L’esperienza di riorganizzazione di una Raffineria secondo ... · l’approvvigionamento di...

SARAS 1

L’esperienza di riorganizzazionedi una Raffineria secondo le logiche LEAN

Convegno Lean Organization: dalla strategia organizzativa ai metodi e strumenti di implementazione

Pessione di Chieri, 15 ottobre 2008

Bruno Demuru – Responsabile Servizio Manutenzione

SARAS 2

SOMMARIO

• Presentazione della Società

• Breve storia dal 1998 ad oggi del progetto di miglioramento delle prestazioni

• Concetti organizzativi e Strumenti tecnici dello studio MERIT

• Come nasce in SARAS l’idea dell’organizzazione LEAN

• La creazione delle Aree Produttive

• La creazione dell’ingegneria dell’ Affidabilità

• La separazione tra attività di pianificazione e di programmazione della manutenzione

• La rivisitazione dell’organizzazione della manutenzione

• Risultati ottenuti e risultati da ottenere

• La lean organization come strumento di gestione del cambiamento

• Sintesi finale e conclusioni

SARAS 3

Presentazione della Società

SARAS 4

Raffinazione del petrolio,

tuttora la principale attività della società

Vendita di prodotti petroliferi

sia in Italia (Arcola) che in Spagna (Cartagena)

Produzione di energia elettrica

Sarlux – 550 MW

Produzione di energia eolica (

Sardeolica – 48 pale per 72 MW

Servizi industriali

protezione e controllo dell’ambiente, tecnologia del

controllo del processo produttivo, ricerca, sistemi

informativi

LE ATTIVITA’ DEL GRUPPO SARAS

SARAS 5

Una delle principali raffinerie che operano nel Mediterraneo

E’ il secondo supersito su sei per complessità nell’ Europa occidentale1

Ha capacità di lavorazione di 300,000 bbls/day

E’ una raffineria costiera con posizione geografica strategica sia per

l’approvvigionamento di materie prime che per la vendita dei prodotti

E’ completamente integrata con l’impianto Sarlux IGCC e il polo

petrolchimico Polimeri Europa (ENI)

Ambiente e Sicurezza sono di prioritaria

importanza per Saras

1 Wood Mackenzie February 2005, European Downstream Oil Review of 2004

SARAS 6

Grande flessibilità nella lavorazione in contemporanea di grezzi molto diversi

Esperienza specifica nella lavorazione di :

- Grezzi ad alto contenuto di paraffine provenienti dal Nord Africa

- Grezzi ad alto tenore di acidità provenienti dal Mare del Nord e dall’Africa Occidentale

- Grezzi pesanti ad alto contenuto di zolfo

Ottimizzazione delle rese di raffineria con l’opportuna miscelazione dei

grezzi

Light extra

sweet

37,2%

Light sweet

8,2%

Medium

sweet

1,6%

Medium sour

25,4%

Heavy sour

27,2%

Others

0,6%

Lavorazione per tipologia

2006 – 14.2 million tons

1 Chart figures do not include materials not counted as topping runs and crude oils sold occasionally

67.8% grezzi non standard

SARAS 7

»» 1.900 dipendenti di cui:1.900 dipendenti di cui:

»» 1.250 1.250 nella società Capogruppo: sito produttivo (1.050

dipendenti) + sede di Milano (200 dipendenti)

»» Nel sito produttivo di Nel sito produttivo di SarrochSarroch (1.050 dipendenti)(1.050 dipendenti): :

»» 93% 93% sono uomini; il 7% 7% sono donne

» Età media: 41 anni41 anni; l’80%80% ha un diploma o Laurea

» Il 28%28% viene dal territorio; il 63% da altre zone della

regione, il 9% da altre regioni di Italia

»» 2.0002.000 i lavoratori delle ditte di appaltoditte di appalto

I LAVORATORI DEL GRUPPO (al 31/12/2007)

SARAS 8

L’AREA DELLO STABILIMENTO

8

SARAS 9

I PRINCIPALI NUMERI DELLA RAFFINERIA SARAS (al 31/12/2006)

9

• 300.000 barili/giorno lavorati

• rappresenta circa il 15% della capacità di raffinazione

nazionale

• capacità effettiva di lavorazione di grezzo di 15 milioni di

tonnellate;

• capacità di conversione catalitica pari a 9,6 milioni di

ton/anno (FCC + 2 MHC); capacità di conversione termica

di 2,4 milioni di tonnellate

• 280 ettari di superficie

SARAS 10

L’INTEGRAZIONE CON IL POLO PETROLCHIMICO

1

0

SARAS 11

Oil Oil RefiningRefining

Refinery Flow SchemeHEAVY GAS OIL

TAME

AT

MO

SP

HE

RIC

DIS

TIL

LA

TIO

N

REFORMER (CCR)

M.H.C. 1

M.H.C. 2VACUUM

VISBREAKER

I.G.C.C.

F.C.C.

GAS OIL H.D.S.

KEROSENE H.D.S.

ALKYLATION

GAS TREATMENT

FUEL GAS

PROPANE

BUTANE

ISOPENTANE

LIGHT NAPHTHA

HEAVY NAPHTHA

KEROSENE

GAS OIL

HEAVY GAS OIL

FG C4C3

ATM. RESIDUE

VISBR. GAS OIL

FUEL OIL

FCC GAS OILFUEL OIL

ELECTRICITY

HEATING OIL AND DIESEL OIL

C4FG

LPG

JET FUEL

GASOLINE

PETROCHEMICAL FEEDSTOCK

2000/2001 UPGRADE

Diagramma di flusso della Raffineria

SARAS 12

• Saras ha un grande terminale marino molto ben protetto dai venti dominanti

• Ha in totale 11 attracchi

• 9 attracchi, utilizzati per carico/scarico

di prodotti finiti e semilavorati; ogni

attracco può caricare simultaneamente

prodotti diversi

• Alla fine del pontile si snoda un braccio

di 1200 m. che porta a 2 ulteriori

piattaforme per l’attracco di navi di

grezzo superiori alle 300,000 sdwt

Terminale marino

La Raffineria

SARAS 13

Breve storia dal 1998 ad oggi

del progetto di miglioramento

delle prestazioni

Il vero viaggio di scoperta non è creare nuovi mondi,

ma avere nuovi occhi.

