La valutazione delle strutture e del personale alla luce del nuovo sistema di produttività nel...

La valutazione delle La valutazione delle strutture e del personale strutture e del personale alla luce del nuovo alla luce del nuovo sistema di produttività sistema di produttività nel lavoro pubbliconel lavoro pubblico

Settembre 2010Settembre 2010

Dott. Cristoforo AbbattistaDott. Cristoforo Abbattista

Ispettore Ministero della Ispettore Ministero della GiustiziaGiustizia

L’aziendalizzazione della P.A.: dal Decreto L’aziendalizzazione della P.A.: dal Decreto

Legislativo 29/93 alla Legge 4 marzo 2009 Legislativo 29/93 alla Legge 4 marzo 2009

n. 15n. 15

1^ parte

Complessità e specificità del servizio giustizia. L’organizzazione, il ruolo, la qualità del servizio. Ripensare il lavoro pubblico: gestione delle risorse

umane come fattore chiave del cambiamento delle organizzazioni.

I fattori di maggiore impatto introdotti dalla legge di riforma: rendimento, merito, premialità, sanzioni disciplinari.

L’aziendalizzazione della P.A.: dal Decreto L’aziendalizzazione della P.A.: dal Decreto Legislativo 29/93 alla Legge 4 marzo 2009 Legislativo 29/93 alla Legge 4 marzo 2009 n. 15n. 15

2^ parte

Responsabilità dirigenziale e nuovo ruolo della contrattazione collettiva nazionale e integrativa.

Nuovo ciclo di gestione delle performance: individuazione dei possibili indicatori di valutazione delle prestazioni;

Valutazione della performance del dirigente: soggetto valutatore, premialità e sanzioni;

La commissione per la valutazione: la trasparenza e integrità della P.A.;

La promozione del merito e l’incentivazione del personale: creteri e modalità di valutazione.

Coerenza sistematica e normativa Coerenza sistematica e normativa del tema della produttività nel lavoro del tema della produttività nel lavoro pubblico con le fonti normative pubblico con le fonti normative ricostruttive del processo di ricostruttive del processo di privatizzazione del rapporto di privatizzazione del rapporto di pubblico impiego, generatore di pubblico impiego, generatore di nuove funzioni e di più ampie nuove funzioni e di più ampie responsabilità in capo ai dirigenti responsabilità in capo ai dirigenti degli ufficidegli uffici

Il rapporto di pubblico impiegoIl rapporto di pubblico impiego

Il rapporto di pubblico impiego è un rapporto di lavoro a disciplina speciale: è l’incidenza dell’interesse pubblico a determinare questa specialità

La peculiarità dell’interesse perseguito dal datore di lavoro pubblico ha determinato, nel tempo, l’attrazione della disciplina del rapporto di lavoro nell’area pubblicistica, laddove, per lungo tempo, tale rapporto è stato caratterizzato da una posizione di preminenza della P.A. unitamente alla configurabilità in capo al dipendente di una posizione di status

Il rapporto di lavoro traeva origine da un atto amministrativo unilaterale ( l’atto di nomina )

Nella gestione del rapporto di lavoro la P.A. esercitava poteri autoritativi e non privatistici

Il rapporto di lavoro privatizzatoIl rapporto di lavoro privatizzato

L’art. 2 del D. lgs. 3 febbraio 1993, n. 29 comincia un’opera di autentica rivoluzione sul piano delle fonti, traghettando il rapporto di pubblico impiego dal diritto pubblico al diritto privato, ovvero dal diritto amministrativo al diritto del lavoro

La riforma si conclude con il D. lgs 165/01 con il quale si stabilisce la riconduzione del rapporto di lavoro al contratto individuale di lavoro; di conseguenza, sia in fase di costituzione che di gestione del rapporto medesimo, la P.A. opera con i poteri del privato datore di lavoro

A seguito del D. lgs. 29/93 ( oggi A seguito del D. lgs. 29/93 ( oggi 165/2001 ):165/2001 ):

