LE FAMIGLIE e LA CONFLITTUALITA’ · – Estranei alla famiglia e al bagaglio emozionale possono...

S.A.F.SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO

LE FAMIGLIE e LA CONFLITTUALITA’

VINCENZA BONSIGNORE

PROGETTO MEDIARE

7 APRILE 2014 ORE 9-13.30


Le famiglie

Dalla famiglia alle famiglie

S.A.F.- SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO3

La famiglia o le famiglie?

Gruppo di persone legate da legami consanguinei o legali:• Estesa: formata da una o più unità coniugali, da altri parenti

conviventi di più di una generazione e spesso anche da persone non consanguinee

• Nucleare: formata da una sola unità coniugale Monoparentale: costituita da un genitore e un figlioUni/Mono-personale: nucleo formato da una persona che vive

da sola Di fatto: formata da due persone (di solito, ma non sempre) di

sesso diverso che vivono come sposi ma senza essere unite dal matrimonio

Ricomposta: nucleo formato da un uomo ed una donna, i figli dei loro precedenti matrimoni e figli derivanti dalla loro unione.


Principali trasformazioni

• Calo dei matrimoni• Aumento delle separazioni e dei divorzi• Calo delle nascite • Rinvio della nascita del primogenito• Modelli di vita differenti• Privatizzazione dei rapporti familiari• Attesa di vita


La famiglia in evoluzione

Da una visione statica della famiglia, ad una dinamica: quali processi le famiglie mettono in atto per:– Realizzare sane relazioni al loro interno e un inserimento attivo

nell’ambiente?

– Consentire lo sviluppo e il cambiamento in relazione ai propri compiti evolutivi?

Strategie di coping: tanto più l’evento o la situazione stressante ha la possibilità di essere superato, quanto più un individuo, una coppia, una famiglia, un gruppo di lavoro privilegia nei momenti di stress:– gli aspetti di vicinanza emotiva (coesione)

– di flessibilità circa le regole e le strutture di potere (adattabilità)

– di sviluppo di una buona comunicazione.


Il ciclo di vita della famiglia

La storia della famiglia può essere suddivisa sulla base di alcuni eventi significativi che essa incontra sul suo percorso.

Vengono definiti eventi critici perché le abituali modalità di funzionamento risultano inadeguate e se non si attivano nuovi processi ne deriva la sofferenza.

Gli eventi critici si distinguono in: – Eventi prevedibili e scelti (nascita dei figli)

– Eventi prevedibili e non scelti (morte)

– Eventi non prevedibili e scelti (separazione)

– Eventi non prevedibili e non scelti (improvvise sfortune: fallimenti, catastrofi naturali).


Il ciclo di vita della famiglia

• Ogni fase ha un effetto su:– Relazione di coppia

– Relazione genitoriale

– Relazione filiale

• Le principali fasi individuate:• La formazione della coppia

• La famiglia con bambini piccoli

• La famiglia con adolescenti

• La famiglia con giovani adulti

• La famiglia con anziani


Fratelli

Primo laboratorio sociale in cui i figli possono cimentarsi nelle loro relazioni tra coetanei: – si appoggiano, si isolano, si accusano reciprocamente ed

imparano l’uno dall’altro.– imparano a negoziare, a cooperare e a competere

– sperimentano aspetti emotivi intensi

Legami fortemente ambivalenti: – affetto e sentimento di bisogno – odio, rivalità e gelosia

Sono individui giovani e immaturi con rapporti discontinui, con il rischio che queste visioni dell’altro rimangono cristallizzate nel tempo.


I rapporti tra fratelli

Legame importante e non standardizzato, con intensità:– Bassa: separati da 8/10 anni di età, agiscono come membri

di generazioni differenti, hanno condiviso poco spazio, tempo, amici e scuole diverse ma anche genitori diversi;

– Alta: la vicinanza per età o per sesso promuove la condivisione di eventi di vita comuni. Intenso legame.

Ruoli– FRATELLI MAGGIORI spesso delegata eccessiva

responsabilità, difficoltà ad andare incontro a loro necessità per interessi scolastici o di tempo libero.

– ULTIMOGENITO SACRIFICATO genitori più stanchi quando nascono e preoccupati dal rimanere da soli quando crescono, rischio che non escano di casa..


Fratelli e genitori

Sul figlio che nasce si concentrano:– Aspettative individuali e familiari

– Sentimenti dovuti a somiglianze e differenze

Anche i genitori possono condizionare le posizioni dei figli:– Assegnazione funzionale positiva può essere rinforzata dai

genitori fino a diventare un’identità positiva soddisfacente (il buono, l’intelligente ecc.)