M. Proust

SARAS 14

Progetto di miglioramento delle prestazioni

Progetto MERIT - SHELL GLOBAL SOLUTION (1998)

Progetto LEAN ORGANIZATION - SEGESTA (2001)

Progetto INGEGNERIA DELL’AFFIDABILITA’ - SEGESTA (2005)

Progetto Sicurezza – DUPONT (1995)

Progetto KITE - SHELL GLOBAL SOLUTION

Progetto Sicurezza - DUPONT (2008)

SARAS 15

Concetti organizzativi e

strumenti tecnici dello studio

MERIT

Ogni viaggio di miglia e miglia inizia con un piccolo passo.

Lao Tse

SARAS 16

Il progetto MERITLe premesse strategiche del lavoro interfunzionale e gli

strumenti tecnici di supporto

•IL PROGETTO MERIT

• MANUFACTURING ENHANCED RELIABILITY AND

IMPROVEMENT TEAM

•GLI OBIETTIVI

• Migliorare la disponibilità e l’affidabilità degli impianti

• Ottimizzare i costi di manutenzione

• Garantire l’integrità fisica delle apparecchiature

SARAS 17

Progetto MERIT

• Necessità di misurare il miglioramento (confronto con dati Shell/ Solomon)

• Investire nelle capacità e professionalità di Operatori e Assistenti Lavori

• Formazione dei Gruppi Operativi di Affidabilità (GOA)

• Creazione della figura di Focal Point dell’Affidabilità quale facilitatore dellacomunicazione e punto di coordinamento delle attività di miglioramento

• Creazione della figura di Start-up leader come coordinatore di tutte leattività di Turnaround

• I gruppi come modo di migliorare l’attenzione e la comunicazione

• Aumento dell’attenzione alle apparecchiature sul campo

• Programmi di informazione e formazione su temi tecnici e gestionali

• Follow-up per la misura periodica dei risultati e discussione collegiale

SARAS 18

Efficienza

di

Esecuzione

Ottimizzazione

del

Volume

dei Lavori

Eliminazione

dei

Difetti

Affidabilità

&

Integrità

Riduzione dei

lavori “reattivi”

Carico

di L

avoro

Pian

ificabile

L’approccio integrato alla manutenzione

SARAS 19

RCM(Reliability Centered Maintenance)

Individuazione delle modalità di guasto degli interni delle

apparecchiature, con valutazione dei costi connessi in relazione

alla loro probabilità di accadimento.

RBI(Risk Based Inspection)

Individuazione dei possibili danneggiamenti strutturali delle

apparecchiature mediante lo studio e la quantificazione dei

processi corrosivi.

IL PROGETTO MERIT

Strumenti tecnici

SARAS 20

BAD ACTORSIndividuazione delle attrezzature soggette a fuori servizio

frequenti e causa di elevati costi di manutenzione reattiva.

SWITCH OVERProcedura di prova delle pompe spare di un impianto necessaria

per verificarne la funzionalità nel caso di necessità di avviamento

(failure della pompa principale).

IL PROGETTO MERIT

Strumenti tecnici

SARAS 21

RCA(Root Cause Analisys)

Studio basato su interviste strutturate alle funzioni operative per

venire a conoscenza delle origini di una anomalia.

IL PROGETTO MERIT

Strumenti tecnici

GOA(Gruppi Operativi di Affidabilità)

Gruppo di lavoro costituito da operatori di impianto, assistenti

di manutenzione e coordinato da un “focal point” tipicamente un

tecnologo.

SARAS 22

L’analisi tramite matrice di rischio (RAM- Risk Assessment matrix)

FREQUENZA DELL'EVENTO - MTBF

Evento mai

verificatosi

nell'ind.

petrolifera

Evento

verificatosi

nell'ind.

petrolifera

Evento

verificatosi in

SARAS

Evento

verificatosi più

volte

Evento

verificatosi

numerose volte

IMPROBABILE PROBABILE 2 - 10 ANNI 1 - 2 ANNI < 1 ANNO

Lesione lieve

(medicazione)

localizzato

equipment

impatto

trascurabile

Meno di

5 k€

RISCHIO

BASSO

Lesione

(perdita ore di

lavoro)

localizzato

impiantoimpatto limitato

Da 5 k€

a 50 k€

Ferimento

(perdita giorni

lavoro)

localizzato

raffineria

impatto sensibile

mass media

regionali

Da 50 k€

a 500 k€

Decesso

singoloSardegna impatto nazionale

Da 500 k€

a 2,5 M€

RISCHIO

MEDIO

Decesso

multiploMediterraneo

impatto

internazionale

Oltre

2,5 M€

RISCHIO

ALTO

C

O

N

S

E

G

U

E

N

Z

E

DANNO

ASSETS

DANNO

PERSONALE

DANNO

AMBIENTE

DANNO

REPUTAZIONE

Gruppo Operativo Affidabilità

+ Focal Point + Semplice

investigazione

Gruppo Operativo Affidabilità +

FP + funzioni di livello superiore

(Esercizio, Manutenz, Processi)

+ Root Cause Analysis

GOA + FP + Capi Rep.

+ Team multidiscipl. +

Root Cause Analysis

SARAS 23

LO STRUMENTO DI MISURA: IL VIBSCANNER ®

Batterie ricaricabili

• 8 hours di capacità

• Veloce rimpiazzo

1 Joystick & 2 function keys

• Uso semplice con una sola mano

Display

• Backlit display

• Utilizzo intuitivo con menu ad icone

Sensori e interfacce integrate

• Vibrations e condizioni delle tenute

• Basati su infrarosso senza contatto fisico

• Misuratori di temperatura flessibili e retrattili

• Disponibili con molti tipi di sensori (ICP®,

CLD..)