La P.A. si pone in un rapporto paritario con il pubblico dipendente

E’ modificato l’atto posto alla base del rapporto di impiego, che è ora un contratto e non più un provvedimento unilaterale di nomina da parte della Pubblica Amministrazione

Si prevede l’applicabilità al rapporto dei dipendenti delle pubbliche amministrazioni del codice civile e della legge sul rapporto di lavoro subordinato nell’impresa, tra cui – nella sua integralità – lo Statuto dei lavoratori

Conseguenza della privatizzazione del rapporto di lavoro pubblico è il passaggio della giurisdizione dal giudice amministrativo al giudice ordinario

A seguito del D. lgs. 29/93 ( oggi A seguito del D. lgs. 29/93 ( oggi 165/2001 ):165/2001 ):

Suddivisione delle competenze:

giudice ordinario competente nelle controversie relative alle materie attinenti al rapporto di lavoro

giudice amministrativo competente nelle controversie relative all’organizzazione degli uffici

La ripartizione di giurisdizione tra giudice ordinario e giudice amministrativo è operata per materie e non in base alla posizione giuridica tutelata

La subordinazioneLa subordinazione

Il rapporto di lavoro dipendente è caratterizzato dall’elemento della subordinazione del lavoratore nei confronti del datore di lavoro (artt. 2086, 2094 e 2104 c.c.)

>> Subordinazione: assoggettamento del lavoratore al potere direttivo, organizzativo, disciplinare e di controllo del datore di lavoro, con conseguente inserimento sistematico, nell’organizzazione dell’ente, dell’attività di lavoro, prestata secondo le modalità stabilite dal datore di lavoro

Il potere direttivoIl potere direttivo

E’ il potere giuridico fondamentale del datore di lavoro, consistente nell’impartire le direttive necessarie allo svolgimento del rapporto di lavoro

Trova il suo fondamento giuridico nel principio secondo il quale il lavoratore subordinato deve osservare le disposizioni per l’esecuzione e la disciplina del lavoro impartite dal datore di lavoro ( art. 2104 c.c. )

Il potere direttivo: il datore di lavoroIl potere direttivo: il datore di lavoro

Dal 1990, con la legge 142, è stata operata la distinzione tra funzioni di indirizzo e controllo, rimesse agli organi politici e funzioni di gestione, affidate ai dirigenti

Ai dirigenti, tra l’altro, sono attribuiti gli atti di amministrazione e di gestione del personale

Quindi, quando si parla di datore di lavoro si deve intendere il dirigente

Il potere disciplinareIl potere disciplinare

La materia è regolata dall’art. 55 D. lgs. 165/01 che contiene una disciplina parzialmente derogatoria rispetto a quella vigente nel settore privato

La specialità della disciplina serve ad adattare il modello privatistico dettato dal codice civile e dallo Statuto dei lavoratori alla struttura organizzativa della P.A. in cui il potere disciplinare deve essere esercitato

Gli obblighi disciplinari del pubblico dipendente sono volti a garantire l’esatto adempimento della prestazione dovuta e a salvaguardare la finalità pubblica dell’esercizio della funzione

Le fonti normative del Le fonti normative del rapporto di lavoro pubblicorapporto di lavoro pubblico

Ante privatizzazione:atti del Governo >> D.P.R.

Regime pubblicistico: Carta Costituzionale

1 Art. 54 ( adempimento pubblica funzione )2 Art. 97 ( regola concorsuale )3 Art. 98 ( pubblici impiegati al servizio della

Nazione )

D.P.R. 30/6/1957 n.3 (T.U. Impiegati Civili dello Stato)

Legge quadro n. 93/83

Le fonti normative del Le fonti normative del rapporto di lavoro pubblicorapporto di lavoro pubblico

Post privatizzazione:

Regime privatistico: C.C.N.L. Codice civile Contratto individuale Codice di comportamento Codice disciplinare

Funzioni e responsabilità dirigenziale dopo Funzioni e responsabilità dirigenziale dopo la privatizzazione del rapporto di lavoro dei la privatizzazione del rapporto di lavoro dei

dipendenti pubblicidipendenti pubblici

Le funzioni e la responsabilità dirigenziale, nell’ambito della pubblica amministrazione, per effetto della privatizzazione del rapporto di pubblico impiego, si configurano diversamente rispetto a come venivano in precedenza disciplinate dal legislatore.

