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Il mondo delle banche non può più fare a meno dell’utilizzo dell'e-marketing, creando una maggiore vicinanza al cliente. Le soluzioni di Business Intelligence supportano l'utilizzo di tale tecnica.

L’E-Marketing si integra con la BI di Piero Bucci

Data Manager, Marzo 2006 Nella finanza, anche sulla spinta delle note vicende che hanno posto il settore all'attenzione dei mass media, si profila l'avvento di un nuovo rapporto tra domanda e offerta in cui le banche, le assicurazioni e le Silvi cambiano il loro modo di interagire con il mercato. In tale nuova relazione il valore reso al cliente diventa il vero nocciolo della questione. Durante l'annuale convegno "IDC European IT Banking Forum", svoltosi a Milano a fine 2005, Financial Insights (www.financiaHnsights.com/] e IDC (www.idc.com/), sulla base di una ricerca condotta con le maggiori banche europee, hanno indicato le nuove priorità dell'agenda del top management, evidenziando anche le variazioni rispetto all'anno prima. A parte la rilevanza della "regulatory compliance", dovuta prevalentemente ai nuovi obblighi normativi Basilea2 e IAS (International Account Standards), nonché alla necessità dì adottare misure di business continuity, continuano a essere prioritari il "customer care and customer service enan-cement" [primo] e il "marketing effectiveness improvement" (terzo]. Ciò dimostra, in concreto, quanto sia sentito il problema di passare a un nuovo rapporto tra domanda e offerta e, quindi, all'adozione di nuovi modelli di marketing. Per incrementare la "customer satisfaction" bisogna spingere con più decisione nella costruzione di una relazione profittevole con il cliente. IL MARKETING IN BANCA Ritornano alla ribalta concetti di marketing, già definiti in passato, ma mai attuati veramente nella finanza, che sfruttano ora le più estese potenzialità dell'lct con un obiettivo primario: riconquistare il cliente e, soprattutto, conservarlo con iniziative personalizzate mirate e competitive. Uno di questi concetti è il "Relationship Banking"1 (Rb). La banca, secondo tale paradigma, si orienta verso un nuovo tipo di business basato sulla continuità e qualità del rapporto di lungo periodo con il cliente. Guarda cioè al "capitale-cliente" nella sua totalità per individuare quali servizi e prodotti possono essere scambiati per fare business insieme o per avere vantaggi tangibili da entrambe le parti. L'Rb si contrappone alla teoria classica del marketing mix e impone quindi un diverso atteggiamento: da produttore di credito che pensa al proprio guadagno in termini di differenziale di tassi e commissioni, a operatore in grado di offrire servizi competitivi utili per cooperare, a medio lungo termine, in una logica di partnership e di vero reciproco vantaggio. Sì passa, cioè, da un modello transazionale (+ transazioni = + utile) a un modello relazionale in cui il fulcro è l'ottimizzazione del rapporto con la clientela. Nel modello relazionale, infatti, tutta l'azienda diventa uno strumento di cooperazione con il cliente che è attore del processo di produzione, stabilendo le modalità con cui intende essere servito. Con l'Rb l'attenzione si sposta proprio dalla cura della singola transazione alla cura della relazione durante tutto il suo ciclo di vita; in sostanza, la redditività dell'azienda è vista come dipendente dal comportamento economico dei clienti nel medio lungo periodo. Altro modello che si sta ripresentando alla ribalta, definito nel '99 da Seth Godin, è il "Permission Marketing"2 (Pm). Il "marketing del permesso" punta a "trasformare gli estranei in amici e gli amici in clienti" e si contrappone al classico "interruption marketing". I principi su cui si basa il Pm sono: i) il cliente non va esasperato con campagne non mirate ma con un'attenzione costante; ii) va interessato in modo soft con messaggi non intrusivi; iii) sempre con la certezza che la sua attenzione sarà ripagata. Il concetto del permesso, così distante dal modo solito di pensare al marketing, cerca di rimediare ai guasti lasciati sul campo dall'interruption marketing. Il Pm offre al

