Linnovazione dei modelli organizzativo- gestionali e di ... · Analisi della concorrenza ......

L’innovazione dei modelli organizzativo-gestionali e di prodotto per il rilancio del

business

Paolo Di Toma Professore Associato in Economia Aziendale

Università di Modena e Reggio Emilia Dipartimento di Comunicazione ed Economia

Unione Industriali di Reggio Emilia – 15 maggio 2013

Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia

Agenda

• Il processo di risanamento e rilancio: cenni

• Le informazioni sul prodotto e sull’organizzazione nel piano di rilancio del business

• Le strategie di innovazione dei modelli organizzativo-gestionali e di prodotto: esperienze aziendali.

• L’utilità degli strumenti di pianificazione e controllo a supporto del rilancio del business

2

Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 3

1. Individuazione nell’impresa di risorse e potenzialità non sfruttate (es.: marchio, know how, relazioni con la distribuzione, ecc.)

2. Definizione delle opzioni strategiche con cui tali risorse possono divenire fattori critici di successo

3. Intraprendere le azioni necessarie per attivare le risorse, eventualmente integrandole con altre

4. Fondare il progetto di risanamento-rilancio sulla valorizzazione delle risorse critiche

5. Elaborazione di un piano di risanamento-rilancio

6. Realizzazione e controllo del piano di risanamento-rilancio

Esistenza di risorse strategicamente rilevanti/potenzialità inespresse su cui progettare un piano di rilancio realistico.

Le condizioni per il rilancio del business.

Condizione per il rilancio del business

Il processo di risanamento per il rilancio del business.

• Esame assetto proprietario (conferma configurazione attuale, ingresso nuovi soci industriali e/o finanziari, avvicendamento parziale o totale, ecc.)

• Valutazione adeguatezza del management attuale alla complessità della gestione eventuali sostituzioni/ingresso di nuove professionalità

• Ricapitalizzazione dell’impresa

• Interventi di risanamento, focalizzati sulla valorizzazione delle potenzialità esistenti, per ottenere risultati di breve termine

• Progetto di cambiamento strategico Elaborazione di un piano di rilancio di medio-termine da attuare con investimenti in nuovi prodotti, mercati e tecnologie.


Le linee di intervento dei piani: alcuni esempi (1)

Contenuti dei piani PIANO DI EMERGENZA PIANO DI

STABILIZZAZIONE PIANO DI RILANCIO

OBIETTIVI Assicurare la continuità –

Flussi di cassa positivi

Miglioramento dei risultati – Recupero del

ROI (Return on Investments = è il rapporto fra il

reddito operativo ed il capitale netto investito)

Ritorno alla creazione di valore

STRATEGIE Liquidazione/disinvestimenti – Eliminazione prodotti

– Tagli di costi

Disinvestimenti – Miglioramenti nel mix

di prodotti – Riposizionamento

competitivo – Incremento efficienza

Acquisizioni - Nuovi prodotti - Nuovi mkt – Migliore penetrazione

nei mkt

CONTROLLO Controllo costante –

Rapporti di cassa giornalieri e settimanali

Contabilità industriale - Rapporti settimanali

delle operazioni – Rapporti mensili

economici e finanziari

Rapporti mensili – Aggiornamenti del

Piano


Le linee di intervento dei piani: alcuni esempi (2)

