«LE LEVE ORGANIZZATIVE PER L’INDUSTRIA 4.0» · I 5 PRINCIPI BASE DEL LEAN THINKING Far tirare...

Protesa 2018 © all rights reserved

«LE LEVE ORGANIZZATIVE

PER L’INDUSTRIA 4.0»

2Protesa 2018 © all rights reserved

AGENDA (I giornata)

� Industria 4.0: opportunità?

� Fattori abilitanti 4.0

� Lean Thinking

� Leve organizzative Industria 4.0

� Strategia e Innovazione

� Sviluppo prodotto

� «Continuous learning» e sviluppo delle competenze trasversali

� Gestione del miglioramento e del cambiamento


� Lean Manufacturing: i pilastri organizzativi della «fabbrica intelligente»

� Flussi snelli e flessibilità

� Eccellenza operativa e standardizzazione: le basi per l’automazione

� Quality management: la qualità e il problem solving per la smart factory

� TPM, OEE e big data analytics

� Lean Supply Chain: l’integrazione dei fornitori all’interno della catena del

valore: flussi materiali, flussi dati, organizzazione

� Gestione Commessa: dal cliente al fornitore, reti di relazioni interne ed esterne

� Q&A

AGENDA (II giornata)


INDUSTRIA 4.0

Fonte: Camera dei Deputati - X COMMISSIONE ATTIVITÀ PRODUTTIVE, COMMERCIO E TURISMO. INDAGINE CONOSCITIVA LA RIVOLUZIONE INDUSTRIALE 4.0


Industria 4.0 - digitalizzazione del valore aggiunto manifatturiero


VARIABILI INDUSTRIA 4.0

Aumento della volatilità e dell’incertezza lungo l’intera catena del valore.

Tempi di approvvigionamento incerti

Possibile fallimento dei fornitori

Riduzione del ciclo di vita dei prodotti

Crescente complessità dei prodottiLotti piccoli

Aumento della concorrenza

Aumento delle richieste di personalizzazione dei prodotti

Tempi di consegna richiesti sempre più brevi

Economia: crescita o recessione


FATTORI ABILITANTI INDUSTRIA 4.0

STRATEGICI

ORGANIZZATIVI

PRODUTTIVI

INFRASTRUTTURALI

TECNOLOGICI

DI FILIERAIT


FATTORI ABILITANTI INDUSTRIA 4.0 – SISTEMA PAESE

Fonte: Camera dei Deputati - X COMMISSIONE ATTIVITÀ PRODUTTIVE, COMMERCIO E TURISMO. INDAGINE CONOSCITIVA LA RIVOLUZIONE INDUSTRIALE 4.0


� Capacità di pianificazione strategica

� Comprensione del contesto competitivo («competitive intelligence»)

� Pianificazione strategica dell’innovazione («technology intelligence»)

� Comprensione degli impatti delle nuove tecnologie sul business model

� Capacità di gestire il rischio («risk management»)

FATTORI ABILITANTI INDUSTRIA 4.0 – STRATEGICI (*)

(*) ricerca Readiness per Industria 4.0 – LIUC Business School


FATTORI ABILITANTI INDUSTRIA 4.0 - TECNOLOGIE


� Capacità di gestire le risorse informatiche: skill a supporto IT

� Capacità di gestire la sicurezza informatica: sicurezza IT

� Propensione a estendere a tutti i livelli l’impego proficuo delle risorse

informatiche: IT a supporto del business

� Capacità di gestire le risorse informatiche per lo scambio intra- e inter-

aziendale

FATTORI ABILITANTI INDUSTRIA 4.0 – IT



� Orientamento all’interfunzionalità

� Coordinamento dei progetti di miglioramento («project management»)

� Propensione allo sviluppo delle competenze («continuous learning»)

� Capacità di gestire il cambiamento («change management»)

� Propensione all’analisi: controllo di gestione

FATTORI ABILITANTI INDUSTRIA 4.0 – ORGANIZZATIVI



� Lean Manufacturing

� Orientamento alla qualità: specifiche di produzione e controllo standardizzate

� Orientamento all’analisi del processo produttivo: sistema per la raccolta dati

� Orientamento al controllo: tracciabilità

� Tipologia e stato dei macchinare e/o attrezzature

FATTORI ABILITANTI INDUSTRIA 4.0 – PRODUTTIVI



� Propensione alla collaborazione inter-aziendale

� Ruolo delle associazioni

� Ruolo delle strutture organizzative intermedie

� Pressione da parte di altri fattori della filiera

� Gestione scambi informativi inter-aziendali: protocolli di scambio

FATTORI ABILITANTI INDUSTRIA 4.0 – FILIERA



LEAN THINKINGLean è un sistema che crea consistentemente più valore in

minor tempo e con minore sforzo

SISTEMA: la lean è una filosofia, un modo di ripensare l’azienda nel

suo complesso, un processo di miglioramento continuo (non è un

progetto singolo o l’applicazione isolata di qualche strumento nuovo).

VALORE: il valore è dal punto di vista del

cliente: bisogna capire i reali bisogni del cliente

così da fornire un prodotto / servizio in grado di

soddisfarne le richieste.

E’ QUELLO PER CUI IL CLIENTE E’ DISPOSTO A

PAGARE.


I 5 PRINCIPI BASE DEL LEAN THINKING

Far tirare la produzione dal Cliente

Ripensare il valore dal punto di vista del Cliente

Mappare il flusso del valore e individuare le attività che non generano valore

Creare il flusso per ridurre i lead time

Inseguire la perfezione (= valore con zero difetti e zero sprechi)

Fonte: adattato da Lean Enterprise Institute

2.

Mappare il

flusso del

valore

3.

Creare il

Flusso

4.

Creare un

sistema

Pull

5.

Ricerca della

Perfezione

1.

Identificare il

Valore


ELIMINARE GLI SPRECHI…

Spreco

Sovra-produzione

Attese Difetti, errori, rilavorazioni

Trasporti

Movimentazioni inutili

Processi inutili

Magazzini inutili


…PER FARE SCORRERE IL VALORE VERSO IL CLIENTE

� Individuato il valore per il cliente

� Mappato il flusso del valore: individuati gli sprechi ed eliminate

le attività a non valore aggiunto

� Far scorrere le attività che creano valore

� Rimuovendo le barriere all’interno dell’azienda


IL LEAN THINKING COINVOLGE TUTTA L’AZIENDA

VALOREPER IL

CLIENTE

PROCESSI

PERSONE STRUMENTI

� In Produzione

� Negli uffici

� Nello sviluppo prodotto


IL LEAN THINKING COINVOLGE TUTTI

La Lean non è Lean se non coinvolge TUTTI, TUTTI i giorni,

TUTTO il giorno.

Tutti

eseguono

Tutti

pensano

Tutti generano

Proposte di

miglioramento


STRATEGIA & INNOVAZIONE

Non bastano le

tecnologie per

trasformarci in

innovatori…


22

Vince chi è più veloce e più capace di adattarsi

(innovazione!), non importa se grande o piccolo.

Pesce grande mangia pesce

piccolo?

Pesce veloce batte pesce lento!


PIANIFICARE L’INNOVAZIONE

� Che prodotto innovativo voglio lanciare?

� Che tecnologia voglio adottare?

A quale problema voglio dare una risposta?