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cliente l'opportunità di essere volontariamente messo al centro dell'attenzione e dialogando soltanto con chi ha manifestato il proprio assenso viene garantita l'attenzione. Insieme, i due approcci sembrano essere tagliati per le peculiarità dei servizi finanziari, che hanno da sempre specifiche caratteristiche: la simultaneità della produzione e del consumo, la possibilità di partecipazione del cliente, la non deperibilità, l'assenza di necessità di immagazzinamento, la non trasportabilità, l'eterogeneità. McKinsey [www.mckinsey.com/], a questo proposito, ha introdotto il concetto di customer experience definito come l'insieme delle risultanze che il cliente accumula nel complesso della relazione che ha con la banca nel tempo. Tale concetto contiene l'esperienza accumulata della capacità della banca di soddisfare le sue reali esigenze e di offrirgli qualità di relazione. In tal caso il vantaggio competitivo si misura su cinque fattori determinanti: il prezzo, la facilità di utilizzo, il servizio reso, l'esperienza nel risolvere, l'accessibilità. Banche, assicurazioni, SIM e clienti possono oggi creare le premesse per un salto culturale di grande portata: passare dalla relativa separazione/sfiducia alla collaborazione e cooperazione. E' quindi il momento di innescare un processo di profondo cambiamento organizzativo in relazione al rapporto che le istituzioni finanziarie hanno con i loro clienti. Con l'avvento della relazione diversificata (face to face, online, remota e così via) la conoscenza diretta del cliente può venir meno e quindi diventa necessario attivare metodi e processi per conoscerlo attraverso il suo comportamento (interesse manifestato, prodotti acquistati, canali utilizzati e via dicendo). La multicanalità ritorna, quindi, ad assumere il ruolo di tema dominante. Se in passato si è puntato molto sullo sviluppo di canali in chiave alternativa all'approccio tradizionale, oggi le forme di contatto online vengono viste come complementari e di supporto alla relazione fisica che rimane indispensabile per conoscere meglio nel tempo come mutano le esigenze della clientela. Si torna quindi a parlare in modo deciso di innovazione di sportello verso il ruolo di broker-consulente. RELAZIONI CON I CLIENTI E L'ICT Per raggiungere la relazione qualitativa con il cliente, come non pensare all'impiego efficace dell'lct. D'altronde, la clientela si sta abituando a evitare le file allo sportello per le operazioni routinarie correnti ed è interessata a presentarsi fisicamente in filiale per ricevere veri servizi a valore aggiunto, consulenze, proposte qualificate e analisi competitive. L'e-marketing viene, quindi, definito come l'impiego di soluzioni Ict in grado di realizzare la comunicazione qualitativa integrata con il cliente e di gestire nuovi tipi di campagne che abbracciano contemporaneamente nuovi strumenti operativi. La sua esecuzione avviene in tempo reale, e quindi alle spalle del marketing si rende indispensabile un motore di analisi dei dati sulla clientela che sia in grado funzionare e aggiornarsi continuamente. Naturalmente, ci si deve prima rendere conto che l'e-marketing non è la semplice trasposizione tecnologica delle tecniche di marketing richiamate, ma qualcosa di più complesso che coinvolge necessariamente nuovi modelli organizzativi e motivazionali. Il centro della strategia di e-marketing è il presidio del cliente a 360°. In tutte le cinque fasi del ciclo di vita (acquisizione, attivazione, sviluppo, fidelizzazione, retention) vi debbono essere azioni specifiche integrate e coordinate, attraverso tutti i canali di contatto, che dimostrino costante attenzione al cliente, proprio in relazione alla fase in cui esso si colloca. Appare chiaro che per tradurre le azioni di e-marketing in risultati tangibili le soluzioni di Campaign Management devono diventare sempre