•Comunicazione con PC e data transfer

ISO LEDs Alarm indicators

• Colori in accordo con ISO 10816-3

• Allarmi personalizzabili e range di

allerta

Costruzione robusta

• IP 65 waterproof and dustproof

enclosure

• Shockproof

• Optione: Intrinsically Safe

(EEx em IIC T4 - ATEX)

Caratteristiche richieste: Riconoscimento automatico dei

punti di misura.

Strumento compatto e leggero.

Semplice utilizzo.

Configurazione coerente ad un

utilizzo operativo di routine.

Compatibile con le specifiche

ATEX.

MANUTENZIONE PREDITTIVA E LEAN ORGANIZATION

SARAS 24

Sviluppi futuri e approccio proattivo

Obiettivi della Società• Sicurezza

• Ambiente

• Max affidabilità impianti

Analisi criticità

• Definizione della strategia manutentiva

• In caso di rottura

• Predittiva

• Preventiva

• Ottimizzazione ricambi

Applicazione di un programma

di manutenzione

• DB della vibrazioni

• DB di fuori servizio (SAP)

Studi specialistici

• Root cause analysis

Controllo periodico e

Azioni correttive• Studio bad actors

• Cambio di strategia manutentiva

• Riprogettazione

Monitoraggio e analisi KPI

• MTBF, MTBR

• COSTI

• LISTA BAD ACTORS


SARAS 25

Come nasce in SARAS l’idea

dell’organizzazione lean

Nelle nuove organizzazioni di lavoro il potere

sembra passare di mano.

M. Bruscaglioni

SARAS 26

Situazione precedente all’avviamento del progetto

• Lavoro strutturato su modalità di tipo funzionale: ogni funzione possedeva iltestimone della responsabilità in maniera sequenziale (esercizio, manutenzione,tecnologia, ingegneria ecc.).

• Struttura organizzativa di tipo gerarchico basata su un numero elevato di livelli:in Raffineria tra Direttore e operatori di impianto ne esistevano allora 9

Conseguenze:

– difficoltà a lavorare in gruppo e a condividere i risultati

– accentramento verso l’alto delle responsabilità

– mancata responsabilizzazione dei livelli più bassi nella scalagerarchica

– Bassa motivazione complessiva di tali livelli

– Difficoltà di comunicazione sia verticale, che laterale

SARAS 27

Conseguenze nelle prestazioni complessive

• Capacità produttiva mai al massimo delle potenzialità degli impianti

• Affidabilità del sistema relativamente bassa

• Numero di interventi manutentivi elevato ed ad alto costo

• Sicurezza dell’ambiente di lavoro ancora troppo bassa: numero di infortuni delleDitte e degli operatori SARAS troppo elevato, interventi in emergenza ancoratroppo numerosi

• Motivazione del personale scarsa

• Conoscenza e professionalità troppo accentrato su un numero limitato dipersone

• Formazione del personale troppo personalizzata e quindi non sempre coerenteed omogenea

LA SOCIETA’ DECIDE AI MASSIMI LIVELLI DI CAMBIARE APPROCCIOORGANIZZATIVO E VIENE EMESSA, DA PARTE DEL PRESIDENTE, UNACOMUNICAZIONE FORMALE

SARAS 28

Comunicazione del Presidente

PROGETTO "ORGANIZZAZIONE SNELLA"

Dal mondo del mercato e della concorrenza ci giungono stimoli all'assunzione di modelli organizzativi basati su flessibilità funzionali e tempi rapidi di risposta che consentano di

migliorare le prestazioni della nostra Società.

Dal mondo del lavoro, al tempo stesso, emergono aspettative di maggior coinvolgimento e

protagonismo di coloro che operano.

Diventa perciò non solo opportuna, ma doverosa l'adozione di modelli organizzativi che

consentano maggiore partecipazione decisionale ed una rinnovata attenzione alla gestione delle

competenze e delle attitudini delle persone.

Il modello da attuare, già sperimentato con successo dai concorrenti più avanzati, è quello

dell'”Organizzazione Snella" o " Lean Organization", che prevede per la Raffineria il passaggio

dall'attuale sistema centralizzato a più unità operative, a ciascuna delle quali sarà assegnata una

adeguata autonomia gestionale con piena responsabilità su sicurezza, rese e qualità, efficienza

delle attrezzature e gestione del personale addetto.

Sarà necessario pertanto procedere al ridisegno dei ruoli e del modo di operare delle strutture

aziendali, incluse, ove necessario quelle di sede.

Ci aspettiamo che la nuova organizzazione consenta lo sviluppo di maggiore

responsabilizzazione e spirito d'iniziativa, un approccio ai problemi in forma intersettoriale ed

interdisciplinare e, infine, un orientamento ai risultati attraverso la promozione delle risorse

individuali.

Questo progetto costituisce una grande opportunità per la nostra azienda, sia per traguardare un ulteriore miglioramento dei processi produttivi nel rispetto della sicurezza e dell'ambiente, che

per una migliore valorizzazione delle Risorse Umane, ed è un'opportunità che l'azienda intende

perseguire con determinazione, sicura dell'apporto decisivo di tutti i dipendenti.

Mi, 14.9.2000 Per il Consiglio di Amministrazione

IL PRESIDENTE

SARAS 29

Saras ha adottato il modello della “lean organization“utilizzando le seguenti azioni:

Attivando un processo di empowerment delle risorse umane e il relativo livello di delega e responsabilizzazione

Incrementando e supportando il lavoro di gruppo

Migliorando la comunicazione dal basso verso l’alto e viceversa

Azioni organizzative nel modello lean

SARAS 30

Il modello della lean organization è stato applicato mediante:

La fusione di competenze di diverse specialità

La riduzione del numero di livelli gerarchici da 9 a 5

La soppressione di posizioni ridondanti e di puro coordinamento

La creazione di 4 Aree Produttive

La creazione di un team gestionale per ogni area produttiva checoordina diversi team operativi dedicati ai singoli impianti

L’assegnazione di obiettivi chiari e la regolare misurazione dellaperformance

La lean organization ha richiesto la realizzazione di più di 7.000ore di formazione del personale nell’arco di due anni (2002-2004). Ma l’attività non è ancora finita

Applicazione del modello lean

SARAS 31

La creazione delle Aree

Produttive

In ambito lavorativo l’esempio più eclatante di empowerment di gruppo

è rappresentato dai cosiddetti gruppi di lavoro autogestiti.

