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LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE IN AZIENDA. MODELLI DI SVILUPPO, FORMAZIONE E COMPENSATION

ESPERIENZE IN MPS

Dott. Giuseppe FERRIResponsabile Knowledge Management e Formazione MPS

12 Dicembre 2014

2 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione

Tre configurazioni della Dru a confronto

Amministrazione del personale

Gestione del personaleDirezione e sviluppo delle

risorse umane

Task Curare gli aspetti

amministrativi del rapporto di lavoro

Definire le politiche del personale e offrire alla line i supporti

Costruire coerenza tra strategia, struttura organizzativa, bisogni e opportunità di sviluppo delle risorse umane

Segmentazione

Per categorie contrattuali (dirigenti, impiegati, operai, atipici, ecc.)

Per posizione funzionale e gerarchica

Stakeholder interni

Per famiglie professionali

Individuale (key people)

Stakeholder interni e esterni

Performance

Legittimità normativa e correttezza amministrativa

Costo del servizio

Efficienza ed efficacia nell’impiego delle risorse umane

Contributo al vantaggio competitivo attraverso lo sviluppo di caratteristiche distintive delle risorse umane e dell’azienda

(*) Costa 2009

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DRU come funzione specialistica DRU come funzione globale e integrata

Tipo di funzioni e di politiche della Dru

Reattiva Operativa Focalizzata sull’interno

Proattiva Strategica Focalizzata sull’esterno

Definizione di strategia e politiche delle risorse umane

Responsabilità e iniziativa della Dru su input del vertice strategico

La Dru e la linea gerarchica condividono iniziativa e responsabilità

Funzione della Dru Portavoce del personale Portavoce dell’azienda

Organizzazione della Dru Struttura funzionale Riporta a organi di staff

Struttura flessibile Riporta alla linea

Profilo del responsabile delle risorse umane

Carriera esclusiva nella Dru Specialista Limitate competenze economiche Focalizzato sul presente Lingua nazionale Prospettiva nazionale

Rotazione Generalista Competenze economiche Focalizzato sul futuro Plurilingue Prospettiva globale

(*) Costa 2009

Tabella evoluzione della funzione DRU


Alloca le ricompense per motivare a migliori performance

Seleziona le persone più adatte ad assicurare buone performance

Reclutamento / Selezione

Ricompensa

Prestazione

Sviluppo / Formazione

Forma e sviluppa per preparare a nuovi job

Forma e sviluppa per assicurare più alte performance nel job attuale

Differenzia per livelli di performance e predice futuri potenziali

Fornisce informazioni per la pianificazione di azioni formative e di sviluppo volte a migliorare la performance

(*) Boldizzoni 2002

Differenzia per livelli di performance per consentire l’attribuzione delle ricompense

Il ciclo delle risorse umane

Valutazione

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MODELLO DI PARTENZA

ProcedureMansionario Automatismi di carriera Individualismo Paternalismo Autorità gerarchica Scarsa attenzione ai costi Rifiuto del rischio Informazione come potere

MODELLO DI ARRIVO

Risultati Servizio al clienteMeritocrazia Lavoro di squadra Rigore ed integrità Autorevolezza Valutazione costi / benefici Assunzione di responsabilità Informazione come strumento di integrazione

(*) Boldizzoni 2002

Trasformazione dei modelli


SVILUPPO

COMUNICAZIONE

FORMAZIONE

PersonaDalla conoscenzaAlla valorizzazione Dall’ascolto

alla risposta

Dall’informazione alla partecipazioneLa qualità entrante

(*) Boldizzoni 2002

Il modello integrato di sviluppo risorse umane

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Consiglio di Amministrazione

Amministratore Delegato/Dir.

Generale

Vice Dir. Gen. Crediti

Vice Dir. ChiefFinancial

Officer

Dir. Retail e Rete

Dir. Corporate e Investment

Banking

Dir. Risorse Umane,

Organizzazione e

Comunicazione

Dir. Rischi

Organigramma BMPS Capogruppo Bancaria


Organigramma Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione

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Mission Dir. Risorse Umane Organizzazione e Comunicazione (1/3)

Valorizzare e gestire il capitale umano del Gruppo garantendo il suo efficace impiego nei processi aziendali e definendo policy di compensation e di controllo dei costi. Supportare il business nell’ottenimento di performance eccellenti lavorando su metodi e processi di lavoro.Sviluppare la comunicazione del Gruppo e le relazioni industriali.

Svolgere la funzione di supporto per il Responsabile di Direzione, le attività amministrative e facilitare l'indirizzamento delle problematiche trasversali alla Direzione. Gestire e sviluppare la comunicazione interna e redigere il piano di comunicazione interna per il gruppo in accordo con le strategie aziendali.

Presidiare e gestire i rapporti di lavoro/contrattuali assicurando l’ottimizzazione dei rischi per la Banca nella gestione delle controversie. Assicurare un costante presidio della contrattualistica. Identificare nel continuo l’evoluzione della normativa applicabile alla Banca e valutare l’impatto su processi e sulleprocedure aziendali.

Presidiare e gestire le relazioni industriali di Gruppo con le organizzazioni sindacali facendo da punto di riferimento per tutte le richieste pervenute, coinvolgendo le strutture aziendali, individuando i flussi informativi rilevanti.

