Linee guida: ausili e raccomandazioni per costruire e diffondere il … · 2015. 1. 19. ·...

Linee guida: ausili e raccomandazioni per costruire e diffondereil bilancio di missione

FSE fasc. 2/18/2007

Associazioni e responsabilità sociale: il bilancio di missione

Hanno collaborato:

progettazione e coordinamento editoriale Marilena Minarelli – Consulente Nicoletta Rizzoli – Vice Coordinatrice Generale UPAD

produzione testi e contributi Marilena Minarelli – Consulente Nicoletta Rizzoli – Vice Coordinatrice Generale UPADMaurizio Catalano – Consulente Le reti di Kilim

partecipanti al percorso Sergio Bonagura – Francesca Codato – Dolores Corradini – Elena D’Addio – Marco Merzi – Giuseppe Mora – Licia Nicoli – Alessandro Pedrotti – Massimo Piacenza – Anna Sini – Stefano Zuliani

contributo immagini Ivo Corrà – Fotografo

supporto organizzativoSilvia Maurelli – tutor del progetto

stampa e contributi graficiGRILLO graphic&service - BZ

Un ringraziamento particolare agli stakeholder che hanno partecipato ai laboratori Helmut Bachmayer – Cassa Rurale Bolzano Ethical Banking Sonia Santi – Ufficio Famiglia Donna e Gioventù Provincia Autonoma di Bolzano Antonio Lampis – Ripartizione Cultura Italiana Provincia Autonoma di BolzanoMatteo Faifer – Ripartizione Servizi alla Comunità Locale Comune di BolzanoGrazia Dal Piai – Socia AIAS Silvia Pastorino – Volontaria Cooperativa Le Formiche Irene Nicolussi - Distretto Centro - Piani - RencioViviana Francescatti - Distretto Centro - Piani - RencioChristian Meyer – Tribunale di Sorveglianza Mauro Randi – Caritas Fondazione OdarLuigi Zenari – Caritas Martha Schraffl – Cliente Cooperativa Le Formiche Erwin Prossliner – Servizio Orientamento Professionale Provincia Autonoma di Bolzano Manfred Brandstätter – Servizio 118 Azienda Sanitaria dell’Alto Adige Stefania Saba – Dipendente Cooperativa Le FormicheClaudia Weger - Ufficio per il diritto allo studio universitario, l’università e la ricerca scientifica

INIZIATIVA COFINANZIATA DALL’UNIONE EUROPEA TRAMITE IL FONDO SOCIALE EUROPEO,

DAL MINISTERO DEL LAVORO E DELLE POLITICHE SOCIALI E DALLA PROVINCIA AUTONOMA DI BOLZANO.

a cura di

Marilena Minarelli e Nicoletta Rizzoli

Via Firenze, 51 - 39100 BolzanoTel. 0471 921023 - Fax 0471 921380

www.upad.it - [email protected]

ausili e raccomandazioni Linee guida:

il bilancio di missione per costruire e diffondere

Saluto del Presidente della Provincia

Accolgo con molto piacere l’invito ad introdurre questo nuovo contributo che UPAD dedica alla

formazione manageriale e alla crescita del sistema dell’associazionismo.

Credere nella formazione e sapere coinvolgere persone impegnate nella gestione delle loro im-

prese in percorsi che portano alla crescita delle competenze lavorative è di grande importanza

per garantire alla nostra provincia di eccellere nella qualificazione professionale. E’ importante

sostenere percorsi a supporto della managerialità e questa pubblicazione sulle linee guida per

il bilancio di missione è un segnale positivo dell’impegno in termini di trasparenza nella co-

municazione e nella rappresentazione delle attività attraverso l’impostazione di un processo di

rendicontazione sociale.

Auguro a tutti coloro che hanno partecipato alla realizzazione di questo contributo che i risultati

raggiunti siano uno stimolo continuo al miglioramento della cultura imprenditoriale e manageriale

orientata ai principi della sostenibilità e mi congratulo con l’UPAD per l’entusiasmo che profon-

de nella formazione e nello sviluppo di sinergie con gli altri enti del territorio.

Il Presidente della Provincia

dr. Luis Durnwalder

7 | Introduzione

PresentazioneAssessore all’ innovazione, informatica, lavoro, formazione professionale italiana, finanze e bilanciodr. Barbara Repetto

In un contesto in cui i temi della responsabilità sociale di impresa e della valorizzazione delle competenze che aiutino al suo sviluppo, ritengo di particolare valore il contributo dato da UPAD e dal gruppo di associazioni che hanno aderito al percorso di formazione per sviluppare un processo e una buona prassi di bilancio di missione. Ho seguito nel corso di questi anni l’impegno che il terzo settore, con il supporto organizzativo e formativo di UPAD e grazie al sostegno del Fondo Sociale Europeo, ha profuso per coniugare in modo virtuoso approcci di tipo più pret-tamente imprenditoriale con la vocazione etico-sociale che lo contraddistingue. Infatti, questo approccio costituisce uno strumento di misurazione del “merito sociale”, attraverso il quale il terzo settore e il mondo associativisitico in particolare comunicano l’immagine di interlocutore affidabile, serio e leale, che investe e crea lavoro e benessere e dimostra attenzione al contesto socio-economico culturale e ambientale nel quale opera. Di particolare valore risulta anche il coinvolgimento attivo degli stakeholder perché un sistema cresce e matura nel momento del confronto e del dialogo con tutti gli attori e i portatori di interesse. E’ un segnale di impegno e di reale motivazione che dimostra come la buona prassi della responsabilità sociale sia un modo per dare risposte concrete ai bisogni del territorio e a generare consenso, legittimazione e fiducia, attivando uno scambio proficuo, aggiungendo tra-sparenza alla rendicontazione sociale e mettendo in evidenza le complessità di un orientamento “multistakeholder”. Il tema della responsabilità sociale rappresenta una delle principali sfide del fare impresa in un contesto di mercato e sociale sempre più complesso, in cui vi è una molteplicità di interessi di cui tenere conto. Ciò vale sia per le imprese con finalità di profitto che per le realtà non profit.Il bilancio di missione costituisce uno strumento molto interessante che consente, in un processo comunicativo con l’interno e con l’esterno, di mettere a fuoco gli interessi prevalenti di un’organizzazione e i soggetti che se ne fanno portatori, nonché di definire il modello di relazioni con l’ambiente sociale di riferimento.Il percorso dell’UPAD riveste una particolare importanza poiché ha consentito di estendere l’utilizzo di questa stru-mentazione in importanti realtà associative locali, che hanno raggiunto la consapevolezza di doversi dotare di metodo-logie e punti di riferimento chiari per impostare e monitorare la propria linea di azione. Attraverso la costruzione del bilancio di missione sarà possibile sfuggire dal rischio dell’autoreferenzialità, esplicitando le proprie finalità, le strategie ed il rapporto tra queste e le aspettative del contesto circostante. Attraverso la scelta degli indicatori essenziali si raggiunge l’obiettivo di fare emergere e comunicare i risultati sociali raggiunti, il grado di integrazione con il territorio e la sostenibilità del percorso di sviluppo intrapreso. Si crea così la consapevolezza del vero valore di un’organizzazione, che va ben al di là dei suoi risultati economici.Per questi motivi ritengo che questo percorso sia meritevole di particolare apprezzamento e desidero esprimere rico-noscimento per l’iniziativa, auspicando che possa proseguire anche con il sostegno della politica che deve elaborare criteri per valorizzare le competenze e sostenere la buona prassi e l’innovazione apportata dai processi di rendicon-tazione sociale. Mi congratulo infine con i partecipanti e le partecipanti, i quali, grazie al loro assiduo impegno e alle loro competenze, operando quotidianamente all’interno delle proprie organizzazioni, saranno coloro che tradurranno in termini operativi le conoscenze acquisite.

9 | Introduzione

IL GRUPPO DI LAVORO:

partecipanti, docenti, responsabile di progetto e tutor

10 | Introduzione

INDICE:

Premessa 3

Parte prima - Il progetto

La genesi 5

Condividere ed impostare la filosofia del Bilancio di Missione 6

I partecipanti 7

Parte seconda - Le linee guida

Il contesto della rendicontazione social 10

Cos’è un bilancio di missione 11

Sette raccomandazioni prima di partire 12

Le fasi e gli ausili 13

L’importanza della formazione per la sostenibilità del processo e l’affidabilità dei risultati 24

AppendiceSchede associazioni 28

Premessaavv. Gaetano Gambara - dr. Nicoletta Rizzoli

Il progetto, di cui questa pubblicazione è uno dei risultati, si inserisce nella cornice di esperienze

maturate da UPAD nel corso degli anni sulla managerialità sociale e si è rivolto ad un gruppo di

associazioni con l’obiettivo di arrivare a condividere un linguaggio comune sulle tematiche della

responsabilità sociale. L’elaborazione delle linee guida per un modello di bilancio di missione è il

prodotto di un percorso di formazione che ha sviluppato un processo di rendicontazione rispetto

a valori dichiarati ed impegni assunti.

Finora l’attività di formazione era stata destinata in primo luogo alla cooperazione, ma, vista l’im-

portanza del ruolo che le associazioni svolgono sul territorio soprattutto sulle principali tematiche

sociali come invecchiamento attivo, lotta all’emarginazione, educazione permanente, formazione

continua, riduzione del disagio sociale, aiuto alla persona, rispetto delle pari opportunità, si è rite-

nuto fondamentale dare un supporto a quelle organizzazioni che più di altre hanno la necessità di

conoscere e di comunicare i risultati della propria azione a vantaggio e beneficio della comunità.

Il percorso ha visto il coinvolgimento di associazioni con profili e specificità differenti che si sono

impegnate per potenziare le proprie competenze e per condividere metodologie comuni al fine

di pubblicare i risultati di un percorso complesso e di grande respiro strategico.

