LE SOCIETA’ PUBBICHE: ORGANIZZAZIONE E

POLITICHE DI SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE

Emanuela TeatiniMetropolitana Milanese S.p.A.

28 Maggio 2014

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1. Abbiamo preso visione del Quadro normativo

2. Adesso andiamo a vedere l’applicazione della norma a livello di Organizzazione e Politiche di Sviluppo delle Risorse Umane tenendo presente che nelle Società Pubbliche:

ci si può limitare all’applicazione formale della norma: quando «arriva la norma», non si è preparati e quindi ci si adegua per come è possibile nei tempi richiesti, rischiando in alcuni casi di subire e non di gestire quanto viene richiesto;

ci può essere una gestione proattiva dell’applicazione della norma: attraverso lo studio continuativo e scrupoloso dell’evoluzione normativa ci si prepara per tempo, si valutano vincoli e opportunità e si mettono in atto delle azioni finalizzate al funzionamento dell’azienda nel rispetto della legalità

3. Esempi MM: Riorganizzazione 2011, il Processo di Selezione, gestione dei Vincoli in materia di costo del personale nel pubblico, applicazione dei Contratti Collettivi Nazionali

Premessa

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Strategia MM 2011 – 2013: Integrazione tra MM SII

e MM Ingegneria Incremento

dell’efficienza Incremento della

qualità

Norma, Strategia e Modello Organizzativo

Progetti di Riorganizzazione 2011 – 2013

Le fasi per operare una riorganizzazione aziendale sono: Definire lo scopo per cui si riorganizza (maggior efficienza,

efficacia, controlli, estensione di perimetro di mercato, ecc…): Analizzare l’attuale struttura organizzativa da cui derivano

processi, strumenti e sistemi Rilevare le disfunzioni/aree di miglioramento Ridefinire la nuova struttura e implementarla con relativa

modifica di processi, strumenti e sistemi

NB: nel pubblico i progetti di riorganizzazione sono più complessi e articolati (passaggi tecnici e relazionali più numerosi e «delicati»). Ne deriva la necessità di una forte competenza manageriale di chi gestisce questi cambiamenti.

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Organigramma MM

(*) Le 2 Risorse allocate nella funzione Monitoraggio Avanzamento Progetti sono state distaccate temporaneamente da ME(**) Una delle 3 Risorse allocate nella Direzione Commerciale è dipendente ME

PRESIDENZA

DIREZIONE GENERALE

DIREZIONE AMMINISTRAZIONE

FINANZA E CONTROLLO

QUALITÀ AMBIENTE E SICUREZZA

ORGANIZZAZIONE E SVILUPPO

DIREZIONE LEGALE E CONTRATTI

INFORMATION TECHNOLOGY

RELAZIONI ISTITUZIONALI E COMUNICAZIONE

ESTERNAINTERNAL AUDITING

DIREZIONE PROG. INFRASTR. E

OPERE IDRAULICHE

DIREZIONE COSTR.

INFRASTR. E OPERE

IDRAULICHE

DIREZIONE STRATEGIA

E PIANIFICAZIONE S.I.I.

DIREZIONEACQUEDOTTO

DEPURAZIONE TUTELA AMBIENTALE

E IMPIANTI ACQUE REFLUE

UNITA’ TECNICA VALIDAZIONE

PROGETTI

DIREZIONE TECNICA

S.I.I. INGEGNERIA

DIREZIONE PROG. SISTEMI PER LA

MOBILITÀ

GESTIONECLIENTI

DIREZIONE COSTR. SISTEMI

PER LA MOBILITA’

GESTIONE INTEGRATA DELLA

CORRISPONDENZA

GESTIONE DEL PERSONALE E

RELAZIONI SINDACALI

MONITORAGGIO AVANZAMENTO

PROGETTI

1

6

42

4

40

6

6

27

11

41

29 58

25

42

22323522

DIREZIONE COMMERCIALE

6

3**

RETE ACQUEREFLUE

52

2*

244

Aggiornamento:maggio 2014

ControllateME: 8NME: 15

Totale MM: 717

Il progetto di integrazione ha avuto inizio nel mese di aprile 2011 Ha toccato 10 Direzioni aziendali e coinvolto 179 persone Sono state unificate in un’unica Direzione le funzioni di staff comuni a