Dir. Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione

Comunicazione Interna e Staff Direzione

Servizio Rapporti di Lavoro

Servizio Relazioni Industriali


Assicurare servizi di qualità a dipendenti (in servizio e in quiescenza) e funzioni interne della Banca, con riferimento agli adempimenti amministrativi, allo sviluppo delle migliori soluzioni di mobilità aziendale sul territorio per ragioni di servizio.

Definire le metodologie ed i modelli per lo sviluppo delle risorse umane e presidiare l'erogazione della formazione.

Definire e sviluppare le politiche dei sistemi retributivi e presidiare la pianificazione ed il controllo dei costi delle Risorse Umane.

ServizioHR Services

Servizio Compensation, Pianificazione e Controllo Costi RU

Servizio Sviluppo e Formazione


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Garantire la gestione e lo sviluppo delle risorse umane assegnate all’Area Territoriale di riferimento, il corretto funzionamento della “macchina operativa”, il presidio del modello organizzativo definito e la efficace applicazione del sistema dei controlli.

Il Servizio si articola nelle seguenti strutture a cui sono associate le responsabilità sui processi:Settore Gestione Risorse Umane Rete: (Gestione risorse umane, Pianificazione risorse umane, Sviluppo risorse umane)Settore Gestione Risorse Umane Strutture Centrali: (Gestione Risorse Umane - per le strutture centrali della Capogruppo le responsabilità sono svolte dai Direttori Risorse Umane Strutture Centrali e Società - Pianificazione risorse umane, Sviluppo risorse umane)

Gestire in ottica di efficace impiego le risorse umane del Gruppo in linea con le politiche di remunerazione e incentivazione del personale.

Dipartimento Operativo

Servizio Gestione Risorse Umane



Il DNA del Gruppo MPS

DIREZIONEAvere chiaro dove andare e

cosa fare

REALIZZAZIONEEssere in grado di farlo bene

PERSONESono le persone che fanno la

differenza

DecisioneApertura al CambiamentoRigore e Professionalità

OrganizzazioneDeterminazione verso i RisultatiCentralità del Cliente

ComunicazioneGioco di SquadraSviluppo degli Altri

COMPETENZE SPECIALISTICHE

Il DNA del Gruppo MPS, base legittimante del sistema manageriale valoriale, è stato costruito

coinvolgendo l’intera popolazione aziendale che ha identificato i 9 punti più importanti,

caratterizzanti il nuovo Modello Manageriale del Monte dei Paschi, elemento centrale del

nuovo sistema di Talent & Performance Management. L’identificazione è avvenuta grazie alla

partecipazione mediante Focus Group di un campione prescelto di dipendenti appartenenti ai

principali ruoli aziendali (da Operatore di Sportello a Direttore Territoriale) e mediante Interviste

al Vertice Aziendale. Il DNA è stato diffuso all’intera popolazione mediante iniziative di

comunicazione interna. Anche e soprattutto sulla base delle note vicende passate, i comportamenti,

ovvero il come si raggiunge l’obiettivo, risulteranno il vero carattere distintivo del nostro

Gruppo, lo stile della casa, la direzione dettata dal Vertice e la cinghia di trasmissione tra Valori e

Risultati.

Ogni comportamento è stato declinato per livelli di

responsabilità: Top (Resp. Direzione/Resp .Area),

Management (Resp. Servizio, DTM), Middle (Resp.

Settore/Titolari/Resp. Centro) e Core (Addetto).

Il DNA del Gruppo MPS oltre ai Comportamenti oggetto di valutazione della prestazione sarà

costituito dai Valori (Carte dei Valori) e dai riferimenti e principi guida che devono stimolare

comportamenti e processi virtuosi (Codice Etico).

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Modello dei comportamenti di MPS

Avere chiarodove andare e cosa fare …

Essere in grado di farlo, bene …

Aver bisogno delle persone per farlo …

Direzione Realizzazione Persone

Apertura al cambiamento

Decisione

Rigore e professionalità

Organizzazione

Centralità del Cliente

Determinazione versoi risultati

Comunicazione

Gioco di squadra

Sviluppo degli altri


Performance Management

Talent Management

Job RotationRecruiting

Academy:People, Business,

Compliance e Safety

Rewarding

Il DNA del Gruppo MPS quale driver fondamentale di tutti i processi HR

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Valutazione come….Legittimazione, abilitazione e certificazione

ControlloFeedback e guida

Attori Principali

Strumenti

Valutazione della posizione

Definisce il valore della posizione in relazione alle altre posizioni ai fini dell’inquadramento contrattuale e della retribuzione

Verifica la congruenza tra contenuti della posizione ed esigenze dell’organizzazione, tra posizione e inquadramento contrattuale

Definisce il valore in un’ottica di costruzione dei contenuti della posizione(job design)

Analista di organizzazione, staff specialistico, Dru

Job evaluation

Valutazione della persona

Attesta le competenze possedute da una persona

Verifica i comportamentie i meriti

Gestisce la relazione

Il capo diretto conil supporto di specialisti di valutazione delle competenze

Tecniche di assessment e di valutazione dlle competenze

Valutazione della prestazione

Attesta il livello di prestazione ai fini retributivi (premi, risultato, Mbo)

Assicura il rispetto di standard di produttività e consente di definirne di nuovi sulla base dell’esperienza

Riconoscimento e governo della performance

Performance management and appraisal

Soggetti, oggetti, ruoli e strumenti di valutazione


MPS: il nuovo sistema di valutazione (1/4)