Ringraziamo quindi la Provincia Autonoma di Bolzano Fondo Sociale Europeo che ci ha sostenuto

anche in questo percorso, l’assessore Barbara Repetto, sempre pronta a supportare la formazione

e lo sviluppo del Terzo settore, per il prezioso contributo, la docente Marilena Minarelli che ha

guidato il gruppo con professionalità e competenza insieme a Luca Pandini, i partecipanti per l’im-

pegno e l’assiduità e tutti coloro che hanno consentito la realizzazione di questa pubblicazione.

3 | Introduzione

Il progetto è nato dall’interesse mostrato da va-

rie associazioni a sviluppare strumenti per valu-

tare l’impatto del proprio operato e comunicare

adeguatamente i risultati delle proprie attività

agli interlocutori istituzionali ed anche ai propri

utenti. UPAD, mettendo a frutto un know how

acquisto nel corso di anni di esperienza nella

gestione di tematiche legate alla responsabilità

sociale e alla rendicontazione, ha attivato già in

fase di progettazione la rete di contatti per va-

lutare l’interesse di altre associazioni a questo

tipo di contenuti. E’ emerso un forte interesse

per la responsabilità sociale ed anche è risultato

particolarmente attuale il bisogno di sviluppare,

attraverso la creazione di strumenti condivisi, la

consapevolezza di appartenenza al sistema e

la creazione della rete, che esiste in nuce, ma

necessita di potenziamento e reale scambio a

vantaggio del territorio e dei servizi offerti. In

particolare la nuova progettualità si è sviluppata

attorno a due precisi obiettivi:

una trasparente e chiara comunicazione ver---

so l’interno dell’Associazione (soci, respon-

sabili, volontari, collaboratori) e verso il suo

esterno (decisori politici, cittadinanza attiva,

ecc.) dei risultati raggiunti e degli impegni

futuri;

la realizzazione di un sistema di controllo di --

gestione qualitativo dell’Associazione1)

Alcune associazioni, attive nel circuito dell’edu-

cazione permanente e della formazione, hanno

evidenziato particolare interesse a potenziare la

comunicazione e la valorizzazione del proprio

operato, individuando strumenti specifici per

dialogare con il proprio pubblico e per intercet-

tare bisogni palesi o latenti dei propri utenti di

riferimento, particolarmente per quelle catego-

rie che hanno più difficoltà ad accedere ai canali

tradizionali di informazione.

Attraverso l’attivazione di un processo per arri-

vare alla impostazione o alla stesura del bilancio

di missione, inteso come strumento che evi-

denzia l’impatto che un’organizzazione produ-

ce sulla collettività di riferimento, dando conto

del perseguimento degli obiettivi e delle azioni

compiute in coerenza con la missione, il pro-

getto ha voluto attivare buone prassi per una

rendicontazione chiara, trasparente, misurabile

e quindi comparabile.

1) cfr. AAVV, Il miglioramento della qualità nelle Associazio-ni di Volontariato, Franco Angeli, Milano 2006

1.1 La genesi

Parte primaIl progetto

Comunicare la mission, rendicontare azioni e risultati, attivare processi per migliorare le strategie organizzative e creare le competenze gestionali

5 | Il progetto

Il progetto si è basato sul concetto di ac-

countability, intesa come elemento chiave

per l’organizzazione nella sua relazione con

gli stakeholder, secondo un concetto di tra-

sparenza, dialogo ed apertura ad una logica

multistakeholder. Ha preso in esame in par-

ticolar modo le seguenti tematiche:

- definizione e condivisione dei valori e dei

principi nella politica di responsabilità so-

ciale dell’organizzazione,

- descrizione dei processi in atto e delle

pratiche realizzate,

- valutazione delle performance consegui-

te, prendendo a base i valori ed i principi

dichiarati nella missione, mediante indivi-

duazione di indicatori specifici di impatto

in relazione alle diverse aree tematiche e

di rendicontazione al fine di arrivare, come

output, alla realizzazione di linee guida ed

elaborazione di un modello di bilancio di

missione.

Si è scelto di sviluppare il bilancio di mis-

sione rispetto al bilancio sociale, in quanto,

per le associazioni, gli elementi di efficienza

economico-finanziaria e patrimoniale - e in

generale quelli monetari - risultano secon-

dari o segnatamente strumentali rispetto alla

definizione delle politiche e delle strategie

operative. Si è pensato che in questo modo

il metodo di lavoro possa essere esteso an-

che ad organizzazioni piccole che non hanno

sistemi informativi particolarmente svilup-

pati. Il percorso di costruzione del BdM ha

previsto “tappe di avvicinamento” che han-

no consentito ai diversi partecipanti di adot-

tare per le proprie realtà gli strumenti più

appropriati: dall’elaborazione delle linee gui-

da, alla costruzione di un documento “verso

il bilancio di missione” fino alla produzione

vera e propria di un bilancio di missione. Si

è puntato alla massima efficacia per ciascun

partecipante impostando una metodolo-

gia caratterizzata da alta duttilità e percor-

si fortemente personalizzati. L’analisi critica

dell’esperienza, compiuta con il contributo

essenziale dei partecipanti, è esposta nella

seconda parte della pubblicazione.

Dal punto di vista metodologico il percorso

formativo ha previsto una parte comune di

impostazione dei concetti, di condivisione di

vocabolario e di acquisizione di strumenti ed

una parte in sottogruppi per sviluppare aree

tematiche e di rendicontazione specifiche

secondo la metodologia del project work. Si

è scelta questa metodologia con la consape-

volezza che immettere informazioni non ha

la stessa valenza e la stessa capacità di svi-

luppare competenze di management, rispet-

to al fare in modo autonomo e responsabile

e al trasformare il proprio approccio all’orga-

nizzazione anche nella sua quotidianità.

Inoltre, proprio perché progetto di forma-

zione, una finalità è stata anche il proces-

so di apprendimento. L’apprendimento è

il metaobiettivo del percorso, al di là delle

conoscenze si è voluta sviluppare consape-

volezza del metodo, acquisizione osmotica

dei processi in modo che ciascuno possa

assorbire, trasformare, fare proprie le logiche

e le scelte che stanno alla base dell’analisi

dei dati.

Redigere, diffondere, leggere il bilancio di

missione nel territorio è quindi contempo-

raneamente incremento della capacità di go-

1.2 Condividere ed impostare la filosofia del Bilancio di Missione

6 | Il progetto

1.3 I partecipanti

verno aziendale in termini di scelte, efficien-

za sociale interna ed efficacia sociale esterna

e crescita della consapevolezza delle poten-

zialità e dei limiti di ogni organizzazione, non-

ché della capacità di impattare sul tessuto

connettivo del mercato del lavoro.

Il progetto, proprio per la sua specificità di

essere uno strumento a disposizione del

territorio, ha previsto il coinvolgimento at-

tivo della rete degli stakeholder attraverso

la partecipazione a laboratori dedicati alla

condivisione degli obiettivi e del metodo. La

modalità del laboratorio è stata determinata

dalla scelta della “strategia di ascolto”, cioè

dalla volontà di voler passare dalla mera co-

municazione al dialogo attivo con gli stake-

holder, con l’intento di attivare un sistema di

scambio paritetico di informazioni e di svi-

luppare il principio della sussidiarietà.

Merita ancora di essere fatta una conside-

razione: il percorso ha previsto anche una

sessione di lavoro sull’impostazione del pia-

no di comunicazione, nella convinzione che

l’organizzazione riuscirà a valorizzare al mas-

simo il bilancio di missione nel momento in

cui lo “farà fruttare”, proponendolo in modo

strategico e strutturato ai propri stakeholder

interni ed esterni e al mercato di riferimento.

Il focus sul bilancio di missione come proces-

so, la volontà di portare a riflettere sull’iden-

tità intesa come insieme armonico di storia,

missione, valori, assetto organizzativo e si-

stema di relazioni, il concetto di trasparenza

nel “rendere conto” ai propri stakeholder,

sono stati i temi portanti del percorso allo

sviluppo del quale molto ha contribuito il

gruppo dei partecipanti.

La grande ricchezza dialettica, data dalla di-

versità del gruppo, ha da un lato reso com-

plessa la gestione dell’aula e la condivisione

delle milestone, dall’altro garantito il conti-

nuo confronto e quindi l’analisi approfondita

di più punti di vista che hanno consentito la

“distillazione” degli ausili e delle raccoman-

dazioni che vengono presentati nella secon-

da parte di questa pubblicazione.

I partecipanti al progetto infatti provengono

da organizzazioni molto diverse tra loro, con

ambiti di attività che spaziano dalla forma-

zione, alle attività giovanili, al sociale con

competenze nel settore del disagio, degli

anziani, dell’handicap, del soccorso e del

commercio equo e solidale. Il gruppo quindi

ha subito presentato caratteristiche e real-

tà molto differenti non solo per la diversità

delle organizzazioni, ma anche per la loro an-

zianità sul territorio e per i ruoli ricoperti dai

singoli partecipanti. Questa disomogeneità

ha determinato una forte interazione tra le

dinamiche di formazione e le modalità di ap-

prendimento e applicazione della teoria alla

quotidianità lavorativa.

7 | Il progetto

La diversità ha reso necessario rendere fles-

sibile l’impianto formativo per arrivare, nel-

le sezioni di plenaria, ad un denominatore

condiviso e nel lavoro in sottogruppo, ad un

approfondimento e ad una diversificazione

degli strumenti e dei processi, in modo da

garantire la massima ricaduta in termini di ef-

ficienza ed efficacia del percorso per ciascun

partecipante.

Il ruolo svolto dai partecipanti all’interno del

progetto è stato molto importante proprio

perché parte integrante nell’elaborazione del

processo: non si è infatti trattato di ascolta-

re e acquisire passivamente informazioni e

dati, ma si è lavorato insieme condividendo

e costruendo il sistema di rendicontazione

nella convinzione che la metodologia del

learning by doing consenta il raggiungimento

di standard competenziali adeguati a figure di

middle e high management.