I poteri che spettano ai dirigenti amministrativi in conseguenza della riforma sono attualmente quelli di gestione che competono al datore di lavoro, e a ciò si accompagna un correlativo potenziamento della responsabilità dirigenziale.

Funzioni e responsabilità dirigenziale dopo Funzioni e responsabilità dirigenziale dopo la privatizzazione del rapporto di lavoro dei la privatizzazione del rapporto di lavoro dei

dipendenti pubblicidipendenti pubblici

Valorizzazione della funzione dirigenziale allo scopo di rendere efficiente l’attività della pubblica amministrazione

Flessibilità dell’organizzazione privatistica → Funzionalità della struttura

Il potere di organizzazione degli uffici e di gestione dei rapporti di lavoro deve, da parte dei dirigenti, essere esercitato « con la capacità e i poteri del privato datore di lavoro » ( art. 5, comma 2, del T.U. approvato con d. lgs. 30 marzo 2001 n.165 )

Trasformazione della dirigenza → intensa responsabilizzazione → precarietà della posizione del dirigente, integralmente condizionata dai risultati raggiunti ( art. 21, comma 1, del T.U.: “ I risultati negativi dell’attività amministrativa e della gestione, o il mancato raggiungimento degli obiettivi…. comportano per il dirigente la revoca dell’incarico…” )

Principali interventi normativi in Principali interventi normativi in materia di Dirigenza statalemateria di Dirigenza statale

D. Leg.vo 3 febbraio 1993, n. 29 , «Razionalizzazione dell’organizzazione delle amministrazioni pubbliche e revisione della disciplina in materia di pubblico impiego »

D.lgs n. 80/98 e D. lgs. N. 387/98 Legge 15 luglio 2002, n. 145 – Disposizioni per il riordino

della dirigenza statale e per favorire lo scambio di esperienze e l’interazione tra pubblico e privato (principali innovazioni introdotte: a) delega di funzioni dirigenziali al personale impiegatizio di più elevato livello; b) novità in materia di incarichi dirigenziali; c) reintroduzione dei ruoli dirigenziali relativi ai singoli ministeri al posto del ruolo unico della dirigenza; d) accesso alla dirigenza; e) mobilità tra pubblico e privato; f) categoria contrattuale della vice-dirigenza; g) disposizioni per promuovere l’ingresso nella PA di personale con esperienze nel settore privato)

Circolare esplicativa emanata dal Dipartimento della Funzione Pubblica (del 3 Luglio 2002 – G.U. n. 182 del 5 agosto 2002 )

L’organizzazione, il ruolo, L’organizzazione, il ruolo, la qualità del serviziola qualità del servizio

Rivalutare il concetto di organizzazione nelle organizzazioni pubbliche

Orientare la mission della amministrazione alla gestione della qualità dei servizi e al conseguente, tempestivo processo di erogazione

Approccio operativo alla Approccio operativo alla qualità dei serviziqualità dei servizi

Per facilitare l’accesso ai servizi occorre informare e assistere i clienti

Per migliorare la fornitura dei servizi occorre renderli più rapidi, migliorando la gestione delle attese

Per controllare e correggere i servizi occorre ridurre gli errori (affidabilità )

Per innovare, arricchire e far evolvere i servizi occorre individuare nuove modalità di erogazione

La gestione della qualità nei serviziLa gestione della qualità nei servizi

L’introduzione, sia pure graduale e molto lenta, di nuovi valori improntati a un sistema di qualità deve poter favorire l’introduzione di nuovi comportamenti

Ovviamente i comportamenti adeguati sono assunti dal personale se motivato, gratificato e soddisfatto del proprio ruolo, oltre che del contesto lavorativo in cui opera

La soddisfazione del personale è pertanto la chiave del successo

La gestione strategica della qualitàLa gestione strategica della qualità

Molti hanno sostenuto che nel suo approccio ortodosso la logica della Qualità Totale non fosse applicabile al settore pubblico.