– Assegnazione funzionale negativa può essere di peso per lo sviluppo di un figlio e può condizionarlo pesantemente.

Nelle famiglie sane questi ruoli sono assegnati e modificati in modo flessibile e questo garantisce la possibilità di crescita per tutti.

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Conflitti tra fratelli

• Impari distribuzione di doti naturali

• Genitori contribuiscono al disaccordo:– Preferenza accordata ad uno dei figli: origine

profonda nella contesa dell’attenzione dei genitori da piccoli, che permane in età adulta.

– Interferenza nel rapporto tra i figli

• Consuetudine alla primogenitura o alle differenze di genere

• Percezione di trattamenti discriminanti verso i propri figli

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Conflitti e famiglia allargata

Con il passar del tempo aumentano progressivamente l’inserimento di nuove generazioni e affini nella famiglia.

I parenti acquisiti possono avere un duplice ruolo nella conflittualità:– Estranei alla famiglia e al bagaglio emozionale

possono riportare i conflitti su un piano più razionale.– Amplificano i dissidi:

• non hanno rapporti affettivi con i componenti della famiglia del coniuge,

• sottovalutano la cultura e le tradizioni della famiglia, • sono ipersensibili alle disparità di trattamento.


Giorgio Mondadori

MONDADORI GIORGIO

Nasce nel 1917 secondogenito di Arnolo.

Si inserisce in azienda e sorpassa il fratello Alberto che aveva un tormentato rapporto con il padre.

Alberto nel 1967 lascia la Mondadori e sviluppa la sua casa editrice “Il Saggiatore”.

Nel 1968 Arnoldo, tre anni prima di morire, diventa presidente onorario e lascia a Giorgio la direzione dell’azienda


Giorgio Mondadori

Giorgio realizza grandi opere.

Nel 1976, mentre era in vacanza, le sorelle, detentrici della maggioranza delle azioni, lo depongono e gli lasciano il ruolo di presidente onorario.

Giorgio lascia e nel 1980 fonda una nuova azienda tutta sua.

Ancora a distanza di anni ricordava amaramente lo spodestamento come una congiura.


Giorgio Mondadori

Le sorelle lo misero in minoranza, unendo le loro quote: una decisione che, in un'intervista al Venerdì di Repubblica, definì, quasi 20 anni dopo, ”Una ferita che rimane aperta. Nonostante fosse stato mio padre, Arnoldo a designarmi, nel 1967, suo successore alla presidenza dell'azienda, non sarei stato più io a comandare. Da allora non ho più rimesso piede a Segrate".


Hotel Augustus Spa

AUGUSTUS HOTEL SpA - Forte dei Marmi - Lucca

Il sig. Maschietto dopo aver gestito come direttore per anni l’albergo per terzi, ne diventa proprietario.

Col tempo possiede quattro alberghi

Gli alberghi sono controllati da tre società: due società immobiliari, che detengono la proprietà degli immobili, e una società di gestione.

La proprietà delle tre società è interamente della famiglia: il sig. Maschietto ha la maggioranza e il resto è diviso equamente tra moglie e figli.


Hotel Augustus Spa

Il sig. Maschietto ricopre la carica di amministratore unico e si occupa della gestione di due alberghi.

La figlia Fiammetta è la più coinvolta e gestisce il terzo albergo e aiuta il padre nella gestione di uno dei suoi.

Il figlio architetto si è sempre occupato delle ristrutturazioni.

Il figlio editore aiuta indirettamente attraverso la pubblicazione di depliant e pubblicità.


Le aziende familiari

Quando la famiglia gestisce un’impresa


Le aziende familiari: definizione

• Proprietà e gestione, quali strumenti di controllo dell’impresa, spettano ai membri di una famiglia.

• Aspettativa che un membro più giovane della famiglia assuma il controllod’impresa.

• Interdipendenza dei sistemi: interazione fra due gruppi di organizzazione.