La crescita delle competenze e la continua

interazione hanno permesso ai partecipanti

di “confezionare” un prodotto finale ade-

guato e funzionale agli obiettivi della propria

realtà associativa. Infatti gli output sono stati

molto diversi ed hanno consentito di appli-

care tutte le possibilità che una materia in

continua evoluzione può offrire:

- produzione del Bilancio di Missione in

edizione 0

- elaborazione delle linee guida specifiche

nel settore della formazione per mettere

a disposizione di tutte le altre associazioni

del territorio un utile strumento verso la

rendicontazione consapevole

- produzione di un documento “Verso il bi-

lancio di missione” per impostare la me-

todologia di elaborazione del bilancio di

missione e il sistema informativo per la

raccolta dei dati e la conseguente valoriz-

zazione degli indicatori

- creazione di un Bilancio di missione pre-

ventivo per impostare strategicamente la

nascita di una nuova attività.

Questo contributo rappresenta quindi il

lavoro svolto da un gruppo che ha trasfor-

mato la diversità di provenienza lavorativa

in un’esperienza empirica il più possibile

strutturata e trasparente, per tramandare al

sistema associazionistico un insieme ragio-

nato di ausili, raccomandazioni ed esempi

per diffondere la buona prassi del bilancio di

missione e della responsabilità sociale.

8 | Il progetto

Parte secondaLe linee guida

Un approccio “minimalista” per permettere ad ogni associazione di adattare il bilancio di missione alle finalità conoscitive ed agli interessi degli stakeholder

9 | Le linee guida

2.1 Il contesto della rendicontazione sociale

Nell’ultimo decennio in tutta Europa si sono

moltiplicati gli attori pubblici e privati che si

cimentano con i temi della responsabilità

sociale: le Università, gli studiosi, le stesse

istituzioni comunitarie e quelle di numerosi

Paesi, ma anche le associazioni di categoria e

le società di consulenza stanno sviluppando

un’importantissima base teorica necessaria

a dare ordine a una materia assai vasta che

coinvolge attivamente l’ambito sociale, eco-

nomico e politico.

I molti modelli, prassi, norme e sistemi di

certificazione esistenti hanno impostazioni

e obiettivi spesso assai differenti tra loro, a

conferma che la responsabilità (e la rendi-

contazione) sociale sta diventando un oriz-

zonte di confronto imprescindibile per quanti

intendono raccogliere la sfida dello sviluppo

sostenibile.

Infatti non sono più solo le imprese di me-

dio-grandi dimensioni a sentirsi chiamate in

causa dalla Responsabilità sociale di impresa

(CSR, con l’acronimo inglese di Corporate

Social Responsibility); anche le imprese più

piccole, le imprese pubbliche e gli enti, le

cooperative e le tante realtà del non profit si

stanno aprendo alla prospettiva multistake-

holder, avvicinandosi a strumenti e percorsi

di comunicazione della responsabilità socia-

le come il bilancio sociale, la carta dei valori,

il codice etico, la carta dei servizi, il bilancio

di mandato, il bilancio di missione, ecc.

Questo protagonismo del mondo produttivo

e sociale è quanto mai opportuno: mentre

gli studiosi procedono con la loro opera di

ricerca, di approfondimento e di sistematiz-

zazione, spetta alle organizzazioni sociali for-

nire esempi e creare cultura con esperienze

concrete anche per scongiurare il rischio, af-

fatto remoto, che la rendicontazione sociale

diventi l’ennesimo adempimento burocrati-

co di natura prescrittiva.

Realizzare una guida per la redazione del bi-

lancio di missione può allora sembrare un

controsenso.

La rendicontazione sociale, in quanto stru-

mento a disposizione di un’organizzazione

per raccontare la propria performance com-

plessiva, male si presta ad una generalizza-

zione e quindi ad una standardizzazione di

forma e sostanza.

Al contrario, abbiamo ritenuto che la pre-

disposizione di un percorso guidato nella

realizzazione dei passaggi fondamentali per

la definizione di un bilancio di missione “li-

bero”, cioè tagliato sulle specifiche esigen-

ze rendicontative delle singole realtà, possa

aiutare tutte quelle associazioni che, seppur

interessate, non hanno finora proceduto in

via autonoma lungo questa strada per man-

canza di risorse finanziarie, umane, temporali

e di competenze.

10 | Le linee guida

La crescente attenzione a forme di rendicon-

tazione sociale e, conseguentemente, la loro

sempre maggiore diffusione, ha comportato

un ampliamento dei termini utilizzati. Si parla di

rapporti o bilanci sociali, socio-ambientali o di

sostenibilità, spesso considerandoli sinonimi.

Ai nostri fini, abbiamo deciso di fare una scel-

ta che coniuga le produzioni delle più autore-

voli fonti scientifiche ed istituzionali in materia

di responsabilità e rendicontazione sociale1)2)

con criteri di semplicità, utilizzando “bilancio

di missione” con significato omnicomprensivo

ed includendovi la rendicontazione di tutte le

aree significative nella gestione responsabile di

una associazione, ricavabili dalla lettura della sua

missione, nel rispetto di precisi principi e criteri

di costruzione.

Per parlare concretamente di bilancio di missio-

ne è utile distinguere i due momenti fondamen-

2) a) “Libro verde – Promuovere un quadro europeo per la responsabilità sociale delle imprese”, Commissione Europea, Bruxelles, 18 luglio 2001.

b) “Comunicazione della Commissione relativa alla re-sponsabilità sociale delle imprese: un contributo delle imprese allo sviluppo sostenibile”, Commissione Euro-pea, Bruxelles, 2 luglio 2002;

c) “Comunicazione della Commissione al Parlamento Europeo, al Consiglio e al Comitato Economico e Socia-le Europeo – Il parternariato per la crescita e l’occupa-zione: fare dell’Europa un polo di eccellenza in materia di responsabilità sociale delle imprese” e “Allegato – L’Alleanza Europea per la RSI”, Commissione Europea, Bruxelles, 22 marzo 2006

d) Global Reporting Initiative (GRI), e) GBS, Gruppo di Studio per il Bilancio Sociale, Asso-

ciazione Nazionale per la ricerca scientifica sul bilancio sociale

f) ISEA (Institute for Social and Ethical Accountability) g) Con l’emanazione dei decreti ministeriali di attuazione

è stato completato il quadro giuridico che rende possibi-le costituire un’impresa sociale (IS). In particolare, dopo la Legge delega 118/05 ed il decreto legislativo 155/06, il 24 gennaio 2008 sono stati firmati dai Ministri compe-tenti i provvedimenti recanti, tra l’altro le “linee guida per la redazione del bilancio sociale”.

tali che lo compongono e che lo connotano

in maniera inconfondibile rispetto alle comuni

forme di rendicontazione sociale: il processo

ed il prodotto.

Il processo corrisponde all’insieme di azioni

poste in essere per realizzare i presupposti in-

dispensabili per la redazione di un documento

finale che possa essere chiamato bilancio di

missione. Definire l’identità di una organizza-

zione – la mission, gli stakeholder, i valori di

riferimento, ecc. – ed individuare l’insieme di

parametri (indicatori) particolarmente adatti alla

misurazione delle attività svolte in relazione a

quanto dichiarato nella missione (e non solo

ad una generica “attività sociale“ prodotta), co-

stituiscono gli elementi di un processo com-

plesso, da portare avanti attraverso un percor-

so articolato e incrementale di coinvolgimento

(engagement) dei pubblici interni ed esterni

all’associazione (stakeholder).

Questo processo deve naturalmente anche

trovare un’adeguata rappresentazione, analisi e

sintesi in un prodotto costituito da un docu-

mento – il bilancio di missione – destinato a rag-

giungere l’interno e l’esterno dell’associazione,

eventualmente accompagnando ed integrando,

ove possibile e significativo, la rendicontazione

economico-finanziaria.

Dunque, nella nostra accezione, il bilancio di

missione diventa il mezzo per permettere la

valutazione della performance sociale rispetto

alla/e comunità di riferimento, poiché, se il com-

pito di una associazione è quello di produrre

miglioramenti nella condizione sociale dei suoi

destinatari e nel benessere della società, allora

occorre dedicare le migliori energie per identifi-

care e misurare questo genere di miglioramenti.

2.2 Cos’è

un bilancio

di missione

11 | Le linee guida

Ma al contempo le associazioni sanno che il

Bilancio di Missione è il modo per rafforzare

un’attesa verso di loro di produzione sociale e

non solamente di prestazioni.

Per questo motivo le linee guida che abbiamo

predisposto si basano su un approccio “mini-

malista”: lasciare ampia libertà ad ogni associa-

zione di adattare il Bilancio di Missione alle fina-

lità conoscitive dei propri stakeholder e degli

organi sociali, ma anche ai bisogni di comunica-

zione ed a quelli di gestione e amministrazione

dell’organizzazione. Questa opzione è coerente

con il concetto di volontarietà (responsabilità

sociale = scelta versus obbligo): non linee gui-

da meramente prescrittive, ma anzi che stimoli-

no il miglioramento continuo.

Ma si è pensato a linee guida che possano an-

che soddisfare gli adempimenti informativi deri-

vanti da obblighi legislativi e che suppliscano al

rischio di autoreferenzialità (ovviabile altrimenti

solo con un audit indipendente esterno).

1) Cercare in tutti i modi di costituire un

gruppo di lavoro per il Bilancio di Mis-

sione, anche piccolo, che abbia al suo in-

terno figure con potere decisionale (o in

caso contrario che abbia accesso diretto

a figure con potere decisionale), figure ge-

stionali e figure operative.

