggio dei progetti di e-Government.
Il monitoraggio di 20 progetti di e-Government (su 134 relativi alla prima fase del Piano di e-
Government) ha dimostrato un considerevole impatto in termini di:
� efficienza interna alle pubbliche amministrazioni coinvolte;
� efficacia in termini di costi e tempo risparmiati dagli utenti che usufruiscono dei servizi.
Il monitoraggio di questi venti progetti, che hanno visto come destinatari cittadini, imprese ed enti
della Pubblica Amministrazione, dimostra come effettivamente essi abbiano, tutti, generato
maggiore efficienza nei processi degli enti locali e che questa efficienza sia aumentata nel tempo
(Figura 20): misurando l’efficienza con un indicatore da 1 a 100, nel primo anno, tutti i progetti
sono posizionati su valori bassi, negli anni successivi (passando dalla fase di progettazione alla fase
di implementazione e di rilascio dei servizi) aumenta il numero di progetti con un valore
dell’indicatore di efficienza più elevato, al quinto anno 9 progetti su 20 presentano un valore
dell’indicatore di efficienza tra 61 e 80.
Questo significa che la realizzazione dei progetti ha portato ad una riduzione dei tempi di
realizzazione dei singoli processi, di gestione delle pratiche ad esempio, con effetti positivi sia per
gli enti che per gli utenti. I primi perchè hanno l’opportunità di ridurre il personale occupato in
processi “resi più efficienti”, spostandolo eventualmente su altre attività; gli utenti (cittadini e/o
imprese) perchè si riducono i tempi di attesa per usufruire del servizio.
Aprile 2009
- 57 -
Figura 20 Distribuzione dei progetti di e-Government secondo il valore dell’indicatore di
efficienza
Indicatore di efficienza da 1 a 100
Fonte: CNIPA, Analisi delle valutazioni d’impatto di alcuni progetti della prima fase del Piano di e-
government, Febbraio 2008
L’impatto dei progetti monitorati in termini di efficacia (Figura 21), ovvero di miglioramento della
qualità dei servizi offerti (impatto sui cittadini e le imprese), denota un percorso più lento ma
comunque positivo. L’efficacia di una iniziativa di e-Government dipende, infatti, anche dalla
comunicazione e dalle attività di promozione dei servizi da parte degli enti.
17
2
1
11
4
2
1
2
6
1
7
3
3
3
2
4
8
3
1
4
2
9
4
1° anno 2° anno 3° anno 4° anno 5° anno
0-20 21-40
41-60 61-80
81-100
Aprile 2009
- 58 -
Figura 21 Distribuzione dei progetti di e-Government secondo il valore dell’indicatore di
efficacia
Indicatore di efficacia da 1 a 100
Fonte: CNIPA, Analisi delle valutazioni d’impatto di alcuni progetti della prima fase del Piano di e-
Government, Febbraio 2008
L’analisi considerata evidenzia come le iniziative di e-Government, seppur con intensità
differenziate negli anni, abbiano effettivamente un impatto in termini di miglioramento dei processi
degli enti e di qualità del servizio a cittadini e imprese, già dal primo anno di realizzazione.
11
8
1
8
8
4
5
5
6
4
3
5
6
3
3
2
3
8
3
4
1° anno 2° anno 3° anno 4° anno 5° anno
0-20 21-40
41-60 61-80
81-100
Aprile 2009
- 59 -
6.3 Gli impatti dell’innovazione in termini di efficienza della Pubblica
Amministrazione: la dematerializzazione dei documenti
Un tema alla base di più progetti nei due Piani del Governo precedentemente descritti è la
dematerializzazione dei documenti cartacei, ambito in cui gli impatti derivanti dall’utilizzo di ICT
sono particolarmente elevati.
La gestione dei documenti cartacei comporta una serie di costi sia evidenti (costo della carta, di
stampa e copia), che nascosti (tempo del personale speso per l’archiviazione e la ricerca, costi
legati all’occupazione di spazi fisici, costo di acquisto di scaffali e faldoni). Ai costi si aggiungono le
inefficienze (perdita di documenti, errata archiviazione) in ogni fase di gestione di un documento,
dalla sua acquisizione o stampa, alla distribuzione, fino all’archiviazione.
La gestione cartacea genera, nel nostro Paese, costi e sprechi di tempo considerevoli: 287 milioni
di Euro il costo di acquisizione e produzione di documenti cartacei spesso neanche utilizzati (Fonte:
NetConsulting su fonti varie), 40% la percentuale di tempo che in media un dipendente spende in
attività di gestione documentale.