M. Bruscaglioni

SARAS 32

Concetti principali

• Le Aree produttive sono composte da tre principali team di lavoro interfunzionali:

Il team gestionale: coordinato dal Capo Area Produttiva e dai responsabili diesercizio, manutenzione e Processo

Il team operativo: coordinato dal Capo turno e costituito da quadristi,operatori, assistenti di manutenzione

Il GOA: coordinato da un Focal Point dell’affidabilità (tipicamente unprocessista) e costituito da operatori e assistenti di manutenzione

• Lo scopo principale della creazione della Aree Produttive, oltre a fornire strumentiorganizzativi di delega e responsabilizzazione delle figure operative dellaRaffineria, è quello di inserire all’interno dell’Esercizio, conoscenze e metodologiedi manutenzione e di tecnologia (Processo).

• Un altro obiettivo è quello di facilitare la funzionalità dei responsabili dimanutenzione sia con l’attivazione del lavoro interfunzionale, sia con lapredisposizione di piani di manutenzione di routine già ottimizzati. Quest’ultimo

lavoro è effettuata dalle Aree Produttive con l’aiuto delle funzioni di staff(Affidabilità, processi e manutenzione stessa).

SARAS 33

Concetti principali

• Il tema principale della organizzazione lean e delle Aree Produttive è quello dicreare un sistema forte di supporto specialistico in tempo reale da parte dellefunzione di staff.

• I possessori dei vari processi di funzionamento del sistema integrato einterfunzionale sono:

Manutenzione: il servizio Manutenzione

Operazioni: l’area produttiva

Processo: il servizio Processi

• Per far lavorare il sistema in modo efficace ed efficiente è stato necessariopotenziare le funzioni di staff e centralizzare la gestione tecnica delleproblematiche relative (manutenzione, affidabilità, processi ecc.)

SARAS 34

Capo AP

La Struttura delle Aree Produttive

Responsabile Manutenzione

Responsabile Esercizio

Responsabile Processi

Supervisori Processo

Capiturno Tecnici di Manutenzione

Quadristi Tecnici Operativi

Operatori

SARAS 35

Capo Manutenzione

La Struttura della manutenzione

Responsabile BDT, HSE, Logistica

Responsabile Esecuzione

Responsabile Programmaz.

Programmatori

Capi Officina

AddettiBDG, HSE, Logistica

Assistenti coordinatori

Assistenti specialisti

Coordinatori routine

SARAS 36

Capo Manutenzione

L’evoluzione futura della struttura

Responsabile BDT, HSE, Logistica

CoordinatoreRoutine

Responsabile Programmaz.

Programmatori

Analisi Tecniche

AddettiBDG, HSE, Logistica

Assistenti coordinatori

Assistenti specialisti

SARAS 37

La creazione dell’ingegneria

dell’ Affidabilità

Reliability is a religion

SARAS 38

Obbiettivi del progetto ingegneria dell’affidabilità

Migliorare la progettazione e la programmazione degli interventi dimanutenzione

Migliorare la gestione operativa degli impianti

Migliorare l’efficacia degli interventi di manutenzione

Progettare la riduzione dei costi di manutenzione

Aumentare la disponibilità degli impianti

Ridurre al minimo le anomalie e i guasti non programmati

SARAS 39

La componente Affidabilità

Affidabilità

ProcessoMeccanica

Operativa

SARAS 40

15%

30%55%

Operativa

Meccanica

Processo

Analisi delle cause di inaffidabilità

Inaffidabilità:

SARAS 41

Struttura organizzativa dell’ingegneria di affidabilità

Pianificazione

Ispezioni

Know-how e metodi

Ingegneria

dell’affidabilità

SARAS 42

La separazione tra attività di

pianificazione e di

programmazione della

manutenzione

Se vuoi ottenere un accordo inizia col chiedere piuttosto

che col proporre.

SARAS 43

Impianto 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Topping 1 INT TA PSV TA PSV

