Le motivazioni alla base del progetto di Business Intelligence e la soluzione NEWSOFT srl

1CONFINDUSTRIA - La Business Intelligence nella PMI come vantaggio competitivo – Lecce, 7 febbraio 2006

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Le motivazioni alla base del progetto

di Business IntelligenceBusiness Intelligence

e la soluzione NEWSOFT NEWSOFT srl

Intervento di Adalberto Perrone Direttore Generale di NEWSOFT srl

CONFINDUSTRIA LECCE7 febbario 2006


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Considerazioni

La business intelligence è un insieme di modelli, metodi e strumenti rivolti alla

raccolta sistematica del patrimonio di informazioni generate da un'azienda, alla

loro aggregazione e analisi e infine alla loro presentazione in forma semplice.

Questa conoscenza è utilizzabile in processi decisionali e di analisi da parte dei

knowledge workers. ……….

(Gartner)

La business intelligence è un insieme di modelli, metodi e strumenti rivolti alla

raccolta sistematica del patrimonio di informazioni generate da un'azienda, alla

loro aggregazione e analisi e infine alla loro presentazione in forma semplice.

Questa conoscenza è utilizzabile in processi decisionali e di analisi da parte dei

knowledge workers. ……….

(Gartner)

““Difficile non è sapere, ma saper far uso di ciò che si saDifficile non è sapere, ma saper far uso di ciò che si sa”” (Hanfei)

““Difficile non è sapere, ma saper far uso di ciò che si saDifficile non è sapere, ma saper far uso di ciò che si sa”” (Hanfei)


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• La professionalità delle reti di vendita non si è adeguata alle esigenze del cliente e alla gestione degli effetti generati dalle turbolenze dei mercati.

• Le reti di vendita hanno forti lacune negli aspetti operativi e organizzativi

• I modelli organizzativi che hanno reso efficiente ed efficace l’azione commerciale hanno evidenziato un successo parziale: l’aumento del fatturato. Il vero risultato non può prescindere dalla capacità di contribuire a creare le migliori condizioni per chi cura il rapporto con il cliente.

• Le modalità di trasmissione degli input commerciali hanno bisogno di un restyling, in particolare nella possibilità di monitorare i risultati conseguiti, budget, over-budget, scostamenti, indicatori di customer care, di cross selling e scenari contributivi alternativi

Un giorno del 2001, durante un incontro con alcuni consulenti, presso un cliente …

• È dominante l’atteggiamento del controllore sul controllato


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Quali devono essere gli obiettivi di un nuovo modello ?

• Contribuire a creare una cultura operativa sui metodi di lettura delle informazioni aziendali. Imparare a misurare il mercato, analizzare il comportamento dei clienti, classificarlo e comprenderne il valore previsionale è il presupposto essenziale per creare una squadra di ottimi venditori.

• Aumentare la redditività monitorando costantemente i rischi derivanti dal mancato raggiungimento degli obiettivi.

• Fornire al Management una visione organica e puntuale degli andamenti gestionali (consuntivi-previsionali) e sarà così in grado di verificare la coerenza della redditività per area di business e di porre in essere interventi di sviluppo, ristrutturazione, mantenimento o abbandono.

• Armonizzare e snellire le relazioni tra la Direzione e la Rete

• Osservare, misurare e migliorare gli aspetti qualitativi dell’azione di vendita


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Il progetto

La piattaforma La piattaforma per la completa gestione dellaper la completa gestione dellaFunzioneFunzione C Commercialeommerciale

Da qui nasce……

Perché “Funzione Commerciale” e non “Rete Commerciale” ?


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A chi si rivolge

ManagementManagement

MarketingMarketing

Business UnitBusiness Unit

Sales OperatorsSales Operators

Report direzionale Budgeting

Tableau de bord HRM CRM

Campagne e Sondaggi Tableau de bord Contratti e GDO

Tableau de bord Portafoglio

soddisfa trasversalmente le esigenze degli attori coinvolti nell’azione di vendita

knowledge knowledge workersworkers


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Architettura Multidimensionale

I dati sensibili

• Tempo• Sales Operator• Prodotto• Canale• Cliente (di spedizione e di fatturazione)

• Territorio• Quantità• Importo• Sconto• Reso• Logistica• …….

Sales OperatorCliente

Prodotto

Il modello multidimensionaleconsente una facile navigazione fra i dati su differenti prospettive


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Contribuire a creare una cultura operativa

Fotografando la storia dell’attività di vendita si producono informazioni quali/quantitative sugli andamenti e si possono simulare i possibili scenari.