2) Pianificare e stimare l’impegno necessario

a realizzare il Bilancio di Missione, sia in-

terno che di supporto esterno, per dosare

bene costi/benefici, puntando al suo inse-

rimento in una “gestione ordinaria” (ec-

cetto naturalmente l’investimento iniziale

in termini di competenze da acquisire e

sistemi da attivare). In assenza di parame-

tri è utile contattare altre organizzazioni

che si sono già cimentate con il Bilancio

di Missione per ottenere informazioni fun-

zionali a rendere verosimile la program-

mazione ed il piano di lavoro.

3) Identificare gli stakeholder e approfondire

preventivamente le modalità più efficaci

per il loro coinvolgimento e le condizioni

che potrebbero accrescere la loro moti-

vazione in relazione alla messa in chiaro

della natura degli scambi che l’associazio-

ne intrattiene con ciascuno di essi.

4) Riservare tempo e risorse da dedicare alla

costruzione di indicatori avendo cura di

verificare che siano corrispondenti anche

agli interessi informativi ed alle domande

degli stakeholder, oltre che esplicativi del-

la missione.

5) Verificare se esiste e qual è lo stato del si-

stema informativo, se può essere in grado

di alimentare gli indicatori, in quale misura

e con quale affidabilità.

6) Individuare fin da subito le modalità di

pubblicazione, pubblicizzazione e diffusio-

ne del BdM per poterne poi effettivamen-

te valutare l’impatto, anche con gradualità

e per evitare che poi il lavoro svolto ri-

manga chiuso in un cassetto.

7) Ricercare supporti formativi e consulen-

ziali al fine di garantire obiettività e ogget-

tività al processo.

2.3 Sette raccomandazioni prima di partire

12 | Le linee guida

La missione è la ragione d’essere di una

qualsiasi organizzazione; è ciò che essa sce-

glie di fare per essere visibile all’esterno e

per soddisfare i bisogni dei suoi utenti/clien-

ti. La missione esprime il senso della propria

esistenza e in quanto tale la rende unica. Fa

capire, in modo sintetico, le ragioni essenziali

per cui l’organizzazione esiste e quali obietti-

vi generali vuole raggiungere.

Normalmente essa viene espressa con una

serie di articoli non gerarchizzati, utilizzando

il verbo coniugato all’infinito (essere, pro-

porre, avviare, servire, gestire, …).

Gli articoli devono presentare con equilibrio

tutti i principali caratteri dell’organizzazione:

da quelli che si riferiscono agli interessi co-

stitutivi a quelli che manifestano maggior-

mente l’intenzione dell’organizzazione, infine

a quelli che determinano il “quid” irripetibi-

le, quello che nessuna altra organizzazione

possiede.

Per ogni aspetto vanno riportate le varie

formulazioni degli articoli prodotte dalla di-

scussione: in questo modo sarà possibile

rendersi conto dello sviluppo logico e dei ra-

gionamenti che hanno portato alla versione

finale.

AUSILIO 1FORMULARE LA MISSIONE: UN MODELLO PER ORGANIZZARE LA DISCUSSIONEQuesto modello serve a facilitare la formulazione della missione.

Interesse prevalente o costitutivoDefinisce la ragione essenziale e inevitabile per cui l’organizzazione esiste: se non ci fossero questi interessi nemmeno l’organizzazione esisterebbe. Bisogna prestare attenzione a definire esattamente la natura degli interessi in gioco: essi non possono essere formulati né in modo troppo ristretto, né il modo troppo lato. Cogliere il giusto livello determina la massima chiarezza nella formulazione della missione.

Stile (o modalità)Nel perseguimento degli interessi fondativi ogni organizzazione si esprime con una modalità tipica, attraverso la quale si comprende la sua natura. Equivale a dire che “nei mezzi è contenuto il fine”.Può essere anche un arricchimento o una specificazione del primo punto.

Territorio e “impresa”E’ fondamentale che oltre alle finalità di tipo generale (o politico-sociale) sia ben chiaro come l’organizzazione si definisce nel territorio, quali sono le sue eccellenze, quale è l’impegno che essa si prende verso i propri interlocutori e verso il mercato di riferimento nella sua accezione più generale.

AmbienteIn questo punto si specificano gli impegni che l’organizzazione intende assumersi verso gli altri pubblici con cui opera degli scambi, verso l’ambiente che - per fasce successive - contorna la sua azione. Si può intendere l’ambiente fisico e l’ambiente sociale.

L’opzioneL’irripetibile: quello che vogliamo manifestare per distinguerci il più possibile.

2.4 Le fasi e gli ausili

FASE 1Costruzione della missione

13 | Le linee guida

Gli stakeholder sono individui, gruppi o orga-

nizzazioni che possono influenzare o essere

influenzati dal perseguimento o dal raggiun-

gimento degli obiettivi di un’organizzazione.

L’autentico fine dell’organizzazione è quello

di operare per coordinare gli interessi dei

diversi gruppi di stakeholder (visione mul-

tistakeholder).

Gli stakeholder guidano nella redazione

stessa del bilancio. Scegliere e segmentare

gli stakeholder, permette di:

- decidere come rappresentare le informa-

zioni da inserire nel documento di bilancio

- decidere in che modo comunicare e ren-

dere noti i risultati e gli obiettivi conseguiti

- coinvolgerli nello stesso processo di rendi-

contazione sociale

La mappa degli stakeholder rappresenta in

forma sintetica il quadro degli interlocutori di

riferimento; è uno strumento dinamico sog-

getto a verifiche e cambiamenti nel tempo.

Questa fase è finalizzata alla costruzione

del piano dei conti sociali (indicatori) come

articolazione dei valori e costruzione dei

parametri di misurazione della missione.

Normalmente viene espressa attraverso

la individuazione delle cosiddette “aree di

rendicontazione”.

Le aree di rendicontazione esprimono i

FASE 2Individuazione e segmentazione degli stakeholder

FASE 3Aree di rendicontazione e identificazione degli indicatori

AUSILIO 2 LA MAPPA DEGLI STAKEHOLDER SECONDO LA MATRICE INFLUENZA/INTERESSE

INFLUENZA

Bassa Alta

Basso

INTERESSE

Alto

Stakeholder

“trascurabili”

Stakeholder

“appetibili”

Stakeholder

“deboli”

Stakeholder

“essenziali”

14 | Le linee guida

temi che l’associazione ritiene meritevoli di

una chiara ed evidente rappresentazione e

di particolare approfondimento in quanto

attraverso di esse è possibile rappresentare

i principali processi generatori di valore, e

che distinguono le associazioni da altri tipi di

imprese od organizzazioni.

Le aree di rendicontazione identificate come

particolarmente significative dalla associazioni

partecipanti al percorso sono:

1. Risultati sociali

2. Gestione imprenditoriale

3. Integrazione col territorio e lavoro di rete

4. Governance

5. Contributo allo sviluppo sostenibile

6. Dimensione economica

Per ciascuna area di rendicontazione vanno

definiti i relativi indicatori precisando per

ciascuno di essi la relativa significatività.

AUSILIO 3 DEFINIRE UN INDICATORE

Ogni indicatore va così trattato:

1) nome: va creata una anagrafica

2) descrizione: va spiegato cosa misura

3) formula: va illustrato esattamente come viene calcolato, cioè come si misura (anche per permettere continuità e omogeneità di rilevazione nel tempo)

4) risultato: va spiegato come si legge, cioè cosa significa. Eventualmente va creata una scala di lettura/gradienti

5) fonte: va indicato qual è l’origine dei dati che alimentano l’indicatore (es. bilancio, libro paga, foglio presenze, … oppure rilevazioni ad hoc, nome della scheda o del foglio di lavoro)

6) responsabile: va specificata la figura responsabile della raccolta e/o gestione delle informazioni che alimentano l’indicatore (es. capo squadra, direttore, resp. amministrativo, amministrazione,…)

Ad esempio:

1) nome: numero dei soci

2) descrizione: rilevazione del numero dei soci al 31/12 di ogni anno, distinti tra persone fisiche e persone giuridiche, genere, per classi di età 0-6, 7-12, 13-19, 20-30, per decenni … fino a 91 e oltre

3) formula: somma

4) risultato: indicatore interessante per analizzare il profilo del socio “tipico”, ma soprattutto con dati su base storica per vedere l’evoluzione degli associamenti nel tempo (incrementi/decrementi)

5) fonte: libro dei soci

6) responsabile: responsabile amministrativo

15 | Le linee guida

Questa fase è importante per ordinare anche

in forma gerarchica le attività dell’associazio-

ne direttamente discendenti dall’attuazione

della missione sia in forma diretta (destinate

ai clienti/utenti), sia in forma indiretta (desti-

nata al personale, agli stakeholder e al terri-

torio). Contempla inoltre la ricostruzione e

l’eventuale sviluppo dei percorsi informativi,

dei sistemi di rilevazione e delle responsa-

bilità allo scopo di generare dati attendibili,

misurabili e verificabili.

Una rappresentazione utile, immediatamen-

te leggibile e sintetica è costituita dall’albero

delle attività che è un supporto fondamen-

tale per la costruzione del “quadro logico”

che ha la funzione di misurare l’intensità di

coerenza tra punti della missione e le attività

collegate alle aree di rendicontazione.

FASE 4Albero delle attività e raccolta delle informazioni

AUSILIO 4 QUADRO LOGICO DI COERENZA MISSIONE/ATTIVITÀ

PUNTI DELLA MISSIONE

AREE DI RENDICONTAZIONE

interessi prevalenti

relazioni interne (stile)

territorio e impresa

rapporti con l’ambiente sociale e naturale

creatività e personalità (opzione

irripetibile)

Risultati sociali X X X X X

Gestione imprenditoriale X X X X X

Integrazione col territorio e lavoro di rete X X X X X

Governance X X X X X

Contributo allo sviluppo sostenibile X X X X X

Dimensione economica X X X X X

16 | Le linee guida

La fase di redazione è certamente una delle

fasi più importanti nella realizzazione di un

Bilancio di Missione. Il processo di rendicon-

tazione sociale deve avere un momento di

“materialità” per essere utile fino in fondo.