Le ragioni per la creazione dell’azienda familiare

Trasmettere ai figli opportunità di:– essere liberi, controllare il proprio destino ed essere

autonomi

– crescere, creare qualche cosa, auto-realizzarsi

Perpetuare una certa eredità: – storia, radici, ricordo del fondatore

Mantenere unita la famiglia:

– lavoro insieme, più tempo insieme e rafforzare i legami

Produrre ricchezza(Ward, 1990)


Vantaggi e svantaggi delle aziende di famiglia

Orientamento al lungo periodo

Maggiore indipendenzae autonomia

Cultura familiare

Maggiore capacità di reazione alle difficoltà

Minore burocrazia

Minore accesso ai capitali

Minori competenze gestionali

Organizzazione confusa

Nepotismo

Lotte intestine


Aziende di famiglia e principali pericoli

Rivalità familiari:

- egualitarismo forzato o preferenze incondizionate

Scaricare sull’’’’impresa oneri familiari, quali costi impropri:

- assunzione di familiari che non lavorano

Rischio collegato alla perdita del suo fondatore

Incapacità degli eredi


Funzioni azienda e famiglia

FUNZIONI FAMILIARI

Condividere

Sostenersi a vicenda

Allevare i figli

FUNZIONI AZIENDALI

Offrire un servizio o un prodotto

Creare profitto

Dare lavoro a varie persone


Rapporto azienda-famiglia

Equilibrio:

- sia la famiglia che l’impresa sono in armonia e perseguono i loro obiettivi

Squilibrio a favore dell’’’’impresa:

- l’impresa è efficiente e attiva, la famiglia è deprivata di energie, risorse e affetto. Iper-dedizione al lavoro

Squilibrio a favore della famiglia:

- l’impresa non è gestita in modo razionale, ma ipersfruttata o disorganizzata, mentre in famiglia rimangono gli utili e si privilegiano le logiche familiari a quelle aziendali.


Ciclo di vita dell’imprenditore

FASE DI AVVIO:

- tutto preso dalla sua business idea, desidera solo provare che è vincente.

FASE DI CONSOLIDAMENTO:

- avuta una buona idea, si tratta ora di creare nuovi segmenti specifici.

FASE MATURA:

aspira alla stabilità e al mantenimento dello status quo:

– Desidera passare più tempo lontano dall’azienda

– Spende sempre meno nell’azienda

– Vuole garantire alla sua famiglia un certo benessere ed una certa sicurezza

– Aspira a contribuire al bene sociale (associazioni culturali, professionali e sociali)


Ciclo di vita dell’azienda familiare

PRE-FAMILIARE:

- l’impresa è nella fase di inizio ed il potere è concentrato nelle mani del fondatore.

FAMILIARE:

- entrano i figli nella proprietà, l’impresa diventa familiare. Il potere è diffuso.

FAMILIARE IN TRASFORMAZIONE:

- la crescita dell’impresa impone l’ingresso nella compagine proprietaria di soci esterni. Potere secondo quota azionaria posseduta.

POST_FAMILIARE:

- la famiglia è in gran parte disimpegnata dall’impresa sia a livello gestionale sia come investimento proprietario.


L’imprenditore vecchio stile

Ha avuto idee imprenditoriali vincenti, ma semplici: non si rende conto che per stare al passo con i tempi deve arricchirle e adattarle.

E’ lento nel modificare i propri schemi gestionali e strategici: “cavallo vincente non si cambia!”

Ha orizzonti di mercato ristretti.

Ha competenze manageriali modeste.



Non ha grande fiuto nella scelta degli uomini e si circonda di persone più piccole di lui per evitare il confronto.

Ha scarsa stima professionale dei suoi collaboratori, li ascolta poco perché essendo il creatore del modello ritiene di avere poco da imparare da loro.

Non sa delegare e non sa insegnare



Reinveste sempre meno i profitti nell’azienda e li utilizza a fini personali o familiari.

Ritiene importante il cognome che porta e vuole essere servito e riverito.

Immodesto, megalomane e, spesso, autoritario.


La successione nelle aziende familiari: dati

Il 10% delle imprese europee - 3mila imprese l'anno pari a 300mila posti di lavoro - fallisce per la mancata capacità di gestire il passaggio generazionale.

L'80-85% delle imprese familiari nell'Unione Europea scompare entro la terza generazione.


La successione nelle aziende familiari

“L’’’’AZIENDA E’’’’ MIA”:

• generalmente l’imprenditore ha un rapporto affiliativo con l’azienda che ha creato e sviluppato con successo.

• E’ la creatura a cui ha dedicato più tempo e a cui continua a dedicare le sue energie.

• Successione per lui è sinonimo di separazione e perdita d’identità.

• Governo dell’azienda emotivo, passionale e autoritario: il figlio che entra non ha autonomia, né comando, né responsabilità.