Indirizzi commerciali PIANO DI EMERGENZA PIANO DI

STABILIZZAZIONE PIANO DI RILANCIO

OBIETTIVI Cassa immediata Miglioramento dei

risultati Investire per lo sviluppo

QUOTE DI MKT Rinuncia allo sviluppo –

Difesa delle posizioni attuali

Impegno sui segmenti con elevata marginalità

Miglioramenti aggressivi su tutti i

segmenti

PREZZI Aumento anche

penalizzando i volumi Stabilizzare il massimo livello di contribuzione

Contenimento per acquisire quote di mkt

PRODOTTI ATTUALI Eliminazione prodotti a

bassa contribuzione

Spostamento verso mix di prodotti

remunerativi

Incremento volumi – Ampliamento/completamento linee di prodotti

NUOVI PRODOTTI Aggiungere solo prodotti

di sicuro successo

Aggiunta di prodotti selezionati ed in fase di avanzata preparazione

Espansione linee di prodotti mediante

acquisizioni, sviluppo interno o partnership


Fattori di successo

• Miglioramento delle caratteristiche tecniche del prodotto

• Incremento del grado di differenziazione di prodotto

• Riduzione della gamma

• Focalizzazione sul core business e abbandono attività non strategiche

• Riduzione dei costi ed incremento dell’efficienza operativa

• Efficiente gestione del magazzino

• Competenze manageriali

• Clima positivo nella relazioni industriali


L’innovazione organizzativo-gestionale nel modello di business.


MERCATO

RISORSE-ORGANIZZAZIONE

SISTEMA DI PRODOTTO

Fattori critici di successo

Know how distintivo

Innovazione premiata dal mkt

• Innovazione nelle prassi e nei processi interni

• Sviluppo di competenze

• Innovazione nelle relazioni economiche con altre imprese/organizzazioni (Es.: accordi di filiera, alleanze strategiche, reti, ecc.)

• Strategie di sviluppo cambiamento nel medio periodo della struttura aziendale

• …

Analisi della concorrenza pianificazione innovazione.

Focus Esempi:

Obiettivi di medio termine Valutazione della continuità o della probabilità di cambiamento degli indirizzi strategici dei concorrenti, anche in relazione ai loro risultati economico-finanziari

Struttura produttiva e organizzativa

Capacità produttiva e vantaggi di scala Concentrazione o frazionamento della struttura produttiva Tecnologie Logistica Struttura organizzativa e procedure Politiche del personale

Commerciale e marketing Soluzioni contrattuali con la distribuzione (grossisti, gruppi di acquisto, buyer internazionali, importatori, ecc.) Impiego leve di marketing

Andamento economico-patrimoniale

Risultati economici, struttura patrimoniale, situazione finanziaria Investimenti Capacità di credito


Analisi attributi di prodotto rispetto ai concorrenti

GIUDIZIO DEGLI UTILIZZATORI SUL PRODOTTO RISPETTO AI CONCORRENTI

INFERIORE SUPERIORE

RILEVANZA ATTRIBUTO

ELEVATA Necessità di interventi ed

investimenti per colmare i gap rispetto ai concorrenti

Conferma delle scelte attuali e mantenere il primato

nell’attributo

BASSA Scarsa significatività:

Allocazione risorse per altri attributi

Bilanciare le iniziative tra giudizio clienti e rilevanza

dell’attributo


Quale impatto sul bilancio degli incrementi di costo necessari per la riduzione del gap con i concorrenti?

Analisi di sensitività


Le analisi di sensitività.

• Simulano gli effetti economico-finanziari di cambiamenti in una o più variabili rilevanti per raggiungere gli obiettivi del piano.

• Permettono di valutare la tenuta del piano al verificarsi di condizioni differenti rispetto a quelle ipotizzate.

• Le simulazioni di cambiamenti particolarmente negativi corrispondono agli stress test.

• In caso le analisi evidenzino un impatto economico-finanziario non accettabile occorre rivedere le scelte strategico-organizzative del piano.

• Richiedono la preventiva selezione delle variabili critiche e degli scenari


Le analisi di sensitività

Esempi: •Come varierebbe il MOL a seguito di un incremento dei costi dei componenti dell’X%? •Come varierebbe il risultato operativo in caso di incremento della produttività dell’Y%?


Le analisi di sensitività

Andamento mkt Prezzo fattore

produttivo Ingresso concorrente

Scenario base + 5% + 6% No

Scenario pessimistico - 15% + 8% Si

Scenario ottimistico + 10% + 3% No

Costruzione degli scenari Configurazioni differenti delle variabili rilevanti cui si

associa una certa probabilità di accadimento. Comunemente si prevedono lo scenario base, più le

varianti pessimistica e ottimistica

Esempio. HP variabili chiave: • Andamento della domanda di uno specifico bene • Prezzo di un fattore produttivo rilevante • Potenziale ingresso sul mercato di un potenziale concorrente

Sviluppo del business per vie interne o esterne.