Principi Ispiratori

Dialogo continuo capo-collaboratore

Fattori di Valutazione

Destinatari

Finalità

Non più solo valutazione ma orientamento e sviluppo

Piano d’Azione Autovalutazione Feedback

Analiticità, oggettività e trasparenza Collegialità

Tutta la popolazione del Gruppo

What & How

Sviluppabilità Spendibilità Verifica livello di competenze per fini formativi

momenti di condivisione capo-collaboratore sviluppo professionale no automatismi “diretti” ma “coerenze” tra valutazione

della prestazione e sistema premiante o avanzamenti di carriera

Il sistema di Valutazione della Prestazione è stato rivisitato integralmente nelle logiche e nel processo

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Sono state previsti tre step rilevanti

SEZIONE COMPORTAMENTI

SEZIONE COMPETENZE SPECIALISTICHE CORE DI RUOLO

SEZIONE ATTIVITA’

DIREZIONE

REALIZZAZIONE

PERSONE

SEZIONE COMPORTAMENTI

SEZIONE COMPETENZE SPECIALISTICHE CORE DI RUOLO

SEZIONE ATTIVITA’

DIREZIONE

REALIZZAZIONE

PERSONE

SEZIONE FORMAZIONE E SVILUPPO(altre competenze di ruolo; aree di miglioramento e

azioni di sviluppo)

SEZIONE ASPETTATIVE SEZIONE IPOTESI DI SVILUPPO

SEZIONE ALTRE COMPETENZE DIRUOLO

Autovalutazione Valutazione

VALUTAZIONE DI SINTESI DELLA PRESTAZIONE

VALUTAZIONE DI SINTESI DELLA PRESTAZIONE

Piano di Azione

OBIETTIVI SULLE ATTIVITA’

OBIETTIVI COMPORTAMENTALI

Obiettivo (con catalogo di supporto)

Misurazione Attività

Comportamento (con catalogo di supporto)

Esempio di comportamento (con catalogo di supporto)

Inizio anno Fine anno Fine anno

Per

form

an

ceS

vil

up

po



Performance

+Crescita

Potenziale

Esito della Valutazione della Prestazione in una

scala a 5 livelli

Esito della Sezione di Sviluppabilità

redatta dal Responsabile della risorsa a valle della Valutazione della

Prestazione

Potenziali

Performer

Low

Finalità del nuovo processo è quello di segmentare la popolazione aziendale in modo da differenziare le diverse iniziative gestionali e di sviluppo per cluster di popolazione


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Contributori Chiave in crescita

TalentSr Talent

Top TalentSr Top Talent

Eccellente Performer in crescita

Eccellente

Performer Contributori Chiave

Eccellente Performer

Risorsa da monitorare

Basso Performer

Job Rotation

Formazione sul ruolo

Feedback strutturati

Osservazione best performer

Affiancamenti strutturati

Ricollocamento

Job Enrichment

Promozioni

Web session

Politica Retributiva

Workshop/corsi esterni specialistici

Percorsi di carriera

Politica Retributiva

Momenti di visibilità con l’Alta Direzione

Assegnazione ruolo di Mentor

Coinvolgimento in riunioni

Knowledge Sharing (presentazioni meeting,

conferenze)

Assegnazione Progetti

Coaching

Verrà in tal modo ricercato un equilibrio tra la valorizzazione delle risorse e le esigenze aziendali (attuali e prospettiche) di sostenibilità degli investimenti.

Ver

ific

a P

ote

nzi

ale



Principali differenze tra assessment center e development center

Principali elementiAssessment Center per selezione o valutazione del potenziale

Development Center

Clienti principali Clienti principali: funzione Risorse

Umane, capi Cliente principale: il partecipante

Obiettivo primario Definizione dell’idoneità per i ruoli

futuri / carriera

Obiettivo primario: auto sviluppo e consolidamento della propria emloyability

Oggetto della diagnosi Condiviso alla fine dell’esperienza

(durante il colloquio di feedback, quando previsto)

Condiviso durante il processo, che prevede momenti di formazione sulle competenze da osservare

Autodiagnosi Poco o nessuno spazio per

l’autodiagnosi

Ampio spazio per l’autodiagnosi e, spesso, per la diagnosi degli altri partecipanti

Logica di sviluppo Eterodiretto Autodiretto

Output Piani di sviluppo / carriera gestiti da

funzione Risorse Umane

Action plan per lo sviluppo delle competenze “deboli”, utilizzabile dal partecipante a scopi formativi

(*) Migliori, Rolandi 2000

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Obiettivi

Modalità di attivazione

annualmente, rispetto alle esigenze programmate di “finanziamento” delle Tavole diRimpiazzo. Tale processo riguarda, in particolare, i bacini dei principali ruoli di Rete (Titolari,Resp. Centro) e viene gestito pubblicando i diversi ruoli target e relativi requisiti d’accesso,prevedendo un Percorso di Crescita Aziendale che accompagnerà la risorsa sino al ruolo target

in modalità crash rispetto ad esigenze di copertura nel breve di ruoli vacanti. Ciò in genere siverifica rispetto ad esigenze specialistiche rilevate presso le Strutture Centrali o ruoli di AreaTerritoriale. In questo caso, vengono concordati con le strutture interessate i requisiti da pubblicare

nel continuo: a tendere verrà creato uno spazio dedicato a raccogliere candidature, aspettative deidipendenti

Popolazione

Nell’ambito delle iniziative di Talent & Performance Management, al fine garantire pariopportunità per tutte le risorse, il Job Posting consente di pubblicare le esigenze di copertura diposti di breve e lungo periodo e di gestire in modo trasparente il processo di candidatura per iruoli aziendali individuati dalla Banca

Tutto il personale del Gruppo. Vengono di volta in volta definiti gli specifici criteri di accesso (età,anzianità aziendale, esperienza, titolo di studio e tipologia, ruolo, inquadramento) Le candidaturepossono essere oggetto di prescreening mediante criteri volta in volta stabiliti (fast assessment online, colloqui, votazione titoli, ecc.)

