Le azioni di miglioramento Antonio Marcato Area Programmazione, Organizzazione e Innovazione...

Le azioni di miglioramento

Antonio Marcato

Area Programmazione, Organizzazione e Innovazione

Politecnico di Milano

Roma 23 giugno 2005

Roma, 23 giugno 2005 2

I risultati della diagnosi• Le maggiori criticità sono state rilevate su

due dei fattori considerati– Interfunzionalità e cambiamento (percezioni inerenti il

proprio Ateneo circa la sua disponibilità a cambiare e ad

innovare; l’integrazione tra le strutture e la diffusione rapida e precisa delle informazioni)

– Organizzazione (percezioni inerenti il senso di appartenenza all’organizzazione nel suo complesso; la

condivisione delle politiche e delle scelte organizzative; il riconoscimento dei meriti personali da parte della struttura)


I risultati della diagnosi

• Le due criticità sono comuni a tutti gli Atenei

• Sono influenzate principalmente da:– Ateneo (cultura organizzativa)– Inquadramento contrattuale (politiche attivate)


Target di azione

• Entrambe le criticità appaiono riferirsi all’intero sistema organizzativo sia in termini di strategie che di politiche attivate

• Richiedono quindi azioni congiunte e coordinate che siano in grado di affrontare la complessità del sistema Ateneo

• E’ necessario per questo un forte committment a livello di Ateneo


Elementi distintivi

• Elementi distintivi delle azioni di miglioramento dovranno essere

– Coerenza

– Equità


I concetti di fondo

• Coerenza tra scelte strategiche, organizzazione e politiche di sviluppo delle risorse umane

• Equità dei sistemi normativi e retributivi a sostegno delle politiche


Alcuni fattori condizionanti

• nelle organizzazioni spesso le decisioni del vertice non raggiungono le unità operative o le raggiungono modificate (distorsioni della comunicazione)

• molte volte non è chiaro come gli obiettivi dichiarati debbano tradursi in azioni organizzative

• le persone che lavorano nelle organizzazioni alcune volte non hanno completamente chiaro il senso e il significato delle loro azioni all’interno del processo produttivo complessivo (visualizzazione del processo) e quali effetti queste azioni producono al di fuori dell’ambito “locale” (comprensione del contributo)

• le attribuzioni di responsabilità e gli ambiti di operatività delle varie strutture possono non essere chiari (zone grigie, sovrapposizioni, ecc.) (chiarezza del ruolo)


Azioni a livello macro

STRATEGIE• Supportarne la definizione (Fattori Critici di

Successo - FCS)• Comunicarle (strumenti di governo e presidio

della comunicazione)• Aiutare la loro traduzione in azioni

organizzative (pianificazione, analisi e valutazione)

• Monitorarne gli effetti (sistemi di controllo strategico)



ORGANIZZAZIONE• Modelli organizzativi finalizzati a sostenere in

modo coerente le strategie• Strumenti di governance• Lean organization• Sostenere una cultura organizzativa non ostile

all’ambiguità di ruolo e al conflitto generativo• Ruoli delle strutture e relativo contributo agli

FCS• Ri-leggere l’organizzazione (processi)• Pianificazione e controllo di gestione



SVILUPPO RISORSE UMANE• Coerenza delle politiche di sviluppo con le

strategie e il disegno organizzativo• I ruoli• Le competenze come fattore competitivo

strategico• Le competenze come strumento di governo• Persone con elevata propensione all’inno-

vazione e al cambiamento


Azioni a livello micro

• Sviluppare e presidiare i meccanismi formali e informali di comunicazione a tutti i livelli

• Definire nei ruoli i comportamenti attesi in termini di presidio dei flussi informativi

• Riportare nei sistemi di valutazione delle prestazioni l’attenzione agli aspetti di governo della comunicazione interna



• Revisione e finalizzazione degli strumenti di comunicazione istituzionale interna