«Acchiappare» una tecnologia non è necessariamente una strategia vincente:

1) individuo quale problema del cliente voglio risolvere

2) individuo il prodotto / servizio

3) ricerco i fattori abilitanti / di accelerazione


INNOVAZIONE E ORGANIZZAZIONEInnovare è un lavoro continuo, che richiede una vision e una strategia chiara:

� Creare la struttura organizzativa

� Definire i processi di innovazione

� Individuare le risorse da focalizzare

sull’innovazione (interne all’azienda ed

esterne)

� Selezionare gli strumenti focalizzati

all’innovazione

� Valutare gli impatti su tutta l’azienda

� Misurare i risultati dell’innovazione

(indicatori)


STRATEGIA PIANIFICATA ED EMERGENTE

Fonte: da Mintzberg


GESTIONE DEL RISCHIO ISO9001:20156.1 Azioni per pianificare rischi e opportunità6.1.1. Nel pianificare il sistema di gestione per la qualità, l’organizzazione deve considerare i fattori di cui al

punto 4.1 [comprendere l’organizzazione e il suo contesto] e i requisiti di cui al punto 4.2 [comprendere le

esigenze e le aspettative delle parti interessate] e determinare i rischi e le opportunità che è necessario

affrontare per

a) Fornire assicurazione che il sistema di gestione per la qualità possa conseguire il/i risultato/i atteso/i

b) Accrescere gli effetti desiderati

c) Prevenire, o ridurre, gli effetti indesiderati

d) Conseguire il miglioramento

6.1.2 L’organizzazione deve pianificare:

a) Le azioni per affrontare questi rischi e opportunità

b) Le modalità per

1) integrare e attuare le azioni nei processi del proprio sistema di gestione per la qualità

2) valutare l’efficacia di tali azioni

Le azioni intraprese per affrontare i rischi e le opportunità devono essere proporzionate all’impatto potenziali

sulla conformità dei prodotti e servizi


SVILUPPO PRODOTTO


LEAN PRODUCT & PROCESS DEVELOPMENT

Piccola riduzione di Tempo

Tempo

Tempo

� Risultati dell’approccio convenzionale/tradizionale

Focus sulla riduzione del tempo a valore aggiunto

Cospicua riduzione degli sprechi

Tempo

� Risultati dell’approccio Lean

Focus sulla riduzione degli SPRECHI


� Il design rappresenta solo il 5% del “Life Cycle Cost” di un prodotto…� … ma le decisioni prese in questa fase influenzano sino al 70% del costo finale del

prodotto stesso.

IL PROBLEMA NASCOSTO…

Overhead

Materiale

Manodopera

Progettazione

Costo delprodotto

Influenza suicosti

Il 70% del “Life Cycle Cost” di un prodotto è determinato dal suo design


I 12 SPRECHI NELLO SVILUPPO PRODOTTO1. Passaggi di mano

‒ Trasferimento di attività e responsabilità da una parte all’altra

2. Eccesso di qualità esterna

‒ Sforzi e spese per raccogliere dati che nessuno vedrà

3. Attese

‒ Attese per dati, risposte, decisioni, revisioni, disponibilità di capacità e risorse (umane e macchine)

4. Attività ridondanti

‒ Ad esempio, punti di ispezione e verifica multipli

5. Stop and go

‒ Ogniqualvolta un ingegnere, un tecnico o un impiegato ha da riorientare se stesso per un’attività. Quando si riparte su un progetto diverse volte è come avere set-up multipli

6. Transazioni

‒ Tempo perso in attività accessorie ma necessarie (contratti, negoziazioni, riunioni per offerte varie, appalti complessi, selezione fornitori, scheduling risorse, attività sindacali, ecc.)


7. Re-invenzione

‒ Ri-creazione, riscoperta di cose già note

8. Mancanza di disciplina

‒ Carenze nella disciplina di programmazione causa variabilità degli output e lunghe code

9. Variabilità dei processi e degli input

‒ La variabilità dei processi, delle attività e dell’arrivo degli input sono due delle tre cause principali per lunghe code e tempi di attraversamento

10. Sovrautilizzo del sistema

‒ Una volta raggiunto l’80% di utilizzo, ogni piccolo cambio ha effetti drammatici sui tempi di attraversamento

11. Grandi lotti

‒ I tempi ciclo aumentano coi grossi lotti anche nella produzione intellettuale. I tempi di attesa si fanno più elevati per le grosse quantità di dati.

12. Attività simultanee o concomitanti non sincronizzate

‒ E’ uno dei più insidiosi. Sembra spesso la cosa più giusta da fare, ma questa è spesso alla base di tutta una serie di altri sprechi.

I 12 SPRECHI NELLO SVILUPPO PRODOTTO


PRINCIPI LEAN PER SVILUPPO PRODOTTO

� Stabilire il VALORE definito dal Cliente per separare il valore aggiunto dagli sprechi

� Sviluppare un PROJECT LEADER DI ALTO LIVELLO per integrare lo sviluppo dall’inizio alla fine

� Organizzare per BILANCIARE l’esperienza funzionale e l’integrazione cross-funzionale

Concept Paper


PRINCIPI LEAN PER SVILUPPO PRODOTTO� Stimolare il processo di sviluppo prodotto per esplorare accuratamente

SOLUZIONI ALTERNATIVE quando c’è ancora il massimo spazio per laCREATIVITÀ


PRINCIPI LEAN PER SVILUPPO PRODOTTO� Set based concurrent engineering: valutazione di molteplici soluzioni

concettuali alternative tra loro, per individuare la soluzione ottimale per tutti gliEnti interessati. Per gradi si passa da un alto numero di soluzioni ad una unica,da portare in produzione di serie.

generazione

esame

valutazione

test

ConceptDevelopment Funnel


PRINCIPI LEAN PER SVILUPPO PRODOTTOLa soluzione ottimale è quella che soddisfa contemporaneamente ed al megliole diverse aree di soluzioni fattibili delle varie funzioni.

Alternative lavorazioni

meccaniche

Alternative materiali grezzi fonderia

Alternative strutturali

Alternative montaggio

Soluzione ottimale



� Creare un FLUSSO LIVELLATO per il processo di sviluppo prodotto

� Utilizzare la STANDARDIZZAZIONE rigorosa per ridurre la variazione, creare flessibilità e output prevedibili

� ADATTARE la tecnologia alle persone e ai processi

PROCESSO



� Utilizzare strumenti potenti per la STANDARDIZZAZIONE e l’APPRENDIMENTO dell’organizzazione

� Creare una CULTURA per supportare l’eccellenza e il miglioramento continuo

Project Review System

Obeya System


PRINCIPI LEAN PER SVILUPPO PRODOTTOI principi lean applicati allo sviluppo prodotto permettono di:

� Ridurre drasticamente il numero di modifiche successive all’avvioproduttivo

� Ridurre i costi del prodotto

NUMEROMODIFCHE

TEMPOAVVIO SVILUPPO

AVVIO PRODUZIONE

Azienda

tradizionale

Azienda

Lean


Fallire un timing target è molto più pesante che fallire un costo, peso operformance target:

� Se tu hai la responsabilità del 10% di un progetto e sbagli del 10%, causeraiun problema sull’intero progetto del 1%

� Con un 10% di ritardo farai tardare del 10% l’intero progetto, e questo siripercuote anche sugli altri progetti, crea disordini organizzativi e fa perdereopportunità di mercato per l’intera organizzazione

QUANTO PESA UN RITARDO?


PROJECT REVIEW: ELEMENTIIl Project Review System è il sistema di governo del progetto in cuivengono definite e tenute sotto controllo tutte le fasi e le tempistiche delprogetto.

