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Verso il nuovo PES Altromercato - Libro Bianco -

Bozza per la discussione nei forum del 5-6 novembre 2011

Indice:

1. Il Consorzio che verrà

2. Dai produttori verso le filiere comes

3. Il protagonismo di Altromercato nei territori: azioni

ed eventi per il cambiamento sociale

4. Il protagonismo di Altromercato nei territori:

strategie commerciali

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1. Il Consorzio che verrà

Sottoindice:

1.1 Altromercato: un sistema di organizzazioni

1.2 Un patrimonio comune

1.3 Scelte comuni e regole condivise

1.4 Il mondo corre più veloce di noi

1.5 Una rete organizzata : Delega, fiducia e

responsabilità

1.6 Una politica per la governance Altromercato

1.7 Fedeli e Rinnovati : spunti per il presente e per il

futuro

Nota: ogni tesi di questo capitolo è caratterizzata da una descrizione

generale e da alcune cosiddette “proposizioni”, cioè da argomentazioni che

aiutano a dettagliare ed esplodere il contenuto della tesi al fine di facilitarne

la comprensione e il possibile sviluppo durante il tempo di vita del PES.

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1.1 Altromercato: un sistema di organizzazioni Altromercato è un sistema di organizzazioni - cooperative ed associazioni - impegnate a promuovere sul territorio, attraverso una diffusa rete di Botteghe del Mondo, i principi e i prodotti del commercio equo e solidale per promuovere una maggiore e migliore equità delle regole e delle pratiche del commercio internazionale, offrendo una concreta opportunità commerciale ai produttori marginalizzati di qualunque latitudine, consentendo ai consumatori la possibilità di effettuare quotidianamente scelte di consumo e praticare stili di vita socialmente ed ambientalmente sostenibili.

Attraverso il sistema Altromercato sempre più deve concretizzarsi la prassi di una economia alternativa e la realizzazione di una “filiera corta” che idealmente e praticamente mette in contatto, senza inutili intermediazioni speculative, il produttore con il consumatore finale, al quale sono rese accessibili, in totale trasparenza le principali informazioni riguardanti i produttori e le condizioni sociali ed ambientali in cui vengono realizzati i prodotti, incluse le attività di cooperazione e rafforzamento delle capacità produttive messe in atto lungo la filiera.

Proposizioni:

Vogliamo rendere sempre più coordinato ed interdipendente questo sistema di organizzazioni e far crescere sempre più capillarmente nei territori la presenza di Botteghe che sappiano operare efficacemente nella distribuzione dei prodotti fair trade, nella comunicazione di valori e strumenti per un consumo responsabile e solidale e nel coinvolgimento dei consumatori, attori fondamentali per un'azione di cambiamento sociale. Intendiamo sviluppare una sempre più ampia volontà di cooperazione tra le organizzazioni che partecipano al sistema, sostenendole nell’azione commerciale, nella sostenibilità economica, nell’individuazione di progetti di aggregazione e di superamento delle situazioni di crisi, migliorandone l'efficacia e l'efficienza assicurando in questo modo la sostenibilità complessiva della rete. 1.2 Il patrimonio comune Il patrimonio comune – bene collettivo – che oggi rappresenta il sistema di relazioni Altromercato e la responsabilità che tutti sentiamo nei confronti della missione originaria comporta la necessità di saper valorizzare ed ascoltare tutti i portatori d’interesse – consumatori, produttori, soci, lavoratori, volontari, aziende e istituzioni – coinvolti nel sistema, prestando attenzione ai cambiamenti che intervengono nel contesto economico e sociale. All'interno di un percorso di ascolto e valorizzazione di questi soggetti crediamo importante richiamare e confermare alcune prassi fondamentali che connotano il nostro sistema, quali la trasparenza e la partecipazione ai processi decisionali, la responsabilizzazione di tutti i soggetti verso una visione che, superando la concezione di “interesse proprio”, consideri prioritario “l'interesse sociale e/o della collettività”, trasmetta una comunicazione chiara e tempestiva destinata a tutti i portatori di interesse, in coerenza con le finalità sociali del nostro agire.

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Riteniamo fondamentale costruire percorsi per il coinvolgimento e la responsabilizzazione di ciascuno degli attori con cui possiamo interagire ed a cui possiamo chiedere di condividere insieme gli ideali di giustizia e le azioni solidarietà. Proposizioni:

Altromercato vuole caratterizzarsi come organizzazione socialmente responsabile, pertanto si impegna a svolgere la propria missione con particolare attenzione a tutti i portatori di interesse e a valutare le propria strategia e attività sia dal punto di vista economico che dal punto di vista dell’impatto sociale e ambientale. I valori principali che guidano il lavoro comune sono: equità, solidarietà, giustizia sociale, sostenibilità ambientale. Altromercato si impegna a utilizzare con coerenza tali principi in tutti gli ambiti lavorativi:

- sedi di lavoro: facendo ricorso prioritariamente a materiale ecosostenibile e gestendo i luoghi di lavoro secondo principi di salvaguardia delle risorse ambientali, riciclo, riduzione dell’impatto ambientale;

- scelta fornitori: preferendo fornitori che rispondano a requisiti di eticità e sostenibilità;

- gestione delle risorse umane: favorendo la creazione di posti di lavoro e garantendo condizioni economiche sostenibili ai lavoratori della organizzazione, selezionando risorse umane e collaboratori sensibili e coerenti ai valori ed alle pratiche della sostenibilità ambientale;

- produzione: controllando e monitorando la produzione e ove necessario formando e supportando i produttori nel cambiamento dei processi produttivi, nell’utilizzo corretto delle risorse ambientali e nella pratica dell’investimento imprenditoriale per un sviluppo libero equo e diffuso anche sul piano sociale;

- importazione e distribuzione: usando metodi e strumenti che riducono l’impatto ambientale;

- comunicazione: preferendo, laddove praticabile, mezzi e modalità ecosostenibili;

Il Consorzio si impegna a promuovere presso tutti i portatori di interesse i suddetti principi e si impegna altresì a sensibilizzare i consumatori a uno stile di vita ecosostenibile. Il Consorzio utilizza il Bilancio di Sostenibilità come strumento per monitorare e comunicare l'impegno sociale e intende definire il proprio codice etico con il quale specifica cosa intende per responsabilità sociale e le modalità per metterla in pratica nell’operatività quotidiana.

1.3 Scelte comuni e regole condivise All'interno del Consorzio Altromercato convivono identità ed esperienze singolari che vanno valorizzate e salvaguardate confermando/sviluppando un sistema di regole condivise in grado di assicurare la partecipazione alle scelte con processi decisionali coinvolgenti e responsabilizzanti e di declinare gli interventi nel rispetto delle diverse sensibilità. I profondi cambiamenti che in questi anni hanno attraversato il movimento fair trade, la persistente e feconda “biodiversità” del nostro sistema così come la sua aumentata complessità impongono/rendono necessaria la definizione di un patto tra tutte le organizzazioni che ne fanno parte che riconosca competenze, responsabilità, ambiti di intervento e strumenti per permettere che le diversità diventino elementi di sinergia e potenziamento, evitando sprechi di energie, sovrapposizioni ed inutili contrapposizioni.