• Sostenere con adeguati programmi formativi gli aspetti connessi alla gestione della comunicazione (istituzionale, organizzativa, interpersonale)

• Attivazione di strumenti di distribuzione via web delle informazioni provenienti dai sistemi informativi aziendali


Azioni a livello micro• Favorire gruppi di lavoro trasversali tra le

diverse strutture dell’Ateneo come strumenti di integrazione finalizzati al miglioramento delle procedure e allo sviluppo della conoscenza dei processi dell’organizzazione

• Favorire logiche di mutuo apprendimento• Attivare percorsi di formazione mirata sul

tema dell’integrazione



• Sviluppare un sistema di leve organizzative di governo delle risorse umane (sistemi di valutazione e di selezione) collegate alle aspettative di ruolo e alle attese professionali

• Costruire e favorire percorsi di esperienza professionale finalizzati

• Elaborare sistemi di riconoscimento formali e informali coerenti ed equi (la delega; la formazione come opportunità; le progressioni di carriera; …..)


L’equità e il reward

• Molte delle percezioni rilevate nei focus group di alcuni Atenei rinviano in modo più o meno esplicito al tema dell’equità sui sistemi retributivi

• In alcuni casi, anche i risultati dei confronti tra personale delle strutture centrali e di quelle strutture decentrate appaiono influenzati dal tema dell’equità del reward


Il reward oggi: strumenti

• Quanti più possibile per comprendere− Perché pago− Come pago− Cosa pago


Gli elementi del REWARD

Motivanti- +

Fidelizzanti

-

+RAL

RGAContratti di medio

lungo periodo

Benefici “mirati”

Formazione

Partecipazione e sviluppo professionaleBenefici su performance

generalizzati

ContrattoIncentivi diretti sulla performance

Azioni non differenzianti

Deburocratizzazione del rapporto



• Il sistema retributivo disegnato dagli ultimi CCNL di comparto consente di iniziare a disegnare politiche “mature”

• Si tratta di provare a definire un sistema di analisi dei ruoli e delle posizioni a sostegno delle politiche retributive

• Ciò richiede di effettuare valutazioni su alcuni elementi di rilievo strategico per l’organizzazione



• Si tratta essenzialmente di effettuare una valutazione che tenga conto della criticità relativa al reperimento della risorsa sul mercato e della criticità della posizione per le strategie di rilievo dell’organizzazione (in altri ambiti si definirebbe come criticità per il business)

• Equità intesa quindi come sostegno consapevole (e non casuale…) del sistema retributivo allo sviluppo dell’organizzazione



La valutazione deve consentire di clusterizzare le risorse per definire aspetti retributivi diversificati in funzione del rilievo che assumono per l’organizza-zione e delle loro aspettative di crescita


Sistemi di reward mirati alla persona

Performance individuali, politiche Broad Banding

Performance individuali

Ancoraggi a famiglie professionali

OutsourcingContratto

Posizionamento collegato a performance

Criticità Business- +

Criticità MKT

-

+



• Un possibile approccio:– Risorse “chiave” (+MKT +BSNS): reward

mirato sulla persona; ricercare elementi differenzianti su più ambiti e in funzione delle attese della persona (partecipazione ai processi decisionali; formazione out door; deburocratizzazione del rapporto di lavoro; ecc.)



– Ruoli “chiave” per il governo dei processi interni (+MKT –BSNS): differenziazione rispetto alla performance; incentivazione dei risultati di medio lungo periodo;

– Risorse “sviluppabili” (-MKT + BSNS): valutazione attenta delle performance individuali; incentivazione dei risultati a breve; piani di sviluppo e formazione mirati



– Ruoli operativi/specialistici non chiave (-MKT –BSNS): differenziazioni rispetto alle performance, ma con attenzione all’individuazione di performance superiori in logica di sviluppo (possibili potenziali)



• La necessità/opportunità del confronto interno agli Atenei

• Quale ambito per il confronto interno delle politiche retributive??

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