Utilizzando una metafora, la produzione del

documento può essere paragonata alla posa

di una “pietra miliare”. Quella piccola colon-

na lapidea, posta sul ciglio stradale, indicava

il numero del miglio sulle vie consolari e la

distanza da un punto convenzionale. Allo

stesso modo il documento segna la conclu-

sione di un cammino e rappresenta l’inizio

del “miglio” successivo necessario per fare

del bilancio di missione una scelta coerente

e non di semplice propaganda.

Spesso si parla del bilancio di missione

semplicemente come di uno strumento di

marketing, avvicinandosi alla realizzazione

di questo documento con aspettative pre-

valentemente promozionali. In realtà una

organizzazione no profit dovrebbe usare

il marketing non solo per vendere un pro-

dotto o un servizio, ma anche e soprattutto

per avvicinare i suoi numerosi interlocutori

ai suoi scopi e ai suoi valori: in altre parole,

vende se stessa.

In questo senso il bilancio di missione è un

potente strumento di marketing strategico

perché permette ad una organizzazione di

farsi conoscere in modo chiaro e sostanzia-

le, evidenziando da un lato la sua mission e

dall’altro le attività poste in essere e i risultati

raggiunti per realizzarla, invitando i suoi inter-

locutori ad interessarsi e a partecipare.

In termini ancora più generali il Bilancio di

Missione non è solo un documento di ren-

dicontazione delle performance sociali, ma

anche di comunicazione, un prodotto a metà

strada tra i documenti ufficiali (statuto, bilan-

cio economico ecc.) e quelli più strettamen-

te pubblicitari (brochure, opuscoli illustrativi,

ecc.).

Per essere un efficace strumento di comuni-

cazione deve tendere alla massima coerenza

tra il linguaggio dei riceventi e quello dell’or-

ganizzazione (emittente). L’organizzazione

deve scegliere il registro linguistico, la forma

e lo stile che più si adattano ai suoi destina-

tari, formulando così un contratto comunica-

tivo ad hoc con i propri stakeholder.

In termini ancora più precisi, coloro che si

occupano di scrivere il documento devono

prestare attenzione ad alcuni principi di reda-

zione introdotti dai principali standard di un

Bilancio di Missione utilizzati oggi:

- Comprensibilità e chiarezza.

I contenuti devono essere presentati

con coerenza tra il linguaggio del testo

e quello dei destinatari attraverso utiliz-

zo di termini e concetti non criptici, ma

conosciuti o altrimenti spiegati come ad

esempio con un glossario; articolazione

dei linguaggi, alternando parti descrittive

(linguaggio verbale) con schemi e grafici

(linguaggio visivo) o con tabelle numeri-

che (linguaggio matematico); equilibrio tra

i vari linguaggi utilizzati.

FASE 5Redazione del documento

17 | Le linee guida

- Completezza. Il Bilancio di Missione

dovrà rendere un quadro fedele di tutta

l’organizzazione, senza trascurare o “di-

menticare” alcuna attività o aspetto carat-

terizzante. Ove succedesse, deve esserne

data spiegazione nella nota metodolo-

gica.

- Significatività e rilevanza.

Il complesso di notizie che compongono

il Bilancio di Missione deve contenere dati

e informazioni utili a soddisfare le aspetta-

tive degli stakeholder riferendosi a fatti e

attività di interesse sostanziale.

- Attendibilità e fedele rappresenta-

zione. Le informazioni devono essere

scevre da errori e pregiudizi, in modo da

poter essere considerate come fedele

rappresentazione dell’oggetto a cui si rife-

riscono. Eventuali stime o valutazioni sog-

gettive devono essere fondate su ipotesi

esplicite e congruenti delle quali va data

idonea informazione.

- Comparabilità. Il BdM deve contene-

re risultati sull’organizzazione che siano

comparabili all’interno con dati di periodi

precedenti ed all’esterno con dati di altre

organizzazioni.

Pertanto, prima di procedere alla validazione

finale del documento, occorre verificare se

tali principi siano stati effettivamente rispet-

tati e in che misura. L’entità della conformità

al rispetto di tali principi va inserita nella nota

metodologica.

AUSILIO 5 CHECK SUL RISPETTO DEI PRINCIPI DI REDAZIONE

Comprensibilità e chiarezza

Gli stakeholder sono in grado di trovare le informazioni specifiche ricercate senza difficoltà eccessive?

Il report contiene termini tecnici, acronimi o altri contenuti che potrebbero non essere noti agli stakeholder e, ove necessario, fornisce spiegazioni all’interno del documento o in un glossario?

La dimensione del report si dilunga in dettagli eccessivi o inutili trascurando livelli di informazione presumibilmente interessanti per gli stakeholder?

Completezza

Il bilancio descrive sia risultati positivi che negativi?

L’accento posto sui vari argomenti è proporzionale alla loro rilevanza?

Le informazioni contenute sono presentate in modo tale da consentire al lettore di costruirsi un’opinione realistica su tutti gli aspetti?

18 | Le linee guida

Come per il processo di redazione, anche la

scrittura del documento dovrebbe coinvolge-

re più persone all’interno dell’organizzazione.

Questa attività di redazione a più mani deve

essere poi coordinata e verificata nel suo

complesso per mettere in risalto gli aspetti

più rilevanti, per selezionare le informazioni

e i commenti che meglio spiegano i risultati

delle azioni svolte e per dare omogeneità al

documento. Completata la redazione della

prima bozza di Bilancio di Missione, quindi, è

necessaria la verifica dei contenuti da parte

dei dirigenti dell’organizzazione: una seduta

del consiglio direttivo o di amministrazione,

dopo una preventiva lettura, può essere il

luogo ideale per condividere gli aspetti so-

stanziali del documento.

La forma più utilizzata è il documento in for-

mato cartaceo, ma una organizzazione può

scegliere di elaborare i contenuti in modi

diversi:

- una breve sintesi (brochure o pieghevole)

- formato elettronico da mettere sul sito o

in allegato

- altre forme innovative di comunicazione.

Questa scelta viene fatta in base a quanto

definito nella fase successiva “Diffusione e

pubblicizzazione”.

Significatività e rilevanza

Le informazioni contenute nel report si riferiscono ad argomenti che possono o potrebbero influenzare in modo sostanziale le valutazioni e le decisioni degli stakeholder?

Nel report gli argomenti significativi e i relativi indicatori sono presentati in ordine di priorità?

Dalla lettura del report si comprende in che modo l’organizzazione può o potrebbe contribuire allo sviluppo sostenibile?

Attendibilità e fedele

rappresentazione

L’organizzazione è in grado di risalire alla fonte delle informazioni?

L’organizzazione è in grado di dare dimostrazione della affidabilità dei dati dichiarati?

Comparabilità

E’ possibile identificare variazioni significative rispetto agli anni precedenti?

E’ possibile misurare la performance utilizzando adeguati benchmark come punti di riferimento?

19 | Le linee guida

La comunicazione organizzativa può essere

definita come “l’insieme dei processi strate-

gici e operativi, di creazione, di scambio e di

condivisione di messaggi informativi e valo-

riali all’interno delle diverse reti di relazione

che costituiscono l’essenza dell’organizza-

zione.”3) 1)

A partire da questa definizione, è evidente

che non è sufficiente realizzare il Bilancio di

Missione per comunicare con efficacia anche

se è un documento ben costruito. Occorre

infatti sviluppare adeguati processi di comu-

nicazione, utilizzando canali e luoghi oppor-

tuni.

Un’adeguata comunicazione organizzativa

può permettere di:

- favorire l’acquisizione di valori e atteggia-

menti nuovi e più appropriati all’evoluzio-

ne dell’ambiente socio-economico in cui

si muove l’associazione;

- rafforzare l’adozione di comportamenti

conformi alle regole e agli scopi dell’orga-

nizzazione;

- veicolare una determinata immagine

dell’organizzazione

- migliorare la conoscenza dell’identità

dell’organizzazione;

- consolidare le relazioni dell’organizzazione

con i suoi interlocutori principali.

Per gestire al meglio la comunicazione, e in

particolare per fare del Bilancio di Missione

3) Definizione di Emanuele Invernizzi professore di Eco-nomia e tecnica della comunicazione aziendale presso l’Università IULM di Milano.

un suo efficace strumento, occorre quindi

formulare un preciso piano di comunicazio-

ne che si articolerà nelle seguenti fasi:

- individuazione del pubblico di riferimento

- definizione degli obiettivi

- definizione dei mezzi di comunicazione da

utilizzare

- pianificazione della distribuzione e delle

tempistiche di riferimento.

L’individuazione del pubblico di riferimen-

to non ha importanza solo in termini di un

efficace piano di comunicazione, ma è un

passaggio necessario per il coinvolgimento

degli stakeholder. La valenza comunicativa

non si riduce solo alla pubblicazione e dif-

fusione del documento, ma riguarda l’intero

processo di redazione e di coinvolgimento

dei portatori di interesse; i gruppi di lavoro,

i laboratori di approfondimento, gli incontri

formativi sono quindi tutte occasioni impor-

tanti per trasmettere non solo contenuti ma

anche per riflettere i valori e i principi che

ispirano il Bilancio di Missione stesso.

L’organizzazione, al momento di decidere le

modalità di comunicazione, deve valutare tra

tre principali finalità dell’azione divulgativa:

- Informazione - è l’approccio comunicati-

vo “a una via”, attraverso cui l’organizzazio-

ne informa, comunica, rende consapevoli i

portatori di interesse individuati circa di-

sposizioni, scelte, soluzioni decise unilate-

ralmente.

- Consultazione - è il primo livello di par-

tecipazione diretta dei portatori di interes-

FASE 6Diffusione e pubblicizzazione

20 | Le linee guida

se. In questo caso l’organizzazione, prima

informa circa le azioni intraprese, poi attua

una fase di ascolto degli stakeholder indi-

viduati per valutare la qualità delle azioni

intraprese e compiere una eventuale rimo-

dulazione delle stesse.