Ingegneria e Servizio Idrico: Direzione Amministrazione, Finanza e Controllo Direzione Appalti Acquisti e Magazzini Direzione Affari Legali e Societari (Protocollo) Direzione Personale, Organizzazione e IT

Il S.I.I. è stato riorganizzato in tre Direzioni e una funzione: Direzione Acquedotto Direzione Acque Reflue Direzione Strategia e Pianificazione S.I.I., che garantisce la realizzazione

del Piano Investimenti e gestisce i rapporti con enti terzi Gestione Clienti, collocata in staff alla Direzione Generale. MM si è posta

l’obiettivo di innovare e sviluppare la relazione con gli utenti, rispondendo alle esigenze in modo sempre più adeguato e tempestivo.

Nelle Business Line S.I.I. (Acquedotto, Acque Reflue) sono state accorpate le principali strutture di staff in un’unica funzione «Programmazione e Analisi Tecnica»

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Riorganizzazione 4 Luglio 2011

Recupero di Efficienza ed Efficacia Riorganizzazione 2011

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Bollettazione: creazione di una funzione dedicata di back office all’interno della Gestione Clienti nella quale sono integrati anche i processi di gestione front office del cliente e di gestione letture.

Gestione della corrispondenza: unificazione organizzativa e logistica del processo.

Acquisti: centralizzazione in un unico centro di responsabilità gestionale. Ciclo passivo: centralizzazione in un unico centro di responsabilità

gestionale. Gestione relazioni con autorità e associazioni di settore: creazione di

una funzione dedicata (Gestione Rapporti con Autorità e Associazioni di Settore) come punto di riferimento per gli enti esterni.

Gestione del processo di coordinamento per l’esecuzione delle opere: creazione di una funzione dedicata che gestisce le richieste di coordinamento attivo e passivo per conto di MM (Idrico e Ingegneria).

Gestione della cartografia: creazione di un'unica funzione dedicata e condivisa tra Acquedotto e Acque Reflue.

Gestione del credito S.I.I.: creazione di una funzione dedicata.

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Al fine di documentare con più precisione il recupero di efficienza in quest’ambito, si riportano alcuni dati che attestano i miglioramenti conseguiti e i risultati ottenuti: Miglioramento continuo del rapporto credito/fatturato

al 31/12/2010 3,80%al 31/12/2011 3,04%al 31/12/2012 2,78%

Credito incassato al 31/12/2012: 20,175 Milioni di Euro.

Recupero di Efficienza ed Efficacia Riorganizzazione 2011

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«Lavora con Noi»: la normativa come opportunità di miglioramentoD.L. 112/2008 rispetto dei principi di trasparenza, pubblicità e imparzialità nel processo di selezione. La selezione viene attivata tramite la pubblicazione del profilo sul sito aziendale e gestita attraverso una pluralità di interlocutori, di colloqui mirati e la formalizzazione dei giudizi di tutti i selezionatori.

Attrarre e scegliere i migliori non è frutto di un caso ma di un metodo: Analisi organizzativa Definizione di un profilo di ruolo Attivazione di canali mirati Pubblicità e trasparenza: attivazione dei bandi pubblici tramite «Lavora con

Noi» Interviste di selezione strutturate

Selezione: la norma come strada per il miglioramento

Persone viste a colloquio nel 2012: 195Stima colloqui effettuati: 293

Persone viste a colloquio nel 2011: 245Stima colloqui effettuati: 369

Persone viste a colloquio a febbraio 2014: 173Stima colloqui effettuati: 260

Persone viste a colloquio nel 2013: 218Stima colloqui effettuati: 327

Esperienza MM 2013: Protocollo del Comune di Milano del 30 Ottobre 2012 con la richiesta di

adottare criteri e modalità con cui la Società garantisca il rispetto dei vincoli a lui applicati

Formulazione di Linee Guida MM approvate dal CdA e inviate all’Azionista in data 4 dicembre 2012 con relativa messa a punto del budget del personale 2013

Ottenimento della Deroga Expo in data ….