Topping 2 TA PSV TA PSV TA

Topping RT2 TA PSV TA

T1 - T106 INT TA TA

Vacuum 1 TA INT INT TA TA PSV

Vacuum 2 TA INT TA PSV TA

Visbreaking RT1 ESE TA ESE ESE ESE ESE+INV ESEX2 ESEX2 ESEX2 ESEX2 ESEX2 TA+ESE ESEX2

MHC 1 ESE4Q ESE4Q ESE4Q ESE4Q ESE4Q ESE4Q

MHC 2 ESE ESE3Q ESE2Q ESE1Q+INV INV1Q ESE2Q ESE3Q ESE3Q ESE4Q ESE1Q ESE1Q ESE1Q

Fraz. MHC1&2 TA

CCR-PLAT TA SLOW TA SLOW TA

CCR-HDT TA ESE TA ESE TA

Refor. Polimeri ESE ESE 2ESE ESE 2ESE ESE 2ESE ESE 2ESE ESE 2ESE

FCCU PSV TA PSV TA PSV

TAME PSV PSV TA PSV TA PSV

PRIME G+ PSV PSV TA PSV TA PSV

U800 StartUp PSV TA PSV PSV PSV TA

ALKY Forno Forno TA INV INT TA INT

U300 TA PSV TA PSV

U400 ESE ESE TA ESE ESE ESE

U500 TA PSV TA PSV TA

U700 ESE ESE1S ESE2S ESE1S TA(2S) ESE1S ESE2S ESE1S ESE2S

MEROXKERO PSV TA PSV TA

DEA 1 PSV TA PSV TA

DEA 2 TA PSV TA PSV

DEA 3 PSV TA TA PSV TA

DEA 4 StartUp PSV TA PSV PSV PSV TA

Z2 TA PSV TA TA PSV TA PSV TA

Z3 PSV TA PSV TA

Z4 PSV TA PSV TA PSV TA

TGTU1 StartUp PSV TA PSV PSV PSV TA

TGTU2 StartUp PSV TA PSV PSV PSV TA

SW S1 PSV TA PSV TA PSV

SW S2 TA

SW S3 PSV INT TA PSV

U001 TA PSV PSV TA PSV

PSA-UOP PSV ESE TA PSV

PSA-LINDE ESE ESE PSV TA PSV

HC-106 Revis Revis Revis

H-C107 Revis Revis Revis Revis Revis

Gassificatore 301 ESE1S ESE1S ESE2S ESE2S ESE1S ESE2S ESE1S ESE2S ESE1S ESE2S

Gassificatore 302 ESE2S ESE2S ESE1S ESE1S ESE2S ESE1S ESE2S ESE1S ESE2S

Gassificatore 303 ESE2S ESE1S ESE1S ESE2S ESE1S ESE2S ESE1S ESE2S ESE1S

I401 ESE TA1S ESE2S ESE1S ESE2S TA1S ESE1S ESE2S

I402 ESE TA1S ESE2S ESE1S ESE2S TA1S ESE1S





Attività di pianificazionePiano decennale delle fermate

SARAS 44

Modello di funzionamento

Nel processo “programmazione lavori” sono riconoscibili 4 fasi

Programmazione OperativaProgrammazione

OperativaProgrammazione

EsecutivaPianificazioneProgrammazioneLungo e Medio

Periodo

Rappresenta l’output

formale del processo

decisionale

E’ composto dagli

elementi di base della

fermata o in generale delle

attività di manutenzione:

Lista dei lavori

Priorità

Periodo di esecuzione

Dettaglio dei lavori

funzionale alle

esigenze di:

Individuazione delle

risorse professionali e

materiali

Valutazione dei

vincoli produttivi

Supporto tecnico ad

Acquisti / Appalti nella

fase di “procurement”

Qualità, costi, tempi

delle forniture

Regolazione del

carico imprese

Dettaglio dei lavori

funzionale alla

schedulazione

Elenco lavori

Assegnazione

Risorse

Timing

Vincoli lungo le

sequenze operative

Cantierizzazione

Adeguamento del

programma operativo

nell’orizzonte breve che

precede la esecuzione

teso a:

Regolare le varianze

della programmazione

Ottimizzare l’impiego

delle risorse

SARAS 45

La rivisitazione

dell’organizzazione della

manutenzione

La manutenzione deve essere 90% informazione, 10% azione

SARAS 46

IL SERVIZIO MANUTENZIONE

IL Servizio Manutenzione supportato dalle altre funzioni aziendali competenti,

ha la responsabilità della programmazione e della realizzazione di tutte le

attività di manutenzione necessarie al corretto funzionamento delle unità di

Raffineria:

• Programmazione degli interventi straordinari e delle fermate turn-around;

• Esecuzione / contabilità lavori;

• Supporto alla Funzione Centrale di Acquisti & Appalti;

• Rispetto dei budget di Manutenzione e di Investimento;

• Mantenimento e sviluppo delle competenze tecniche (Manutenzione Centrale

ed AP);

• Miglioramento dell’efficienza e produttività del processo di Manutenzione

SARAS 47

IL PROCESSO DI MANUTENZIONE

In accordo con i criteri organizzativi e gestionali propri della Lean Organization, già

applicati nelle Aree Produttive, il Servizio è stato pertanto riorganizzato in Team

(Gestionale ed Operativi) secondo una struttura funzionale allo sviluppo “snello”

del processo di manutenzione e costruzioni, che favorisca la comunicazione

interfunzionale con le Aree Produttive.

L’approccio multidisciplinare alla supervisione lavori, l’orientamento al lavoro in

team di Assistenti (anche di differenti specialità) e Tecnici di Manutenzione delle

A.P., l’orientamento allo sviluppo sinergico dei cantieri, rappresentano risultati

positivi, ormai consolidati, di questa nuova organizzazione.

SARAS 48

Esempi positivi di queste nuove modalità operative sono

rappresentati da:

•Ispezioni di Sicurezza sui cantieri condotte dagli Assistenti;

•Ponteggi per la routine curati direttamente dagli Assistenti di ciascuna officina;

•Prestazioni multi-skill delle imprese di appalto (ciecature pompe e sezionamenti

elettrici);

•Lavoro in team di Assistenti delle diverse officine, di Tecnici di Manutenzione e di

altre funzioni competenti, in occasione di fermate impianti o cantieri importanti;

•Condivisione di obiettivi e risultati, attraverso l’individuazione di inderogabili punti

di controllo (HOLD-POINT) finalizzati ad accertare insieme la reale qualità dei lavori

svolti.

•Partecipazione ai gruppi G.O.A.

IL PROCESSO DI MANUTENZIONE

SARAS 49

Risultati ottenuti e risultati da

ottenere

Il ragionatore ideale una volta che gli viene mostrato

un singolo fatto in tutti i suoi aspetti, ne dedurrebbe

non solo la catena di eventi che ad esso ha portato,

ma anche tutti i risultati che da esso derivano.