Risulta evidente, quindi, quanto strategie di miglioramento della gestione documentale ed
evoluzioni normative che incentivino e velocizzino il ricorso a documenti e comunicazioni digitali si
rendano necessari.
Questi costi si possono notevolmente ridurre, nella Pubblica Amministrazione come nelle imprese,
anche con soluzioni particolarmente accessibili e di facile utilizzo come la Posta Elettronica
Certificata. Alcune valutazioni realizzate danno evidenza dei risparmi che la Pubblica
Amministrazione può ottenere anche con interventi limitati solo ad alcuni processi, ad esempio
(Figura 22):
� un certificato telematico, emesso in sostituzione di un certificato cartaceo, comporta un
risparmio unitario per l’amministrazione emittente di più di 13 euro. Sulla totalità dei certificati
emessi, il risparmio che ne deriverebbe per il sistema Paese sarebbe di poco inferiore ai 480
milioni di Euro;
� l’utilizzo della Posta Elettronica Certificata (PEC) in sostituzione della Raccomandata A/R
genera: un risparmio unitario di circa il 90% per l’ente che comunica con tale strumento, un
risparmio complessivo per la Pubblica Amministrazione di circa 400 milioni di Euro;
� la sostituzione del cedolino elettronico al cedolino in formato cartaceo genera risparmi per la
Pubblica Amministrazione pari a 882 milioni di Euro.
Aprile 2009
- 60 -
Figura 22 I risparmi da dematerializzazione dei documenti
Fonte: NetConsulting
Considerando solo tre ambiti di dematerializzazione si arriva ad un risparmio potenziale di 1,7
miliardi di Euro, i margini di recupero di efficienza del sistema pubblico attraverso la
dematerializzazione sono decisamente elevati e danno la possibilità di liberare risorse finanziarie da
destinare ad iniziative di sviluppo economico.
6.4 La misurazione degli impatti dell’innovazione attraverso un caso concreto: INPS -
Cassetto Previdenziale
Il progetto “cassetto previdenziale”, realizzato da INPS in collaborazione con IBM, rappresenta un
valido esempio di come l’introduzione di tecnologie ICT possa generare risparmi sia per gli enti
pubblici, sia per cittadini e imprese, attraverso servizi più facilmente accessibili. Le valutazioni
d’impatto del progetto, di seguito riportate e concentrate sul servizio di consultazione di posizione
on line, sono state realizzate da NetConsulting anche sulla base di dati e informazioni forniti da
INPS, nella persona del dott. Giuseppe Muscillo.
Risparmio:
472,5 Mln di €
Risparmio:
472,5 Mln di €
Trasmissione
telematica
certificati
Trasmissione
telematica
certificati
35 milioni
di
certificati cartacei
35 milioni
di
certificati cartacei
Risparmio:
circa 400
Mln di €
Risparmio:
circa 400
Mln di €
PECPEC
245 milioni
di raccomandate
A/R
245 milioni
di raccomandate
A/R
Risparmio:
882 Mln di €
Risparmio:
882 Mln di €
Cedolino
elettronico
Cedolino
elettronico
3,5 milioni
di cedolini
cartacei al mese
3,5 milioni
di cedolini
cartacei al mese
Totale risparmi: 1,7 miliardi di Euro
Aprile 2009
- 61 -
Le esigenze
Le esigenze che hanno portato alla realizzazione del progetto sono state principalmente la
necessità di avere una visione unificata dei dati e la possibilità di consentire agli utenti - aziende o
soggetti fisici - di accedere alla propria posizione previdenziale dal portale dell’Istituto.
La realizzazione del progetto
Il progetto ha portato alla realizzazione di un’applicazione web basata su infrastruttura SOA
(Service Oriented Architecture) e comprende il Cassetto Previdenziale Aziendale e il Cassetto del
Cittadino. E’ il risultato di una serie di interventi progettuali incrementali avviati nel 2005.
I risultati ottenuti e possibili evoluzioni future
La realizzazione del progetto ha generato consistenti benefici per l’Ente e per i cittadini, sia in
termini di efficienza che di miglioramento del servizio. Infatti, consente:
� alle diverse sedi INPS (oltre 150 su tutto il territorio nazionale) e agenzie (circa 350) la verifica
trasversale di tutti i dati di una posizione (crediti, pagamenti, trasmissione DM, trasmissione E-
Mens, cessazioni, ecc.) o di un soggetto (estratto conto, ecc.), indipendentemente dalle singole
applicazioni che gestiscono ciascuno di questi aspetti, grazie all’architettura basata sui servizi;
� a cittadini (assicurati/pensionati), aziende e intermediari di verificare on line i propri rapporti
con INPS.