Elementi principali:

� Fasi: suddivisione del progetto in macro-fasi. All’interno delle fasi scorre il flusso diinformazioni, materiali, verifiche e decisioni

� Milestone temporali (date cardine): per ogni fase viene stabilita una data cardine(milestone) entro la quale devono essere concluse le key deliverables («fatti salienti»)relative alla fase in oggetto

� Key deliverables: attività e documenti che devono essere sviluppati per completaree superare ciascuna fase di PR (in termini di costo, tempo e prestazioni); le attivitànecessarie per realizzare le key deliverables sono gestite dai singoli responsabili

� Project review: al termine di ogni fase ci sono le project review in cui l’intero team dilavoro rivede criticamente lo stato di avanzamento del progetto (verifica output chedovrebbero essere consegnati). Le PR possono essere a livello di team o a livellosuperiore (steering) in funzione dell’importanza / criticità della fase


Il project review system è un processo sociale, il cui successo dipende da:

� allineamento reale della ritmica del team di progetto alle cadenze delproject review system (in tempo reale, non allineamento a posteriori)

� capacità di rendere visibili le cose: tempi, documenti, criticità, ecc.

� capacità reale di gestire per eccezioni la mancanza di alcuni output (esnel caso di superamento di milestones)

� reale prevenzione dei problemi e capacità di mettere in atto azionicorrettive

PROJECT REVIEW: PROCESSO

� capacità di rendere le risorse coinvolte eresponsabilizzate nell’acquisizione di tuttii dati per il superamento delle review


E’ fondamentale canalizzare gli sforzie le attività delle risorse coinvolte in modo coordinato verso il raggiungimento dell’obiettivo…

…per non ricadere nelle situazione di «rincorsa delleproblematiche» emerse in corso d’opera etamponamento delle criticità rilevate.

PROJECT REVIEW: PERSONE


� Eventi target («hands on» Design Review) per tirare lo sviluppo dei team inavanti ed assicurare il successo;

� Terreno di informazioni comuni da cui la gente può trarre ciò che serve;

� Cadenza pre-definita dei progetti;

� Cicli ritmici per tutte le attività di sviluppo in modo che ogni cosa vada sempreavanti in maniera regolare e la conoscenza venga incanalata in un flussoscorrevole;

� Cadenze ritmiche per gli individui in modo che le persone sappiano comeottenere le informazioni l’uno dall’altro riducendo all minimo le interruzioni;

� Atteggiamento «value-creation oriented» dei manager: invece di daresolo le direttive e richiedere report esigenti e complessi, supportareeffettivamente chi in prima linea deve sviluppare il prodotto

PROJECT REVIEW: CADENZE


AZIENDA «AGILE»Metodologia mutuata dallo sviluppo software,caratterizzata da:� sviluppo iterativo e incrementale, la

pianificazione adattiva� coinvolgimento diretto e continuo del

cliente nel processo di sviluppo.

Elementi chiave:� cultura di team: le relazioni e la comunicazione tra gli attori di un

progetto sono la miglior risorsa del progetto� gestione priorità: bisogna essere pronti a rispondere ai cambiamenti oltre che

aderire alla pianificazione (modifica delle priorità di lavoro nel rispettodell'obiettivo finale)

� consegne frequenti: si offre al cliente «qualcosa con cui lavorare«, si usa ilcliente come se fosse un test, si ottengono dal cliente informazioni più precisesui requisiti

� sviluppo interattivo: la soluzione da consegnare si evolve da quella che erasoltanto "un'idea" (un concetto, una proposta, un insieme di esigenze) fino adivenire un prodotto di valore per il cliente. Cicli di azioni/attività cheripetendosi ciclicamente portano la soluzione 'grezza' a raffinarsi fino adiventare il prodotto finale;


CONOSCERE LE COMPETENZE IN AZIENDAQuali competenze mi servono? (obiettivi!)

Quali competenze mi richiede il 4.0?

Solo competenze tecniche o soft skill?

Quali competenze ho in azienda?

Quali mi mancano?

Quali competenze devo ricercare sul

mercato? Quali competenze posso far

crescere internamente?

OBIETTIVI

ANALISI COMPETENZE

MAPPATURA COMPETENZE

GAP ANALYSIS

RICERCA / FORMAZIONE

PROCESSO


COMPETENZE 4.0

TECNICHE (Hard Skills)

SOFT SKILLS

CULTURA DEL MIGLIORAMENTO

CONTINUO

� Automazione processi produttivi e logistici (automazione e informatica)

� Trattamento e analisi informazioni (big data e business intelligence)

� Comunicazione & social media

� Ecc.

� Visione sistemica

� Flessibilità e apertura al cambiamento

� Capacità di lavorare in team

� Problem solving in autonomia e in team

� Lavoro per obiettivi e progetti

� Assunzione responsabilità e autonomia

� Orientamento al servizio

� ecc.


MIGLIORAMENTO CONTINUO

PLAN

…and celebrate!!!

DOPROCESSO

ANALISI(problem solving)

APPLICAZIONE

CHECKMISURAZIONE(INDICATORI)

ACT STANDARD


«KAIZEN: CAMBIARE IN MEGLIO»Tramite il coinvolgimento di tutto il personale e gli strumenti del leanthinking si pongono le basi del miglioramento continuo:

una parola giapponese

composta da 2 caratteri:

• ‘’Kai’’ : cambiamento

• ‘’Zen’’ : meglio, buono

Kaizen significa dunque

cambiare in meglio, ed è

sinonimo di miglioramento

continuo

PROBLEM SOLVING

STANDARDIZZAZIONE

TPM

QUICK SET UP

5S

FLUSSO PULL


CULTURA DEL PROBLEM SOLVINGIl cuore di un sistema lean è “Creare una cultura di problem solving”.

Ciò significa l’utilizzo profondo e diffuso a tutti i livelli dell’organizzazione delProblem Solving, non limitandosi a tamponare i problemi con rimedi temporanei maricercando e rimuovendo con sistematicità le cause alla radice dei problemi conl’approccio "Genchi Genbutsu" (vedere le cose direttamente con i propri occhi sulcampo).


ELIMINARE, NON TAMPONAREFare Problem Solving significa analizzare un problema e

implementare delle azioni correttive per

ELIMINARLO DEFINITIVAMENTE

Problem FIXING

Tamponare un problema eliminando i sintomi

Solo quando vengono rimosse

le cause alla radice il problema

non si ripresenta più!

Problem SOLVING

Risolvere un problema eliminando le cause alla radice


I PASSI DEL PROBLEM SOLVING

PROCESSO


PROBLEM SOLVING EFFICACE

� Saltare dal problema alla soluzione senza una chiara comprensione e analisi

� Ricerca dei «colpevoli», non delle cause

� Conoscere le risposte prima dell’esplorazione del problemase si sa già come risolvere il problema non è necessario il ProblemSolving


A3: LA SINTESI DEL PROBLEM SOLVINGGli «strumenti» della Lean sono semplici, immediati, visuali e favoriscono

l’apprendimento continuo di tutti gli operatori.

A3 REPORT

Tutte le informazioni importanti per la risoluzione di un problema (analisi, azioni

correttive, piano di implementazione) o di una proposta di miglioramento sono

sintetizzate in un unico foglio in formato A3.

� Semplicità d’uso

� Sintesi

� Facilità di comprensione

� Strumento d’uso quotidiano


‘‘Perché stiamo tornando indietro?’’

Risultati

Tempo‘‘Fare il Lean’’

(applicare Tool)

‘‘Diventare Lean’’Rendere Lean i

processi

‘‘E’ come togliere le

erbacce da un giardino

senza togliere le radici’’

E poi??