più sofisticate, integrandosi con quelle di Business Intelligence (Bl). In tal senso, nell'e-marketing, proprio per la prevalenza di strumenti automatici, è necessario definire attentamente il processo di gestione delle campagne articolandolo su cinque fasi ben distinte: analisi del target basata sulla profilazione e segmentazione; pianificazione in cui per ogni target si decidono i canali, l'offerta, la comunicazione i tempi e il conto economico; l'estrazione dei target e la loro assegnazione; l'attuazione; la misura e controllo. IL RUOLO DELLA Bl E' necessario cercare nuove risposte a partire dal patrimonio di conoscenza interno e le soluzioni Bl integrate con Telemarketing possono fornire quelle giuste. Comprendere i dati, estrarli dagli archivi e organizzarli in strutture adeguate all'analisi è il presupposto indispensabile per raggiungere l'obiettivo. I progetti di

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"business analytics" possono, inoltre, rappresentare un volano per intervenire sui componenti dell'infrastruttura applicativa, rinnovandola o integrandola in ottica abilitante. Tra le priorità c'è sicuramente il miglioramento della customer insight che consente di capire il valore di ogni singolo cliente. Si tratta di applicazioni che hanno come obiettivo quello di riorganizzare in modo efficace e intelligente le informazioni fino ad arrivare a un vero e proprio profiling: tenendo conto che quanto più le informazioni si riferiscono agli aspetti qualitativi tanto più hanno valore. Come sottolinea Elisabetta Fisauli, Front Office Solutions Business Professional, Financial Services Sector, di IBM Business Consulting Services (www.ibm.com/it/), «con l'integrazione tra e-marketing e Bl, la gestione delle relazioni con i clienti sui canali virtuali si avvale delle capacità di conoscere approfonditamente e "stilizzare" i clienti e i loro comportamenti». «L'obiettivo è ottimizzare le singole opportunità di contatto sia inbound sia outbound con il cliente, per raggiungerlo tempestivamente con il messaggio più appropriato ed efficace. La molteplicità dei canali e il più ampio spettro dei prodotti e servizi offerti contribuiscono a intensificare le occasioni di contatto con il cliente, ma rendono anche più complessa e a rischio la relazione». «Con l'e-marketing, non essendovi la mediazione diretta dell'operatore commerciale, la strategia commerciale definita sul cliente si manifesta implicitamente tramite la profilazione delle interfacce, i messaggi mirati, i "next best products" proposti, le caratteristiche del servizio offerto e così via. L'efficacia della comunicazione è maggiore tanto più essa è mirata su ciascun cliente e soprattutto contestualizzata rispetto al contatto in corso». «Gli strumenti e le tecnologie più appropriati sono quelli che permettono di realizzare micro applicazioni analitiche che possano essere facilmente inserite nelle normali applicazioni di business: le cosiddette embedded analytics. Il prodotto DB2 Alphablox di IBM consente, per esempio, di sviluppare in modo estremamente rapido funzionalità analitiche integrabili con i processi di business aziendali in ambiente Web». L'ANALISI DEL WEB «E’, però indispensabile capire il comportamento dei visitatori sul sito, controllare la provenienza delle visite, individuare le pagine che registrano maggiore affluenza e i punti esatti di abbandono - sottolinea Walter Lanzani, direttore marketing SAS (www.sas.com/italy/) -. E quindi fondamentale, in particolare per le aziende appartenenti al settore finanza, dotarsi di una soluzione capace di tradurre queste informazioni in strategie di business». La soluzione SAS Web Analytics consente di raccogliere, pulire e processare i clickstream data, quei dati che derivano dai percorsi effettuati dagli utenti nel Web, le informazioni che vengono raccolte, per esempio a seguito di campagne promozionali e di interviste di gradimento e i dati telefonici, derivanti da collegamenti Wap. Attraverso l'analisi del numero e del