SVILUPPO PER VIE INTERNE (ORGANICO)

• Pianificazione operativa e finanziaria dello sviluppo secondo le caratteristiche dell’organizzazione.

• Possibilità di governare la crescita dell’organizzazione • Lunghezza/incertezza dei tempi necessari per lo sviluppo • Sviluppo competenze interne • Rischi incremento rigidità della struttura dei costi • Incerta previsione dei costi per lo sviluppo • …

SVILUPPO PER VIE ESTERNE

• Criticità del coordinamento/integrazione tra le imprese coinvolte

• Rapidità dello sviluppo (quote di mercato, know how, ecc.) • Potenziali vantaggi da sinergie • Riduzione dei rischi di insuccesso dell’innovazione • Certezza dei costi • …


• Analisi del fabbisogno (quote di mkt, dimensione, tecnologia, brand, accesso alla distribuzione, ecc.);

• Rilevanza dei tempi necessari per la crescita;

• Pianificazione economico-finanziaria dello sviluppo;

• Criticità e opportunità correlate ai modelli di sviluppo alternativi;

• …

Valutazioni (esempi):

Le informazioni sull’organizzazione nel piano.

• Struttura organizzativa. Descrizione aree aziendali, loro articolazione ed interazioni;

• Risorse umane. Dimensione e competenze

• Assetto tecnico e processi produttivi (capacità produttiva, grado di saturazione nell’ultimo triennio, tecnologia, layout flussi produttivi, ecc.)

• Certificazioni sistemi di qualità e di prodotto

• Partecipazioni di controllo/collegamento con imprese nazionali ed estere

• Relazioni contrattuali rilevanti (accordi di collaborazione con fornitori, distributori e clienti, accordi di franchising, licenze d’uso e marchi, ecc.)


Le informazioni sul prodotto nel piano.

I prodotti attuali….

…e futuri

• Tempi richiesti per il completamento delle fasi di sviluppo, realizzazione e commercializzazione

• Prezzi di vendita, costi, redditività attesa

• Effetti attesi sul mix di vendita e sulla redditività complessiva dell’azienda

• Effetti preventivati sul posizionamento strategico


• Descrizione dei prodotti/servizi, attributi e valore offerto al cliente • Caratteri di unicità rispetto ai concorrenti • Disponibilità di marchi o brevetti registrati a tutela del prodotto/servizio • Comparazione con l’offerta della concorrenza (vantaggi competitivi, punti di

forza e di debolezza) • Fase del ciclo di vita del prodotto; rischi di obsolescenza • Prezzo di vendita, costi, margini di redditività • Eventuali criticità connesse ai fattori produttivi impiegati ed ai fornitori • Andamento delle vendite e della redditività del portafoglio prodotti per aree

omogenee.

La concezione del processo di innovazione di prodotto


INNOVAZIONE SPINTA DALLA TECNOLOGIA Es: telefonia cellulare

INNOVAZIONE TRASCINATA DAL MERCATO Es.: motori per auto non inquinanti

Le linee di innovazione di prodotto (1)

OFFERTA

nuova esistente

DOMANDA

esistente Nuova idea di prodotto Miglioramenti marginali

del prodotto

nuova Creazione di un nuovo

mercato Nuovo posizionamento di

mercato


IMPATTO SUI BISOGNI DELLA CLIENTELA

moderato elevato

INNOVAZIONE TECNOLOGICA

consolidata Innovazione incrementale

Discontinuità di mercato

nuova Discontinuità tecnologica

Innovazione radicale

Le linee di innovazione del prodotto (2)

Innovazioni radicali Discontinuità che può originare un nuovo mercato.

Nuove linee di prodotto

Prodotti nuovi per l’impresa, ma non per il mercato. Consentono di ampliare l’offerta ed entrare in nuovi mercati/nicchie.