Scouting Specialist per ruoli vacanti: Job Posting


Il Job Posting si caratterizza per la presenza di un Percorso di Sviluppo e Formazione - strutturato - che consente di “accompagnare” le risorse vincitrici dal ruolo di partenza al ruolo target per acquisire le competenze necessarie per agire correttamente il ruolo.

Nello specifico il percorso, indipendentemente dal Servizio/Settore d’inserimento, prevede:

• una durata minima di 6 mesi

• diversi step formativi di tipo “esperienziale”: le risorse, secondo la modalità del learning by doing, saranno, cioè,inserite in differenti strutture per apprendere sul campo e sperimentarsi sin da subito nella realtà operativa. La permanenzanei diversi settori varierà in base al percorso previsto dal ruolo.

• personalizzazione del percorso (in base alla storia professionale della risorsa, il percorso potrà prevedere step formativi edurata degli stessi diversi dal “percorso standard”)

• dopo 3 mesi sarà effettuata un check di verifica con certificazione a cura del Servizio Sviluppo e FormazioneRU. In caso di esito positivo la risorsa verrà immessa sul ruolo.

• individuazione di due figure di riferimento per tutta la durata del periodo formativo: il mentor e il tutor.

Il percorso inoltre prevede, lato Settore Sviluppo Risorse Umane, il supporto per lo sviluppo dei comportamenti core del ruolo attraverso la costruzione di un Piano di Sviluppo personale.

Il Piano di Induction

Selezione Risorse Percorso Formazione e Sviluppo Certificazione

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Esempio Addetto Commerciale Estero

4 mesi 6 mesi 8 mesi

T zero

Nell’arco degli 8 mesi oltre al learning by doing sono previsti momenti di formazione in aula (formazione di alta specializzazione sucompetenze tecnico-professionali) , lo sviluppo di un piano d’azione per lo sviluppo dei comportamenti (LAP) e altri strumentiformativi secondo la logica dell’autosviluppo

Marketing

• Budgeting e monitoraggio Estero Domestico

• Programmazione e coordinamento commerciale Estero Domestico

• Supporto strumenti commerciali e reportistica per DG e Rete

Supporto Commerciale

Reti

• Analizza ed inoltra agli Org. preposti le operaz connesse con gli embarghi inter.

•Raccoglie e segue le operazioni pervenute da Filiali i domestiche 8conferma L/C garanzie e sconto pro soluto9

• Raccoglie, supporta e segue l’operatività (comm.le) estera delle Filiali domestiche

International Trade

Finance

• Seguimentooperatività con SACE, SIMEST, CDP, copertura del rischio con organismi sovranazionali

• Supporto Commerciale Grandi Gruppi

• Normativa di competenza Estero

Credito Controparti Estere

• Rischio e limiti Paese

• Determinazione plafond operativi

• Credito controparti internazionali e corporate filiali

• Analisi mercati esteri

Rete Estera

• Budgeting e monitoraggio Rete Estera

• Coordinamento commerciale Rete Estera

CorrespondentBanking

• Gestione rapporti e sviluppo operatività con banche corrispondenti

• Monitoraggio ritorni operativi

• Definizione e seguimento accordi su singole aree di business

7 mesi

Settore Commerciale

Estero

Affiancamento sul campo con gestore best performer

Filiale Estera

Operatività di una filiale estero

Back –office di AT

2 mesi

Inserimento nel Back office per imparare l’operatività di rete ( Il tempo di permanenza può essere inferiore se la persona ha già esperienza)

Formazione

2 mesi 1 mese2 mesi2 mesi 1 mese

Area EsteroBack Office di AT

Area Territoriale Area Estero

Filiale Estera

Checkdi

Verifica


Cultura e sistemi retributivi

Stile manageriale

Valori OrientamentoMeccanismi di controllo

Logica distributiva

Variabili a base della retribuzione

BurocraticoComunitari femminili

Organizzazione Regole Egualitarismo Qualifica, anzianità

Direzione per obiettivi

Individualistici maschili

Mercato Risultati EquitàPosizione e performance individuale

PartecipativoComunitari maschili

Clan Cultura Mista

Anzianità, bonus di gruppo, a partecipazione azionaria

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La Politica retributiva del Gruppo MPS : finalità e governance

Obiettivi

• Attrarre e mantenere soggetti aventi professionalità e capacità adeguate alla complessità del business, in logica di equità e di sostenibilità economica.

• Rafforzare il legame tra retribuzioni percepite e performance aziendali ed individuali.

• Favorire l’effettiva creazione di valore nel tempo evitando un accrescimento dei rischi aziendali.