Risultati

Tempo‘‘Gestione

quotidiana’’(Leadership)

‘‘Progetti Pilota’’

(esperimenti)

‘‘Diffusione del Lean’’

(Imparare)

Entropia: insieme di fattori che contribuiscono alla diminuzione delle Performance raggiunte:

- Gestione di elevato N. di informazioni sia in ambito lavorativo che nella vita privata (E-mail,

Smart Phone, Siti internet di informazione…)

- Stress personali – Familiari – Lavorativi

- Comunicazione insoddisfacente in ambito lavorativo

- …

ENTROPIA / ENERGIA


CAMBIARE LE ABITUDINI

La difficoltà maggiore è

cambiare la testa delle persone

� Come mantenere i risultati raggiunti?

� Come consolidare i nuovi processi?

� Come si cambiano le abitudini dellepersone?

� Come si abitua la gente ad accettare ilcambiamento continuo?

� Come facciamo a inserire semprenuove energie nei nostri sistemimanageriali?

� Dove troviamo le risorse per garantire ilmiglioramento continuo?


TOYOTA KATA«Come sostenere il miglioramento continuo e diffuso, basato sullapartecipazione di tutte le risorse dell’azienda»

Il “capitale umano” di un’azienda può sviluppare l’attitudine almiglioramento continuo, solo se guidato e stimolato in unambiente favorevole.

PROCESSO Processo manageriale di sviluppo dell’attitudine al

miglioramento continuo


TOYOTA KATA� Mantenere i risultati raggiunti� Chiave di volta che permette il consolidamento di un progetto di

trasformazione ed impedisce il ritorno alla situazione di partenzadopo un periodo iniziale di entusiasmo.

� Creazione di quell’insieme di abitudini, routine quotidiane eatteggiamento diffuso che permette un effettivo cambiamento.


STANDARDIZZAZIONE: Strumenti per sostenere il Miglioramento Continuo


VISIONE

TOYOTA KATA


COACHING ON THE JOB

CONDIZIONEATTUALE

CONDIZIONEOBIETTIVO

(INTERMEDIO)

PROBLEMI OSTACOLI


TEAM BUILDING

Processi eccellenti e abitudiniaziendali eccellenti sono le basiper il miglioramento continuo


4.0: GRANDE CAMBIAMENTO O PICCOLI CAMBIAMENTI?Senza una reale cultura delmiglioramento continuo a tutti ilivelli aziendali, a fronte digrandi investimenti:

� Non si raggiungono i risultatiattesi

� I risultati raggiunti non simantengono nel tempo

PR

ES

TA

ZIO

NI

TEMPO

INVESTIMENTI

RISULTATI

PR

ES

TA

ZIO

NI

TEMPO

STANDARDIZZAZIONE


Con i kaizen team:

� Si rilevano miglioramenticostanti

� Si raggiungono i risultati esi mantengono nel tempo


LO SPRECO PIU GRANDE

DIFFERENZA TRA CIÒ CHE SIAMO E CIÒ CHE POTREMMO DIVENTARE

Operativo

Emozionale

Intellettuale

� Lo spreco più grande è lo spreco di «potenziale»

� Creare e mantenere i processi per «mettere in moto lepersone»


PERSONE

Le persone sono le

‘‘radici’’ di ogni azienda:

ogni azienda cresce

tanto quanto le persone

all’interno dell’azienda

sono nelle condizioni di

crescere


FLUSSI SNELLI


I 5 PRINCIPI ……

Far tirare la produzione dal cliente (se i lead time si abbreviano…)

Creare il flusso per ridurre i Lead Time

2. Mappare il flusso del

valore

3. Creare il Flusso

4. Creare un sistema

Pull

5. Ricerca della

Perfezione

1. Identificare

il Valore


PRODUZIONE COMPONENTI TRASFORMAZIONE FINALE

MAGAZZINO

• La pianificazione indipendente dei singoli processi rende inevitabile la generazione di SCORTE in ogni fase del processo

ACQUISTO COMPONENTI PIANIFICAZIONE

• Le scorte non sono giustificate da richiesta del cliente, ma figlie delle modalità con cui si sviluppa il processo

La SOVRAPRODUZIONE è fonte di SPRECHI: movimentazioni inutili, occupazione di spazio, difetti esportati alle fasi successive, rilavorazioni, produzione di articoli non necessari , frequenti riprogrammazioni in regime di perenne urgenza, alti LEAD TIMES

?

SOVRAPRODUZIONE

LA PRODUZIONE «A SPINTA» (PUSH)CLIENTE


Per realizzare un flusso snello e tirato dal Cliente

1. Produci al tuo Takt Time

2. Implementa il flusso continuo dove possibile

3. Utilizza i supermarket per controllare la produzione dove il flusso continuo

non può essere esteso a monte

4. Invia il Programma Cliente in un unico punto del flusso

5. Distribuisci i differenti prodotti sul processo pacemaker in modo livellato nel

tempo (livella il mix di produzione)

6. Crea il PULL prelevando e rilasciando piccole quantità di lavoro al processo

pacemaker (livella il volume di produzione)

7. Sviluppa la capacità di fare «ciascun articolo ogni giorno» (turno, ora,

pallet, pitch) nei processi produttivi a monte del pacemaker

Fonte: Rother-Shook «Learning to See»


TAKT TIME

Fonte: Rother-Shook «Learning to See»

• Il Takt Time è il ritmo di produzione che si sincronizza alle vendite

• Takt Time = tempo di lavoro disponibile per periodo (turno, mese, anno …)

vendite in pezzi per periodo (turno, mese, anno …)

Produrre al TAKT TIME richiede sforzi specifici:

• Risposte VELOCI ai problemi

• Eliminazione cause fermi macchina non preventivati

• Eliminazione delle necessità di Set-Up nei processi a valle


Flusso Continuo �� «celle»Produzione a Lotti �� «job shop»

� Accumulo di scorte lungo il processo

� Specializzazione degli operatori

� Alti lead time

� Eliminazione delle scorte di processo

� Polifunzionalità degli operatori

� Riduzione dei lead time

Dalle lavorazioni per “lotti e code” al flusso

FLUSSO CONTINUO


In alcune parti del Value Stream, il flusso continuo può essere NON ADEGUATO o NON REALIZZABILE:• tempi ciclo molto brevi con necessità di SETUP (es. stampaggio lamiere, materie plastiche)• processi lontani tra loro, non collegabili direttamente (es. fornitori)• processi con lead time lunghi e/o bassa affidabilità

TRASFORMAZIONE FINALE

FIFO

CLIENTE

PIANIFICAZIONE

PRODUZIONE COMPONENTI

ACQUISTO COMPONENTI

Questi processi NON VANNO pianificati indipendentemente, ma vengono collegati al Cliente a valle tramite un sistema a SUPERMARKET

SUPERMARKET

Il FLUSSO CONTINUO viene implementato per i processi A VALLE

PUSH PULL

DISACCOPPIAMENTO

I processi A MONTE lavorano a LOTTI in base alle richieste dei processi A VALLE

SUPERMARKET


ACQUISTO COMPONENTI

TRASFORMAZIONE FINALE

FIFO

CLIENTE

PIANIFICAZIONE

PRODUZIONE COMPONENTI

PACEMAKER

LEAD TIME

Il PUNTO UNICO DI PROGRAMMAZIONE viene detto PROCESSO PACEMAKER:• detta il ritmo per tutti i processi a monte• individua i processi che determinano il LEAD TIME (Ordine Cliente � Prodotto finito)• è il punto da cui deve partire il FLUSSO CONTINUO

PACEMAKER


Esempio:• Domanda Prodotto X: 50 unità/settimana• Domanda Prodotto Y: 25 unità/settimana• Domanda Prodotto Z: 50 unità/settimana

Problemi causati da rilascio lotti di grande entità

• non è evidenziabile la CADENZA (takt)• la distribuzione dei volumi nel tempo non è uniforme

(picchi e valli di quantità)• non è facile capire se siamo in anticipo o in ritardo• il lead time aumenta• è più difficile reagire alle variazioni della domanda

cliente

Vantaggi di una produzione livellata

• Flusso evidente e prevedibile• Problemi visibili immediatamente• Azioni correttive tempestive

LIVELLAMENTO DEL MIX


LAVORO STANDARDIZZATO


Qual è lo stato

attuale del mio

processo???