Nuovo prodotto in linea esistente

Aggiunta di prodotti alle linee esistenti nei mercati in cui si è già presenti. Basso livello di innovazione per l’impresa e per il mercato

Riposizionamento

Prodotti già presenti nel portafoglio che vengono proposti per nuovi usi/applicazioni od a nuovi segmenti di mercato. Si basa sul

riconoscimento di nuove funzionalità o sull’introduzione di modifiche che lo rendono idoneo a soddisfare nuovi bisogni.

Revisione di prodotto esistente

Introduzione di cambiamenti marginali e miglioramenti del prodotto per adeguarsi alle esigenze del mercato ed alle iniziative dei concorrenti.

Riduzione di costi

Nuovi prodotti con modifiche nelle caratteristiche per comprimere i costi. Prestazioni sostanzialmente invariate. L’innovazione può essere ottenuta

mediante cambiamenti nei processi produttivi, senza variazioni significative nel prodotto


Strategia ed innovazione in Landi Renzo

• Leader mondiale nei componenti e sistemi di alimentazione a GPL e gas metano per autotrazione (quota di mkt del 30%)

• Distribuzione in 50 Paesi

• Presenza diretta in 13 Paesi con 16 filiali

• Modello di business caratterizzato da:

- Centralità dell’innovazione tecnologica alti investimenti in R&S.

- Internalizzazione dei processi chiave e ad alto valore aggiunto: produzione sistemi di iniezione, qualità, packaging, commerciale e marketing

- Esternalizzazione dei processi non distintivi e con tecnologie mature (produzione componenti di base, assemblaggio, logistica)

- Principali canali distributivi: aftermarket (rete di installatori e distributori) e produttori di autoveicoli


Fonte: Landi Renzo SpA - Company Presentation (March 2013)

Innovazione e direttrici strategiche dello sviluppo.


Ambiente

Soddisfazione del cliente

Costo-Servizio-Qualità

Leadership globale e crescita redditività ML

termine

Riduzione emissioni CO2,

particolati,

ecc.

Minimizzazione

TCO.

Incremento quota di mkt e valore per gli

azionisti.

INNOVAZIONE TECNOLOGICA •Evoluzione componenti e sistemi GPL e gas metano •Installazione alimentazione a metano motori diesel •CNG monofuel •Alimentazione ibrida •Componenti per alimentazione a idrogeno •“Intelligent Moving”

AMPLIAMENTO SEGMENTI DI MERCATO • Automobili/Bus/Camion • 2 ruote motrici/3 ruote motrici • Generatori di potenza • Stazioni di servizio

CONSOLIDAMENTO CORE BUSINESS (AM-OEM) INGRESSO IN NUOVI PAESI •Sviluppo rete aftermarket •Nuova gamma di prodotti per aftermarket •Partner nello sviluppo con OEM •Opportunità di mercato “green field”


La coerenza nel modello organizzativo-gestionale: esempi.


Introduzione innovazioni di prodotto rete

aftermarket

• Verifica risposta di mkt • Incremento offerta installatori fidelizzazione

cliente e veicolo per promuovere la commercializzazione dei prodotti e perfezionare le proposte ai produttori di autoveicoli.

Crescita esterna • Ingresso nicchie ad elevata marginalità • Acquisizione know how / tecnologie specifiche • Promozione sviluppo mkt dei prodotti core

Specializzazione processi

• Focalizzazione sviluppo know how e innovazione interna

• Scelte di internalizzazione/esternalizzazione processi

Innovazione di prodotto driver competitivo.


Know how tecnologia

Know how mercato

INNOVAZIONE DI PRODOTTO

Beneficio per il cliente

Sviluppo e risultati

dell’impresa

• Valorizzazione canali distributivi • Espansione internazionale

• Utente privato: risparmio di costo • Produttore di auto: ampliamento offerta, partnership R&S • Distributori e installatori: ampliamento offerta • Paesi: riduzione inquinamento e diffusione sistemi autotrazione

ecocompatibili • Gestori flotte: misurazione risparmio, tax credit

Landi Renzo: la composizione dell’offerta.


CNG and LPG Systems

Electronics for Gas Syst. Robotics

Sound Systems Aquarium application

Antitheft and Satellite Systems

BAYTECHCORPORATION

BAYTECHCORPORATION

Oil & Gas Compressors Dispensers

Storages


Tecnologie e segmenti di mercato.