Governance

Compiti Altri ambiti presidiati Owner

Assemblea • Definire le politiche di remunerazione e incentivazione di Gruppo

CdA • Attuare le politiche di remunerazione e incentivazione di Gruppo approvate dall’Assemblea

• Autorizza l’apertura del sistema incentivante : LPO per tutte le risorse, MBO per il management

Comitato per la Remunerazione

• Esprimere un giudizio indipendente in ordine alle politiche e prassi retributive e • Avanzare proposte al Consiglio stesso in ordine alla

remunerazione degli amministratori investiti di particolari cariche ed al trattamento economico dell’Alta Direzione della Banca

• Propone assetti retributivi DG/AD e VDG

Comitato tecnico-operativo Remunerazione

• Supportare il Comitato per la Remunerazione in ordine alla sostenibilità economiche delle politiche adottate, al loro impatto sul profilo di rischio del Gruppo, sul loro grado di conformità al dettato regolamentare.

• Valuta la compatibilità economica della retribuzione variabile complessiva con il budget di Gruppo

Funzione RU • Attuare le politiche sotto il profilo tecnico ed operativo, presidiandone il coordinamento a livello di Gruppo (singole società), sia per le componenti salariali fisse, sia per quelle variabili.


La Politica retributiva del Gruppo: driver e principali leve

Finalità Leve Driver

Indagini retributive interne

Indagini retributive esterne

Analisi del contesto normativo e contrattuale

Pesatura organizzativa delle posizioni

Analisi quali-quantitavadegli organici

Ma

cr

o

Valutazione della Performance

Talent review

Total Reward analisi

• Correlare la parte variabile della retribuzione al contributo effettivamente fornito al conseguimento degli obiettivi aziendali

• Individuare le persone che maggiormente contribuiscono alla competitività della Banca per trattenerle e valorizzarle

• Verifica del grado di equità percepita dai dipendenti in ottica di Total Reward (patto azienda-dipendente)

Mic

ro

• Rilevare e mantenere, in ottica dinamica, l’equità interna della situazione retributiva aziendale

• Gestire eventuali differenziali retributivi tra posizioni e ruoli

• Confrontare i livelli retributivi interni con il mercato di riferimento• Acquisire informazioni sulle politiche e sui sistemi di

incentivazione in uso presso il sistema

• Assicurare la conformità delle scelte attuate al contesto regolamentare interno ed esterno

• Misurare il “peso” che ciascuna posizione assume nel contesto organizzativo aziendale in base ai contenuti inerenti ai ruoli ed ai requisiti professionali necessari per ricoprirli

• Acquisire e valorizzare informazioni sulle risorse umane • In ottica integrata con la pianificazione degli organici, permette di

valutare l’impatto sui costi delle politiche retributive attuate

Pianificazione retributiva

Interventi retributivi

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La Politica retributiva del Gruppo: gli strumenti

Determinanti Ambiti di intervento Leve Destinatari Delivery

Revisione Retributiva • Disallineamento retributivo ruolo/posizione/competitors

• Talent & Performance Review

Componenti ricorrenti

Indennità di posizione • Disallineamento retributivo rispetto alle responsabilità assegnate

Avanzamento di grado • Promozione per merito

• Inquadramento per mansioni superiori

• Talent Review

TUTTI Selettiva

AAPP & QQDD

Selettiva

Processo esterno alla Compensation

TUTTI Selettiva

Componenti variabili

Premi collegati al raggiungimento di obiettivi

• MBO

• Premio Aziendale

Risorse Chiave Condizionata obiettivi / performance

AAPP e QQDDCondizionata obiettivi

macro/perfomance 11

• Sistema Incentivante Risorse senza MBO

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Altre indennità • Prestazioni eccezionali, fattori di gravosità, ecc.

Altre componenti

Assegnazione di Benefit • Disallineamento retributivo rispetto al ruolo svolto

• Talent & Performance Review

TUTTI Selettiva

TUTTI Selettiva


La Politica retributiva del Gruppo: il sistema incentivante LPO

“Lavorare per Obiettivi” (LPO) – è il sistema incentivante di Gruppo basato sul merito, in grado di: fornire ai dipendenti chiare indicazioni sulle priorità strategiche dell’azienda e sugli obiettivi

delle unità funzionali a cui appartengono; premiare le prestazioni d‘eccellenza.

Cosa è

Tutte le risorse ad eccezione del Management di alto livello (Top Management + suoi primiriporti)

A chi è rivolto

Il processo di assegnazione degli obiettivi (collegato al processo di Budget che ha luogo adinizio anno), monitoraggio e misurazione dei risultati è annuale e coincidente, in termini diavvio e conclusione, con quello del Talent & Performance Management (“T&PM”)

Timing

L’erogazione avviene solo in caso di raggiungimento di prefissati obiettivi a livello aziendale e disingola unità di business. A titolo di esempio, per LPO 2014, gli obiettivi a livello aziendale erano :

Pre requisiti : Common Equity Tier 1 ≥ 7%; Liquidity Coverage Ratio ≥ 60%

Gate : Utile netto ante imposte ≥ 85% del livello di budget

Gli obiettivi di unità di business sono invece costruiti su indicatori qualificanti del budgetdell’unità stessa

I singoli bonus tengono conto del contributo qualitativo fornito dalle risorse (T&PM)

Erogazione dei bonus

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Le politiche retributive del Gruppo MPS: i servizi di Total Reward