A. C. Doyle

SARAS 50

Distribuzione costi pompe

Distribuzione costi 2006-2007

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

OdM<1000 € 1000€<OdM<3000€ 3000€<OdM<7000€ 7000 €<OdM<12000 € >12000 €

SARAS 51

COSTI MANUTENZIONE POMPE AREE PRODUTTIVE (K€)

3.157

3.557

4.002

3.225

3.388

2.335

2.842

2.605 2.549

2.2062.356

2.705

277409 459

381

184283

14766

17296

177 206298

1.682

1.9522.021

1.642

1.425 1.399

1.621

1.4451.573

1.172

1.348

1.546

1.197 1.196

1.522

1.202

782 788

1.155

987879 856 802 862

2.491

1.632

131

1.567

1.055

1.636

447

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

4.500

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

RAFFINERIA AP MOVIMENTO SPEDIZIONI PONTILE AP DISTILLAZIONI & DESOLFORAZIONI AP CONVERSIONE & UTILITIES

Costi Manutenzione Pompe

SARAS 52

N° AVARIE POMPE PER AREA PRODUTTIVA

538 545

616

653

511 505

434416

319

404

348

314298

360

322

6958 64 69 62

4528 34

14 20 24 19 2239 30

353

300

361377

295282

268

237

188

221209

169 170 176 174

116

187 191207

154177

138 145

117

163

115126

106118145

0

100

200

300

400

500

600

700

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

RAFFINERIA A.P. MOVIM. SPED. PONTILE A.P. DISTILLAZIONE & DESOLFORAZIONI A.P. CONVERSIONE & UTILITIES

Avarie Pompe

SARAS 53

MTBR POMPE PER AREA PRODUTTIVA (ANNI)

2,3 2,5

3,13,5

4,0

3 4

33

5

8

6

1010

9

12

10

5

7

2,6

3,33,0

3,7 3,6

2,5

3,0

3,7 3,7

2,42,1 1,9

2,52,9

4,34,1

3,1

4,0

3,73

2,8

2,32,22,11,7

1,8 2,11,7

3,7

3,6

3,8

2,7

3,2

2,12,3

4,1

3,5

3,8

2,8

3,0

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

12,0

14,0

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

MTBR (ANNI) A.P. MOVIM. SPEDIZ. PONTILE A.P. DISTILLAZIONE & DESOLF. A.P. CONVERSIONE & UTILITIES

Avarie Pompe

SARAS 54

Andamento disponibilità meccanica impianti

90

95

2002 2004 2006 2007 2008

Dis

po

nib

ilià

Meccan

ica [

%]

SARAS 55

Andamento disponibilità operativa impianti

80

85

90

95

2002 2004 2006 2007 2008

Dis

po

nib

ilià

Op

era

tiva [

%]

SARAS 56

Andamento indice di manutenzione impianti

15

20

25

30

35

2002 2004 2006 2007 2008

In

dic

e d

i M

TZ

SARAS 57

Andamento indice di manutenzione impianti

0

5

10

15

20

25

2002 2004 2006 2007 2008

In

dic

e d

i M

TZ

Non T.A.

T.A.

SARAS 58

La lean organization come

strumento di gestione del

cambiamento

Ed ora gli occhiali li faremo così

E.L. Masters

SARAS 59

Lean, cambiamento e manutenzione

• La lean organization introduce alcuni strumenti operativi necessari perintrodurre nuovi metodi organizzativi:

L’empowerment delle risorse umane

La creazione dei cosiddetti piccoli gruppi: strumento di riunificazione trel’organizzazione e il singolo (team gestionali, team operativi, GOA ecc.)

I tabelloni di gestione a vista delle prestazioni dei singoli gruppi

• La struttura della comunicazione interna cambia in maniera importante:si passa dalla comunicazione prescrittiva ad una comunicazione piùcapillare rivolta in modo omogeneo ai singoli gruppi

• Devono cambiare le modalità operative di eseguire le attività dimanutenzione:

Sempre più programmazione

Sempre meno interventi non programmati (affidabilità)

Sempre più progettazione degli interventi

Sempre meno interventi non progettati

SARAS 60

Metodologie di cambiamento

• Introduzione del lavoro per processi

• Il processo si trasforma da processo di manutenzione, in processo dimiglioramento dell’affidabilità.

• L’ ”owner” del processo rimane la manutenzione, che ne gestiscedirettamente la sequenza di progettazione di dettaglio(programmazione) e di realizzazione

• Diventa sempre più importante la applicazione della delega eresponsabilizzazione di tutti i livelli organizzativi, sempre più gestiti conla formalizzazione dei piccoli gruppi

• Diventa sempre più importante la formalizzazione di programma diformazione e la verifica dei risultati degli stessi

SARAS 61

Difficoltà da gestire

• Resistenza al cambiamento

• Paura della perdita di potere soprattutto da parte dei capi

• Difficoltà nell’assumersi le responsabilità e quindi nel prendersi ladelega conseguente

• Cambiamento nelle caratteristiche attitudinali richieste aicapi/coordinatori: più capacità di leadership, gestionali, comunicative –meno capacità tecniche specifiche

• Cambiamento nelle caratteristiche attitudinali e di competenza richiestoai livelli più bassi: più capacità tecniche, ma allo stesso tempo piùcapacità relazionali e di lavoro di gruppo

SARAS 62

Errori da non commettere

• La formazione deve partire dall’alto della scala gerarchica, andando poiverso il basso: il cambiamento lo devono condividere e gestire i capi

• La formazione non deve solo comprendere attività tradizionali, maanche tematiche come:

il lavoro in gruppo,

il potenziamento delle capacità di gestione dei comportamentiorganizzativi,

la capacità di eseguire feedback ai collaboratori,

la capacità di valutare il potenziale delle risorse umane adisposizione

• I ruoli e le job description devono essere definite nei massimi dettagliall’inizio del progetto e poi utilizzati con la massima coerenza possibile:i cambiamenti devono essere solamente piccoli ritocchi

SARAS 63

Sintesi finale e conclusioni

Ciò che si salverà non sarà mai quel che abbiamo tenuto

al riparo dei tempi, ma ciò che abbiamo lasciato mutare,

perché ridiventasse se stesso in un tempo nuovo.