� Se non si misura, non si può controllare.� Se non si può controllare, non si può gestire.� Se non si può gestire, non si può migliorare.� Se non si può migliorare si mettono a rischio la

stabilità e la competitività.

James Harrington

Filosofo e scrittore britannico [1611 – 1677]

MISURA DELLA SITUAZIONE ATTUALE


DEFINIZIONE:

I dati sono informazioni basate sui fatti usate come fondamento

per ragionare.

� Le misurazioni ci dicono dove siamo in modo tale che sappiamo se e

quanto stiamo migliorando.

� Forniscono informazioni che permettono correzioni in corsa

ESEMPI DI DATI:

Soddisfazione cliente: puntualità, tempo di riposta, numero di reclami,

non conformità, ecc.

Processo produttivo: tempo produzione, costo produzione, tempo

ciclo, tempo attraversamento commessa, nr di scarti, nr rilavorazioni,

costi riparazioni, OEE, OLE

Fornitori: puntualità, tempo di consegna, Non Conformità, prezzo, ecc.

DATI


DECIDI

COSA VUOI

SAPERE

DEFINISCI I

TUOI DATI

VALUTA IL

SISTEMA DI

MISURA

CONSIDERA

IL

CAMPIONA

MENTO

USA GLI

STRUMENTI

DI RACCOLTA

DATI

� Processo / progetto

� Indicatore

� Modalità di rilevazione (come?)

� Frequenza di rilevazione

(quando?)

� Responsabile rilevamento (chi?)

� Valore obiettivo (target)

� Delta (analisi dati)

RACCOLTA DATI


LAVORO STANDARDIZZATO:

Il Lavoro Standardizzato è la migliore

combinazione di persone e macchine per svolgere

il lavoro nel modo più efficiente, garantendo il

minor impiego di risorse, materiale, macchine e

spazio.


TAKT TIME – TT

SEQUENZA DI LAVORO – WS: Work Sequence

SCORTE STANDARD – ISI: In-process Standard Inventory

Il Lavoro Standardizzato si basa su questi elementi:

Rappresenta il ritmo a cui il prodotto deve essererealizzato dal processo per soddisfare la domanda delcliente. A questo ‘‘ritmo’’ devono perciò essere allineatesia la sequenza delle operazioni da svolgere sia lescorte presenti nel processo

La precisa sequenza delle operazioni che l’operatoredeve svolgere durante il Takt Time. La sequenza vadeterminata individuando la minima movimentazionedi operatori e di prodotti al ritmo di produzionerichiesto.

La quantità standard di scorte all’interno del processo (incluse quelle in lavorazionenelle macchine) per far svolgere regolarmente la produzione. Idealmente è ilminimo volume di parti necessario per avere un flusso continuo nel rispetto delTakt Time e della Sequenza di Lavoro


� Considera solo la ‘‘one best way’’

per eseguire il lavoro

� Gli standard sono di norma definiti

da specialisti

� Gli standard vengono modificati

raramente (solo gli specialisti lo

possono fare)

� Non considera solo una ‘‘best way’’

per eseguire il lavoro

� Gli operatori sono coinvolti nella

pianificazione e nella

realizzazione dei miglioramenti di

lavoro

� Tra gli obiettivi dello Standardized

Work c’è quello di fornire le basi per i

futuri miglioramenti

APPROCCIO CONVENZIONALE APPROCCIO LEAN

APPROCCIO LEAN


OPL: One Point LessonUno strumento fondamentale per standardizzare e mantenere i risultati sono le

OPL: informazione sintetica, visuale, «sul posto di lavoro»


Gli operatori sono coinvolti nella definizione e nel miglioramento continuo degli

standard (con l’eventuale supporto di progettisti, analisti tempi e metodi, ecc).

CHI DEFINISCE LO STANDARD


Ogni evento di miglioramento Kaizen deve essere supportato, per mantenere

nel tempo la propria efficacia, da opportuna standardizzazione.

Prima

DopoStandard di riferimento

GESTIONE DEGLI STANDARD


Attenzione: lo standardNON è immutabile! MIGLIORAMENTO

CONTINUO

…and celebrate!!!

STANDARD E MIGLIORAMENTO CONTINUO


Lo standard non deve essere «nascosto», ma comunicato e visibile per tutti.

FORMAZIONE

TRAINING

INFORMAZIONE

VISUAL MANAGEMENT

COMUNICAZIONE DEGLI STANDARD


� Evitare errori nello svolgimento delle operazioni

� Permettere che le attività di controllo siano effettuabili da chiunque

� Rendere più rapide possibili le operazioni

� Rendere immediatamente visibili a tutti i problemi che si creano

e le azioni correttive

� Segnalare in anticipo i possibili rischi (norme di sicurezza in fabbrica)

� Consentire facili controlli e la gestione della manutenzione

� Chiarire chi ha prelevato gli oggetti o dove sono stati portati

PERCHE’ UTILIZZARE IL CONTROLLO VISIVO


� Definizione degli

standard

� Monitoraggio

delle criticità /

verifica standard

� Modifica /

miglioramento

continuo degli

standard

STANDARD WORK MANAGEMENT


� Mantenere e migliorare la qualità dei prodotti e dei servizi (standard e regolechiare)

� Mantenere e migliorare la sicurezza dei processi

� Stabilizzare i processi e facilitare l’individuazione delle anomalie di processo

� Ridurre i costi della non qualità (non dover fare le cose 2 volte, sapere dovesono gli attrezzi, i documenti, la modulistica, le pratiche, ecc.)

� Ridurre i tempi di attraversamento: risparmiare tempo nella ricerca dimateriali, attrezzature, documenti, ecc.

� Mantenere i risultati costanti nel tempo

BENEFICI


� Razionalizzare ed ottimizzare i processi aziendali (chi fa cosa e come,eliminando gli sprechi e le attività inutili); semplificare le procedure operative

� Definire in modo chiaro le attività (lavoro) da svolgere

� Disporre di regole di gestione organizzativa (ruoli e responsabilità) chiare econdivise

� Condividere le informazioni necessarie per svolgere meglio il proprio lavoro

� Facilitare la crescita e sviluppo delle risorse umane (migliore clima ecomunicazione interna, scambio di competenze, lavoro in team)

� Supportare traininig e apprendimenti operatori

� Avere una solida base di riferimento per il problem solving e i futurimiglioramenti (kaizen)

BENEFICI


Come migliorare il processo?

DOVE INTERVENIRE?


PRIMA stabilizzo il processo

POI miglioro il processo


Total Productive Management


TPM (Total Productive Manteinance), è la disciplina che si pone l'obiettivo di

raggiungere la massima efficienza degli impianti produttivi attraverso il

coinvolgimento attivo di tutto il personale, puntando sull'affidabilità dei processi

e all'eliminazione dei loro fermi.