Integrativo Aziendale e

Accordi Sindacali

Mutui e finanziamenti

Altri servizi

Rimborso spese mediche/ dentarie per i dipendenti e i

familiari a carico, possibilità di estendere a figli e coniuge nonfiscalmente a carico con contributo a carico dipendente Polizze Varie (Kasko) Buono pasto €5,29 Permessi aggiuntivi Assicurazione infortuni (prof + extra‐prof) Erogazione straordinario neo assunti

Conto Corrente Mutui ipotecari e mutui fondiari ordinari Sovvenzioni Anticipazioni bullet Fideiussioni Polizze Assicurative tramite Axa MPS Carte di Credito, di debito e prepagate Credito al consumo (ConsumIt), prestiti a vario titolo

Biblioteca aziendale (cartacea e virtuale) Formazione online con oltre 350 titoli di corsimultimediali, disponibile anche da casa Consulenza fiscale (sostituto d’imposta per dichiarazione redditi)

Gestione fondi di previdenza in casa Premio di fedeltà e medaglia d’oro

Assunzione familiari dipendenti deceduti in servizio

Sanità: anticipo spese mediche, dentistiche, protesi , lenti

Istruzione: anticipo spese scolastiche figli, borsa di studio Famiglia: una tantum nascita figli, adozione, anticipo spese matrimonio Sovvenzioni a vario titolo Promozione attività ludiche, sportive e culturali

Rete di sconti (viaggi, negozi, ristoranti, palestre, campi estivi

ecc.)

Sociale, educativo, ricreativo e culturale

tramite Cassa Mutua e CRAL:


I livelli di analisi dei fabbisogni formativi

Livello Obiettivo Strumenti

Organizzativo Identificare le esigenze di formazione che

derivano dalle scelte strategiche dell’impresa

Interviste e questionari (al top management, al manager di linea, al Dru)

Documenti azienda lidi programmazione del personale (budget del personale)

Statistiche sulla formazione

Professionale

Identificare le esigenze di formazione derivanti dalla definizione dei contenuti

delle posizioni e dagli scostamenti tra prestazione attesa e realizzata

Identificare le esigenze di formazione derivanti dal sistema dei ruoli

Job description, mansionari

Interviste ai responsabili di linea

Valutazione della performance

Individuale

Identificare le esigenze formative della singola persona in base alle sue potenzialità di sviluppo individuale, alla fase del suo ciclo di vita professionale, alle sue motivazioni, al suo piano di carriera

Interviste e questionari alle persone

Risultati della formazione precedente

Programmazione del personale (per esempio tavole di rimpiazzo, piani di carriera)

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Matrice delle metodologie formative

vv

v

Virtuale

Fisico

A m b i e n t e d e l l ’ A p p r e n d i m e n t o

F o c u s d e l l ’ A p p r e n d i m e n t o

Competenze Comportamenti

•Web-based Training•Mobile Learning• Application Simulation• eTest•Web Seminar

• Community of Practice• Performance Simulator

• Social & Collaboration

• Training Pills (*) • Business Game• Videoclip (*)

• Fiction Series (*)

• Training Pills •Workshop•Focus Group• Tavole Rotonde• Questionari

• Case Study• On the Job Training

• Role Play• Lab Creativi• Testimonianze

(*) Metodologie cross-ambiente


I livelli di valutazione della formazione: il modello di Kirkpatrick

Livello Caratteristica Criteri di valutazione Strumenti

Livello 1 Reazione Soddisfazione del lavoratore Rispetto delle attese del lavoratore

Questionari

Livello 2 Apprendimento Aumento delle conoscenze Incremento di abilità Cambiamento di atteggiamenti

Test Esercitazioni Check list

Livello 3 Comportamenti Utilizzo sul lavoro di quanto appreso Test Osservazione dei comportamenti

Livello 4 Risultati Raggiungimento degli obiettivi

strategici

ROI della formazione Indicatori di efficacia Indicatori di efficienza

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Sviluppare comportamenti, capacità e conoscenze a supporto del processo di changemanagement, in coerenza con l’evoluzione organizzativa e normativa.

Sistematizzare interventi di induction con particolare riferimento a ruoli nuovi o inevoluzione

Consolidare il ruolo della formazione quale leva di engagement e fattore premiante per lepersone, con l’attivazione di percorsi formativi proposti in chiave meritocratica coerenti conesiti del talent performance review:

Obiettivi

Nell’ambito di sono effettuati progetti qualificanti sui 3 indirizzi:

1. People: contiene gli interventi, mirati allo sviluppo professionale soprattutto in chiavemanageriale e di sviluppo dei comportamenti

• Aggiornamento permanente per il top management

• Diffusione della cultura del feedback/Gestione dei collaboratori

2. Business: sviluppa le competenze professionali d’ingresso/consolidamento nei ruoli, conparticolare riguardo a credito,finanza, metodo commerciale:

• Percorsi di certificazione competenze creditizie

• Percorsi su competenze del processo commerciale, tecniche (finanziarie, di prodotto,conoscenza delle piattaforme), di metodo ed efficacia relazionale

3. Compliance & Safety: mira ad assicurare la copertura degli obblighi formativi connessi acompliance e sicurezza, con focus su Antiriciclaggio, Trasparenza e ResponsabilitàAmministrativa.