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Proposizioni:

In un contesto caratterizzato da una elevata eterogeneità delle organizzazioni aderenti al Consorzio che ha portato in questi anni ad una partecipazione diversificata alla vita sociale e a scelte anche molto diverse sulle modalità con cui promuovere e sostenere il commercio equo a livello territoriale, è necessario che il patto sia costruito su impegni di reciprocità, senso di appartenenza, collaborazione e modalità chiare e condivise rispetto ai ruoli, funzioni e servizi che ciascun soggetto deve giocare, nonché l'attenzione ad una corretta ripartizione delle risorse. Il patto può essere uno strumento di tutela della equità, di premiazione del risultato ottenuto con impegno, di creazione di risorse e di crescita del livello locale e nazionale. È uno strumento che definisce regole prevedendo un certo grado di flessibilità nei confronti di chi è delegato a metterle in pratica o a verificarle. Un patto che, nel riconoscere il ruolo fondamentale delle realtà presenti sul territorio, si definisca come un piano per lo sviluppo, in presenza e incisività, delle organizzazioni socie e come strumento per migliorare gli attuali processi decisionali e partecipativi. 1.4 Il mondo corre più veloce di noi È necessario costruire una consapevolezza ed una visione comune che, a partire dalla definizione del presente piano per un’economia solidale, provi ad interpretare la realtà odierna e a tracciare le ipotesi di lavoro comuni per i prossimi anni, prestando attenzione alla necessità di essere permeabili ai cambiamenti che attraversano il nostro tempo, sviluppando una sensibilità comune nell'intuirne gli effetti e rispondendo con spirito di adattamento al fine di poter modificare le proprie scelte in tempi coerenti con la necessità di essere tempestivi ed efficaci. La maturazione di questa consapevolezza deve avvenire nella certezza che non sono i valori e la missione originaria ed essere rimessi in discussione, ma semmai sono gli strumenti che abbiamo scelto e messo in atto per perseguirli che hanno la necessità di essere continuamente ripensati criticamente ed aggiornati. Ecco allora che l'uso delle risorse disponibili, la sinergia tra struttura centrale e soci e tra le diverse organizzazioni nel territorio, la ricerca e sperimentazione di nuovi strumenti di promozione del commercio equo, etc. costituiscono un “gioco di sistema” che, pur nella comprensibile necessità di garanzia di continuità, è oggi impensabile tenere immobile per un periodo medio-lungo. Proposizioni:

Le nostre strutture organizzative hanno velocità e tempi di reazione molto differenti e talvolta rischiano di intralciarsi vicendevolmente invece di perseguire convergenze tese a razionalizzare le energie. Sul versante soci crediamo importante che venga declinata una logica di offerta di servizi coerente, basata sulla differenziazione per esigenze. In tale contesto di riferimento, riteniamo in particolare strategico proseguire nel cammino intrapreso al fine di consolidare e possibilmente incrementare numericamente le cosiddette “Imprese Sociali” che nei territori costituiscono l'ossatura organizzativa di Altromercato, destinando ad esse, in funzione degli obiettivi concordati, servizi e risorse mirate. Parallelamente, intendiamo proseguire l'impegno nel costruire e consolidare occasioni e momenti di formazione e di costruzione di contenuti per attività di advocacy e campagne sui temi fondanti e vicini alla mission del commercio equo e solidale.

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Compito essenziale della struttura centrale è reagire ai cambiamenti in atto al fine di mantenere in corretto equilibrio la flessibilità e celerità nei processi decisionali con le fondamentali istanze di partecipazione attiva e democratica. 1.5 Una rete organizzata: delega, fiducia e responsabilità Essere rete organizzata, sistema, e rispondere così più completamente ed efficacemente alla nostra missione, richiede un metodo che articola la responsabilità ai diversi livelli ed ambiti a partire da deleghe reciproche che si motivano dalla fiducia diffusa. Agire in un sistema a più livelli o a rete richiede coordinamento ed efficacia; cioè bisogna imparare a praticare le regole e l’adesione alle scelte comuni per fare bene cose diverse, complementari e coordinate nei tempi condivisi, a partire dal lavoro di chi viene prima e per favorire il lavoro di chi viene dopo. Tutti con un unico obiettivo finale che è il raggiungimento della missione comune. Il rischio di moltiplicare le stesse funzioni ed attività magari per non presidiarne altre essenziali è molto elevato. Ogni livello, ogni punto della rete, ogni socio o sede del Consorzio, devono avere una chiara consapevolezza del proprio ruolo della propria autonomia ma con un forte senso di sistema e appartenenza al Consorzio. Proposizioni:

riuscire a stabilire attraverso la fiducia, la delega ed il senso di responsabilità il ruolo di ciascuno consente di alimentare il riconoscimento, il senso di appartenenza e la capacità di aderire alla nostra missione. In un sistema articolato è necessario un percorso di riaffermazione del ruolo principale che ogni attore deve svolgere consapevoli che a quel ruolo si unisce, in un magico incastro, a quello di chi può dare seguito e continuità alla stessa filiera. Si tratta di creare un positivo e solidale senso di interdipendenza. Le dimensioni su cui individuare questo ruolo sono sul piano territoriale, potendo riguardare la delega per mettere a frutto il patrimonio (territorio, persone, competenze) in cui si è presenti con la responsabilità di far crescere l' organizzazione sul piano della cultura, della pratica, della diffusione e delle vendite in modo proporzionale al potenziale di quel territorio. Sul piano della priorità imprenditoriale potendo credibilmente sviluppare una o due competenze prevalenti ed affini. Sul piano della cooperazione, guardando chi, nella organizzazione è vicino non solo geograficamente, per avviare insieme una collaborazione.

1.6 Una politica per la governance Altromercato Negli oltre 13 anni di vita del Consorzio Altromercato (23 dalla fondazione della cooperativa Ctm), più volte il tema della governance è stato affrontato e rivisto. Attualmente, da un lato per la complessità raggiunta dal sistema (rete di società partecipate e controllate, adesione a Fondazione Solidarete, partecipazioni a reti quali AGICES, Wfto, Efta, etc.), e dall'altro al fine di sostanziare alcuni principi cardini del movimento cooperativo, sentiamo la necessità, di intraprendere lo sforzo che ci porti a migliorare il “buon governo” del Consorzio. Dentro un quadro di ripensamento del sistema di regole che definiscono le modalità di relazione tra le organizzazioni socie ci pare maturo il tempo per provare a ridefinire i meccanismi di partecipazione e di governo, con l'obiettivo di garantire una democrazia

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sostanziale, una consapevole partecipazione alle scelte e una più stabile struttura gestionale, con deleghe più definite ma anche con un controllo più responsabile e stringente da parte dei soci. Certamente non è compito del PES stabilire le norme e le modalità per l'attuazione di una nuova governance, tuttavia appare significativo presentare alcuni elementi e scenari che possano contribuire ad un dibattito attento nella base sociale, tracciando anche delle ipotesi di lavoro per il futuro.

Proposizioni:

Elenchiamo alcuni elementi e caratteristiche irrinunciabili che hanno caratterizzato e speriamo caratterizzeranno la vita del Consorzio: - la presenza responsabile dei soci, che individua e decide sulle scelte

d’orientamento e di proiezione, che definisce le modalità democratiche, che è informata sui fatti e sui processi;

- un cda capace di fare scelte strategiche nei momenti giusti, forti di un mandato dei soci e che sappia governare la vita del Consorzio e quindi sappia indirizzare l’operativo.

Occorre essere anche obiettivi su alcuni elementi di criticità: - la partecipazione fattiva ed efficace ad organi e processi decisionali di grande

responsabilità operativa come quelli che caratterizzano il nostro Consorzio risulta molto difficilmente compatibile con un impegno di carattere non continuativo;

- I soci non partecipano tutti nello stesso modo, per tempo, risorse, contributi, rischi di impresa, presenza, eppure sono loro a determinare le scelte fondamentali;

Il fondamentale principio “una testa un voto” rischia di essere svuotato di significato se diversi soci, per esempio, presenziano una volta ogni tre anni alle assemblee dei soci (puntualmente elettive), così come può e probabilmente dovrebbe essere ripensato nel momento in cui in un dato territorio nascono nuove aggregazioni di soci che vedono unificare 3-4 organizzazioni (es. Provincia di Cuneo) o addirittura 8/9 soci (es. Consorzio soci Emilia Romagna). Provare a sostanziare il principio di parità di trattamento dei soci potrebbe ad esempio anche significare riconoscerne il valore in virtù delle capacità, energie ed investimenti – non solamente economici – dispiegati sul territorio al fine di incrementare l'accessibilità dei contenuti e dei prodotti del commercio equo e solidale. Allo stesso modo ci piacerebbe riconoscere sempre di più e sempre meglio la presenza e la partecipazioni dei soci agli incontri di Coordinamento sul territorio, avviando dei processi che ne vedano il rafforzamento anche decisionale. Per un governo efficace andrebbe infine avviata un'azione di rivisitazione organizzativa e gestionale dei livelli partecipativi di macro-area aggiustando anomalie nella definizione del territorio e creando coordinamento tra le varie funzioni di sostegno, comunicazione e rappresentanza di soci (coordinamenti soci, funzioni del coordinamento info.com (ex RE), funzioni CSR, etc.) 1.7 Fedeli e Innovati: spunti per il presente e per il futuro Altromercato ha saputo in questi anni tenere alta la capacità di innovare i contenuti del commercio equo e solidale, ed intende continuare ad impegnarsi su questo fronte. Ultimo, in termini di tempo l'impegno nel “solidale Italiano Altromercato” che intendiamo sviluppare e perseguire con l'attenzione della complementarietà al commercio equo e solidale basandosi sugli stessi principi e modalità sviluppai nel sud del mondo.