Manutenzione a guasto

Manutenzione preventiva

Manutenzione migliorativa

Prevenzione della

manutenzioneTPM

MANUTENZIONE PRODUTTIVA


Manutenzione a guasto

Si interviene dopo che si è verificato un guasto oun calo di performance.� Programmata: è economicamente più conveniente

intervenire dopo che si è presentato il guasto� NON programmata: manutenzione lasciata al caso;

l’intervento di ripristino di solito provoca ritardi,riparazioni frettolose, maggiori costi

Manutenzione preventiva

Si mette in atto una serie di azioni per prevenire iguasti:� Manutenzione quotidiana (pulizia, lubrificazione,

ispezione)� Controllo periodico per misurare il degrado� Messa a punto per recuperare eventuali situazioni

di degrado

TIPOLOGIE MANUTENZIONE


Manutenzione migliorativa

� Si modificano gli impianti per evitare che siverifichino guasti

� Si rendono agevoli e sicure le ispezioni dimacchinari e impianti

� Si registrano le anomalie e si analizzando i dati perpotere attuare azioni di miglioramento

Prevenzione della

manutenzione

� Si utilizzano le informazioni raccolte «sul campo»dagli addetti alle macchine e impianti perprogettare macchinari che non si guastino eche siano facilmente mantenibili

� Si coinvolgono gli operatori esperti e i manutentorinella progettazione di macchine e impianti

TIPOLOGIE MANUTENZIONE


TPMInsieme di attività per prevenire guasti e perdite diqualità di macchine, impianti e attrezzature.

OBIETTIVI:

Guasti – nessuna rottura, nessun fermomacchina

rilevamento precoce delle anomalie,tempestività degli interventi

Difetti – nessun prodotto difettoso, nessunarilavorazione

Interruzioni – nessuna perdita di carico, mantenimento/aumento della produttività

Sicurezza

TPM


� Eliminazione delle 6 grandi perdite:� Guasti� Set up e regolazioni� Piccole fermate� Perdite di velocità� Difetti� Scarti

� Sviluppo di un sistema di manutenzione autonoma eseguitadagli operatori

� Sviluppo di un sistema di manutenzione pianificata / preventiva

� Training per gli operatori, addetti alla manutenzione e responsabili

� Miglioramento della progettazione di macchine e attrezzature

Rilevati e monitorati attraverso l’OEE

FONDAMENTI TPM


Lo scopo di massimizzare l’efficienza di un impianto è conseguito

mediante l’eliminazione delle cause fondamentali di perdita della

produzione:

1. Perdite per guasti

2. Perdite per attrezzaggi e regolazioni

3. Perdite per micro fermate

4. Perdite per riduzione di velocità

5. Perdite per difetti e rilavorazioni

6. Perdite di resa all’avviamento

LE 6 GRANDI PERDITE


GUASTI E DIFETTI

GUASTO

DIFETTI

� Polvere� Sporco� Abrasioni� Perdite� Vibrazioni� Surriscaldamento� Corrosione� ecc

Il guasto è solo la punta dell’iceberg;una serie di difetti «nascosti» puòportare al formarsi di un guasto:

“Guasto” indica la perdita delle funzionalità di un certo impianto o macchinario:1. guasto che blocca le funzioni: le funzioni di un impianto restano bloccate

completamente2. guasto che degrada le funzioni: l’impianto continua a funzionare, però siverificano delle perdite dovute a difetti, microfermate, riduzione di velocità etc. Lefunzioni dell’impianto non si esprimono appieno e sono parzialmente compromesse


ANALISI DEI GUASTI

� Il 37% dei guasti delle macchine è dovuto ad unascadente gestione delle operazioni di lubrificazione!

� Il 12% dei guasti è dovuto allo sporco e ad unainsufficiente pulizia!


LE CAUSE DEI GUASTIIn giapponese «guasto» significa «disagio provocato deliberatamente da una

persona»: gli impianti non si rompono per loro volontà.

Quando i componenti (meccanici, elettrici, elettronici) di una macchina non sono

usati correttamente sono sottoposti a sollecitazione anomale che portano al

guasto.

Indipendentemente dal tipo di macchinari e impianti, i reparti produttivi con

molti guasti e difetti sono accumunati da:

� sporcizia� perdite lubrificanti� polveri e sfridi sulle parti rotanti delle macchine� cablaggi e tubature aggrovigliati� carter che nascondono la macchina

� Si ritiene che la situazione sia accettabile e«normale»!!


ANALISI CAUSEPROBLEM SOLVING:� Analisi dei 5 Perchè� Diagramma di Ishikawa (o diagramma a lisca

di pesce)


FMEA

� FMEA (Failure Mode and Effect Analysis): Analisi preventiva dei modi e degli

effetti dei guasti

� FMECA (Failure Mode, Effects, and Criticality Analysis: Analisi preventiva dei

modi, degli effetti e della criticità dei guasti)

Sono analisi che identificano e valutano a priori i possibili

«modi di guasto» di un prodotto o processo in modo

strutturato e documentato, per valutare attraverso

indicatori di rischio la necessità / priorità di introdurre

specifiche azioni correttive.


MANUTENZIONE PREVENTIVA PIANIFICATAPianificazione delle azioni di

manutenzione:

� tempi

� costi

� risorse necessarie

� materiali necessari

� tempi non disponibili

della macchina


MANUTENZIONE AUTONOMA

PULIZIA INIZIALE

ELIMINAZIONE CAUSA PERDITA E SPORCO

STANDARDIZZAZIONE PULIZIA E LUBRIFICAZIONE

ISPEZIONE GENERALE

ISPEZIONE AUTONOMA

CONTROLLO E GESTIONE AREA LAVORO

AUTOMANUTENZIONE

1

2

3

4

5

6

7

Coinvolgimento degli operatori nella corretta conduzione delle macchine, nelle regolazioni durante i cambi di produzione, nel mantenimento delle condizioni di base di pulizia e lubrificazione, nelle ispezioniquotidiane e nei piccoli interventi manutentivi.


O. E. E.


OEE: DEFINIZIONE

L’OEE è il modo in cui si misura l'efficienza di una macchina

Misura di quanto viene sfruttato il potenziale di una macchina/impianto produttivo

Perché si usa l’OEE ?Basandosi su dati quantitativi è possibile stabilire se c’è un pieno utilizzo di una macchina e quali possono essere le aree di miglioramento


OEE: CALCOLO


Definiamo “Perdita” l’utilizzo di una risorsa che non aggiunge Valorericonosciuto dal cliente

• Tutti gli elementi che concorrono arendere l’OEE inferiore al 100% sonodefinite perdite

• Il calcolo dell’OEE è inutile se non si è ingrado di definire quali sono le perditeche lo determinano

• L’obiettivo è incrementare l’OEE dellemacchine, sviluppando nel contempo lecompetenze delle persone

LE PERDITE MACCHINA E L’OEE


LE PERDITE MACCHINA E L’OEE


LE CATEGORIE DI PERDITE


Disponibilitànon impiegata

Disponibilità potenziale 24 or e/giorno x 365 giorni/anno

Disponibilità teorica

Disponibilità impiegata

Disponibilità pratica

Efficienza prestazioni

Indice qualità

Ore dedotte

Guasti set-up

Microfermateriduzioni velocità

1

2

3

4

5 Difettosità, scarti, minor resa all’avviamento

6 grandi perdite

Si misura il reparto

Si misura l’azienda

COSA MISURA L’OEE


La tecnica delle 5S


5S PER IL MIGLIORAMENTO

Le “ 5 S “ sono una serie di tecniche che costituiscono la base sulla qualecostruire un sistema efficace di organizzazione del posto di lavoro e delle attivitàad esso collegate.