Principali iniziative

Obiettivi e iniziative


Monitoraggioe

Follow-up

Analisidei

Bisogni Progettazione

Comunicazione

Erogazione

Personalizzata su 3 livelli• Aziendale (valori e cultura)• Ruolo (working situation)• Individuo

• Skill Gap• Development center• Self Assessment

• Misurazione dei risultati

• Survey mirate individuali

• Strumenti • docenza/tutorship manager diretti/best in class

• Rivolta a partecipanti e capi

• Prima, durante e dopo

Formazione in MPS: Schema di Personalizzazione in 5 mosse

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FORMAZIONE IN MPS: Erogazione multicanale e Monitoraggio su 3 livelli

L’EROGAZIONE DEI

PERCORSI FORMATIVI È

MULTICANALEINTEGRATA

1) Customer Satisfaction - al termine di ogni aula ai partecipanti viene somministrato un questionario anonimo che valuta (su scala 1-6) il gradimento complessivo, l’efficacia della docenza e l’utilità del corso rispetto al ruolo agito.

2) Apprendimento - per i corsi tecnico-professionali (es. Credito, Finanza, …) è prevista la somministrazione di un test di ingresso e di un test di fine corso nominativi per monitorare l’incremento delle conoscenze dei partecipanti

MONITORAGGIO DELLA QUALITA’

E DELL’EFFICACIA FORMATIVA: GLI

STRUMENTI3) Applicabilità e applicazione - per i corsi sui comportamenti commerciali (es. Negoziazione, Gestione della Relazione con il Cliente, …) sono previste in sequenza:A) Questionario nominativo su applicabilità di quanto sperimentato in aula a fine corsoB) a 3 mesi e 6 mesi dall’aula Survey indirizzate ai partecipanti e ai loro capi diretti mirate a

verificare l’applicazione sul campo dei comportamenti.

Gli indicatori sono integrati dalle evidenze della verifica periodica delle competenze.

Formazione KM Zero

50%

Training on the job/action learning (Maestri di mestiere per neo-titolari, tutor interni)

Coaching (anche telef.)(GRU, personale CGB)

Webinar

On-line (WBT, Tutorial, Montepaschi channel)

KM Tools (strumenti di knowledge management su procedure – es. Nuova gestione andamentale –consultabili on-line)

Social Media(blog, community, … )

Aula


Valutazione

e

Piano d’azione individuale

Selezione guidata di:

• Pillole formative multimediali

• Flip book• Letture

Compilazione LAP

Piano Formativo Individuale (cosa fare/quando/con quali obiettivi )

Diario di Bordo:

• Lezioni apprese• Come lavoravo /

lavorerò.• Punteggi

SkillGymCenter

Allena i tuoi comportamenti!

Migliorare i comportamenti richiede un allenamento nel continuo. Skill Gym Center è la palestra multimedialeMPS in cui ciascuna persona può scegliere – in coerenza con il proprio piano di Azione individuale – i tools formativi (letture, e-book, pillole multimediali) , organizzarli nell’agenda formativa e tenere un “Diario di bordo” in cui tracciare le esperienze fatte e le lezioni apprese sul campo.

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Skill Gym Center: la palestra multimediale per allenare i comportamenti DNA MPS

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Skill Gym Center: palestra formativa “autogestita”

Tra le azioni disponibili è possibile calendarizzare

anche la sperimentazione di comportamenti specifici

(es. proattività in riunione)

Learning Action Plan

Biblioteca online

Pillole multimediali

Dizionario Comportamenti


CLIC (Corporate Learning Interactive Center) è l’ambiente integrato di formazione a disposizione di tutto ilpersonale del Gruppo MPS e rappresenta il punto di accesso unico e personalizzato all’offerta formativa ed a tutti glistrumenti che accompagnano l’apprendimento. Tra le funzionalità di CLIC annoveriamo:

► Fruizione Corsi OnLine

► Catalogo Corsi (con PrenotazioneCorsi OnDemand)

► Curriculum Formativo

► Agenda Formativa e Percorsi diSviluppo

► Certificazioni (Bancassurance, Accademia Del Credito, …)

► Accesso a KM Tools

► Biblioteca Aziendale (E-book)

► Applicativi per Progetti Speciali(Project Work, Learning Action Plan)

La formazione in banca MPS: il portale di learning

22/12/2014

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La comunicazione interna: funzioni e strumenti

Funzione Strategico/valoriale

Funzione informativa

Funzione OperativaFunzione “sociale” e di

people caring

Fondamenti strategici (Mission, Vision, Principi Guida)

Macro obiettivi aziendali Campagne etiche e sociali Scenari Mercato Prodotti / Servizi Concorrenza

Risultati raggiunti Policies interne Novità del personale Novità sugli

ambienti di lavoro Novità sugli

strumenti di lavoro Nuovi progetti Avanzamento di

progetti in corso

Meccanismi operativi Programmi di lavoro Ruoli e responsabilità Processi di lavoro Coordinamento operativo Criteri di valutazione della

performance Patrimonio delle competenze Temi formativi Offerta formativa (mobilità

interna, seminari e corsi interni)

Monitoraggio del clima Benefit Opportunità di flessibilità

contrattuale Programmi di qualità ambientale Convenzioni esterne Servizi al personale Trasferimenti casa-lavoro Sostegno alle diverse famiglie

sociali interne Sostegno al sociale esterno di

riferimento (scuole, ambiente, cultura, lavoro)