Esperienza MM 2014: Legge di Stabilità 147/2013: «Per le Società che gestiscono Servizi

Pubblici Locali, l’ente controllante, nell’esercizio delle prerogative e dei poteri di controllo, stabilisce modalità e applicazione dei citati vincoli assunzionali e di contenimento delle politiche retributive che verranno adottate con propri provvedimenti»

Inizio del percorso della DG MM con Presidente e CdA iniziato il 10 marzo e concluso il 24 aprile, con invio della proposta MM all’azionista in data 30 aprile

Attendiamo un riscontro da parte del Comune di Milano per procedere con tutte le azioni gestionali del caso (accordi sindacali da firmare, gestione delle politiche assunzionali e retributive per il 2014 3 2015).

Gestione dei Vincoli in materia di Costi del Personale

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Istituto Definizione Cosa non è Cosa deve essereCategoria/Livello

Classificazione del dipendente secondo la posizione che ricopre

Premio alla carriera

Scatto di anzianità

Riconoscimento di una comprovata evoluzione professionale (ruolo/ capacità) che l’attuale inquadramento non rispecchia

Superminimo Adeguamento del Trattamento Economico Complessivo (TEC) ai livelli di mercato

Premio per una prestazione positiva

Scatto di anzianità

Riconoscimento per posizioni «critiche» per l’azienda coperte da persone che percepiscono un TEC non allineato al mercato di riferimento (rischio di perdita di professionalità difficilmente reperibili sul mercato)

Una Tantum Erogazione straordinaria a fronte di una prestazione straordinaria che abbia generato risultati straordinari

«Premio di Consolazione»

Premio «a pioggia»

Premio per una prestazione ordinaria

Riconoscimento legato al raggiungimento di un risultato straordinario

Le Politiche Retributive con il Contratto PrivatoAccanto al CCNL applicato in azienda occorre definire una politica che razionalizzi l’utilizzo degli Istituiti Contrattuali di seguito indicati

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La politica è definita dal contratto.

MM definisce dei sistemi per applicare correttamente i diversi istituti contrattuali, li condivide con i Responsabili, ne fa oggetto di accordo sindacale e li implementa:

Sistema di Pesatura delle Posizioni Organizzative Sistema di Identificazione delle Progressioni di Carriera: Sistema di Valutazione della Prestazione che impatta sulle

Progressioni Economiche

Le Politiche Retributive con il Contratto Pubblico

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Partendo dal Contratto Collettivo Nazionale Regioni e Autonomie Locali – Art.13 – Definizione di Posizione Organizzativa, sono stati declinati operativamente i criteri del contratto in un sistema di pesatura delle posizioni organizzative senza condizionamenti “storici”

L’assunto fondamentale su cui ci si è basati è quello secondo cui la valutazione riguarda le caratteristiche richieste dalla posizione e non le capacità e/o le performance della persona che la ricopre

La definizione dei criteri per l’attribuzione delle Posizioni Organizzative è stata realizzata sulla base di tre dimensioni di valutazione rilevanti: Responsabilità Complessità Gestionale Competenze ed Esperienza

Per la valutazione di ciascuna dimensione definita sono stati utilizzati una serie di parametri che sono stati messi in correlazione con le indicazioni del CCNL.

Sistema di Attribuzione delle Posizioni Organizzative CCNL Enti Locali

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Per ogni posizione è stato attribuito un livello di giudizio (e un corrispondente punteggio) sui singoli parametri che definiscono le dimensioni oggetto della valutazione

Per aver diritto all’attribuzione di una Posizione Organizzativa è necessario che la sommatoria di tali punteggi sia uguale o superiore a 16 punti

L’attribuzione di una Posizione Organizzativa prevede l’assegnazione di una retribuzione aggiuntiva che, ad oggi, può variare da un minimo di 8.263,19 € ad un massimo di 12.911,34 € annui

L’entità della retribuzione aggiuntiva è legata al raggiungimento di un intervallo di punteggio determinato dalla sommatoria dei giudizio sui singoli parametri di valutazione

E’ stato predisposto uno strumento in excel con le Posizioni presenti nell’Organigramma le cui declaratorie sono riportate nel Manuale Organizzativo

Sono state sottoposte a pesatura 59 Posizioni presenti nell’Organigramma

Sistema di Attribuzione delle Posizioni Organizzative CCNL Enti Locali