Questo attraverso l’applicazione dei concetti di:

� Separazione/sistemazione� Ordine� Pulizia� Standardizzazione� Rispetto delle regole

Le 5S sono un metodo per organizzare in maniera efficace e visuale il postodi lavoro e le attività ad esso collegate per minimizzare gli sprechi attraverso ilcoinvolgimento di tutti, contribuendo a creare e mantenere postazioni dilavoro sicure per gli operatori.


5S: VISIONE D’INSIEME

Perchè

Stress Ripetuti

Eliminare microperdite

Orgoglio

Clienti

Errori

Trasporti

Reach zones

Ogni giorno

Lavoratori

Nel proprio ambiente


LE 5 REGOLE DELLA VISIBILITA’

1 - Sort - Seiri (selezionare)- eliminare ciò che non è necessario

2 - Straighten – Seiton (ordinare)- un posto per ogni cosa ed ogni cosa al suo posto

3 - Shine – Seiso (pulire)- pulizia e messa in atto di accorgimenti per mantenere pulito

4 - Standardize – Seiketsu (standardizzare)- definire in modo standard le prime 3 S

5 - Sustain – Shitsuke (mantenere)- rispettare le Regole


DAL NOSTRO PUNTO DI VISTA…

Viviamo in azienda la maggior parte delle nostre ore attive. In un’azienda pulita e ordinata lavoriamo meglio e pensiamo meglio e questo si ripercuote positivamente anche sulla nostra vita extra-lavorativa.

Viviamo in azienda la maggior parte delle nostre ore attive. In un ambiente pulito e ordinato lavoriamo meglio e pensiamo meglio e questo si ripercuote positivamente anche sulla nostra vita extra-lavorativa.


LEAN SUPPLY CHAIN


Una Supply Chain consiste in una serie di attività ed organizzazioni che sioccupano della movimentazione / lavorazione dei materiali dai fornitori iniziali aiclienti finali.

FornitoriFornitori Trasporti InboundTrasporti InboundProduzione, Magazzino, Pianificazione, Gestione

Ordini

Produzione, Magazzino, Pianificazione, Gestione

Ordini

Flussi FisiciFlussi Fisici

ClientiClientiTrasporti OutboundTrasporti Outbound

SUPPLY CHAIN


ServizioServizio

Tempo di rispostaTempo di risposta

Puntualità (OTIF)Puntualità (OTIF)

DisponibilitàDisponibilità

Flessibilità ai volumiFlessibilità ai volumi

Servizio assistenzaServizio assistenza

Qualità prodottoQualità prodotto

Qualità processo (consegna, assistenza)Qualità processo (consegna, assistenza)QualitàQualità

ScorteScorte

Termini pagamentoTermini pagamentoCashCash

CostiCosti

Customer service e demand planningCustomer service e demand planning

Trasporto InboundTrasporto Inbound

Trasporto OutboundTrasporto Outbound

Stoccaggio, spedizione e logistica internaStoccaggio, spedizione e logistica interna

Pianificazione e rapporti coi fornitoriPianificazione e rapporti coi fornitori

SUPPLY CHAIN: INDICATORI DI PERFORMANCE


MANCATO SERVIZIO

MATERIALE NON DISPONIBILE

MATERIALE DISPONIBILE

� Non pianificato� Produzione in

ritardo� Disponibile nel

magazzino sbagliato

CONSEGNA NON

PUNTUALE

CONSEGNA PARZIALE

PRODOTTO NON IN PERFETTE CONDIZIONI

ERRORE DOCUMENTAZIONE

� Fuori dalla finestra di consegna

� Produzione in ritardo

� Consegnato nel luogo sbagliato

� Prodotto sbagliato

� Quantità sbagliata

� Non disponibile tutto il prodotto

� Danni da trasporto

� Difetti del prodotto

� Garanzie e resi

� Errore documenti spedizione

� Mancanza certificazioni

� Errori nelle fatture

� Documenti mancanti

PERDITE NEL LIVELLO DI SERVIZIO


� Tradizionalmente la Supply Chain è segmentata per aree funzionali, incontrasto con la natura TRASVERSALE del processo.

� Il mancato scorrimento del flusso del valore in presenza di eventuali barriere(fisiche, organizzative , informatiche, ecc. ) genera SPRECHI, alcuni dei qualisi traducono in accumulo di scorta.

PROCESSI VS FUNZIONI


1. Prodotto giusto

2. Quantità giusta

3. Posto giusto

4. Momento giusto5. Perfetta qualità

(prodotto e informazioni a corredo)

6. Corretto fornitore

7. Prezzo giusto

8. Servizio corretto

Valenza tattica

Valenza strategica

FORNITURA CON VALORE


Spreco

Non dare il massimo valore al cliente

Attese

Difetti, errori, rilavorazioni

Trasporti

Movimentazioni inutili

Processi inutili

Magazzini inutili

Sovra-produzione

SPRECHI SUPPLY CHAIN


� Creazione magazzini per far fronte a lunghi lead time diapprovvigionamento

� Creazione magazzini a causa dei lotti di grandi dimensioni e dellamancanza di flessibilità del mix produttivo

� Creazione magazzini per far fronte a ritardi dei fornitori (mix e quantitàprodotti)

� Creazione extra-capacità produttiva per far fronte ai picchi di domanda/ produzione

� Sovraproduzione legata all’amplificazione della variabilità delladomanda

SOVRAPRODUZIONE


AMPLIFICAZIONE VARIABILITA’

In condizioni normali la richiesta è trasferita a monte della Supply Chaincon progressivo aumento delle distorsioni.Le politiche di produzione e acquisto introducono ad ogni passo ulteriorevariabilità alla richiesta inizialeAnche se la domanda del mercato rimane stabile, magazzini e ordiniarretrati possono avere notevoli fluttuazioni all’interno della Supply Chain.


FATTORI CHE AUMENTANO VARIABILITA’ SUPPLY CHAIN� NON accuratezza delle previsioni di vendita

� Lunghi Lead Time : da cui dipendono STOCK di SICUREZZA e PUNTO DI RIORDINO

� Politiche di ordine a lotti

� Processi non sincronizzati

� Fluttuazione dei prezzi

� Politiche di prezzo (es. sconti su quantità, promozioni)

� Ordini gonfiati (es. accaparramento)

� Consegne non affidabili / ritardi

� Flusso delle informazioni affetto da ritardi e disturbi


SCORTE

SCORTASCORTA

NON HO TEMPO PER REAGIRE � mi porto avanti

NON SO COSA SERVE E QUANDO

SPECULAZIONE DI ACQUISTO (LOTTO GRANDE COSTA MENO)

RISCHI DI FORNITURA/SPECULAZIONE

DIMENSIONAMENTO «A OCCHIO»

FORNITORE SISTEMATICAMENTE IN RITARDO

PRODUCO IN ANTICIPO PER NON RITARDARESPRECOSPRECO

RISORSE INVESTITE IN ANTICIPO

NON SO SE LE UTILIZZERO’

GENERO LAVORO AGGIUNTO


COSTO DELLE SCORTETipi di scorte:

� Prodotto finito� Materiali e imballaggi� Work in Progress (WIP)� Parti di Ricambio� Materiali di consumo� Altro