comportamento dei visitatori transitati nel sito, vengono creati report a supporto delle decisioni strategiche aziendali. L'obiettivo, tramite l'identificazione delle pagine più visitate e di quelle che portano con più frequenza all'abbandono, è quello di aumentare la permanenza nel sito di ogni visitatore: facilitandogli l'accesso, eliminando le pagine blocco e favorendo la migliore fruibilità dei servizi proposti. «Da poco - conclude Lanzani - abbiamo lanciato SAS E-mail Marketing, una soluzione capace di pianificare, creare, testare, eseguire e tenere traccia di campagne di marketing via e-mail, che consente agli addetti di attivare internamente campagne e-mail su larga scala e di coordinarle con altri canali e programmi di marketing». CUSTOMER INSIGHT E CRM Fabio Bianco, Marketing Director, Business Objects Emea South Region (www.business-objects.com/), è invece dell'avviso che «la premessa indispensabile per un e-marketing efficace è conoscere in modo approfondito la clientela: in questo senso l'integrazione con la Bl diventa fondamentale. In particolare, BO propone le soluzioni dì customer insight, grazie alle quali i dati provenienti da differenti sorgenti vengono consolidati e poi resi disponibili attraverso report e cruscotti». «Banche, assicurazioni e SIM - continua Bianco - sono così in grado di migliorare l'identificazione e la segmentazione dei clienti profittevoli; definire profili clienti più precisi sulla base dei modelli

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comportamentali per poi adattare la propria offerta di prodotti e servizi all'evoluzione della domanda e identificare nuove opportunità per attività di cross-selling e up-selling; ottimizzare la realizzazione delle campagne marketing grazie a liste più accurate e aggiornate». Secondo Bianco, guardando le realizzazioni pratiche, «\\ Gruppo BPU è un esempio da seguire. Uno degli obiettivi del gruppo era quello di creare modelli di servizio dedicati per singolo segmento di clientela, tenendo conto di tutte le variabili associate a ciascuno di essi. Come strumento a supporto di questo nuovo orientamento sono state implementate le soluzioni BO per l'interrogazione delle informazioni presenti nel datawarehouse». Gli fa eco Andrea Cascianini, Industry Marketing Manager di Oracle Italia (www. oracle.com/global/it/): «La diffusione dell'e-marketing in ambito bancario va di pari passo con la crescita dei servizi di home banking, che rappresentano certamente una direttiva fondamentale di sviluppo dell'offerta bancaria. Affinché gli istituti finanziari possano cogliere al meglio i vantaggi dell'e-marketing, devono però dotarsi di soluzioni Crm adatte. Parliamo per esempio di strumenti di e-blasting, che consentono di raggiungere target precisi attraverso la posta elettronica. Certamente, al fine di implementare iniziative di e-marketing efficaci, è necessario profilare in modo corretto gli utenti». «Se un datawarehouse clienti consente di effettuare una prima integrazione del patrimonio informativo - prosegue Cascianini -, spesso esso non risulta in grado di sincronizzare i processi operativi marketing e commerciali tra la direzione e le filiali in tempo reale, per l'erogazione istantanea di un profilo cliente che comprenda lo storico aggiornato di tutte le interazioni intercorse e che aumenti quindi l'efficacia di qualsivoglia attività di e-marketing. La soluzione consiste nel fare leva su un vero e proprio Customer Data Hub, dal quale tutti gli attori coinvolti nelle iniziative di Crm possono attingere in tempo reale le informazioni prodotte da qualunque canale di contatto». Come dice Roberto Garnero, Financial Services Business Unit Manager di SAP Italia (www.sap.com/italy), «l'aumento della pressione competitiva e la sempre maggior focaliz-zazione sul cliente e sul livello di servizio fanno assumere all'e-merketing un ruolo sempre più strategico. Il Crm di SAP aiuta le istituzioni finanziarie a ottimizzare la relazione con il cliente mettendo a disposizione funzionalità