A. Baricco

SARAS 64

Sintesi finale sulla manutenzione

• La manutenzione in SARAS sta sempre di più evolvendo verso l’applicazione deiconcetti di miglioramento dell’affidabilità

• Il personale di manutenzione sta cambiando il suo punto di vista: non più deveessere solo bravo ad eseguire la manutenzione, ma deve essere soprattuttobravo a scoprire come non eseguirla

• Le attività di manutenzione si devono concentrare su periodi ben definiti(turnaround) minimizzando le attività eseguite con gli impianti in marcianormale

• Il lavoro di gruppo tra i vari partecipanti al processo manutentivo deve esseresempre più forte

• Le tematiche della tradizionale ingegneria di manutenzione e quindi laconoscenza tecnica specifica del personale deve essere sempre di più

potenziata ed inserita profondamente nell’ambito organizzativo a tutti i livelli

IL PERSONALE DELLA SARAS DEVE GESTIRE GLI IMPIANTI E NON

GLI IMPIANTI GESTIRE IL PERSONALE DELLA SARAS

SARAS 65

Conclusioni

• L’organizzazione e i metodi di lavoro in SARAS stanno ormai cambiando inmaniera importante

• Il cambiamento deve essere gestito con estrema attenzione

• Gli obiettivi non sono solo quelli di procedere con un miglioramento continuo,ma di aggiungere a ciò un salto di qualità vero e proprio nelle prestazioni

• Il management e le prime linee di un’organizzazione, che ha in programmal’utilizzo di un’organizzazione lean, sono chiamati ad una attenta vigilanza delcambiamento, ad un attento procedere nello sviluppo, a un continuo supportodelle risorse umane interessate. L’adattamento deve essere svolto durante larealizzazione del progetto con piccoli ritocchi di rotta

La lean organization e’ soprattutto cambiamento e presuppone unasua attenta gestione. Occorre pazienza, coerenza di intervento,

capacità di creare sicurezza e fiducia nelle persone: una voltaintrapreso il percorso sarebbe disastroso tornare indietro. Occorreperseveranza e metodo.

SARAS 66

Fine

SARAS 67

ALLEGATI

SARAS 68

Manutenzione predittiva e lean

organization

SARAS 69

VIBCODE ® measurement study concept

Raccolta Dati e identificazione automatica del punto di misura

Montaggio a baionetta

collegamento proprietario consente una misurazione ottimale

comprendendo anche l’ottimale orientamento del sensore e una

pressione sullo stesso ottimale.

Coded

plastic ring

Sensore di

accelerazione

Anello sensore

di codice Misura affidabile e riproducibile, tenedo conto di coloro che

eseguono le letture.

Confusione sui dati letti non è più possibile.

Benefits :


SARAS 70

IL SOFTWARE: OMNITREND ®

VIBSCANNER DATI

Gestione degli allarmi su il completo

set di valori e spettri

Gestione dei dati con comparazione

su dati storici

Diagrammi, spettri, valori caratteristici e

report grafici

Analisi olio (PDF)

Analisi termografica (JPG)

Database con accesso standard

compatibile con ODBC/SQL/Oracle

Multiuser and network capability

Diagnosi con database per I fuori

servizio macchine, tenute supporti

Set di allarmi customizzati, set di eventi

immagini and files


SARAS 71

Evoluzione delle strutture

SARAS 72

CONTROLLO BUDGET, CONTABILITA’ E PERFORMANCE: Garantisce il

rispetto dei budget di manutenzione e dei cantieri di investimento e, nell’ambito

della propria responsabilità di controllo, verifica la corretta applicazione da parte

delle strutture operative, delle procedure informatiche e contabili funzionali al

buon governo dei budget ed alla gestione del rapporto con le imprese.

Attraverso il controllo ed il monitoraggio degli indici di performance, formalizzato

nella riunione mensile di follow-up, fornisce alle strutture operative ed alle Aree

Produttive i riferimenti necessari al miglioramento delle prestazioni ed al

conseguimento degli obiettivi aziendali.

L’EVOLUZIONE DELLE STRUTTURE

SARAS 73

Officine (Unità Operative): Sono preposte, nel rispetto delle procedure di

Raffineria, alla realizzazione coordinata di tutte le azioni tecniche,

amministrative e di supervisione sulle attività dei cantiere. Sono anche il luogo

in cui si concentra il know-how operativo di manutenzione nelle singole

specialità.

L’EVOLUZIONE DELLE STRUTTURE

SARAS 74

L’evoluzione dei ruoli

SARAS 75

Assistenti Coordinatori:

Hanno la responsabilità di garantire il reciproco rispetto degli impegni contrattuali

sottoscritti tra Committente ed Appaltatori. Tale funzione si esplica attraverso:

1) Organizzazione e sviluppo dei cantieri conformemente alle procedure SARAS.

Verifica dell’applicazione e del rispetto da parte delle imprese di appalto delle

suddette procedure con particolare riferimento agli aspetti ambientali e di sicurezza.

2) Svolgimento di tutti i controlli e le verifiche necessarie a garantire l’esecuzione a

perfetta regola d’arte ed in qualità delle attività, conformemente a quanto previsto dai

documenti contrattuali, dalle specifiche di lavoro, dalle procedure tecniche e dai

migliori standard realizzativi.

3) Utilizzo, nel rispetto delle procedure, di tutte le applicazioni informatiche SARAS

(SAP, programmazione ICMMS, AIM, Segnalazione Anomalie Fornitori, Segnalazioni

Anomalie Interne etc.) necessarie alla gestione tecnica ed amministrativa dei lavori ed

al controllo delle imprese.

L’EVOLUZIONE DEI RUOLI

SARAS 76

Assistenti Lavori:

Hanno la responsabilità di garantire il reciproco rispetto degli impegni contrattualisottoscritti tra Committente ed Appaltatori. Tale funzione si esplica attraverso:

Organizzazione e sviluppo dei cantieri conformemente alle procedure SARAS. Verificadell’applicazione e del rispetto da parte delle imprese di appalto delle suddetteprocedure con particolare riferimento agli aspetti ambientali e di sicurezza.

2) Svolgimento di tutti i controlli e le verifiche necessarie a garantire l’esecuzione aperfetta regola d’arte ed in qualità delle attività, conformemente a quanto previsto daidocumenti contrattuali, dalle specifiche di lavoro, dalle procedure tecniche e daimigliori standard realizzativi.