Garantire la sicurezza sulla visibilità delle informazioni riducendo la dipendenza dalla Direzione.

Condividendo gli obiettivi

Offrendo servizi e tecnologia


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Aumentare la redditività

• Diversificando gli obiettivi

• sul fatturato

• sulla quantità

• sul prezzo medio

• sui resi

• sui contatti

• sul trade spending, listing, …

• Concedendo autonomia decisionale e retribuendo

• il margine commerciale

• il tipo di vendita (1a vendita, ampliamento, mantenimento)

• Attribuendo una area target e non una soglia

• Massima Perdita Accettabile

1 di 3


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Aumentare la redditività2 di 3

Per ogni prodotto l’Azienda determina:

• PC – Prezzo di costo 1,80

• PM - Prezzo minimo di vendita 2,00

• PL - Prezzo di listino 3,50

• CA - Compenso all’agente 30%

Margine implicito

Margine commerciale potenziale

Provvigione sul margine commerciale

Margine commerciale MCPV - Prezzo di vendita 2,50PV - Prezzo di vendita 2,50

PV – PM = MC x CA = Compenso2,50 – 2,00 = 0,50 x 30% = 0,15 PV – PM = MC x CA = Compenso2,50 – 2,00 = 0,50 x 30% = 0,15

LE LEVE

0,15 = 6% di 2,500,15 = 6% di 2,50Se l’agente vendesse a 3,50 6 % di 3,50 = 0,21 (3,29)30% di 1,50 = 0,45 (3,05)

Se l’agente vendesse a 3,50 6 % di 3,50 = 0,21 (3,29)30% di 1,50 = 0,45 (3,05)

e se l’agente vendesse a 2,00 6 % di 2,00 = 0,12 (1,88)30% di 0,00 = 0,00 (2,00)

e se l’agente vendesse a 2,00 6 % di 2,00 = 0,12 (1,88)30% di 0,00 = 0,00 (2,00)


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3 di 3

I risultati e le provvigioni

RAPPELRAPPEL Over BudgetOver Budget

MIN

IMO

MIN

IMO

TARGET

TARGET

MassimaPerditaAccettabile

No RAPPELNo RAPPEL

A. 2% 5% 8%B. 3% 5% 4%

LE LEVE

Aumentare la redditività

obiettivi

• sul fatturato

• sulla quantità

• sul prezzo medio

• sui resi

• sui contatti

• sul trade spending, listing, …


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Fornire una visione organica e puntuale1 di 2

RisultatiAnaliticoSintetico


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Fornire una visione organica e puntuale2 di 2

Mettere il Management in grado di verificare la coerenza della redditività per area di business al fine di porre in essere interventi di sviluppo, ristrutturazione, mantenimento o abbandono.

Red

ditività

Coefficiente Globale di Vendita

Quantitativo

QualitativoCGV


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Armonizzare e snellire le relazioni

Ogni Sales Operator, limitatamente alla propia area di pertinenza, dispone delle funzioni di osservazione, del suo operato e di quello dei suoi subalterni, analoghe a quelle dell’alta direzione.

Rendere trasparenti i criteri di valutazione alimenta quella sana competizione che produce valore.


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Migliorare gli aspetti qualitativi

Tra gli strumenti e gli indicatori che possono contribuire a migliorare gli aspetti

qualitativi dell’azione di vendita citiamo:

• CROSS SELLINGCROSS SELLING

• ABC ANALYSISABC ANALYSIS

• LIFETIME VALUELIFETIME VALUE

• CGV CGV (Coefficiente Globale di Vendita)


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Glossario

•RAPPEL -

•Cross Selling -

•Up Selling -

•LifeTime Value -

è la vendita allo stesso cliente di prodotti appartenenti a diverse famiglie/product group. [es.: un'auto e la polizza di assicurazione; salumi e vino appropriato (abbinabile); bottiglie di vino e cavatappi; ecc.].

è la vendita ad uno stesso cliente di quantità sempre maggiori dello stesso prodotto

oppure COMMISSION BONUS. Termine entrato nell'uso comune per definire il compenso di sovraprovvigione agli intermediari (agenti e broker) al raggiungimento di obiettivi predeterminati (produttivi, tecnici, ecc.).

In termini monetari un cliente vale non solo per quello che acquista oggi, ma per tutto il potenziale di acquisti che può esprimere nel corso degli anni.Le implicazioni in termini di marketing, operations e customer care sono notevoli. Il LTV e’ uno dei modi per calcolare il valore di un cliente nel corso del tempo.


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riferimenti

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