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Proposizioni:

Per riuscire in questo compito abbiamo la necessità di dedicare continua attenzione alle attività di formazione/informazione/comunicazione, di vecchi e nuovi attivisti, volontari, lavoratori, soci e simpatizzanti attraverso una mirata attività che ne valorizzi la motivazione ed il coinvolgimento, ed in particolare assumendo come aspetto strategico il coinvolgimento dei giovani e il ricambio generazionale. Parimenti le attività di cooperazione con i produttori, attraverso l'impegno diretto in alcune filiere, potrebbero in breve tempo, avere la necessità di svilupparsi in ampiezza e profondità (ad es. cooperazione agronomica, assistenza gestionale – logistica, finanziaria- progetti fund raising, etc.) Tali attività, insieme alla possibilità di ricercare alleanze e partnership strategiche con ONG ed enti di Formazione, potranno essere ricondotte ad una ONLUS Altromercato, che avrebbe l'indubbio vantaggio di muoversi più agilmente nella raccolta fondi.

Un altro aspetto non secondario riguarda l'organizzazione dell'attività economica, sulla quale è venuto probabilmente il tempo di sviluppare un pensiero che vada oltre la spontaneità, provando a riordinare in funzione di alcune priorità, le modalità e le attività demandate alle controllate e partecipate, evitando duplicazioni e dissipazioni di energie. Se da un lato il la struttura centrale ha il compito di lavorare principalmente al servizio della rete di organizzazioni e botteghe del mondo Altromercato, società specializzate potrebbero essere via via dedicate a quelle iniziative commerciali che hanno quale mercato principale quello esterno alla rete (ad esempio la vendita delle commodities all'industria alimentare o semilavorati da filiere) mantenendo una forte coerenza con la missione della capogruppo.

Un terzo aspetto su cui è sempre più opportuna una capacità di visione ed un progetto comune riguarda la cosiddetta finanza Altromercato. Il PES 07-11 ci ha lasciato in eredità un incremento dei soggetti interni al consorzio che svolgono raccolta presso i soci (attualmente 67 soci). È indubbio che nella situazione attuale potrebbe essere interessante realizzare una campagna studiata dalla struttura centrale, tesa ad incrementare la raccolta dei soci. Oggi peraltro non mancherebbero neppure le possibilità di impiego remunerativo di tali capitali a favore di produttori che intendono investire nel miglioramento delle loro attività (es. zuccherificio, etc.). Inoltre, se da un lato sono sempre più intensi i flussi finanziari dovuti ai prefinanziamenti, dall’altro un'attività finanziaria gestita direttamente potrebbe interessare le necessità dei soci ed i loro investimenti, anche dal punto di vista immobiliare.

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2. Dai produttori verso le filiere

comes Sottoindice:

2.0 Premessa

2.1 Il rilancio delle organizzazioni deboli

2.2 La sintonia operativa

2.3 L’integrazione gestionale

2.4 L’informazione dei produttori

2.5 Il potenziamento degli organismi

2.6 Lo sviluppo delle filiere

2.7 Gli strumenti complementari

2.8 Appendice: definizioni

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2.0 Premessa Il rapporto coi produttori riveste un’importanza centrale nella storia, nell’economia, nella vita sociale, nell’identità stessa del Consorzio Altromercato. Come in passato, anche nei prossimi anni l’interscambio e la cooperazione attiva coi produttori continueranno a costituire l’asse portante e l’orizzonte motivazionale decisivo del nostro lavoro quotidiano. Per impostare adeguatamente la programmazione del pluriennio a venire dobbiamo però tenere presente i risultati sin qui raggiunti rispetto alle programmazioni degli anni precedenti. Nel piano di economia solidale 2007/2011, in particolare, avevamo sostenuto che l’obiettivo doveva essere “un salto di qualità nella relazione con le organizzazioni dei produttori partner: dal rapporto commerciale alla partnership” (pag.8). Sulla scorta dei riscontri ottenuti, possiamo dire che quel salto non è ancora stato fatto nella misura auspicata e che la transizione dal rapporto commerciale alla partnership presenta ancora ampi spazi di miglioramento. Per conquistare tali spazi dobbiamo essere realisti, dobbiamo disegnare piani e obiettivi effettivamente realizzabili, sostenibili con le risorse disponibili, con le condizioni di contesto circostante e con le esigenze di sostenibilità del sistema consortile. Dobbiamo quindi identificare un numero limitato di obiettivi e focalizzarli il più possibile, onde poterne adeguatamente monitorare e valutare il grado di raggiungimento nel corso del tempo. Ma soprattutto dobbiamo fare lo sforzo di rendere coerenti con quanto affermiamo nelle tesi strategiche le scelte operative quotidiane che ne seguono, così come i termini del piano di partnership, che a partire da questa edizione entra a far parte organica del PES venendo integralmente incluso nella seconda parte del piano. 2.1 Il rilancio delle organizzazioni deboli Nel periodo di validità del prossimo PES resteranno strategiche per il nostro Consorzio le tre tipologie di organizzazioni di produttori identificate in passato come organizzazioni “ad alto impatto”, organizzazioni “produttrici di materie prime strategiche” e organizzazioni “deboli”. La definizione concettuale delle tre categorie -rivista, meglio specificata ed esplicitata nella nota a piè pagina- resta essenziale ai fini della programmazione consortile. Rispetto agli anni scorsi, tuttavia, il Consorzio dedicherà un impegno particolare a favore delle organizzazioni deboli, poiché esse sono rimaste piuttosto ai margini delle nostre attenzioni nel quadriennio passato. Tale impegno dovrà tradursi in una serie di obiettivi ben specificati, chiaramente declinati e quantificati in termini numerici e percentuali controllabili. Tali obiettivi tenderanno a far sì che almeno il 25% dei nostri partner (con significativo peso in termini di volumi di acquisti) sia composto da organizzazioni deboli e includere la possibilità di margini operativi e scontistiche differenziate per i prodotti di questo 25%, così da incentivare i soci al loro acquisto. D’altro canto gli obiettivi dovranno essere realisticamente compatibili coi legami che continueremo a intrattenere con le organizzazioni ad alto impatto, con le organizzazioni produttrici di materie prime strategiche e con le filiere, vale a dire con la rete di attori che nel loro insieme garantiscono la sostenibilità economica e finanziaria di Altromercato e permettono alle BdM di mantenere un alto livello di gamma e di qualità dei prodotti presentati al pubblico. 2.2 La sintonia operativa