- Partecipazione - prevede il coinvolgimen-

to attivo e dinamico dei portatori di inte-

resse. Vengono attivati processi negoziali

finalizzati a prendere decisioni condivise

tra l’associazione e i portatori di interesse.

La scelta delle finalità, e quindi delle moda-

lità, dipende dalle caratteristiche di ciascuna

categoria di stakeholder. Le categorie posso-

no essere suddivise in ragione dell’interesse

che hanno verso l’organizzazione e del po-

tere di influenzarla.

Una matrice sintetica riesce a collegare in

modo chiaro le finalità della comunicazione

alle diverse categorie.

AUSILIO 6 MAPPA DEGLI OBIETTIVI DI COMUNICAZIONE CON GLI STAKEHOLDER

MANTENERE SODDISFATTI

(Consultazione)

GESTIRE DA VICINO

(Partecipazione)

MINIMO SFORZO

(Monitoraggio)

MANTENERE INFORMATI

(Informazione)

Interesse

Pote

re

21 | Le linee guida

AUSILIO 7 SCHEMA DI SINTESI DEL PIANO DI COINVOLGIMENTO DEGLI STAKEHOLDER

A cosa serve Come si attua

InformazIone Diffondere il bilancio di -missione

Informare gli stakeholder-Far conoscere all’esterno i -risultati conseguiti mediante la rendicontazione sociale

Pubblicazione cartacea e su -sito / cd rom

Estratti sintetici (pieghevoli, -brochure…)

Conferenza stampa-Newsletter-Convegni, seminari -

ConsultazIone Ascoltare gli stakeholder, -i loro bisogni, le loro aspettative

Rispondere alle domande e -alle richieste degli stakeholder

Questionari-Interviste a campione-Forum on line-Sondaggi di opinione-

ParteCIPazIone Coinvolgere gli stakeholder-Definire insieme orientamenti -e linee guida della gestione

Focus group-Tavoli di lavoro su -problematiche specifiche con gli stakeholder interessati (Workshop)

22 | Le linee guida

AUSILIO 7 SCHEMA DI SINTESI DEL PIANO DI COINVOLGIMENTO DEGLI STAKEHOLDER

A cosa serve Come si attua

InformazIone Diffondere il bilancio di -missione

Informare gli stakeholder-Far conoscere all’esterno i -risultati conseguiti mediante la rendicontazione sociale

Pubblicazione cartacea e su -sito / cd rom

Estratti sintetici (pieghevoli, -brochure…)

Conferenza stampa-Newsletter-Convegni, seminari -

ConsultazIone Ascoltare gli stakeholder, -i loro bisogni, le loro aspettative

Rispondere alle domande e -alle richieste degli stakeholder

Questionari-Interviste a campione-Forum on line-Sondaggi di opinione-

ParteCIPazIone Coinvolgere gli stakeholder-Definire insieme orientamenti -e linee guida della gestione

Focus group-Tavoli di lavoro su -problematiche specifiche con gli stakeholder interessati (Workshop)

Il sottogruppo formazione

Elena D’Addio, Marco Merzi, Stefano Zuliani, Giuseppe Mora

e la responsabile del progetto Nicoletta Rizzoli

23 | Le linee guida

2.5 L’importanza della formazione per la sostenibilità del processo e l’affidabilità dei risultati

Competenze relative

allo sviluppo dei

contenuti

Nel corso del progetto si è tenuto presente so-

prattutto l’obiettivo del processo di formazione

nell’intento di:

- creare competenze puntuali e spendibili

- costruire buone prassi come base per la dif-

fusione del modello formativo anche ad altre

organizzazioni.

Proprio perché il processo sia trasferibile e

riproducibile è molto importante fare teso-

ro dell’esperienza affinché costituisca il punto

di partenza per altre organizzazioni, anche di

piccole dimensioni, che vogliano cimentarsi

con il bilancio di missione. Per questo motivo

nell’economia del corso si è dedicata una ses-

sione alla riflessione e al feedback sull’impianto

formativo seguito al fine di rilevarne punti di

forza e suggerimenti per il miglioramento utili

come ausili e raccomandazioni per tramandare

la buona prassi del bilancio di missione.

L’intento non è infatti di consegnare al siste-

ma un prodotto standardizzato con mappe

da riempire per confezionare un buon bilan-

cio di missione; nella ricetta non deve man-

care quell’ingrediente fondamentale che è la

partecipazione attiva dell’organizzazione che

sfrutta questa occasione come momento per

ripensare a se stessa e per far sì che il bilan-

cio di missione non sia solo l’output finale di

una comunicazione istituzionale e di marketing,

ma sia veramente un processo strategico di as-

sorbimento di metodo e modus operandi che

migliora l’operatività e l’organizzazione. Certo è

che proprio per rendere sostenibile il percorso

per un’organizzazione, è importante economiz-

zare il tempo e le risorse.

Si ritiene dunque utile riportare qui il feedback

elaborato con i partecipanti che hanno valutato

l’efficacia della formazione secondo tre ambiti

fondamentali:

- competenze relative allo sviluppo dei conte-

nuti

- processo relativo alla gestione delle fasi di pro-

gettazione, realizzazione e diffusione del BdM

- strumenti relativi al reperimento, elaborazione

e commento dei dati riferiti agli indicatori con-

divisi.

Vediamo attraverso alcuni schemi i principali

ausili e le più importanti riflessioni sull’efficacia.

Suggerimenti per il miglioramento

- supporto allo sviluppo di capacità per de-

finire l’importanza dei dati/informazioni da

mettere nel BdM e per la scelta degli argo-

menti

- sviluppo di un quadro di riferimento più

ampio sugli scenari politici

- supporto nella pianificazione delle attività,

soprattutto per le organizzazioni di piccole

dimensioni che rischiano di essere assor-

bite dagli eventi imprevisti e di lavorare

sulla “emergenza”

- supporto nell’individuazione degli indica-

tori, delle fonti spesso non omogenee e

di difficile interpretazione, del reperimento

dei dati (problema di sistema).

Proprio per supportare i partecipanti e le or-

ganizzazioni nelle fasi di elaborazione e ana-

lisi è emerso come suggerimento che sareb-

be importante prevedere un monte ore più

ampio per la formazione personalizzata.

24 | Le linee guida

Processo relativo

alla gestione delle

fasi di progettazione,

realizzazione e

diffusione del BdM

Strumenti relativi

al reperimento,

elaborazione e

commento dei dati

riferiti agli indicatori

condivisi


- promuovere la condivisione e il confronto

con altri livelli all’interno dell’organizzazione

ed anche il confronto con attori esterni

- prevedere una strategia condivisa di diffusione

all’interno e all’esterno del BdM

- prevedere un percorso di formazione per gli

stakeholder al fine di potenziare l’interesse

per il BdM e condividerne maggiormente gli

obiettivi

- fare in modo che il BdM sia una effettiva rispo-

sta ai cambiamenti di realtà spesso in veloce

evoluzione

- stimolare la motivazione della direzione al fine

di condividere e rendere comune l’importan-

za del processo

- monitorare il livello di ricaduta del processo di

rendicontazione sociale a tutti i livelli dell’or-

ganizzazione

- prevedere la formazione per evitare il rischio

di autoreferenzialità e per garantire obiettività

nel processo e nel metodo.

Emerge dai diversi contributi come sia impor-

tante insistere sul processo, sulla condivisione

e sul coinvolgimento strategico delle persone

dell’organizzazione (direzione e collaboratori)

nell’elaborazione delle varie fasi; è assunto con-

diviso che la formazione non solo sia utile nella

creazione di strumenti, ma anche sia veramente

un elemento strategico che innesca processi di

change management e ne supporta lo sviluppo.

Un suggerimento importante è anche quello di

coinvolgere maggiormente e formare gli stake-

holder sul processo non solo in un momento

in cui il percorso è già avanzato, ma anche in

fase di condivisione di obiettivi.


- sviluppare indicatori e sistemi di valutazione

per misurare la ricaduta sul territorio

- costruire strumenti informatici per la raccolta

dei dati in modo da garantire la misurabilità e

la confrontabilità dei dati non solo all’inter-

no delle singole organizzazioni, ma anche nel

sistema attraverso un set di indicatori con-

divisi.

E’ utile osservare come il gruppo di lavoro abbia

elaborato suggerimenti strategici che insistono

su trend futuri, con grande interesse a inserire

il Bilancio di Missione in un quadro più ampio

di ricaduta territoriale. Questo è significativo e

molto importante perché incarna ed interpreta

correttamente il senso profondo della respon-

sabilità sociale che non è solo legata alle sin-

gole organizzazioni, ma è un fatto più ampio di

territorio e di politiche.