In molti casi è stata proprio la logica della Qualità Totale ad indurre una rottura con la logica conservatrice del passato.

Le dimensioni della qualità Le dimensioni della qualità del servizio giustiziadel servizio giustizia

Essere poco costoso

Essere tempestivo

Essere adeguato ad emettere decisioni imparziali

Il servizio giustiziaIl servizio giustizia

Certamente per tutti i servizi pubblici, e per l’amministrazione della giustizia in particolare, la necessità di contemperare la facilità di accesso e la fruibilità del servizio da parte del cittadino con l’economicità di esercizio è una sfida fondamentale

Si avverte l’esigenza di: una “ riduzione dei costi di gestione per l’esercizio

dell’attività giudiziaria”, una “ maggiore rispondenza alla complessiva domanda di

giustizia“, una “ facilitazione di accesso al servizio giustizia per i cittadini”

L’amministrazione della giustizia è un’attività complessa che, oltre a prevedere la funzione giurisdizionale, non può prescindere da una complementare – e non “ servente “ come talvolta è considerata – attività amministrativo-gestionale

Il servizio giustiziaIl servizio giustizia

In siffatto ambito i dirigenti devono interpretare le norme nel miglior modo possibile e nel più moderno significato, attuare le direttive che vengono impartite cercando di dar vita ad un’azione amministrativa razionale, economica ed efficiente.

Pertanto, se così è, il compito odierno dei dirigenti è molto più difficile di quando ad essi si richiedeva solo il rispetto della legge, che di per sé era considerato garanzia di efficienza

Oggi occorre governare apparati volti al raggiungimento di risultati nel rispetto di vincoli economici, ed occorre rendere servizi a cittadini sempre più critici ed esigenti, che pretendono precisione e rapidità.

Il dirigente, pertanto, è tenuto a rendere conto, oltre che dei propri comportamenti e delle proprie (eventuali) inadeguatezze professionali, anche di quelle del suo ufficio, la cui organizzazione e funzionalità sono il riflesso di quelle qualità richieste appunto al dirigente e che rappresentano il presupposto del conferimento di un incarico dirigenziale.

Processo di riformaProcesso di riforma attuato nella attuato nella prospettiva dell’aziendalizzazioneprospettiva dell’aziendalizzazione

Legge 241/90 (normativa sulla trasparenza)

Decreto 29/93 (normativa sul riordino del pubblico impiego e successive modifiche)

Decreto 286/99 (normativa sui controlli)

Legge 150/2000 (normativa sulla comunicazione)

DPR 55/2001 (regolamento di organizzazione Ministero della Giustizia)

Giustizia e organizzazioneGiustizia e organizzazioneLe normeLe norme

Costituzione – art. 97 Ordinamento giudiziario – artt. 7bis e 7ter (procedura

tabellare) Decreto legislativo 286/99 (direttiva del Ministro e controllo

di gestione) Decreto legislativo 165/2001 – artt. 4 e 14 (direttiva del

Ministro), art. 17 (funzioni dei dirigenti) Decreto legislativo 160/2006 – artt. 11 e 12 (valutazione

della professionalità dei magistrati e conferimento delle funzioni)

Decreto legislativo 240/2006 (individuazione delle competenze dei magistrati capi e dei dirigenti amministrativi degli uffici giudiziari)

D.M. 8/6/98, n. 279 (verifica della responsabilità e dei risultati dei dirigenti del Ministero della Giustizia)

Organizzazione dell’attività Organizzazione dell’attività amministrativaamministrativa

Decreto Legislativo 240/2006Decreto Legislativo 240/2006 art. 4 – (programma delle attività annuali)

“…… non oltre il 15 febbraio di ciascun anno, il magistrato capo dell’ufficio e il dirigente amministrativo ad esso preposto redigono, tenendo conto delle risorse disponibili ed indicando le priorità, il programma delle attività da svolgersi nel corso dell’anno. Il programma può essere modificato, durante l’anno, su concorde iniziativa del magistrato capo e del dirigente, per sopravvenute esigenze dell’ufficio giudiziario“.