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Affinché il rilancio delle organizzazioni deboli sortisca tangibili benefici per i diretti interessati è essenziale che gli interventi dispiegati dall’Unità cooperazione Produttori della struttura centrale (UcP) a sostegno di queste organizzazioni avvengano in maniera coordinata col resto del sistema consortile. E’ quindi necessario che le azioni di cooperazione promosse in Africa, Asia e America Latina dall’UcP siano condivise, accompagnate e supportate da politiche omogenee di acquisto, marketing, distribuzione e commercializzazione. Tutte le articolazioni del Consorzio devono muovere concordemente nella stessa direzione, nello sforzo di creare spazi di mercato per quella frazione di prodotti forniti dalle organizzazioni marginali che non sempre rivestono tutti i criteri di qualità richiesti dal mercato. E’ dunque necessario che l’impegno specificamente richiesto per il rilancio delle organizzazioni deboli sia assunto in tutte le sue implicazioni e in maniera coerente da tutte le unità della centrale, oltre che dalle botteghe, nella consapevolezza delle difficoltà e dei problemi connessi al lavoro con questa tipologia di controparti. 2.3 L’integrazione gestionale La sfida della sintonia operativa ci conduce al terzo obiettivo strategico. Uno dei limiti più evidenti della nostra relazione coi produttori risiede nell’insufficiente coordinamento tra le diverse unità della struttura centrale che a vario titolo intrattengono contatti con i partner d’oltreoceano. Rientra quindi a pieno titolo tra gli obiettivi del presente PES la ricerca di una miglior integrazione organizzativa e di un maggiore raccordo operativo tra unità, che deve vedere coinvolti tutti gli attori impegnati in relazioni dirette con i produttori, compreso il Comitato Progetti. Ciò implica una revisione dei processi lavorativi interni e delle procedure attuali, al fine di ottenere una più capillare circolarità delle informazioni e di mettere a sistema le varie competenze interne. Onde favorire la dinamica integrativa, team e gruppi di lavoro misti saranno di volta in volta attivati su particolari temi e/o filiere, nel quadro di una programmazione condivisa e man mano aggiornata. I processi e le procedure tesi a favorire l’integrazione organizzativa e il raccordo fra unità non riguarderanno perciò solo gli interventi con le organizzazioni deboli, ma l’intero universo delle nostre attività coi produttori. 2.4 L’informazione dei produttori Una miglior integrazione organizzativa ci permetterà di fare significativi passi in avanti anche rispetto a un altro ambito che oggi ci vede particolarmente lacunosi: la condivisione delle informazioni con i produttori. Un cambio di marcia nei modi, nella frequenza, nella tempestività e nella comprensibilità linguistica delle nostre comunicazioni verso le controparti acquisisce un carattere di urgenza alla luce dei feedback registrati in fase di valutazione del PES anteriore. La trasmissione delle informazioni ai produttori dovrà avere carattere continuativo e dovrà includere sia le informazioni di carattere commerciale (volumi, acquisti, tendenze di mercato, prezzi), sia la reportistica ed i bilanci pubblicati dal Consorzio, sia gli esiti delle visite di monitoraggio effettuate dal Comitato Progetti. Anche le potenzialità del nuovo sistema informatico (progetto sistema informativo e gestionale SIRA) potranno e dovranno essere sfruttate a favore di questo obiettivo, permettendo ai produttori l’accesso alle informazioni e la loro conoscenza della vita sociale ed economica del Consorzio.

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2.5 Il potenziamento degli organismi Il miglioramento delle relazioni con i produttori -quello che avevamo chiamato la volta scorsa “salto di qualità nella relazione: dal rapporto commerciale alla partnership”- esige un rafforzamento degli organismi consortili preposti al contatto diretto coi produttori. Ciò significa, all’atto pratico, sostanzialmente tre cose. Significa, innanzitutto, il potenziamento e la ridefinizione complessiva di tutte le unità della struttura centrale che si relazionano direttamente con i produttori, secondo modalità condivise tra consiglio di amministrazione, direzione generale e unità stesse. Miglioramento delle relazioni coi produttori significa, in secondo luogo, qualificazione tecnica, rafforzamento e intensificazione delle attività di monitoraggio del Comitato Progetti, in futuro chiamato a focalizzare maggiormente le sue visite di monitoraggio sui rapporti intercorrenti tra società di marketing e rispettivi lavoratori/fornitori. Miglioramento delle relazioni coi produttori significa, infine, una nuova presenza istituzionale del Consorzio nei territori dei produttori. Significa cioè valutare l’introduzione di nuove figure di rappresentanza e coordinamento del Consorzio stabilmente posizionate nelle zone a maggior concentrazione di produttori (in primis India e America Latina). Esse potranno essere figure locali o italiane e saranno incaricate appositamente di determinare il salto di qualità nella circolazione delle informazioni -da e verso l’Italia- di recepire e valutare in maniera tempestiva le problematiche espresse dai produttori, di costruire processi di cooperazione di natura sociale, oltre che commerciale, e di coordinare le visite del personale del Consorzio (UcP, Comitato Progetti,, designer, gemellaggi, turismo responsabile). 2.6 Lo sviluppo delle filiere Merita un capitolo a sé stante della nostra programmazione il tema delle filiere. In termini generali rimane pienamente vigente l’obiettivo delineato quattro anni or sono di “individuare strategie per coinvolgere i produttori nella costruzione e gestione di filiere integrate e per trasferire loro maggiore valore aggiunto”. In considerazione delle esperienze effettuate nel frattempo, e degli elementi di complessità emersi lungo il percorso, dobbiamo tuttavia riconoscere che la costruzione di filiere richiede disegni organizzativi, competenze tecniche e assetti gestionali talora diversi da quelli di cui ci avvaliamo normalmente nelle partnership commerciali ordinarie. Resta dunque l’obiettivo del montaggio di nuove “cadenas productivas” nel settore alimentare (zucchero e cacao) e soprattutto nel settore tessile –gli ambiti ove realisticamente possiamo ambire a costruire delle filiere fair trade. Ma l’obiettivo va ribadito e rilanciato tenendo però presente che operazioni di ingegneria organizzativa ad alta complessità possono implicare formule societarie e gestionali ad hoc. Detto in altre parole, significa contemplare la possibilità di dar vita a compagini societarie e assetti organizzativi distinti per la conduzione delle partnership ordinarie coi produttori e per lo sviluppo delle filiere. 2.7 Gli strumenti complementari Infine l’incremento del nostro impegno a favore dei produttori deve tradursi nell’attuazione di tre linee d’indirizzo che per comodità possiamo definire complementari. La prima era già inclusa nel PES precedente e consiste nella costituzione di una Onlus Altromercato autonoma dedicata all’attività di fund raising che potenzi e si integri con le iniziative messe in atto dai soci sul territorio. La

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costituzione della Onlus dedicata permetterà alla struttura centrale e ai soci di raccogliere sia fondi pubblici che donazioni private da destinare a progetti di sviluppo economico-sociale dei produttori, ma anche ad altri servizi e iniziative del Consorzio, come ad esempio l’educazione allo sviluppo, la formazione o l’attività di campaigning. La creazione della Onlus non comprometterà il nostro coinvolgimento nell’ambito della Fondazione Solidarete, ove insieme a consorzi di cooperative sociali e ong continueremo a compartecipare a programmi sperimentali di promozione e internazionalizzazione dell’impresa sociale. La seconda operazione complementare consisterà nella documentazione e nella divulgazione delle migliori prassi realizzate in questi anni dal Consorzio coi produttori. La documentazione avverrà per mezzo di video, dossier e di un collana editoriale tematica. La documentazione e la divulgazione delle migliori prassi di Altromercato consentirà non solo di avvalorare e dare visibilità alla mole di lavoro dispiegata dal Consorzio in oltre vent’anni di storia, ma anche di favorire lo studio, l’analisi e la replica delle esperienze di maggior successo da parte di altri. Il terzo ed ultimo strumento identificato per ampliare la capacità operativa del sistema consortile coi produttori è quello del gemellaggio. Già praticato autonomamente da diverse botteghe, il gemellaggio è una forma di cooperazione che andrebbe maggiormente sviluppato dai soci, singolarmente o in aggregazione, nelle aree geografiche ove è più carente la presenza di Altromercato, ovverosia in Africa. Anche in questo caso resta essenziale che le iniziative promosse dalle botteghe siano pianificate e organizzato in maniera coordinata con la struttura centrale. E anche in questo caso è importante che tutte le articolazioni del sistema remino nella stessa direzione, onde rendere possibile la commercializzazione di prodotti altrimenti destinati a restare invenduti. Nella seconda parte del PES verranno quindi esplicitate le apposite modalità e leve operative previste per sostenere lo sviluppo dei gemellaggi, senza le quali i nostri propositi difficilmente si tradurranno in realtà. 2.8 Appendice: definizioni

Fair Trade Organizations “deboli” Le FTO “deboli” sono caratterizzate da:

A) una spiccata marginalità economica e/o sociale; B) scarso accesso al mercato nazionale e internazionale; C) scarsa disponibilità di strumenti di sviluppo (organizzativi, gestionali,

amministrativi, tecnici etc.). Inoltre, esse presentano almeno 3 delle seguenti caratteristiche: 1. dimostrano capacità di coinvolgimento della base sociale; 2. hanno un potenziale di sviluppo economico e sociale sui soci/comunità; 3. realizzano progetti e/o hanno forte impegno sociale per i soci/comunità; 4. sono orientate allo sviluppo di un’economia sociale; 5. sono organizzazioni di donne; 6. sono organizzazioni che hanno come soci/beneficiari persone socialmente

emarginate o discriminate (donne, minoranze etniche, gruppi indigeni, persone disabili etc.);

7. non sono assistite da altri progetti di cooperazione o programmi sociali.