BiFuel LPG - CNG

CNG Monofuel CNG

Hybrid

Dual Fuel

Diesel CNG (LPG)

Dual Fuel

Diesel CNG

2 Wheels Bus Trucks Gen Set Refilling Stations PC / LCV / 3 Whlrs

MARKET SEGMENTS

Hydrogen

INTELLIGENT MOVING AND TRACEABILITY

TEC

HN

OLO

GIC

AL

INN

OV

ATIO

N

• Reduce Emissions - Preserve Environment

Achieved Results Real Time Traceability

• Customer Satisfaction

• Market Leadership


Landi Renzo: alcune considerazioni di sintesi.

• Modello di sviluppo basato sulla costante innovazione del prodotto collegata alle opportunità di mercato.

• Presidio del know how distintivo e modello organizzativo gestionale: scelte di internalizzazione ed esternalizzazione.

• Il supporto del modello organizzativo gestionale all’Innovazione di prodotto: know how tecnologia mercato + acquisizione know how esterno.

• Conoscenza del mercato capacità di anticipare le direzioni dell’innovazione tecnologica, rafforzando la leadership nel settore.

• Sinergie tecnologiche per ampliare l’offerta

• Sinergie di mercato per valorizzare la capacità di innovazione

• Orientamento alla creazione di nuovi mercati strategie di replicazione fondate sul know how acquisito.


Strategia ed innovazione in RCF.


• Leader mondiale nella produzione e commercializzazione di sistemi ad alta tecnologia per l’audio professionale (altoparlanti, casse acustiche, radiomicrofoni) e la sonorizzazione pubblica (sistemi di gestione audio, sistemi congressuali)

• Vendita prodotti in 100 Paesi

• Presenza diretta con filiali commerciali in 5 Paesi

• Primato nel settore caratterizzato da:

- Innovazione tecnologica

- Ampia offerta di prodotti

- Elevato rapporto qualità-prezzo

- Capillarità della rete distributiva

Il rilancio del business: l’acquisizione di know how esterno.


Introduzione nuovi prodotti con discontinuità tecnologica: elettronica digitale per la diffusione del suono

• Sviluppo alta tecnologia nelle componenti elettromeccaniche e nell’elettronica digitale

• Ricerca incremento performance di prodotto a

prezzi competitivi

Fattore chiave per il rilancio del business

Acquisizione dall’esterno della tecnologia elettronica

Innovazione di prodotto

- Indirizzi attuali -

• Accesso a competenze e tecnologia non disponibile internamente

• Significativa riduzione tempi di progettazione nuovi prodotti presenza sul mkt

• Costo dell’innovazione

Strategia ed innovazione in Dalter Alimentari.


• Leader nel confezionamento di formaggi grattugiati e porzionati freschi per il canale HO.RE.CA. e l’industria alimentare.

• Primato nel settore per capacità d’innovazione

• Innovazione di prodotto concentrata sul taglio e sul packaging di un unico prodotto base (formaggio) FOCALIZZAZIONE SUL SERVIZIO

Alcuni esempi tra i nuovi prodotti più recenti:

• Bustina monodose di dimensioni molto contenute (130 x 48mm) per piatti pronti

• Dalterino Bio: vaschette monodose di formaggio grattugiato da agricoltura biologica

• Bustine monodose da 5 a 30 g di formaggio stagionato, grattugiato, in foglia, nastrini, cubetti, filetti, scaglie

• Trancio di Parmigiano Reggiano in vaschetta apri e chiudi abbinato a vasetti di gelatina di vino per canale retail

• Cestini di Parmigiano Reggiano destinati a bar e ristoranti

• Dispenser, confezioni con grattugia e ricambio

• …

Criticità nell’innovazione di prodotto.

• Scarsa rilevanza del brand: prevalenza del prodotto base (Parmigiano Reggiano, Grana Padano, ecc.)

• Limite all’innovazione di prodotto: concentrazione sulla profondità di gamma (variazioni nella forma del prodotto e nel confezionamento) per impossibilità di ampliarla.