Tipi di scorte:

� Prodotto finito� Materiali e imballaggi� Work in Progress (WIP)� Parti di Ricambio� Materiali di consumo� Altro Costo delle

ScorteCosto delle

Scorte

FurtiFurti

ObsolescenzaObsolescenza

SpazioSpazio

Costo del capitaleCosto del capitale

AssicurazioneAssicurazione

DanneggiamentiDanneggiamenti

Movimentazioni extraMovimentazioni extraCosto % del valore

Costo del capitale 8 %

Danneggiamenti 3 %

Assicurazione 4 %

Obsolescenze 4 %

Furti 3 %

Totale 22%

esempioesempio

Un magazzino di valore medio 1.000.000 €genererebbe costi per 220.000 €/anno

Un magazzino di valore medio 1.000.000 €genererebbe costi per 220.000 €/anno


ATTESE

� Attese materiali e componenti dafornitore (o da reparto precedente)

� Attese per consegne non complete� Attesa tempi macchina (non

livellamento attività)� Attese per set up macchine� Ricerca componenti

� Attesa informazioni da / perfornitore:

� Richiesta offerta / preventivo� Definizione accordi di fornitura

(specifiche di acquisto)� Approvazione offerta� Emissione ordine� Ecc.


PROCESSI INUTILI

� Conteggio parti� Servizio in eccesso� Complessità non necessaria� Eccesso reportistica� Costi della «non fiducia»

La digitalizzazione

elimina o amplifica

questi sprechi?


DIFETTI, ERRORI, RILAVORAZIONI

� Scarti, Non Conformità,rilavorazioni

� Rotture o malfunzionamentomacchine

� Errori nei processi di ufficio(es errata pianificazione eschedulazione)

� Furti, danneggiamenti� Reclami


TRASPORTI

� Trasporto materiali per lunghedistanze

� Eccessivo consumo di energie� Trasporti non necessari� Eccessivo costo trasporti� Utilizzo mezzi movimentazione

non ottimale (spreco)

Carico irragionevoleCarico irragionevole

Carico non livellatoCarico non livellato

SprecoSpreco

SprecoSpreco


NON COINVOLGIMENTO

…ma lo spreco più importante di tutti è sicuramente lo scarso coinvolgimento

e la scarsa valorizzazione delle competenze dei fornitori nello sviluppo

di nuovi prodotti e nel miglioramento dei prodotti e dei processi

esistenti.


COSTO REALE FORNITURA

Costo Totale(Opportunità

effettiva)

Costo Totale(Opportunità

effettiva)

Prezzo(Opportunità

percepita)Costi di

Acquisto

Costi Organizzativi

Standardizzazione

Ispezioni e CollaudiMagazzino

Qualifica e FeedbackManutenzione

Mancata ottimizzazione dei fornitori

Costi operativi

Life-Cycle Costs


Lean Supply Chain Management è un

approccio sistemico per identificare

ed eliminare le attività a non

valore aggiunto (sprechi) nella

catena della fornitura, attraverso

lo sviluppo di un flusso di materiali

il più possibile sincronizzato con i

fabbisogni del cliente e

l’attivazione di un processo di

miglioramento continuo orientato

a raggiungere la perfezione.

LEAN SUPPLY MANAGEMENT


IN UN SISTEMA LEAN:

� I fornitori sono integrati

come parte del processo

di generazione del valore

� Una stretta relazione con i

fornitori è la cosa più

efficace per ridurre i costi

INTEGRAZIONE FORNITORI

PRE-REQUISITO PER

INDUSTRIA 4.0


Per individuare il valore e gli sprechi si mappa il processo, considerando anchei fornitori. Focalizzando l’attenzione sul flusso e sui tempi diapprovvigionamento complessivi dei materiali (lead time interno + lead timeesterno) emergeranno i principali sprechi e le attività non a valore aggiunto daeliminare.

FLUSSO DEL VALORE ESTESO


1) Definizione processo daanalizzare

2) Mappatura:individuazione sprechi eattività a valore aggiunto

3) Calcolo indice di flusso

LEAD TIME E INDICE DI FLUSSO


1. Eliminare tutto lo spreco dal processo:

2. Rendere il cliente visibile a tutti i membri del flusso

3. Ridurre il lead time

4. Creare un flusso livellato

5. Utilizzo di sistemi tirati

6. Aumentare la velocità e diminuire la variabilità

7. Collaborazione tra tutti i membri del flusso e disciplina

8. Focus sul costo totale di evasione dell’ordine

� Eccessiva complessità del sistema

� Lead time troppo lunghi

� Trasporti e movimentazioni inutili

� Spazio sprecato

� Magazzini in eccesso

� Rilavorazioni, confusione, movimenti in eccesso

� Packaging non adatto

FLUSSO


Condividendo le informazioni produttori efornitori sono in grado di giudicare i costi,le quantità e le tempistiche in modo darazionalizzare il flusso del prodotto eandare nella direzione di una relazionecollaborativa.

FLUSSO CONTINUO DELLE INFORMAZIONI LUNGO IL PROCESSO

COLLABORAZIONE LUNGO IL FLUSSO


PROJECT REVIEW SYSTEM PER GESTIONE COMMESSE

PROJECT REVIEW SYSTEM

CONCEPT PAPER

BASIC DESIGN

DETAILED DESIGN FABBRICAZIONE CANTIERE

AFTER SALES

I principi e le metodologie del Project Review si applicano allo sviluppo dellecommesse, con particolare focus su:

� Monitoraggio tempi

� Monitoraggio costi

COSTI

PIANIFICAZIONE

FINANZA

commessa

Flussi trasversali a sviluppo commessa


TARGET COST MANAGEMENT

Daily routine

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Phase 6 Phase 7

Development Project Definition /

Concept

Early Product

DevelopmentSystem Design

Detail Design &

Prototyping

Testing /

Refinements /

Preseries

Series Production

Ramp Up

Feedback / After

Sales

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Phase 6 Phase 7

Development Project Definition /

Concept

Early Product

DevelopmentSystem Design

Detail Design &

Prototyping

Testing /

Refinements /

Preseries

Series Production

Ramp Up

Feedback / After

Sales

Cos

t M

anag

emen

tD

esig

n R

evie

w

Target Costing

Predetermined cost Actual Cost

Kaizen Costing

Ad ogni cambio stato si verifica ilrispetto del target di costo: è unacondizione go – no go


PASSAGGI DI STATOAd ogni passaggio di stato (milestone review) si definsce il «GO / NO GO» delprogetto, in particolare si decide se:

� Proseguire con il progetto/commessa

� Fermare il progetto/commessa

� Proseguire con il progetto/commessa con deroga

Cambio di

stato

approvato?

Approvazione

PRS

Progetto

respinto

Progetto non

approvato,

modifica PRS

Cambio di stato

PRS

(Capocommessa)

Incontro

Direzione

NO

SI con deroga

SI

Incontro

Direzione

� Il cambio di stato viene proposto dal capocommessa

� In caso di criticità la decisione del GO/NO GO viene presa dalla direzione di Business

� In caso di prosecuzione con deroga sono da indicare le azioni da compiere e il timing di esecuzione


Azione!!!

«LE LEVE ORGANIZZATIVE PER L’INDUSTRIA 4.0» · I 5 PRINCIPI BASE DEL LEAN THINKING Far tirare...

Documents

Transcript of «LE LEVE ORGANIZZATIVE PER L’INDUSTRIA 4.0» · I 5 PRINCIPI BASE DEL LEAN THINKING Far tirare...