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Fair Trade Organizations “produttrici di materie prime strategiche” Sono considerate Materie Prime strategiche quelle che sono:

A) imprescindibili per la sostenibilità economica di Altromercato; B) trattate in grandi volumi ed entrano come ingredienti in molte referenze finali; C) rappresentano una quota rilevante del fatturato.

Si fa specifico riferimento, allo stato attuale, alle seguenti commodities: caffè verde, fave di cacao, zucchero; ma l’elenco può essere suscettibile di ampliamento.

Fair Trade Organizations “ad alto impatto” Le FTO del Sud “ad alto impatto” hanno le seguenti caratteristiche:

A) sono organizzazioni almeno di secondo livello; B) offrono servizi ai produttori associati finalizzati a migliorarne le condizioni

economiche e favorirne l’empowerment e i percorsi di autosviluppo; C) riescono a raggiungere un rilevante numero di beneficiari (non meno di 100

unità); D) garantiscono in maniera trasparente il rispetto dei criteri del commercio equo e

solidale nella propria filiera.

Filiere equosolidali Si intende per filiera equosolidale l’insieme dei processi di trasformazione necessari per la produzione di un prodotto finito partendo dalla materia prima. Le filiere equosolidali sono catene di valore all’interno delle quali più fasi produttive e più materie prime e componenti accessorie provengono da organizzazioni fair trade o dell’economia sociale.

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3. Il protagonismo di Altromercato

nei territori:

azioni ed eventi per il cambiamento sociale

Sottoindice:

3.0 Premessa

3.1 La comunicazione dell’identità e dei valori di

Altromercato; la diffusione del marchio

3.2 Il rilancio delle campagne di sensibilizzazione

3.3 Lo stile delle campagne promozionali e degli eventi

3.4 Lo sviluppo delle iniziative di advocacy

3.5 La selezione e la valorizzazione delle partnership

3.6 Il ruolo del coordinamento info.com

(ex coordinamento RE)

3.7 L’investimento nella formazione

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3.0 Premessa La comunicazione, per una organizzazione come Altromercato (struttura centrale e soci sul territorio) è un elemento cruciale e allo stesso tempo complesso essenzialmente per due fattori: le specificità legate alla propria identità e il numero e la diversità di stakeholders con i quali si relaziona. In base ai destinatari (a chi ci rivolgiamo), agli obiettivi (con quale scopo) e ai contenuti della comunicazione, è possibile distinguere la comunicazione istituzionale, valoriale, commerciale (di prodotto/bottega), interna. Altromercato negli ultimi anni ha dato particolare attenzione alla propria strategia di marketing, che è stata decisamente sviluppata e qualificata, con conseguente rafforzamento soprattutto della comunicazione di prodotto ed in prospettiva di Bottega Altromercato attraverso il progetto formati; in questo percorso è rimasto più in ombra l’impegno verso altri ambiti della comunicazione che nel passato erano stati di prioritario interesse. Nel contempo, lo scenario internazionale sta evolvendo con mutati equilibri economici tra i Paesi, una nuova divisione mondiale del lavoro, un crescente ruolo del capitalismo nei Paesi cosiddetti emergenti, crisi anche in Europa e in Italia, che spingono il commercio equo e solidale a superare l’alterità terzomondista legata ad un’analisi in parte datata e ad andare aldilà del ruolo di aiuto solidale ai Paesi del Sud del Mondo. Infatti, sul fronte dei produttori, si è toccato con mano che ne esistono di marginali e non ben inseriti nel mercato a tutte le latitudini. Il commercio equo e solidale è quindi sempre più chiamato a proporsi come una possibile risposta all’impoverimento generalizzato delle popolazioni e come strumento di riequilibrio economico e di superamento della concorrenza al ribasso su i temi dei diritti in atto sullo scenario internazionale. L’obiettivo generale è quindi quello di definire un indirizzo per la comunicazione – e un piano operativo di messa in opera – che consideri i valori di riferimento e i vari aspetti dell’identità Altromercato, l’evoluzione dello scenario internazionale e che comprenda e riequilibri tutti gli ambiti della comunicazione, definendo obiettivi, contenuti, attività, stile, pianificazione da perseguire con determinazione e costanza e in modo coerente da parte di tutti gli ambiti operativi del Sistema Altromercato. Si tratta, in sintesi, di rafforzare e far evolvere in modo coerente la percezione dell’identità e dei valori correlati dell’organizzazione e del marchio, lo spirito di appartenenza del movimento, la notorietà e l’immediata riconoscibilità distintiva del posizionamento, sia che si tratti di prodotti, punti vendita (Botteghe Altromercato) o campagne promozionali, sia che si tratti di attività di advocacy, eventi, raccolta di firme o campagne. 3.1 La comunicazione dell’identità e dei valori di

Altromercato; la diffusione del marchio Altromercato vuole essere un’organizzazione “Altra” che in modo unico, originale e inscindibile è: impegno sociale, politica e impresa. Difficile trovare altre significative organizzazioni che esprimano al contempo tutte queste caratteristiche. In ciò risiede l’unicità e l’alterità di Altromercato. L’impegno sociale si esprime in primis attraverso la realizzazione di attività produttive rivolte al miglioramento del benessere del produttore, al raggiungimento di una vita dignitosa; quello politico si palesa nel ruolo di attore di un cambiamento, anche sociale, di una presa di coscienza

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che un sistema economico “altro” è possibile e che può e deve coinvolgere tutti. Il suo essere impresa è il principale mezzo attraverso il quale Altromercato dialoga con il consumatore e concretizza, senza esaurirla, la sua identità. La definizione dei valori di riferimento è importante nella scelta dei contenuti della comunicazione, dei temi delle campagne, dei partner con cui condividere i progetti, etc. All’interno di un ampio elenco di valori importanti, quelli più caratterizzanti di Altromercato, che ne definiscono meglio l’identità anche rispetto alle altre organizzazioni economiche e/o del terzo settore, sono:

- l’equità intesa come prezzo e tempi equi per chi produce e chi consuma, dialogo e accordo, valore equo nei passaggi della filiera, condizioni finanziarie eque;

- la dignità e il rispetto declinati come riconoscimento del valore del lavoro e delle capacità individuali, soddisfazione dei bisogni primari e irrinunciabili (cibo, salute, casa), riconoscimento dei valori per lo sviluppo umano (istruzione, credito, etc.), riconoscimento e valorizzazione della diversità, delle tradizioni e culture altrui;

- la trasparenza/sincerità, intese come una comunicazione e un marketing che valorizzi/espliciti/sottolinei e non inganni: la realtà e l’autenticità di ciò che si fa è il miglior testimonial.

La medesima attenzione all’identità e ai valori, come detto, deve essere posta sia nella comunicazione commerciale, sia nella comunicazione sociale, sia nell’azione politico-sociale. Il fatto che si possa fare commercio nella legalità, nella giustizia, essendo solidali e non in maniera assistenziale distribuendo prodotti di alta qualità deve diventare lo specifico di Altromercato, da saper comunicare con forza e con orgoglio. Il commercio equo e solidale – e Altromercato in particolare – deve diventare un modo di essere per il consumatore attuale, moderno e attraente perché coniuga la qualità e il buon gusto con la giustizia e lo sviluppo dei territori che non vengono devastati dalla produzione di massa che pensa solo a ottimizzare l’efficienza e i guadagni di pochissimi. Il marchio è il simbolo principale ed il patrimonio comune dell’organizzazione, che rende tutto ciò immediatamente riconoscibile. Attraverso la diffusione del marchio è possibile accrescere la notorietà di Altromercato in tutte le sue declinazioni: produttori, prodotti, servizi, botteghe, campagne etc. I soci sono impegnati a sostenere questa strategia comunicativa, traducendola nel loro territorio con modalità articolate tra cui in particolare la commercializzazione dei prodotti, l’adozione di insegne e di elementi di immagine coordinata, la partecipazione ad eventi ed iniziative nazionali, la valorizzazione dell'appartenenza al Sistema Altromercato nella propria attività comunicativa. Per rafforzare il coordinamento tra soci e struttura centrale a supporto della riuscita della strategia di comunicazione vengono definite alcune regole minime di base condivise sul piano della comunicazione (es. uso del marchio Altromercato, elementi di coordinamento d’immagine, etc.) e incentivazioni economiche nella relazione commerciale.