• Prodotti innovativi destinati a nicchie con dimensioni molto contenute.

• Prevalenza del prezzo nella concorrenza sui mercati con volumi significativi incertezza nella copertura/remunerazione degli investimenti in innovazione

• Cambiamenti nelle scelte dei consumatori ed effetti sulla spesa per consumi: trade off prezzo/differenziazione


L’integrazione tra il modello organizzativo-gestionale e l’innovazione di prodotto.


INNOVAZIONE DI PRODOTTO

SERVIZIO AL CLIENTE

Capacità di fornire soluzioni personalizzate alle esigenze del

cliente a prezzi competitivi

Sviluppo del business

• Presidio mkt attuali • Ingresso in nuovi mkt • Internazionalizzazione • …

Sviluppo capacità manageriali di gestione ed organizzazione

• Efficienza produttiva • Innovazione produzione • Efficienza allocazione risorse • Controllo della filiera • …

Know how commerciale

Leve per l’innovazione organizzativa e gestionale.


Efficienza ed innovazione produttiva

Integrazione verticale a monte

Responsabilizzazione manageriale

• Investimenti impianti e processi • Ingresso nuove professionalità in posizioni

chiave • Riorganizzazione del lavoro

• Presidio approvvigionamenti chiave • Riorganizzazione incremento efficienza • Controllo filiera e gestione margini di

redditività

• Sviluppo competenze manageriali interne • Maggiore ricorso alla delega

Strategia ed innovazione in Edilteco Group.


• Leader nella produzione di materiali per l’edilizia (malte, intonaci, massetti, ecc.).

• Distintività nell’innovazione di prodotto: sviluppo di materiali leggeri e con proprietà isolanti grazie all’utilizzo di polistirene espanso vergine.

• Componente distintivo: additivo organico brevettato per la miscelazione dei materiali base.

• Elevato tasso di innovazione : da prodotti termoisolanti a protezione del fuoco, isolamento acustico, risanamento e deumidificazione, ecc.

• Progettazione interna degli impianti/attrezzature impiegati nei processi di produzione.

• Fattore chiave per l’avvio dello sviluppo: sostanziale cambiamento strategico focalizzato sull’orientamento al mercato.

• Cambiamento della proposta di valore: da produttore di materiali innovativi a fornitore di soluzioni per i problemi di costruzione, grazie a know how esclusivo

Innovazione ed orientamento al mkt: il cambiamento della proposta di valore.


Know how tecnolgico

-Impianti -Processi produttivi -Proprietà prodotti - Qualità Know how

commerciale

Capacità organizzativa - Sviluppo nuovi prodotti -

Know how tecnologico

Risorsa esclusiva: Additivo organico

brevettato

Sviluppo know how

Sviluppo know how commerciale: -Bisogni della clientela - formazione tecnica addetti alle vendite - tecniche di vendita - segmentazione mkt - regolamentazione -…

Know how tecnolgico

Know how commerciale

Capacità organizzativa - Sviluppo nuovi prodotti -

Capacità organizzativa -Rinnovamento know how specifico dell’impresa per fornire soluzioni ad elevato valore aggiunto ai problemi

di costruzione -


FASE 1 FASE 3 FASE 2

I driver dello sviluppo: le capacità organizzative e di gestione.


Strategia di replicazione modello

Edilteco

Investimenti Know how interno

(Tecnologia-mkt)

Interazione con operatori

(acquisizione informazioni

tecniche; divulgazione)

Acquisizione Know how esterno

(utilizzo prodotti, esigenze/criticità nella costruzione edile, ecc.)

Sviluppo competenze e

prassi manageriali

Ingresso in nuovi mercati

(strutture produttive e commerciali)

- Sequenzialità nuovi prodotti - Design e realizzazione impianti - Tecniche commerciali

I driver dello sviluppo: l’innovazione di prodotto.