25 | Le linee guida

La docente Marilena Minarelli, la tutor Silvia Maurelli,

la responsabile del progetto Nicoletta Rizzoli

26 | Le linee guida

Appendice

Le schede delle associazioni partecipanti

27 | Appendice

ASCOLTO GIOVANI

natura giuridica Associazione non riconosciuta

iscrizione Albi

anno di costituzione 2001

ubicazione e recapiti

Via Firenze, 51tel. 0471/505326 fax 0471/9210203e-mail [email protected]: www.upad.itnumero di sedi 2

principali caratteristiche

mission Attivita’ rivolte ai giovani per stimolare la loro creativita’ e voglia di partecipazione.

linee di attività o servizi offerti

1. Laboratorio per dj2. Laboratorio informatico - creare un sito internet3. Laboratorio di videomontaggio e ripresa video e tv4. Webz tv la prima tv via internet in alto adige5. Professione reporter – “laboratorio del giornalista”6. Laboratorio teatrale “eccomi mi racconto”7. Sportello informativo per giovani8. Laboratorio di cinema per giovani9. Consulenze di esperti all’interno del progetto di “primo ascolto” giovedì e

venerdì ore 15.30-18.30

categorie di clienti COMUNE, PROVINCIA

totale soci (al 31/12/2008)

n. Donne: 2 n. Uomini: 10n. Persone Giuridiche: 0

totale occupati (al 31/12/2008)

Donne: 0Uomini: 2

Totale volontari n. Donne: 3n. Uomini: 1

Utenti/beneficiari dei servizi n. 300

28 | Appendice

ANTEAS-AGAS

natura giuridica Associazione riconosciuta

iscrizione Albi Albo associazioni di volontariato



Via S. Quirino 34/aBOLZANOtel.0471/283161 fax 0471/[email protected] di sedi 1


mission

Associazione di volontariato laico, ispirata dai valori di solidarietà, di socializzazione e di disponibilità responsabile, impegnata ad indirizzare il tempo libero dell’associato verso attività sociali, assistenziali, ricreative e culturali per una vita più serena consapevole e ancora ricca di opportunità e soddisfazioni


Attività assistenziale, socio/sanitaria, culturale, motoria, ricreativa, manuale, di turismo sociale e di tempo libero.

categorie di clienti Provincia, Comune, Fondazione Cassa di Risparmio, Azienda Servizi Sociali altre Associazioni e privati.


n. Donne: 568n. Uomini: 234TOTALE: 802n. (Direttivo) Persone Giuridiche: 9


Donne: 0Uomini: 0

Totale volontari n. Donne: 41n. Uomini: 26Totale: 67

Utenti/beneficiari dei servizi

n. Attività Sanitarie Motorie: 400n. Attività Culturali e Tempo Libero: 1800n. Attività di accompagnamento con mezzi Associazione: 3533

29 | Appendice

ARCIRAGAZZI BOLZANO

natura giuridica Associazione non riconosciuta

iscrizione Albi Iscritta all’albo delle associazioni comunali e a livello nazionale all’albo delle APS

anno di costituzione 15 settembre 1983


Indirizzi via Dolomiti 14 (sede e centro giovani Premstaller)Via Cadorna (Pippo.fcs)tel. 0471 323655 - fax 0471 325268e-mail: [email protected]: www.arci-uisp.it/arciragazzinumero di sedi: 2


mission

Arciragazzi è un’associazione educativa laica e senza fini di lucro, che si ispira al principio del rispetto delle differenze e della democrazia partecipativa. La sua azione ha obiettivi prevalentemente educativi, formativi, culturali e di prevenzione delle diverse forme del disagio: sono direttamente o indirettamente volte al miglioramento delle condizioni di vita ambientale, sociale e culturale dei bambini/ bambine, ragazzi/ragazze, come riconosciuto dalla Convenzione dei diritti del ragazzo e del fanciullo (CRC).Arciragazzi nei progetti e nelle attività che promuove favorisce la partecipazione e la codecisione dei beneficiari e l’educazione fra pari, valorizza i talenti dei giovani e le competenze degli operatori, sviluppa il lavoro in rete e l’integrazione del sistema delle politiche giovanili. Arciragazzi promuove la cultura della sostenibilità socio – ambientale e mira allo sviluppo di buone pratiche a livello, educativo formativo, ricreativo e culturale.


- Attività socio educative (centro giovani premstaller, Pippo.fcs, psicomotricità, interscuola)- attività ludico ricreative (settimane al lido, progetto Syn, Natura ed avventura, Estate ragazzi)- attività culturali e formative (Cantiere delle parole, Upload)- Progetti di orientamento e di formazione (Going, assessmentcenter del potenziale)

categorie di clienti Bambini, ragazzi, famiglie e pubbliche amministrazioni


n. Donne: 187n. Uomini: 203n. Persone Giuridiche: 0Totale: 390


Donne: 2Uomini: 4Totale: 6

Totale volontari n. Donne: 29n. Uomini: 20Totale: 49


Settimane al lido n.: 125Progetto Syn n.: 111Centro Giovani Arciragazzi Premstaller n.: 96Assessmentcenter del potenziale n.: 74Attività psicomotoria n.: 41Altre attività n.: 64Totale: 511

30 | Appendice

CROCE ROSSA ITALIANA

natura giuridica Ente Pubblico non economico

iscrizione Albi

anno di costituzione L’Associazione italiana della Croce rossa, fondata il 15 giugno 1864 ed eretta in corpo morale con regio decreto 7 febbraio 1884


39100 BOLZANOViale Trieste, 62tel. 0471 917213 - fax 0471 201666e-mail: [email protected]: www.cri-bz.it - www.crialtoadige.itnumero di sedi: 07


mission

- partecipare in tempo di guerra alla cura dei feriti, nonché delle vittime dei conflitti armati; disimpegnare il servizio di ricerca e di assistenza dei prigionieri di guerra, dei dispersi, dei profughi, e rifugiati.

- promuovere e diffondere l’educazione sanitaria, la cultura di protezione civile e dell’assistenza alla persona, e svolgere i compiti di struttura operativa nazionale del servizio nazionale di protezione civile;

- concorrere ad organizzare ed effettuare il servizio di pronto soccorso e trasporto infermi nonché svolgere, i servizi sociali ed assistenziali in ambito internazionale, nazionale, regionale e locale;

- promuovere la diffusione della coscienza trasfusionale tra la popolazione - collaborare con le Forze armate per il servizio di assistenza sanitaria;- promuovere la partecipazione dei giovani alle attività di Croce rossa e diffondere fra i giovanissimi,

anche in ambiente scolastico i principi, le finalità e gli ideali della Croce rossa - promuovere e diffondere i principi umanitari che caratterizzano l’istituzione della Croce rossa

internazionale e il diritto internazionale umanitario;


1. Servizio Pronto Soccorso e Trasporto Infermi2. Assistenza a persone vulnerabili3. Attività didattica4. Servizi di Protezione Civile

categorie di clienti

- Privati e Aziende commerciali- Aziende e Comprensori Sanitari- Assicurazioni - Enti Pubblici

totale soci(al 31/12/2008)

n. Donne: 475n. Uomini: 750n. Persone Giuridiche:

totale occupati(al 31/12/2008)

Donne: 4Uomini: 40



2. n.: 21003. n.: 8504. n.: 1.800

Comitato Prov. Aut. Bolzano-Alto Adige

31 | Appendice

CENTRO DIURNO “P.F.MARKUS” E SERVIZIO DI CONSULENZA “LA SOSTA DER HALT” - FONDAZIONE ODAR natura giuridica Servizio dell’ Odar Fondazione Religiosa riconosciuta con decreto Presidente repubblica del

18.11.1959 n.1160 G.U del 13.01.1960 n.9

iscrizione Albi Nessuno

anno di costituzione 2005 centro diurno “P.F.Markus” e servizio di consulenza “La sosta der Halt”2007 ATI Fondazione Odar, Fondazione Caritas e Coop Sociale Farsi prossimo di Milano


Indirizzi VIA RENON 31 – 39100 BOLZANOtel. 0471 051021 - fax 0471 051022e-mail: lasosta@caritasodar - sito: www.caritas.bz.it numero di sedi: 1


mission

Promuovere e favorire il reinserimento sociale attraverso percorsi di miglioramento e cambiamento della condizione di vita di persone in situazione di senza dimora e d’emarginazione grave. Accogliere persone maggiorenni, uomini e donne, comunitari o extra comunitari in diritto di reddito minimo d’inserimento Focalizzarsi sui bisogni dei cittadini offrendo loro ascolto, informazioni ed accoglienza da parte di educatori ed operatori sociali formati, attenti alle differenti esigenze ed ai cambiamenti sociali in atto, sia a livello provinciale, nazionale che europeo. Valorizzare l’uomo in quanto persona, combattendo preconcetti e pregiudizi, riconoscendola come tale anche nel momento di massima espressione del proprio disagio sia psichiatrico, psicologico o legato a problematiche di dipendenza, leggendo nell’uso o abuso di sostanze una manifestazione del proprio dolore e non una fuga dalle responsabilità personali.


Centro diurno:- accoglienza incondizionata

della persona- mensa- docce- deposito bagaglio- servizio di lavanderia- attività ricreative, manuali,

culturali

Servizio di consulenza: - accoglienza ed ascolto attraverso colloqui individuali con l’educatore di

riferimento;- stesura di progetti educativi individuali;- informazioni sulla rete dei servizi e sulle modalità di accesso agli

stessi;- accompagnamento nello svolgimento di pratiche o nel contatto con i

servizi;- aiuto nella ricerca di lavoro, di deposito dei propri documenti;- aiuto nella gestione finanziaria e di ricerca di una modalità abitativa.

categorie di clienti Enti pubblici. Privati

totale soci (al 31/12/08) n. 1 Persona giuridica (la Fondazione Odar)


Donne: - 2 educatrici- 1 educatrice con funzione di responsabile - 2 operat. pulizie

Uomini: - 2 educatori- 1 operatore sociale

Totale volontari n. donne: 5 n. uomo: 1


Persone in situazione di senza dimora ed emarginazione grave, uomini e donne maggiorenni, italiani e cittadini dei Paesi Europei. La struttura non ha un limita di n° di accoglienza. Nel corso del 2008 sono state accolte al servizio 562 persone

32 | Appendice

LE FORMICHE/DIE AMEISEN

natura giuridica cooperativa sociale ONLUS

iscrizione Albi albo delle cooperative



indirizzo: via Roma 61 - BOLZANO tel.: 0471 502821fax: 0471 518959e-mail: [email protected]: www.formibz.it numero di sedi: 1


mission

incentivare lo spirito di solidarietà e la cooperazione internazionale per il libero e pacifico sviluppo e l’autodeterminazione dei popoli ed in generale il “commercio equo e solidale” che distribuisce beni acquisiti direttamente dai produttori a prezzi equi ed, infine, di difendere la salute dell’uomo e dell’ambiente


vendita prodotti del commercio equo e solidale e delle cooperative sociali sia alimentari che di artigianatoattività di ristorazione/catering e barattività infoeducativa nelle scuole elementari e medie inferiori con progetti specifici

categorie di clienti privati, associazioni, amministrazione pubblica


n. Donne: 312n. Uomini: 123n. Persone Giuridiche: 7


Donne: 5Uomini: 0



Linee di attività e servizi offerti:1) vendita dei prodotti del commercio equo e solidale e delle cooperative sociali sia

alimentari che di artigianato – utenti 50.0002) attività di ristorazione catering e bar – utenti 20.0003) attività infoeducativa utenti 500