3.2 Il rilancio delle campagne di sensibilizzazione

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Le campagne istituzionali sono fondamentali per sostenere nei territori il protagonismo di Altromercato come attore di cambiamento sociale, politico e culturale; il Consorzio (struttura centrale e soci sul territorio) si impegna a realizzare campagne informative e di sensibilizzazione di livello nazionale. I temi saranno selezionati considerando in particolare:

- l’affinità con l’identità Altromercato e la coerenza con i suoi valori caratterizzanti, in particolare la consonanza ai seguenti concetti: “diritti dei produttori”, “commercio internazionale” e “consumo responsabile”;

- l’agenda internazionale e i temi di rilevanza internazionale (es. prezzo delle materie prime, l’accaparramento dei terreni agricoli nel sud del mondo, ….);

- il fatto che riguardino preferibilmente ambiti di elevata sensibilità e attenzione da parte della società;

- la connessione con l’esperienza diretta del Consorzio e/o le problematiche dei produttori con cui il Consorzio si relaziona;

- il fatto che consentano la predisposizione di informazioni e contenuti autorevoli e approfonditi;

- la possibilità di collegare azioni di coinvolgimento attivo dei cittadini in azioni di denuncia, pressione, etc.

A livello metodologico, è importante che:

- nella definizione dei temi sia attuato un processo decisionale che coinvolga tanto il livello operativo quanto la vasta compagine sociale, tramite le figure di coordinamento;

- oltre alla messa a punto di un progetto ricco di contenuti e informazioni, si proceda anche alla scelta di partner autorevoli e portatori di valore aggiunto (per contenuti, diffusione, prestigio, etc.), e di un adeguato piano di informazione/formazione per i soci;

- si prevedano azioni facilmente realizzabili dalla rete dei soci, in modo da renderle più efficaci e diffuse capillarmente sul territorio nazionale.

Un ruolo centrale nella definizione delle azioni e nell'organizzazione delle campagne deve essere attribuito al coordinamento info.com (ex. RE) in quanto punto di riferimento dei soci sul territorio. 3.3 Lo stile delle campagne promozionali e degli eventi Il Consorzio organizza periodicamente campagne promozionali volte a rafforzare la propria rete distributiva e la penetrazione dei prodotti Altromercato. I soci sul territorio collaborano attivamente alla realizzazione delle attività previste dalle campagne e alle iniziative proposte dalla struttura centrale. Anche per questo tipo di campagne è fondamentale un adeguato piano di informazione/formazione per i soci con azioni facilmente realizzabili dalla rete. La struttura centrale del Consorzio:

- organizza eventi ed iniziative di rilevanza nazionale caratterizzati da un elevato impatto mediatico e comunicativo;

- promuove e sostiene eventi ed iniziative di rilevanza regionale e macro-regionale, favorendo la partecipazione e l’attiva cooperazione dei soci sul territorio;

- progetta eventi e iniziative con la massima attenzione al coinvolgimento di volontari e soci della rete, affinché diventino momenti di rafforzamento

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dell’identità comune. 3.4 Lo sviluppo delle iniziative di advocacy Le attività di advocacy sono parte costitutiva dell’identità di Altromercato e del suo protagonismo come attore di cambiamento sociale; nel corso degli anni sono state sviluppate in particolare:

- a livello di relazioni economiche internazionali (es. WTO, FAO, Unione Europea); - in Italia per il coinvolgimento delle PP.AA. (acquisti responsabili,

sensibilizzazione dei cittadini e delle imprese) e, di concerto con AGICES, per normative nazionali e regionali equosolidali;

- con reti internazionali specifiche per alcuni mercati (es. Euroban per il settore banane, Clean Clothes Campaign per il settore tessile);

- relazionandosi con “opinion leader”.

Intendiamo proseguire e sviluppare le iniziative di advocacy; in particolare: - qualificando gli ambiti, scegliendo quelli più coerenti con l’identità Altromercato

e le sue attività (economia sociale, commercio internazionale, diritti dei produttori svantaggiati);

- definendo le migliori modalità di presidio (persone interne e/o esterne, partnership e networking con strutture specializzate);

- utilizzandole anche per il supporto di campagne o altre iniziative comunicative; - informando e aggiornando i soci; - valutando la congruenza dell’impegno richiesto (risorse umane/investimenti) col

risultato atteso.

3.5 La selezione e la valorizzazione delle partnership Il Consorzio ha sperimentato negli ultimi anni relazioni con un ampio numero di partner per iniziative di comunicazione e/o commerciali. Tali partnership si caratterizzano per ambiti di attività e per differenti livelli di importanza per Altromercato in termini di risultati conseguiti, di investimento da parte del Sistema, di reciprocità nel coinvolgimento del partner stesso. E’ opportuna una selezione e valorizzazione dei partner che ci solleciteranno o che le campagne e le altre iniziative di comunicazione ci suggeriranno, considerando non solo lo specifico valore aggiunto ricercato, ma anche alcuni criteri quali:

- l’affinità con l’identità Altromercato e la coerenza con i suoi valori; - la possibilità e disponibilità del Consorzio e dei soci a investire nella relazione in

modo adeguato agli obiettivi della partnership (in particolare, il concreto interesse dei soci a coinvolgere, laddove richiesto, la rete delle botteghe);

- la forza del partner, la qualità della sua organizzazione e la disponibilità effettiva a dare seguito agli accordi;

- l’affinità strutturale (a rete come Altromercato) o più adatta per le finalità e per le iniziative del partenariato (se ad esempio l’obiettivo è il rafforzamento del marchio, potrebbe essere più adatto un partner con marchio forte, viceversa se l’iniziativa coinvolge la nostra rete forse è meglio un partner con struttura a rete);

- l’efficacia rispetto al raggiungimento degli obiettivi.

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Le partnership avviate dovranno essere adeguatamente valorizzate, comunicate e promosse a livello locale, creando opportunità di coinvolgimento diretto tra i nodi della/e rete/i. 3.6 Il ruolo del coordinamento info.com (ex coordinamento

RE) Il coordinamento RE ha ricoperto negli anni passati un ruolo importante di riferimento e coordinamento per quanto riguarda gli ambiti non commerciali di progettazione e di relazione tra soci e struttura centrale. Tuttavia, lo sforzo e l’investimento effettuato non ha sempre trovato un riscontro dal punto di vista della visibilità e dell’incisività. Ciò riteniamo sia dovuto fondamentalmente a una non chiara e non condivisa definizione del ruolo e delle funzioni (che vanno necessariamente tarate rispetto all’investimento in ore lavoro) e, conseguentemente, un disallineamento rispetto alla soddisfazione dei bisogni dei soci e dei risultati attesi. Il nuovo PES dovrà dunque definire chiaramente obiettivi, investimenti e risultati attesi del coordinamento info.com (ex RE). A livello di indirizzo generale il coordinamento info.com – composto da figure professionali provenienti prioritariamente dalla rete dei soci – sarà impegnato prevalentemente nelle attività di comunicazione con l’obiettivo da un lato di ottimizzare la relazione tra la struttura centrale e i soci in occasione di campagne (promozionali e di sensibilizzazione) e/o eventi (quali ad esempio le visite dei produttori), dall’altro di sostenere le iniziative culturali e di comunicazione dei soci. In particolare, il coordinamento info.com:

- costituisce il punto di raccordo bidirezionale tra soci e struttura centrale per le attività di comunicazione;

- facilita la circolazione delle informazioni e delle buone prassi in ambito comunicativo/informativo nella rete dei soci;

- gioca un ruolo centrale nell’ambito dell'ideazione e della realizzazione delle campagne di sensibilizzazione;

- facilita la realizzazione da parte dei soci degli eventi proposti da Altromercato. Rappresentano ulteriori ambiti di lavoro del coordinamento info.com:

- la progettazione dei moduli formativi specifici (modulo RE e Inforum) e il favorire la partecipazione ai momenti di formazione proposti da Altromercato, anche tramite l’organizzazione di repliche locali di tali momenti e la raccolta delle esigenze formative della base;

- il fund raising, limitatamente al monitoraggio di bandi locali e nazionali, al coordinamento dell’eventuale partecipazione, al coordinamento dei partner locali dei progetti nazionali di Altromercato;

- il supporto ai soci, tramite ad esempio incontri di area in cui valorizzare lo scambio di esperienze e buone prassi e la messa in comune materiali, alle attività nelle scuole.