Innovazione di prodotto


• Costante miglioramento Know how distintivo: tecnologia mercato • Sequenzialità dell’innovazione di prodotto: esclusività del know how • Accesso ad informazioni e know how esterno

• Rinnovamento posizioni di vertice delle funzioni con acquisizione di

competenze professionali esterne. • Riorganizzazione processi di gestione, revisione criteri di segmentazione del

mercato e tecniche di vendita, introduzione procedure, formazione interna.

SERVIZIO AL CLIENTE

Capacità di fornire soluzioni ad alto valore aggiunto ai

problemi di costruzione

L’analisi delle combinazioni prodotto/mkt: legenda.

R Ricavi CFI Costi fissi industriali

CVI Costi variabili industriali CF tot. Costi fissi industriali + comm.li

CVC Costi variabili commerciali OFC Oneri finanziari su crediti

CVT Costi variabili totali OFM Oneri finanziari su magazzino

MCI Margine di contribuzione industriale OF tot Oneri fin. crediti + magazzino

MCC Margine di contribuzione comm.le MNI Margine Netto Industriale

MCO Margine di contribuzione operativo MNC Margine Netto Commerciale

MNO Margine Netto Operativo (o Reddito Operativo o Ebit)


L’analisi delle combinazioni prodotto/mkt (1)


RICAVI

MKT 1 MKT 2 TOT MKT CVI 1^ MCI

R I C A V I

PRODOTTO 1

PRODOTTO 2

TOTALE PROD. Ricavi TOT

CVC CV TOT

1^ MCC 1^ MCO

La matrice a ricavi e costi variabili



RICAVI

MKT 1 MKT 2 TOT MKT CV Ind.li 1^ MCI CFI 2^ MCI

R I C A V I

PRODOTTO 1

PRODOTTO 2

TOTALE PROD.

Ricavi TOT

CVC CV TOT

1^ MCC 1^ MC Tot

CFC CF Tot

2^ MCC 2^ MCO

La matrice con costi fissi speciali



RICAVI

MKT 1 MKT 2 TOT MKT

CV Ind.li 1^ MC Ind.le

CFI 2^ MCI OFM MNI

RICAVI

PROD. 1

PROD. 2

TOT PROD.

Ricavi TOT

CVC CV TOT

1^ MCC 1^ MC

Tot

CFC CF Tot

2^ MCC 2^ MCO

OFC OF TOT

MNC MNO

La matrice con oneri finanziari.

La riclassificazione del CE funzionale alla matrice (1).

VOCE VALORE %

Ricavi di vendita

Variazione rimanenze PF

Valore della Produzione

Costi variabili industriali

Costi variabili commerciali

1^ MARGINE DI CONTRIBUZIONE OPERATIVO

Costi fissi industriali speciali (per linea di prodotto)

Costi fissi commerciali speciali (per segmento di mercato)

2^ MARGINE DI CONTRIBUZIONE OPERATIVO

Costi fissi comuni industriali

Costi fissi comuni commerciali

Costi fissi comuni diversi

RISULTATO OPERATIVO

…


La riclassificazione del CE funzionale alla matrice (2).

VOCE VALORE %

…

Oneri finanziari

Saldo gestione accessoria

Saldo gestione straordinaria

RISULTATO PRIMA DELLE IMPOSTE

Imposte

RISULTATO NETTO


Conclusioni: come pianificare l’innovazione per il rilancio del business?

• Interdipendenza tra l’innovazione organizzativo gestionale e di prodotto coerenza del modello di business.

• Orientamento al mercato e combinazione di competenze/know how multifunzionali.

• Progettazione di modelli di organizzazione e gestione che promuovano lo sviluppo di competenze e la loro diffusione in processi aziendali

• Innovazione di prodotto Capacità di fornire soluzioni alle esigenze, espresse e non, del cliente.

• Acceleratore dello sviluppo e della distintività: Capacità di acquisizione di know how esterno all’impresa. Opportunità delle sinergie/accordi tra imprese.

• Vincolo determinante del prezzo per la competitività nella generalità dei settori necessità di pianificare crescita dei volumi, marginalità e dinamiche finanziarie .

• Utilizzo degli strumenti di pianificazione e controllo per validare le scelte strategiche del piano



- Grazie per l’attenzione -

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