Risultati ancora attesi si basano sulla possibilità di:
� facilitare gli operatori delle sedi nell’attività di monitoraggio dei flussi informativi fornendo, in
tempo reale, la situazione riassuntiva di tutte le informazioni in possesso dell’Istituto per
ciascuna posizione (azienda/soggetto fisico);
� offrire anche agli utenti esterni la visione d’insieme della situazione INPS, consentendo la
verifica delle principali caratteristiche di una posizione tramite un unico canale di accesso alle
informazioni contenute negli archivi gestionali dell’INPS.
Il sistema ha dato la possibilità di capitalizzare gli investimenti pregressi dell’INPS, in particolare in
relazione alle applicazioni sviluppate su mainframe, e si presta al riuso in altri enti.
Sono ipotizzabili futuri sviluppi in particolare per dare agli utenti esterni (cittadini e imprese) la
possibilità, attraverso il portale INPS, di:
� poter evidenziare anomalie e allegare documentazione a supporto di quanto
dichiarato/osservato;
Aprile 2009
- 62 -
� fare richieste di chiarimenti che verrebbero poi gestiti dal Contact Center INPS e dalle sedi in
funzione del livello di complessità;
� fissare eventuali appuntamenti con la sede competente per chiarimenti, rettifiche di posizione,
ecc.
A seguito della realizzazione del progetto, i sistemi INPS registrano, quotidianamente, più di 4 mila
accessi da personale interno e circa 23 mila accessi esterni, da parte di imprese, intermediari,
lavoratori, pensionati.
L’impatto in termini di efficienza interna
Le sedi hanno a disposizione nuovi strumenti di consultazione che offrono una visione unitaria in
tempo reale, evitando di dover attivare differenti applicazioni gestionali.
Questi strumenti diventano particolarmente utili considerando l’elevato numero di soggetti gestiti
dall’Istituto: 19 milioni di lavoratori (82% degli occupati nazionali), 14 milioni di pensionati, 1,8
milioni di imprese.
L’efficienza interna imputabile alla realizzazione del progetto deriva, essenzialmente, da uno
spostamento di parte delle attività dallo sportello al self service, tramite portale. Imprese e
cittadini, infatti, sempre meno si rivolgono allo sportello per attività di consultazione di posizione,
se non per evidenziare e risolvere anomalie, per rettifiche di posizione. Da un’analisi delle richieste
pervenute presso il front-office nell’area metropolitana di Roma è emerso come solo il 4% di chi,
nel periodo oggetto di rilevazione, si è rivolto allo sportello era rappresentato da aziende. Questo è
indice del fatto che la maggior parte delle imprese ricorre alla consultazione on line, e si rivolge
allo sportello solo in casi eccezionali.
La realizzazione del progetto ha consentito uno spostamento delle attività dallo sportello al canale
Internet con conseguente riduzione dei carichi e più efficiente distribuzione del personale addetto
al front–office, di fatto è stato possibile effettuare un’estensione del front–end senza alcun
impatto sulla normale organizzazione delle singole sedi INPS.
Prima della realizzazione del cassetto previdenziale, il personale addetto allo sportello aveva
necessità di accedere (ogni volta introducendo user id e password) a 22 applicazioni diverse, oggi,
attraverso una sola applicazione accede a tutte le informazioni e dati necessari ad effettuare
verifiche di posizione. Considerando anche solo il fatto di accedere ad una sola applicazione
anzichè a più di 20 applicazioni diverse, è possibile rilevare un miglioramento di efficienza interna
che trova riscontro in una riduzione del 70-80% del tempo di consultazione di posizione.
Aprile 2009
- 63 -
Il miglioramento del servizio e il risparmio per le imprese
Il cassetto previdenziale prevede una serie di servizi cui le imprese possono accedere per finalità di
consultazione (posizioni lavoratori autonomi, lista interruzioni, riepilogo pagamenti effettuati
tramite F24, presenza domande CIG, note di rettifica, ecc.).
L’impresa può consultare on line la propria posizione presso l’INPS, con considerevoli vantaggi:
annullamento dei tempi e dei costi relativi a spostamenti (necessari per raggiungere la
sede/agenzia INPS), riduzione dei tempi per ottenere informazioni (l’azienda o il suo intermediario
possono accedere dalla propria postazione, si annullano i tempi di attesa presso la sede/agenzia
INPS), minore utilizzo del cartaceo e riduzione dei relativi costi.