di analisi del patrimonio informativo, di identificazione di target ad alto potenziale, di creazione di un'offerta di prodotti e servizi il più aderente possibile alle esigenze di mercato». «La soluzione - spiega Garnero - consente inoltre di contattare il cliente in modalità multi-| canale e la gestione di contenuti personalizzati per tipologia di comunicazione. Tale flessibilità risulta essere ancora più importante ai fini della capitalizzazione delle risposte dei clienti che concorrono all'ottimizzazione del disegno e dell'esecuzione di nuove attività e campagne. Le esperienze di importanti istituti di credito con il Crm di SAP dimostrano come sia possibile ottenere benefici in tempi rapidi sfruttando le conoscenze e il valore del capitale informativo esistente». SINCRONIZZARE I DATI Salvatore Borgese, Vice President di Value Team (www.valueteam.com) richiama l'attenzione sul fatto che «l'esigenza di miglioramento dei processi di business e la conoscenza della clientela spingono verso la richiesta di sistemi di profilatura e di reportistica». «Il problema, però - spiega -, è la difficoltà nel creare una visione unica del cliente per integrare informazioni aggiornate e strutturate relative a tutti i canali. In realtà, spesso, la principale difficoltà da gestire è la presenza di molteplici applicazioni di Bl, poco integrate tra di loro, che fanno leva su datawarehouse e/o data mart in cui la presenza di dati sul cliente è molte volte inadeguata, spesso, per problemi di sincronizzazione e allineamento dei dati. Bisogna pertanto partire dall'unificazione, bonifica e sincronizzazione del dato per ridefinire ed estendere la struttura dati esistenti con un orientamento al cliente. Soltanto con questi presupposti si potrà sviluppare una concreta e profittevole strategia di e-marketing». «Tale approccio - conclude Borgese - consente, inoltre, di realizzare notevoli vantaggi in termini di customer profiling, forecasting delle vendite, analisi della redemption delle campagne marketing e analisi dei livelli di servizio».

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«Per supportare i processi e-marketing, per esempio, Debug Software Tailoring ha realizzato Family Wealth Management (Fwm)», ci spiega Riccardo Puleo, consulente wealth management di Debug Software (www.debugswt.it/). Il data entry di Fwm è organizzato per aree tematiche, quali patrimonio, famiglia, casa, previdenza, budget e obiettivi. Il cliente può compilare solo ciò che lo interessa, in base alle sue esigenze. Queste informazioni, integrate con quanto l'istituzione finanziaria già conosce, sono analizzate dal motore di elaborazione dati di Fwm in base a modelli che integrano i dati presi dai diversi contesti trattati. Il risultato prodotto è un fascicolo che illustra al cliente la situazione attuale, le aree di scopertura, i rischi correlati agli investimenti e cosa può risultare ottimale rispetto agli intenti dichiarati. «In altri termini - aggiunge Puleo -, all'aspetto consulenziale è possibile affiancare quello commerciale, attraverso la proposta dei prodotti e dei servizi in portafoglio che meglio rispondono alle esigenze del cliente, nel rispetto delle attuali regole sulla trasparenza e l'adeguatezza. Il circolo virtuoso che si può qui instaurare porta oggettivi vantaggi a entrambe le parti. Il cliente ha la percezione di ciò che l'istituzione finanziaria può fare per facilitare il raggiungimento degli obiettivi prefissati. La banca incrementa considerevolmente il proprio patrimonio informativo, con dettagli di estre-ma importanza per il Crm analitico e, conseguentemente, per quello operativo». In conclusione, l'istituzione finanziaria dovrà necessariamente porre al centro della propria strategia l'e-marketing ascoltando sistematicamente il cliente, interpretandone le esigenze e proponendo le vere soluzioni in grado di soddisfarlo. In tale nuovo scenario diventa strategico disporre di un patrimonio di risorse umane e professionali in grado di rispondere alle nuove esigenze.