3.7 L’investimento nella formazione In continuità con le numerose iniziative sviluppate negli ultimi anni, la struttura centrale organizza attività formative coordinate a favore della rete dei soci che comprende tanto ambiti tecnici quanto ambiti culturali e di movimento.

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Nell’ambito del calendario formativo dei prossimi anni dovrà essere data priorità a iniziative che concorrano al raggiungimento dei seguenti obiettivi:

- favorire il ricambio generazionale e l’attrazione di giovani volontari; - rafforzare i soci sul territorio, con particolare attenzione alle seguenti figure:

RP, RB, coordinatori/direttori di cooperativa/associazione; - approfondire la conoscenza, la fiducia e la consapevolezza dell’interdipendenza

tra operativo dei soci e operativo della struttura centrale. 3.8 La presenza media Obiettivo del Sistema Altromercato deve essere quello di accreditarsi ed essere visibile/presente sui media in tutte le occasioni in cui si parla di valori e di temi che sono per noi caratterizzanti. Sarà privilegiata la replicabilità e l’adattamento su scala territoriale locale delle iniziative di comunicazione e presenza media, in modo che i soci si attivino sul loro territorio in sintonia a quanto realizzato dalla struttura centrale a livello nazionale. I soci dovranno essere messi nelle condizioni di amplificare a livello locale la comunicazione per favorire un’azione più capillare nella società civile e, nel contempo, per accrescere la visibilità propria e dell’intero Sistema. A livello di selezione dei media, riteniamo particolarmente interessante e coerente con le linee guida che ci si è dati la sperimentazione del canale web, in cui andrà accresciuta e qualificata la nostra presenza.

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4. Il protagonismo di Altromercato

nei territori:

strategie commerciali

Sottoindice:

4.0 Premessa

4.1 Il rafforzamento della rete delle Botteghe

4.2 L’integrazione dell’attività commerciale nei territori di

soci e struttura centrale

4.3 Il sostegno organizzativo della struttura centrale ai soci

4.4 Lo sviluppo delle sinergie tra struttura centrale e soci

4.5 Le priorità nella gestione delle risorse economiche

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4.0 Premessa Obiettivo di fondo delle strategie commerciali da proporre per il nuovo PES deve essere quello di rafforzare il Sistema Altromercato e metterlo in condizione di crescere sia nei volumi sviluppati sia nella conoscenza e nella penetrazione territoriale. In particolare, si individua come elemento centrale la solidità e la sostenibilità economica dei soci, nella convinzione che il Consorzio nel suo complesso sarà più forte e capace di futuro, se e solo se, i soci – e i produttori – lo saranno. Metodologicamente questo obiettivo può essere raggiunto solo tramite una vera condivisione delle sorti, che si traduce in modalità di lavoro e in scelte sia strategiche sia operative fortemente condivise e coerenti tra tutti gli attori della filiera equosolidale, in grado di garantire la generazione delle risorse necessarie per il raggiungimento di tali obiettivi. Inoltre, resta prioritario il rilancio del patto consortile non solo a livello di soci e struttura centrale, ma anche tra soci: una azione unitaria sul territorio nazionale sulla base di regole condivise valide per tutti e di fasce di sconto votate in assemblea tiene solo se in parallelo si fa proprio il principio delle “risorse diverse per esigenze diverse”, cioè una differenziazione di strumenti e di interventi per le differenti tipologie di soci e le differenti situazioni in cui essi operano. 4.1 Il rafforzamento della rete delle Botteghe Altromercato è nato come Consorzio di Botteghe del Mondo che per Statuto costituiscono il canale privilegiato per la distribuzione dei prodotti. A fronte di uno scenario economico che genera difficoltà e instabilità nella gestione delle Botteghe del Mondo, occorre consolidare strumenti e modalità di lavoro per garantire/rilanciare la loro centralità e rendere più efficace ed efficiente l’intera rete , in particolare:

- confermare e mantenere la proposta dei formati bottega esistenti (botteghe in partnership, botteghe negozio, botteghe punto d’incontro);

- individuare nuovi formati che recepiscano i diversi contesti (dalle grandi città ai paesi), le differenti esigenze della rete in funzione dello specifico territorio e delle nuove tendenze di mercato con l’obbiettivo di: aumentare la sostenibilità e l’incisività della proposta; la penetrazione nel mercato;

- sviluppare le gamme di prodotti coerenti coi formati proposti; garantendo una offerta di prodotti, in particolare di artigianato e prodotti provenienti dal circuito Solidale Italiano Altromercato, in grado di soddisfare le esigenze di tutte le botteghe appartenenti alla rete, sia dunque di quelle che intraprendono la strada della specializzazione sia di quelle che, per varie motivazioni (scelta politico strategica, sostenibilità, …) assumono/mantengono un carattere “generalista”;

- favorire la continua crescita delle capacità delle botteghe di presidio del proprio territorio nel medio lungo periodo e della qualità della loro proposta, anche attraverso l’incentivazione dell’aggregazione tra organizzazioni;

- favorire la nascita di nuove botteghe per consolidare la presenza delle organizzazioni nei loro territori e procedere alla copertura delle aree scoperte attraverso il sostegno dei soci presenti nelle aree limitrofe;

- investire in strumenti che permettano una stretta relazione tra soci e struttura centrale, con l’obiettivo di un costante feed-back delle attività intraprese e del coinvolgimento/corresponsabilizzazione su scelte comuni in materia di assortimenti e proposte commerciali per il canale botteghe.

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4.2 L’integrazione dell’attività commerciale nei territori di

soci e struttura centrale

L’Italia con circa 2,5 € pro-capite annui di consumi di prodotti equosolidali presenta grandi margini di crescita rispetto ai paesi europei a maggior diffusione nel mercato, quali ad esempio l’Inghilterra con oltre 45 € pro-capite e la Svizzera con 25 €. Per sostenere questa crescita della diffusione e dell’accessibilità dei prodotti equo-solidali, oltre alla scelta prioritaria dello sviluppo della rete delle botteghe e all’attività continua di promozione e marketing sui media nazionali e locali, è necessario:

- rafforzare la complementarietà struttura centrale-socio in abito di sviluppo dei canali extra botteghe;

- definire una strategia per i vari settori del mercato extra-botteghe (target A e target B) che chiarisca in modo il più possibile chiaro e oggettivo i rispettivi ruoli, gli strumenti a disposizione e gli ambiti di intervento;

- in questo quadro di riferimento, prevedere il trasferimento ai soci della gestione dei clienti che non presentino caratteristiche (diffusione territoriale, specifiche richieste commerciali su prezzo, packaging, ecc.) tali da rendere decisamente efficiente la gestione centralizzata e valutare attentamente l’opzione del decentramento nella gestione di alcuni canali. Tra i settori più interessanti per l’attività dei soci (ma strettamente integrata a quella della struttura centrale) si evidenziano il vending, il serving (caffè in cialda), la regalistica aziendale, l’organizzazione di fiere e tendoni, il catering;

- dare adeguata risposta ai diversi fattori di successo, definendo gli strumenti (es. gamma prodotto e servizio richiesti dal mercato, formazione specifica per il canale di vendita) e le risorse necessarie.