3) Utilizzo, nel rispetto delle procedure, di tutte le applicazioni informatiche SARAS(SAP, programmazione ICMMS, AIM, Segnalazione Anomalie Fornitori, SegnalazioniAnomalie Interne etc.) necessarie alla gestione tecnica ed amministrativa dei lavori edal controllo delle imprese.


SARAS 77

I Team Gestionali ed Operativi, assegnando il coordinamento dei singoli cantieri aiResponsabili delle Unità Operative (o ad altro Responsabile quando necessario),affidano all’Assistente Coordinatore la responsabilità operativa di specifici cantieri,siano essi di manutenzione o investimento. L’Assistente Coordinatore interfacciandosi

ed operando in team con le strutture di programmazione, con gli altri Assistenti delleUnità Operative, con le Aree Produttive e con le Imprese di Appalto, concorre alladefinizione di obiettivi condivisi, delle più efficaci modalità operative e dei programmidi lavoro multidisciplinari necessari allo sviluppo coordinato delle attività. Perseguendogli obiettivi, verifica costantemente lo stato di avanzamento dei lavori sul cantiere ed

analizzando i parametri tecnici / organizzativi che concorrono a definire l’efficienza el’efficacia delle attività, mette in atto, in accordo con il Coordinatore del cantiere, tuttele azioni necessarie, anche di supervisione multidisciplinare, atte a garantire ilraggiungimento dei risultati nel rispetto dei programmi ed in osservanza agli standarddi sicurezza , qualità ed affidabilità.

Alla chiusura del cantiere esegue il follow up sulle attività al fine di assicura il correttocompletamento del processo e, con la misura delle prestazioni, individuare punti di

attenzione nel percorso di miglioramento continuo.


SARAS 78

I Team Operativi affidano all’ Assistente Lavori la responsabilità operativa di specifici

cantieri specialistici, siano essi di manutenzione o investimento. L’Assistente Lavori

operando in team con le strutture di programmazione, con altri Assistenti delle Unità

Operative, con le Aree Produttive e con le Imprese di Appalto, concorre al

raggiungimento di obiettivi condivisi, nel rispetto dei programmi di lavoro di specialità,

necessari allo sviluppo coordinato del cantiere. Nel verificare costantemente lo stato

di avanzamento dei lavori di propria competenza segnala al team di lavoro ed al

Responsabile della propria U.O., (o al Coordinatore del cantiere) eventuali anomalie e

difformità delle opere, i ritardi nell’esecuzione lavori ed altre inadempienze al fine di

mettere in condizione i Responsabili di eseguire le opportune analisi sui parametri

tecnici / organizzativi che concorrono a definire l’efficienza e l’efficacia delle attività e

mettere in atto tutte le azioni necessarie a garantire il raggiungimento dei risultati nel

rispetto dei programmi ed in osservanza agli standard di sicurezza , qualità ed

affidabilità.


SARAS 79

Coordinatori attività di routine

Coordinano le attività svolte dagli assistenti (coordinatori o non) assegnati alle attività

di routine. Le attività di routine sono definite come interventi di manutenzione

ordinaria, che hanno le seguenti caratteristiche:

•Basso costo

•Da eseguire in urgenza

•Da eseguire in modo programmato, ma a richiesta effettuata dal team operativo

tramite avviso di manutenzione

I coordinatori attività di routine rappresentano l’interfaccia diretta con il team

operativo per la gestione delle attività di routine. Dialogano formalmente con i

responsabili di manutenzione delle Aree Produttive.


SARAS 80

Responsabile manutenzione Area Produttiva:

• Partecipazione alla preparazione del budget di manutenzione della AP

• Controllo del budget di manutenzione della AP

• Interfacciamento con la Manutenzione Centrale per la pianificazione e programmazione degli interventi straordinari e turn around

• Verifica della coerenza tra impegno manutentivo e risultati di affidabilità e di disponibilità tecnica

• Shut down leader dei turn around (Merit)

• Stimolo e supporto tecnico alle analisi R.C.A. (Merit)

• Supporto tecnico allo sviluppo dell’Automanutenzione (G.O.A. Merit)


SARAS 81

Planner/tecnico di manutenzione:

• Programmazione dei lavori di manutenzione (ordinaria ed esercizio) nel quadro della

programmazione generale della Manutenzione Centrale

• Analisi delle cause delle varianti rispetto alla programmazione e degli extracosti

generati

• Reporting sui costi e sulla efficienza di manutenzione

• Accettazione tecnica dei lavori di manutenzione

• Supporto all’Esercizio per il collaudo funzionale dei lavori

• Autorizzazione degli extracosti di manutenzione (fuori orario)

• Supporto all’Esercizio per la diagnosi dei guasti e il pronto intervento

• Collaborazione alla definizione delle specifiche tecniche di lavoro


SARAS 82

Capo turno:

• Realizzazione dei programmi di lavorazione (cariche, rese, qualità) attraverso la

ottimale realizzazione degli assetti e la allocazione delle risorse in turno.

• Risponde degli scostamenti.

• Sviluppo professionale delle risorse orientato al teamworking ed

all’ampliamento delle mansioni.

• Responsabile di sicurezza, ambiente e integrità impianti. Emette i permessi di

lavoro come responsabile unità (in fuori orario giornaliero)

• Realizzazione dei programmi di automanutenzione (G.O.A. Merit)

• Prevenzione e analisi delle anomalie


SARAS 83

Operatore polifunzionale:

• Presidio “attivo” sugli impianti e sul processo, attenzione ai “segnali

deboli”

• Verifica continua delle condizioni di sicurezza delle attività di area.

• Delegato competente nei P.d.l.

• Collaudo funzionale dei lavori

• Attività routinarie di campionamento e controllo analitico del processo

• Attività di automanutenzione (G.O.A. Merit)

• Suggerimenti migliorativi


L’esperienza di riorganizzazione di una Raffineria secondo ... · l’approvvigionamento di...

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