33 | Appendice

PROGETTO ODÒS - FONDAZIONE ODAR

natura giuridica Servizio di Odar Fondazione Religiosa riconosciuta con decreto Presidente repubblica del 18.11.1959 n.1160 G.U del 13.01.1960 n.9

iscrizione Albi Nessuno

anno di costituzione 1999 Progetto Odòs - 1959 Fondazione ODAR


Viale Venezia 61 atel.: 0471 054080 - fax: 0471 054081e-mail: [email protected] - sito: www.caritas.bz.itnumero di sedi 1


mission

Rappresentare un ponte tra il carcere e la società, quindi essere una sorta di trampolino di lancio per restituire la persona - sia essa detenuta o ex detenuta - alla società, come cittadino dotato delle risorse necessarie al normale reinserimento lavorativo e sociale nella propria comunità. La persona e non il “detenuto” è il nostro centro d’interesse.Agire aiutando la persona ad affrontare le situazioni critiche che hanno prodotto il suo stato detentivo, attraverso una casa capace di accogliere fino a quindici utenti e un punto di consulenza che vuole promuovere l’attivazione della persona secondo il principio della sussidiarietà.Concorrere alla costruzione di una rete territoriale, sviluppando funzionali rapporti di collaborazione tra soggetti pubblici e privati, profit e non profit, con l’intento di migliorare l’efficacia degli strumenti di intervento presenti e futuri di reinserimento socio – lavorativo dei detenuti ed ex detenuti.Valorizzare, motivare e qualificare il personale e i volontari promuovendo la crescita individuale attraverso la formazione e la riqualificazione continua.


- Accoglienza detenuti - ex detenuti – internati – persone in attesa di giudizio. Possibilità di svolgere anche pene in misura alternativa

- Consulenza a detenuti – ex detenuti – famigliari di detenuti – persone in attesa di giudizio- Sensibilizzazione del territorio sui temi del reinserimento sociale e lavorativo dei detenuti in

particolare lavorando con:- Scuole - Università- Parrocchie e realtà ecclesiali

- Sostegno e consulenza nello svolgimento del lavoro di pubblica utilità - volontariato sociale - attività risarcitoria nei confronti della società per gli affidati in prova al servizio sociale (D.L.vo 28/08/2000 n. 274 e del D.M. 26/03/2001), per gli affidati che svolgono questo servizio c/o la Mensa della Comunità Caritas

categorie di clienti Enti pubblici. Privati

totale soci (al 31/12/’08) n. 1 Persona giuridica (la Fondazione)


Donne: - 3 educatrici- 1 operatrice diurna

Uomini: - 1 responsabile- 2 educatori- 2 operatori notturni

Totale volontari n. 1 donna n. 1 uomo


La Casa di accoglienza può ospitare al massimo 15 utenti residenziali.Nel 2008 sono stati accolti 23 utenti residenziali, abbiamo seguito 62 utenti (contatti). Sono inoltre stati seguiti 3 affidati in prova al servizio sociale che hanno svolto attività di volontariato sociale – attività socialmente utile - presso la Mensa della Comunità Caritas.

34 | Appendice

Centro Studi e Ricerche Andrea Palladio natura giuridica Associazione e Agenzia di educazione permanente

iscrizione Albi Albo associazioni culturali Comune di Bolzano



Indirizzi Via Firenze, 51 – Bolzano tel.: 0471/933108fax: 0471/921380e-mail: [email protected] sito: www.upad.it/palladio numero di sedi: 7


mission

Promuovere e realizzare attività culturali, educative e del tempo libero sul territorio provinciale con l’obiettivo di migliorare la qualità della vita.Agire capillarmente sul territorio nella erogazione dei servizi.Rispondere, in sinergia con le altre associazioni partner, a tutte le istanze socio-culturali provenienti dal territorio.Realizzare percorsi strutturati di formazione per il potenziamento delle competenze linguistiche e per lo sviluppo delle abilità artistiche al fine di un miglioramento professionale e personale.Personalizzare l’intervento formativo sulla base delle esigenze soggettive dei partecipanti garantendo la qualità e l’eccellenza dei servizi forniti.


- educazione permanente (laboratori artistici e letterario musicali)- laboratorio linguistico (tedesco e lingue straniere)- educazione alla corporeità (ballo)- educazione ambientale

categorie di clienti Privati, enti pubblici (Provincia, Comuni, ecc.) ed enti strumentali, aziende.


n. Donne: 10n. Uomini: 5


Dipendenti: 2 Donne 2 Uomini

Collaboratori/docenti: certificati: 34 n.c., ma comunque qualificati: 46 docenti ADEP: 4


Utenti/beneficiari dei servizi Utenti: 2.145

35 | Appendice

UPAD

natura giuridica Associazione riconosciuta e Agenzia di educazione permanente ai sensi della L.P. 41/83

iscrizione Albi Albo delle associazioni del Comune di Bolzano



Via Firenze, 51 Bolzanotel.: 0471 921023fax: 0471 921380e-mail: [email protected]: www.upad.itnumero di sedi: 22


mission

Essere il polo di eccellenza per la promozione dell’educazione permanente, della formazione professionale e per la diffusione della cultura nelle sue diverse manifestazioni. Personalizzare i percorsi formativi alle esigenze soggettive dei partecipanti curando la qualità di tutti i processi e valorizzando gli aspetti di customer satisfaction.Costruire risposte adeguate ai differenti bisogni espressi dal territorio valorizzandone le specificità. Promuovere il superamento delle barriere linguistiche favorendo la convivenza, la coesione sociale e le pari opportunità.Essere capace, grazie alla presenza sul territorio da oltre 40 anni e alla efficace organizzazione, di anticipare i cambiamenti e offrire risposte e servizi innovativi, proponendosi come interlocutore affidabile ed efficiente degli enti pubblici e privati.


- educazione permanente - formazione professionale- diffusione della cultura- altri servizi

categorie di clienti cittadini, imprese, pubblica amministrazione, scuole, enti privati


n. Donne: 4n. Uomini: 18n. Persone Giuridiche: 0


Donne: 5 Uomini: 3

Totale volontari n. Donne: 9n. Uomini: 10 (solo sede Bolzano)

Utenti/beneficiari dei servizi n.: 51865

36 | Appendice

MUA – Movimento Universitario Altoatesino natura giuridica Associazione riconosciuta

iscrizione Albi Associazioni culturali del Comune di Bolzano



Indirizzi via Firenze 51 – 39100 Bolzanotel.: 0471 933197fax: 0471 921380e-mail: [email protected] sito: www.upad.it/mua numero di sedi: 1


mission

Promuovere e rendere esigibile il diritto allo studio degli studenti altoatesini facendosi interprete dei loro interessi verso le istituzioni e agevolando l’inserimento e la permanenza nel mondo universitario attraverso consulenza informativa, supporto amministrativo e attività formative mirate.Favorire l’aggregazione di studenti universitari attraverso l’organizzazione di attività culturali e del tempo libero, eventi formativi e percorsi professionalizzanti.Offrire servizi di informazione puntuale e consulenza qualificata sulla offerta formativa dell’Università italiane, organizzare corsi di formazione, master e corsi professionalizzanti anche in collaborazione con le Università.


- servizi per università italiane ed austriache- informazioni e consulenze universitarie- sportello di segreteria universitaria- info sull’offerta formativa degli atenei- info sul diritto allo studio- corsi di formazione per studenti- attività culturali e per il tempo libero per studenti

categorie di clienti Comuni, Provincia, studenti universitari, scuole superiori, università, enti di formazione, associazioni culturali


donne n.: 2uomini n.: 11


donne: 4uomini: 2

Totale volontari donne n.: 4uomini n.: 3


n.: 65.441(comprese consulenze telefoniche e contatti siti internet)

37 | Appendice

EconomEtica Centro interuniversitario per l’etica economica e la responsabilità sociale d’impresa

http://www.econometica.it

Global Reporting Initiative Iniziativa per la rendicontazione di sostenibilità

http://www.globalreporting.org/Home

ISVI-ALTIS Osservatorio sul bilancio sociale

http://www.isvi.org/

Accountability Organizzazione internazionale per la rendicontazione

e per lo sviluppo sostenibile

http://www.accountability21.net/

Bilancio Sociale Portale sulla rendicontazione sociale

http://www.bilanciosociale.it/

Fondazione per la Diffusione della Responsabilità Sociale delle Impresehttp://www.i-csr.org/

CSR Europe Organizzazione non-profit per la promozione della Responsabilità Sociale d’Impresa

a livello europeo

http://www.csreurope.org/

Impronta Etica Associazione per la diffusione della Responsabilità Sociale e per lo scambio di

buone prassi

http://www.improntaetica.org

ISO 26000, Linee guida sulla CSR

http://isotc.iso.org/livelink/livelink/fetch/2000/2122/830949/3934883/3935096/home.

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SITOLOGIA

ESSENZIALE

38

La partecipante Anna Sini

I partecipanti Francesca Codato

e Alessandro Pedrotti

La docente Marilena Minarelli

con i partecipanti Sergio Bonagura

e Licia Nicoli

39

NOTE

40

Via Firenze/Florenzstrasse 5139100 Bolzano/Bozen

Tel. 0471 505 320 - Fax 0471 921 380e.mail: [email protected]

Linee guida: ausili e raccomandazioni per costruire e diffondere il … · 2015. 1. 19. ·...

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