Considerando il servizio di consultazione/verifica di posizione e confrontando la sua fruizione
presso una sede o agenzia INPS con la fruizione on line, è possibile quantificare i seguenti risparmi
(Tabella 2):
� una riduzione dei tempi di circa l’80% effettuando la consultazione dal portale INPS rispetto al
caso in cui l’intermediario dell’azienda si rechi presso una sede/agenzia INPS;
� una riduzione del costo di fruizione del servizio del 78% nel caso di consultazione on line (23
Euro circa il costo di fruizione del servizio presso lo sportello INPS rispetto ai 5 Euro stimati per
effettuare la consultazione on line), da attribuire sia al minor tempo, e quindi costo, del
dipendente/intermediario, sia a minori costi di stampa di documentazione e all’annullamento
dei costi di spostamento dalla sede aziendale alla sede INPS;
� ipotizzando che un’impresa faccia verifiche di posizione almeno 10 volte all’anno e che si rechi
presso la sede/agenzia INPS anche per attività diverse dalla sola verifica di posizione
(ottimizzando le uscite del dipendente/intermediario), essa ha la possibilità di risparmiare
annualmente, grazie all’accesso on line, circa 110 euro;
� se tutte le imprese che interagiscono con INPS (1,8 milioni) effettuassero le verifiche di
posizione on line, si potrebbe ipotizzare un risparmio annuo per l’intero sistema imprese di
circa 197 milioni di Euro;
� di fatto, parte del risparmio precedentemente ipotizzato è già conseguito: 4.600 imprese
accedono on line quotidianamente al portale INPS per effettuare verifiche di posizione (dato
INPS relativo ai primi mesi del 2009), questo significa che l’innovazione realizzata dall’Istituto
darà luogo ad un risparmio effettivo di circa 10 milioni di Euro nell’anno in corso.
Aprile 2009
- 64 -
Tabella 2 I risparmi per le imprese
Fonte: NetConsulting
Oltre ai risparmi di costo, la possibilità di verificare on line la propria posizione INPS consente alle
imprese di:
� essere proattive verso l’INPS, evidenziando anomalie e chiedendo di rettificare in anticipo
situazioni che, col passare del tempo, possono dar luogo a richieste di regolarizzazione o, in
alcuni casi, creare problemi all’attività d’impresa;
� operare in situazione di maggiore regolarità, grazie alla possibilità di controllare continuamente
(e senza alcun costo) la propria posizione e di intervenire in maniera tempestiva.
Il miglioramento del servizio e il risparmio sui cittadini
Oltre alle imprese, interessati a consultare la propria situazione contributiva possono essere i
singoli lavoratori o i pensionati. Confrontando anche in questo caso la realizzazione di una
consultazione/verifica di posizione presso una sede/agenzia INPS con la consultazione on line, è
possibile stimare i seguenti risparmi per i cittadini (lavoratori/pensionati) (Tabella 3):
� una riduzione dei tempi di circa l’80% effettuando la consultazione dal portale INPS rispetto al
caso in cui il cittadino si rechi presso una sede/agenzia INPS;
� un risparmio del costo di fruizione della consultazione/verifica dell’81% nel caso di
consultazione on line (10 Euro circa il costo di fruizione del servizio presso lo sportello INPS
rispetto ai 2 Euro stimati per effettuare la consultazione on line), da attribuire sia al fatto che,
nel caso di un lavoratore, non è necessario assentarsi dal lavoro per poter usufruire del
servizio, sia a minori costi di stampa di documentazione e all’annullamento dei costi di
spostamento verso la sede INPS;
� un risparmio per la totalità dei lavoratori e dei pensionati, nel 2009, di circa 45 milioni di
Euro, considerando i 17.700 accessi on line giornalieri da parte di lavoratori e pensionati6,
registrati nei primi mesi del 2009.
6 Considerando la minore propensione all’utilizzo delle nuove tecnologie e di Internet da parte dei cittadini di
età superiore ai 60-65 anni, è stato ipotizzato che i cittadini che usufruiscono della consultazione on line
siano soprattutto lavoratori.
Risparmio di tempo per
singola consultazione
Risparmio di costo per
singola consultazione
Risparmio potenziale
annuo
Risparmio reale
annuo (2009)
Singola impresa Almeno dell'80% 18 Euro (78%) 110 Euro
Totale imprese 197 milioni di Euro 10 milioni di Euro
Aprile 2009
- 65 -
Tabella 3 I risparmi per i cittadini
Fonte: NetConsulting
Inoltre, valgono per i cittadini/lavoratori le stesse considerazioni fatte per le imprese relativamente
alla possibilità di segnalare in anticipo anomalie, proporre rettifiche ed evitare di dover intervenire
solo quando situazioni non “regolari” danno luogo a pagamenti non dovuti o mancata riscossione
di crediti.
