Costi

Utile -profitto -guadagno?

Ricavi

-

“Dobbiamo tagliare i costi!”

Le visioni di “parte”

“Per vendere di più devo avere dei prezzi migliori!”

“Dobbiamo aumentare le vendite!”

Utili, costi fissi, costi variabiliGli utili o profitti aziendali derivano dalla differenza

tra:ricavi totali o fatturato (prezzo X quantità vendute)

e costi totali

Costi variabili = i costi che cambiano al variare delle quantità vendute

Costi fissi = i costi che non cambiano al variare del fatturato).

1) Gli interventi “virtuosi”

Aumentare i ricavi, le vendite, ridurre i costi ?

Quali azioni saranno più efficaci?

ESEMPIO 1

Calcolare la variazione sugli utili (in valore e in

%) causata da:

• Aumento 1% dei volumi di vendita

• Diminuzione 1% dei Costi Variabili

• Diminuzione 1% dei Costi Fissi

• Aumento 1% dei prezzi

• Ricavi 100

• Costi variabili 60

• Costi fissi 30

• Utili 10

Risultati

• Aumento 1% dei volumi di vendita +4%

• Diminuzione 1% dei Costi Variabili +6%

• Diminuzione 1% dei Costi Fissi + 3%

• Aumento 1% dei prezzi +10%

Pricing: leva sui utili più sensibile

• Piccoli cambiamenti nei prezzi influenzano

molto i profitti

CV 60

U 10

Ricavi

100

CF 30

101

Aumento

utili + 10%

“Se riduco i prezzi sicuramente venderò e fatturerò di più !”

2) Le riduzioni di prezzo

La curva di domanda e il concetto dell’elasticità della domanda al prezzo

“Verissimo ma …….”

“Se riduco i prezzi sicuramente venderò e fatturerò di più ! “

1)Cosa succederà al mio profitto ?

2)Quanto dovro’ vendere in più per migliorarlo ?

3) La “cascata del prezzo”

Il passaggio dal prezzo di listino al ricavo e al margine è frutto di molti elementi più o meno nascosti, più o

meno percepiti, che hanno un pesante impatto sugli utili

Dal prezzo al margine di contribuzione

Prezzo di listino Prezzo di listino

ScontiSconti

Prezzo in fatturaPrezzo in fattura

Costo del VendutoCosto del Venduto

Costi commerciali direttiCosti commerciali diretti

Margine di ContribuzioneMargine di Contribuzione

Dal prezzo di listino al prezzo in

fattura

• Sconti in base a importo ordine

• Sconti per volume annuo (clienti serie A, B, ..)

• Sconti specifici per singolo “cliente”

• Sconti discrezionali del venditore

• Promozioni speciali su prodotto

• ecc

Dal prezzo in fattura al MDC

• Trasporto

• Garanzia

• Customer service, assistenza

• Contributi promozionali e pubblicitari

• Bonus fine anno

• Provvigioni

• CDV

STEP 1AREE DI INTERVENTO DIRETTELISTINOanalisi del valore vs fascia successivaCOSTOefficienzaanalisi del valore vs riduzione costo

STEP 2AREE DI INTERVENTO INDIRETTOCASCATA DEL PREZZO DA "LISTINO A RICAVI"frequenza aggiornamentosconti (quantità, cliente,etc.)reseservizi accessorimetodologia di determinazione del "prezzo" offerto (es. ritocchi mark up)

CASCATA DEL PREZZO DA "RICAVI A MARGINE"trasporti su vendita (vedi anche rese)provvigioni variabilikey account-clienti direzionali

Aree di intervento in ipotesi di redditività non soddisfacente

L’approccio diportafoglio; prevede la localizzazione dei clienti all’interno di una matrice di analisidi portafoglio che considera due dimensioni, l’opportunità rappresentata dal cliente e la posizionedell’impresa con il cliente permettendo di assegnare risorse in base alle potenzialità di sviluppo.

Posizione di vendita dell'impresaAlta Bassa

Segmento 1 Segmento 2

Attrattività Attrattività

Alta

i clienti sono molto attraenti poiché offrono opportunità elevate e l'impresa è in posizione forte

i clienti sono molto attraenti poiché offrono opportunità elevate e l'impresa è in posizione forte

Strategia di visita Strategia di visitai clienti dovrebbero ricevere molte visite perché sono i più importanti

i clienti dovrebbero ricevere molte visite per rafforzare la posizione dell'impresa

KEY ACCOUNT CLIENTI POTENZIALI

attrattività Segmento 3 Segmento 4

cliente Attrattività Attrattività

Bassa

I clienti sono abbastanza attraenti poiché l'impresa è in posizione forte, ma le opportunità future sono limitate

I clienti non sono attraenti poiché offrono opportunità basse e l'impresa è in posizione debole

Strategia di visita Strategia di visita

I clienti dovrebbero ricevere visite sufficienti a mantenere la posizione di forza attuale

I clienti dovrebbero ricevere poche visite da sostituire con strumenti di contatto a distanza

CLIENTI STABILI CLIENTI DEBOLI

Dimensione che misura la

potenzialità del cliente in termini di fatturato o di redditività per

l’impresa

Dimensione che individua i vantaggi che l’impresa ha sul cliente es. prodotti, venditori, servizi, ecc,

Relazione e confronto con il commerciale

Analisi clienti