PER PENSARE A QUESTE COSE C’’’’E’’’’ TEMPO:

• il genitore imprenditore non percepisce come urgente il passaggio generazionale. Molto più pressanti sono le decisioni quotidiane e la successione può essere rinviata.

• Si tratta spesso di un pretesto per rimuovere il problema, indipendentemente dal momento in cui si sta sviluppando.

• Il pericolo è che nel momento in cui entreranno i figli non avranno alcuna esperienza né autorevolezza con gli altri



COMICIA AD ENTRARE E POI SI VEDRA’’’’:

• anche i figli degli imprenditori hanno caratteristiche che possono essere in tutto o solo in parte in linea con quelle richieste per il passaggio generazionale.

• I genitori spesso non hanno strumenti per esprimere corrette valutazioni in merito o comunque fanno fatica a riconoscere di avere un figlio o tutti senza doti manageriali o imprenditoriali.

• Quindi pensano di inserire comunque il figlio in azienda rinviando il problema …



L’’’’ETERNA LOTTA:

• i padri temono il progresso, l’evoluzione e i cambiamenti, si irrigidiscono sulle loro posizioni, le uniche che conoscono e che hanno dato risultati in passato.

• I figli contrastano le idee dei genitori e li sfidano continuamente in una competizione tra vecchio e nuovo.

• Guerra estenuante senza vincitori, i figli sapranno gestire l’azienda al di là della contrapposizione parentale?



L’’’’EREDITA’’’’ DI GENERE:

• chi comanda è l’uomo

• La leadership viene attribuita al figlio maschio, alla figlia femmina si lasciano posizioni marginali

• La situazione si complica se interviene un genero capace o se la donna è più brillante del fratello…


Il conflitto

Definizione


Il conflitto

Il conflitto non deve essere più inteso come un evento sociale patologico, un male da curare o da rimuovere, ma come un fenomeno fisiologico, talvolta addirittura positivo (…) può essere visto come un’occasione di confronto, certo anche di duro contrasto, ma non necessariamente di dissidio insanabile che escluda a priori la possibilità di una comunicazione e implichi la trasformazione dell’’’’avversario in nemico da sconfiggere.

(Cosi e Romualdi, 2010)


Conflitto come azione

La situazione conflittuale nasce quando vi è la percezione di un proprio bisogno e l'individuazione di una risorsa concepita come scarsa e necessaria per la sua soddisfazione.

Qualora vi siano altre parti interessate alla fruizione della stessa risorsa in una misura ritenuta incompatibile con la propria soddisfazione, immediatamente si innesca una rappresentazione di vincita/perdita, cosicché ogni guadagno altrui viene interpretato inevitabilmente come una propria perdita e viceversa, "win-lose”. (Rumiati e Pietroni, La negoziazione, 2001)


Il conflitto come azione

“I conflitti sono situazioni nelle quali due o più persone entrano in opposizione o disaccordo perché reciproci interessi, posizioni, bisogni, desideri, valori sono incompatibili, o sono percepiti come incompatibili, dove giocano un ruolo molto importante le emozioni e i sentimenti, e dove la relazione tra le parti in conflitto può uscirne rafforzata o deteriorata in funzione di come si sviluppi il processo di risoluzione del conflitto”.(Juan Carlos Torrego Seijo, 2001, p. 31)


Iceberg del conflittoPOSIZIONI:

– ciò che le parti dicono di volere dal conflitto, le pretese, le richieste vantate, le affermazioni di apertura nella comunicazione conflittuale, ciò che le parti reclamano o le istanze. Rappresenta generalmente l’unico modo secondo il quale il conflitto andrebbe risolto per ciascuna parte

INTERESSI: – Le ragioni / le motivazioni sottostanti che spingono le parti ad

avanzare le proprie pretese, i benefici che i soggetti intendono ottenere dal conflitto.

– Mentre le posizioni sono in genere inconciliabili, gli interessi possono essere soddisfatti attraverso soluzioni differenti e possono essere creativamente composti per raggiungere un accordo che sia soddisfacente per tutte le parti.


Iceberg del conflittoBISOGNI:

– I conflitti nascono dal mancato soddisfacimento dei bisogni, ovvero di elementi imprescindibili per vivere e tradizionalmente sono stati classificati (Maslow, 1954) secondo una piramide che comprende:

• bisogni fisiologici, necessari alla sopravvivenza (sonno, cibo, acqua…)• bisogni di sicurezza e protezione• bisogni di appartenenza• bisogni di affetto e protezione• bisogni di stima, prestigio e successo, • bisogni di realizzazione di sé e delle proprie aspettative.