Risparmio di tempo per
singola consultazione
Risparmio di costo per
singola consultazione
Risparmio di costo
annuo (2009)
Singolo cittadino Almeno dell'80% 8 Euro (81%)
Totale cittadini 45 milioni di Euro
Aprile 2009
- 66 -
7 Conclusioni
Le conclusioni che si possono trarre a seguito del lavoro realizzato sono diverse, alcune negative,
altre positive se viste come opportunità da cogliere in funzione di evoluzioni future.
Una considerazione negativa riguarda sicuramente l’esistenza di un divario, tecnologico e non solo,
dell’Italia rispetto agli altri paesi. Colmare questo gap diventa fondamentale per lo sviluppo
economico e sociale, a maggior ragione in uno scenario di mercato come quello attuale.
Vi è, tuttavia, consapevolezza sia sulla necessità di agire sull’innovazione per modernizzare la
Pubblica Amministrazione e il sistema nel suo complesso, sia sul ruolo propulsore che le tecnologie
ICT possano avere in questo percorso.
Le iniziative previste dal Governo, accompagnate da interventi sui processi che possano garantire
integrazione, interoperabilità tra enti e replicabilità di eccellenze, possono effettivamente porre le
condizioni perchè l’ICT generi i sui effetti positivi su tutto il sistema:
� contributo alla crescita del PIL;
� opportunità di risparmi e possibilità di liberare risorse finanziarie da destinare allo sviluppo del
sistema imprese e/o al miglioramento delle condizioni di vita dei cittadini;
� maggiore efficienza nei processi interni agli enti pubblici;
� servizi pubblici più rispondenti alle esigenze di cittadini e imprese.
Casi concreti dimostrano come un percorso innovativo si possa realmente intraprendere, ottenendo
risultati significativi e ripetibili in contesti pubblici simili.
Il supporto di cui la Pubblica Amministrazione necessita, in questo contesto, non può essere solo
tecnologico. La Pubblica Amministrazione ha bisogno di partner disposti a condividere un percorso
evolutivo, eventualmente definito in maniera congiunta, e abbiano le competenze, anche
tecnologiche, per poterlo fare.
Di conseguenza, il sistema dell’offerta ICT non può essere basato solo su soluzioni tecnologiche,
deve rendersi disponibile alla collaborazione e alla condivisione dell’investimento.
Aprile 2009
- 67 -
IBM, pienamente consapevole di questo, sulla base di esperienze maturate in altri paesi, vuole
proporre un modello di innovazione e modernizzazione che può rappresentare un riferimento
importante, anche per la nostra Pubblica Amministrazione e il nostro sistema Paese.
Il modello, infatti, si basa su due aspetti che rappresentano esigenze fortemente sentite dal nostro
sistema pubblico: la necessità di porre il cittadino al centro delle proprie azioni, la necessità di una
Pubblica Amministrazione più rapida nel rispondere sia alle esigenze di cittadini e imprese, sia alle
evoluzioni (demografiche, ambientali, sociali, tecnologiche) del contesto in cui opera.
Nel modello proposto da IBM, l’adozione delle nuove tecnologie non rappresenta il fine ultimo del
percorso, ma uno strumento che favorisca un miglioramento del contesto pubblico, e non solo.
Le finalità del modello, allineate alle attuali linee strategiche della Pubblica Amministrazione, lo
rendono applicabile anche nel nostro Paese.
Aprile 2009
- 68 -
© Copyright IBM Corporation 2009. Tutti i diritti riservati.
IBM Italia SpA
Circonvallazione idroscalo
20090 Segrate (MI)
Italia
IBM, il logo IBM e ibm.com sono marchi di International Business Machines Corporation negli Stati
Uniti e/o in altri Paesi.
Altri nomi di società, prodotti o servizi possono essere marchi o servizi dei rispettivi titolari.
Ogni riferimento a prodotti, programmi o servizi IBM non implica la volontà, da parte di IBM, di
rendere tali prodotti, programmi o servizi disponibili in tutti i Paesi in cui opera e che possono essere
utilizzati solo prodotti IBM. Al loro posto può essere usato qualsiasi prodotto, programma o servizio
equivalente dal punto di vista funzionale
Le informazioni contenuta in questa pubblicazione possono essere modificate senza alcuna notifica.