Occorre quindi innanzi tutto investire nel rafforzamento della rete degli RP sia rendendo più efficaci le attuali presenze sul territorio, sia ampliando la rete ad altri soci e ai loro territori. In particolare, riguardo alla rete esistente, occorre incentivare e favorire la scelta dei soci di investire su RP fortemente focalizzati sullo sviluppo commerciale del proprio territorio. Il rafforzamento della rete andrà inoltre perseguito consolidando l’organizzazione negli attuali territori e l’ampliamento a nuove aree geografiche attraverso:

- l’incentivazione (tramite ad esempio l’intervento sulla condivisione dei costi di avviamento)dell’inserimento di nuovi RP totalmente dedicati allo sviluppo commerciale, sia a rinforzo degli RP attuali sia da parte di soci che intendono avviare lo sviluppo dei loro territori;

- il sostegno alle iniziative di aggregazione territoriale di scopo da parte di soci che intendono condividere il costo di un RP;

- l’inserimento di promotori commerciali direttamente gestiti dal Consorzio laddove non è praticabile l’azione dei soci, come ad esempio in settori molto specifici in cui è necessaria una specializzazione per risultare credibili ed efficaci (es. cosmesi) o in territori non presidiati dai soci.

Gdo: dopo oltre un decennio di attività di Altromercato in Gdo e in uno scenario internazionale di successo del sostegno ai produttori alimentari grazie a questo canale, occorre dare per acquisita la presenza dei prodotti del Consorzio nella grande distribuzione, affermando che è un canale nel quale si intende lavorare consapevoli però dei limiti e delle problematiche esistenti (vicinanza a botteghe, politiche dei prezzi su cui è complesso intervenire, limitazione della gamma, in particolare al di

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fuori dell’alimentare). Occorre innanzi tutto rafforzare da parte della struttura centrale l’attenzione a queste problematiche e l’impegno continuo sia a prevenire e risolverle sia a comunicare in modo tempestivo e trasparente con il socio, rafforzando (o ricostruendo) la fiducia reciproca. La direzione che si intende perseguire è quella di uno sviluppo armonico della Gdo, coerente con la scelta che le botteghe sono il canale privilegiato. In questo contesto si inserisce anche lo sviluppo delle vendite a reti di negozi specializzati per prodotti non alimentari che presentano grandi potenzialità a cui le Botteghe possono e potranno verosimilmente rispondere solo parzialmente (per specificità intrinseche del formato, per mission, per sostenibilità, …). L’obiettivo è quello di offrire una prospettiva commerciale più ampia e adeguata ai tanti produttori non alimentari (molti dei quali appartenenti alle organizzazioni più deboli) che investono nello sviluppo dei loro prodotti (gamma, qualità, design, ecc.) ma che stanno sperimentando i limiti e le difficoltà dell’attuale rete equosolidale. 4.3 Il sostegno organizzativo della struttura centrale ai soci Per garantire successo al piano di sviluppo commerciale dei territori occorre un articolato sostegno da parte della struttura centrale alle organizzazioni socie, sia apportando competenze e risposte utili per i vari contesti più o meno strutturati, sia per svolgere attività (es. formazione) che è più proficuo accentrare a beneficio di tutte le organizzazioni. Si evidenziano in particolare:

- il favorire la creazione e/o il consolidamento professionale all’interno delle organizzazioni socie più strutturate (es. con gestione di più punti vendita) di figure di coordinamento/direzione; ciò anche nell’ottica di una maggiore compenetrazione tra struttura centrale e soci sul territorio in tutte le azioni e i processi, es. budget previsionali;

- la formazione generale e tecnica delle varie figure, con particolare attenzione al/alle RB e RP;

- l’inserimento sia nella struttura centrale sia nelle organizzazione socie di persone competenti e adeguate ai ruoli richiesti.

In questo contesto viene confermata l’importanza del ruolo del CSR che mantiene la regia della relazione tra la struttura centrale e i soci sul territorio, assicurando una indispensabile funzione di “ascolto” delle esigenze del socio, ma smistando le problematiche più specifiche alle persone competenti della struttura centrale. In questo modo il CSR dovrà riuscire a focalizzare e qualificare professionalmente la sua azione sul supporto ai punti vendita della rete dei soci, intervenendo inoltre a supportare le organizzazioni meno strutturate che si apprestano ad effettuare investimenti importanti (con alto fattore di rischio) o quei gruppi di soci che avviano progetti sperimentali di integrazione operativa. Contestualmente, andranno rafforzate le figure dei Coordinatori soci d’Area e dei Coordinatori info.com (ex RE) che integreranno i CSR per quanto riguarda gli ambiti non commerciali di relazione con la struttura centrale e la rete dei soci sul territorio. In quest’ottica, è auspicabile una maggiore uniformità tra le aree territoriali di competenza delle varie figure di coordinamento e di interfaccia con i soci. 4.4 Lo sviluppo delle sinergie tra struttura centrale e soci

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La collaborazione consortile dovrà continuare a progredire, sostenuta ed ampliata facendo tesoro delle positive esperienze avviate. Si evidenziano soprattutto:

- i gruppi di lavoro misti (operativo struttura centrale + operativo soci) per definire scelte della struttura centrale quanto più rispondenti alle variegate esigenze dei soci sul territorio; in particolare il coinvolgimento delle competenze della rete delle botteghe nella definizione degli assortimenti, che devono essere quanto più legati ai formati prescelti e coerenti alle reciprocità richieste;

- la salvaguardia, il potenziamento e l’incentivazione dell’immagine coordinata Altromercato delle organizzazioni socie per favorire un’identità comune anche sul piano commerciale (es. layout, insegne, ecc.) e permettere una più immediata riconoscibilità dei singoli soci come attori del medesimo movimento equosolidale nazionale;

- la condivisione della problematica relativa ai prodotti obsoleti dei magazzini (della struttura centrale e dei soci) e delle soluzioni adottate per una cessione il meno economicamente penalizzante (es. outlet, diffusione delle informazioni sui prodotti disponibili nei magazzini dei soci);

- criteri di reciprocità in continuità con quelli del PES precedente ma rivisti in modo che da un lato garantiscano la sostenibilità e la capacità di pianificazione della struttura centrale e i gemellaggi dei soci coi produttori, dall’altra non penalizzino l’esigenza di ampliare l’assortimento delle botteghe con prodotti equosolidali di altri importatori ed evitino il maggior vincolo per gli acquisti di prodotti comes rispetto a quelli non comes.

Infine, sarà necessario affrontare nuovamente il tema dei gemellaggi tra soci e produttori e il relativo ruolo di supporto giocato dalla struttura centrale. Il nuovo PES dovrà affermare ancora una volta il ruolo strategico ricoperto dal gemellaggio in chiave valoriale, motivazionale, di coerenza alla mission e di efficienza di sistema, con l’obiettivo di individuare e implementare i servizi più adatti ad una efficace esperienza di gemellaggio. 4.5 Le priorità nella gestione delle risorse economiche La parte contrattuale del PES avrà durata più breve, indicativamente due anni, in modo da permettere le flessibilità che si renderanno necessarie a fronte sia degli eventuali cambiamenti del contesto interno ed esterno al Consorzio, sia della verifica di raggiungimento degli obiettivi perseguiti. Innanzi tutto sarà necessario mantenere la massima attenzione al miglioramento dell’efficienza del Sistema Altromercato (struttura centrale e soci) in modo da liberare risorse che dovranno essere indirizzate prioritariamente al rafforzamento dei soci (es. patrimonializzazione) sul territorio e/o a miglioramento della competitività economica dei prodotti sul mercato, a vantaggio di tutta la filiera equosolidale. In generale, il sistema di distribuzione delle risorse dovrà essere per quanto possibile ex-ante (fasce di sconto, contributi su investimenti, progettualità,…) e dovrà indirizzarsi in via prioritaria e in modo certo e chiaro su progettualità e investimenti dei soci quali nuove botteghe, ristrutturazioni di botteghe, rafforzamento rete RP e RE, apertura nuovi canali di vendita, aggregazioni tra soci, iniziative info-culturali, miglioramento dell’immagine coordinata Altromercato. Sulla base delle risorse disponibili, dovrà essere valutato il miglioramento della marginalità (fasce di sconto) rispetto a quella del PES precedente, con l’obiettivo generale di legare, anche in questo caso, tale miglioramento al raggiungimento di obiettivi specifici e/o all’adesione a scelte comuni di sistema (es., sviluppo delle vendite di prodotti provenienti da organizzazioni deboli o da nuove filiere su cui si sta investendo, etc.).