VALORI E PRINCIPI:– L’insieme degli elementi culturali e ideologici che servono ad

argomentare ed a giustificare i comportamenti dei soggetti in conflitto.

– Le persone percepiscono un conflitto, perché qualche cosa sembra loro “sbagliato” e non si sentono di abbandonarlo finché le cose non si siano “raddrizzate” o essi abbiano cambiato il convincimento intorno alla serietà delle violazioni morali o normative avvenute.


Iceberg del conflittoEMOZIONI:

– il conflitto si sviluppa quando le persone percepiscono obiettiviincompatibili o interferenze da parte dell’altro.

– l’ostacolo ai propri programmi e/o le discrepanze percepite tragli obiettivi e la realtà sono ciò che maggiormente sviluppaemozioni.

– gli eventi scatenanti che causano il conflitto sono per definizioneeventi che conducono a valutare le esperienze provandoemozioni negative.

QUELLO CHE FANNO GLI ALTRI E’ LO STIMOLO, NON E’ MAI LACAUSA. LE NOSTRE EMOZIONI SONO IL RISULTATO DI COMENOI SCEGLIAMO DI RICEVERE CIO’ CHE GLI ALTRI DICONO EFANNO E DEI NOSTRI PARTICOLARI BISOGNI E ASPETTATIVE


Modello problem solving

Secondo il modello problem solving:la mediazione consiste in una negoziazione assistita

• in cui il mediatore aiuta le parti a negoziare senza utilizzare forme di negoziazione distributiva e competitiva, nelle quali la risorsa oggetto della negoziazione è fissa e ciascuna delle parti cerca di accaparrarsene la maggiore quantità a scapito dell’altra.

• il modello di mediazione è basato sulla possibilità di far emergere gli interessi sottostanti alle posizioni per poter raggiungere un accordo soddisfacente per tutte le parti.


Teoria della soddisfazione degli interessi

Il processo di mediazione è uno strumento efficace per soddisfare i bisogni personali e ridurre il disagio del conflitto

Grazie alla sua flessibilità, informalità e consensualità, la mediazione consente di vedere il problema nella sua complessità

Trasforma la controversia in un problema condiviso

Si basa su un approccio collaborativo e integrativo

Realizza risultati creativi di tipo win-win Alternativa al processo giudiziario, rapida ed

economica

Massimizzazione della soddisfazione dei bisogni individuali e riduzione del danno


Fisher e Ury, Il modello problem solving

Nell’approccio problem-solving si adotta, piuttosto, una modalità di negoziazione basata sugli interessi, fondata su quattro principi fondamentali (Fisher e Ury) : – 1) scindere le persone dal problema–2) negoziare per interessi e non per

posizioni– 3) individuare il maggior numero di opzioni– 4) fare in modo che gli accordi si basino su

criteri oggettivi


La mediazione

Definizione e tecniche


MediatorePermette:

– l’esposizione della storia,

– la ricostruzione dei rapporti e

– l’analisi della situazione attuale.

Accoglie i sentimenti collegati: rabbia, tradimento, vendetta e idealizzazione.

Aiuta i fratelli a riflettere sul ruolo rispettivo e su quello dei genitori.

Permette di riflettere su quanto sta avvenendo nella famiglia.


Mediatore

Può invitare a rinviare la presa di decisione, guardando al futuro:

– Aiutando le parti a tirare una linea, ad ammettere che non potranno più avere quanto non hanno avuto fin qui, che certi conti aperti non saranno mai saldati.

– MA: rinviando la possibilità che hanno adesso di scegliere e di lasciarsi alle spalle certi debiti per evitare che continuino ad avvelenare la loro vita.

– Ridando alle parti il potere di scegliere il loro futuro adesso: possono interrompere i regolamenti dei conti o scegliere di incancrenirsi nella sofferenza.


Mediatore

Il mediatore può aiutare la parte a comprendere che:– Non è il rimborso economico che compensa ciò che si è

perso

– Occorre accettare il fatto che le perdite sono inevitabili, ingiustificabili e non rimborsabili

– Continuare la guerra è anche un modo per mantenere il legame, per non lasciare una relazione che continua nel dolore

– E’ importante definire le nuove priorità e riprendere in mano la propria storia

– Accettare che molte fatture non saranno saldate ci libera dal passato e ci permette di voltare pagina.