Face to Face Convention Workshop di vertice

Riunioni informative

Riunioni di team Colloqui capo/collaboratore Affiancamenti/tutoring/

counceling/mentoring Manuali procedure

Focus group Interviste individuali

Cartacei Carta dei principi Booklet Bilanci socio/ambientali

House organ Newsletter Bacheche

Ordini di servizio Circolari Catalogazione delle

competenze

Survey quali/quantitative (questionari strutturati)

Carta dei Servizi interni

Elettronici

Cd Rom Video Web tv Business tv

Intranet E-letter

Applicazioni informatiche condivise (groupware, shareware)

Censimento delle competenze Mappatura delle conoscenze

Osservatori telematici sul benessere in azienda


Principali Indirizzi

Favorire il Change Management collegato al PI rafforzando e diffondendo la cultura e l’identità aziendale

Supportare l’attività commerciale

Creare coinvolgimento e partecipazione sulle progettualità aziendali

Creare sinergia con tutte le funzioni dell’azienda al fine di garantire il massimo coordinamento nella diffusione dei messaggi

Favorire il Change Management collegato al PI rafforzando e diffondendo la cultura e l’identità aziendale

Supportare l’attività commerciale

Creare coinvolgimento e partecipazione sulle progettualità aziendali

Creare sinergia con tutte le funzioni dell’azienda al fine di garantire il massimo coordinamento nella diffusione dei messaggi

Informando tempestivamente per Rendere le Persone partecipi della vita aziendale

Creando condivisione e partecipazione attiva per Facilitare il dialogo tra le Persone e l’azienda

Raccontando ed evidenziando i casi di successo (best practice) per Trasmettere valori ed entusiasmo

Creando iniziative di ascolto e attività sul territorio per Rafforzare la vicinanza DG/ Rete

Rafforzando la conoscenza e la condivisione dei valori aziendali, anche recuperando la storia ed i valori esclusivi del Gruppo

Informando tempestivamente per Rendere le Persone partecipi della vita aziendale

Creando condivisione e partecipazione attiva per Facilitare il dialogo tra le Persone e l’azienda

Raccontando ed evidenziando i casi di successo (best practice) per Trasmettere valori ed entusiasmo

Creando iniziative di ascolto e attività sul territorio per Rafforzare la vicinanza DG/ Rete

Rafforzando la conoscenza e la condivisione dei valori aziendali, anche recuperando la storia ed i valori esclusivi del Gruppo

Comunicazioni tempestive, con format dedicati, su tematiche

specifiche legate al PI e alla vita dell’azienda

Comunicazioni riguardanti le Persone e la loro vita in azienda e

sui principali progetti di sviluppo e crescita

professionale

Comunicazioni di supporto al business

ed alle attività e ascolto della Rete

Istituzionale People Business

Comunicazione Interna in MPS: Obiettivi e indirizzi

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Mensilmente informa sugli eventi aziendali; evidenzia i valorie le best practice del Gruppo. I temi sono «raccontati»dalla voce del management e dei colleghi a direttatestimonianza di impegno e partecipazione nelle vicendeaziendale. Interviste e video dei protagonisti facilitano lapercezione dei messaggi e la conoscenza tra persone, creandovicinanza e condivisione con le strutture.

AMBIENTE DICOMUNICAZIONE

Rivolta a tutti i dipendenti del Gruppo

INFORMATIVA COMMERCIALE

Mensilmente supporta l’implementazione dei piani commerciali, il lancio di prodotti/campagne. Utile per:•sostegno dell’attività e dell’ascolto della Rete•diffondere le linee guida sui comportamenti interni, la consapevolezza delle responsabilità e l’ approccio al cliente

Targettizzata per Filiera Commerciale:LINEA DIRETTA “Retail” LINEA DIRETTA “Private” LINEA DIRETTA “Corporate

COMUNICAZIONI MIRATE

Comunicazioni tempestive del Top Management o su tematiche specifiche ed eventi aziendali di rilievo. - Accompagnare e supportare il rilascio di nuove procedure aziendali (es: Paschi face). - Supportare le Funzioni aziendali nella diffusione di una nuova cultura del lavoro in linea con la policy aziendale (es: Banca Paperless)- Informare sull’avanzamento dei progetti di Piano Industriale

Destinatari targettizzati in base alle esigenze

Comunicazione Interna: le nostre “leve” (1/2)


INTRANET AZIENDALE

Piattaforma di info/comunicazione in cui sono

depositate normative, circolari, catalogo prodotti,

supporti all’operatività, ecc

Iniziative volte a migliorare le relazioni e rafforzare

l’interazione tra DG e Rete; per coinvolgere i dipendenti

su eventi/progettualità, per raccogliere esigenze e fornire

risposte a supporto dell’attività o della gestione del rapporto di

lavoro. Gli strumenti più utilizzati sono Survey interne;

Focus Group; Blog mirati; Eventi interni.

INIZIATIVE DINETWORKING

INTERNO

Comunicazione Interna: le nostre “leve” (2/2)

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Il futuro e’ di chi lo sa inventare (o almeno intuire): in bocca al lupo!

Nel 2020 i valori emergenti nel mondo delle imprese saranno, in ordine decrescente

1- la flessibilità2- lo spirito imprenditoriale

3- la produttività4- le pari opportunità

5- la pluralità culturale

6- la responsabilità sociale

7- il tempo

8- la trasparenza

9- la condivisione

(*) ricerca del Phi HR 2020 (De Masi – Palumbo)

10) HR MPS - disag.unisi.it · Mission Dir. Risorse Umane Organizzazione e Comunicazione (2/3)...

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