Opzioni del mediatore

La conflittualità familiare può essere contenuta e limitata da: – Razionalità nella divisione di compiti e mansioni

– Chiarezza su chi fa che cosa

– Corretta divisione di responsabilità e compensi

– Deleghe chiare

– Premi e promozioni pertinenti e

– Regole codificate.


L’immissione dei nuovi membri in azienda

La maggior parte dei genitori che possiede un’azienda desidera che i loro figli la rilevino.

La maggior parte dei figli, i cui genitori, possiedono una piccola impresa, desidera entrare a farne parte.

Ma:– Vi sono sentimenti ambivalenti dei genitori

– Paure dei figli (di creare conflitti, di non essere all’altezza, di essere quelli che hanno scelto la vita più facile)

– Vi sono anche norme non dette (fare esperienza prima o entrare subito, rientrare in azienda dopo averla lasciata)



I genitori dovrebbero dare l’idea che:– Il figlio è benvenuto in azienda

– Che il suo coinvolgimento deve essere libero

– Che la decisione del figlio, qualunque essa sia troverà il supporto da parte dei genitori

– Che l’azienda è un luogo speciale, spiegando perché la amano e quali soddisfazioni ne traggono



I genitori dovrebbero chiarire le norme:– Quando e in quale circostanza i figli sono benvenuti in

azienda:

• Specificando il grado di educazione e l’esperienza ritenuti necessari

• Chiarendo se è necessario che si liberi un posto o se si creerà un ruolo apposito per lui

• Indicando a quale età non sarà più possibile entrare

• Definendo se dopo essersene andati si può tornare

• Ammettendo, o meno, le nuore e i generi in azienda


L’entrata in azienda

Chiedere ai figli di farsi una qualche esperienza al di fuori dell’azienda familiare:

– Non è importante né il settore di mercato né il tipo di lavoro svolto

– Ma il figlio dovrebbe:

• Entrare in un’azienda significativamente più grande

• Avere la possibilità di rimanervi fino ad essere promosso, a cambiare più funzioni aziendali e arrivare a responsabilità

• Avere la possibilità di sperimentare sia la propria professionalità, sia di sperimentare un po’ di errori


L’entrata in azienda

Rientrato nell’azienda familiare il figlio dovrebbe:

– Avere un appropriato addestramento

– Avere delle mansioni ben precise e utili

– Con il tempo ai candidati alla successione dovrebbe essere assicurata una maggiore autonomia: creazione di una nuova zona commerciale o capo di uno stabilimento

– Essere affiancato dall’alter ego dell’imprenditore, esterno alla famiglia ma con grande esperienza


Gli eredi in azienda

L’erede in azienda dovrebbe:– Cercare di sviluppare delle competenze che

vadano a coprire aree trascurate dai genitori, operando in aree complementari a quelle di tradizionali

– Apprendere tecniche di gestione, delle quali i fondatori sono sempre assai carenti

– Sviluppare o incrementare la tecnologia

– Ricercare nuovi mercati e nuove strategie


Quando i figli sono più di uno

• Significa fare delle distinzioni tra i figli

• Confrontarsi con problemi di equità e di mantenimento degli equilibri familiari

• Coinvolgimento emotivo altissimo

• Senso di giustizia e di lealtà


Pericoli dell’inserimento dei fratelli in azienda

• Inserirli tutti per non far un torto a nessuno,

• Inserirli solo perché hanno fatto gli studi giusti, e quindi inserirli automaticamente dopo gli studi

• Applicare una rigida regola (il figlio/a maggiore, il primo figlio maschio)

• Scegliere il migliore (mediante messa alla prova o elezione)


Soluzioni

Il padre imprenditore deve poter decidere sulla base di consigli di aziendalisti, psicologi ecc.

Uno solo può svolgere il ruolo di leader: il ruolo di imprenditore.

Gli altri figli o parenti possono svolgere i ruoli manageriali o operativi.

Se anche hanno partecipazioni non devono far valere i diritti derivanti dal possesso delle azioni o quote.

La maggioranza andrà poi a chi ha la leadership, mentre gli altri dovranno avere percentuali minori.


Soluzioni

Scelta ufficiale delle retribuzioni:

– Sul merito e sulla posizione gerarchica

– Eguale per tutti i fratelli

Assegnare compiti diversi: garantire gestione di un’area autonoma


BIBLIOGRAFIAScabini E., Psicologia sociale della famiglia, Bollati Boringhieri, 1995

Basadonna G., Guarinelli S. e Losito F., L’eredità … e altri disastri. Aspetti psicologici, morali e legali, Ancora, 2002

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