Ripensare il lavoro pubblicoRipensare il lavoro pubblico

Come gestire le risorse umaneCome gestire le risorse umane Analisi delle problematiche di gestione del personale Valore generativo del capitale umano da veicolare verso

orizzonti di crescita e di evoluzione personale e professionale

Profili professionali: sistema di classificazione e trasformazioni del contesto. Strumento contrattuale attraverso cui viene formalizzata e “pesata” la diversità dei contenuti delle diverse attività lavorative

Ripensare il lavoro pubblicoRipensare il lavoro pubblico

Come gestire le risorse umaneCome gestire le risorse umane Superamento di un sistema di classificazione che aveva come

riferimento implicito un’organizzazione di tipo burocratico-tayloristico: principio delle mansioni (specializzazione su compiti predeterminati e tipologie di attività omogenee) e responsabilità attribuite con criteri prevalentemente gerarchici, con divisione del lavoro piuttosto rigida, fondata quasi esclusivamente su procedure, sulla standardizzazione dei compiti e degli adempimenti. Incapacità dei profili così definiti di cogliere la complessità e la ricchezza dell’attività lavorativa, di valorizzare lo sviluppo delle capacità e delle competenze che si determina nella prassi lavorativa, nonché di tenere conto delle abilità relazionali che si sviluppano nei contesti complessi e che favoriscono la cooperazione tra soggetti e strutture

Innovazione tecnologica che induce significativi cambiamenti di processo, tale da provocare profonde trasformazioni dei contenuti dell’attività lavorativa

Ottimizzazione della produttività del Ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico >>lavoro pubblico >> Efficienza e Efficienza e

trasparenza delle Pubbliche trasparenza delle Pubbliche AmministrazioniAmministrazioni

Prima Tappa di avvicinamento alla Legge Brunetta

Linee programmatiche sulla riforma della Pubblica Amministrazione

Piano industriale (maggio 2008)Piano industriale (maggio 2008)Dimensione strategica del tema della Dimensione strategica del tema della

modernizzazione della Pubblica modernizzazione della Pubblica AmministrazioneAmministrazione

Presupposti condivisi: Dotazione di capitale umano della nostra P.A., mediamente

adeguata e, ove comparata a quella disponibile nel settore privato, migliore per alcune voci significative: tassi di scolarità, presenza femminile (per contro, resta preoccupante l’età mediamente elevata)

Livelli retributivi allineati al settore privato e contrassegnati da una dinamica di crescita più favorevole (nessun rischio occupazionale dei dipendenti pubblici, bassa mobilità e una quasi automatica progressione di carriera)

Produttività media dei dipendenti pubblici ed efficienza media delle organizzazioni pubbliche assai basse, non solo rispetto alle migliori prassi consolidate nei Paesi occidentali, ma anche e soprattutto rispetto agli indici di funzionamento del settore privato

Deficit competitivo derivante da forme organizzative inadeguate Mancanza della figura del datore di lavoro, da introdurre anche nel

lavoro pubblico, con conseguente affermazione del principio della responsabilità datoriale (politica e amministrativa)



Linee-guida di carattere culturale su cui è necessario convergere: Necessità di un passaggio dalla cultura del procedimento a quella

del provvedimento, da quella dell’adempimento a quella del risultato, da quella della funzione a quella del processo, da quella dell’autotutela a quella della responsabilità

Urgenza di una profonda revisione dei processi produttivi delle amministrazioni, con l’obiettivo di ottenere risparmi economici e una migliore soddisfazione dell’interesse del cittadino-cliente

Progressivo e generale allineamento della prestazioni delle organizzazioni pubbliche sia ai top performer esistenti, sia ai benchmark internazionali più evidenti e più affidabilmente mutuabili;

Indispensabilità di estendere le aree della gestione a concetti, indirizzi e pratiche analoghi a quelli presenti nel privato in termini di autonomia ed economicità della gestione

Utilizzo in via primaria e fondamentale della risorsa umana, delle sue competenze professionali, delle sue motivazioni e delle sue capacità relazionali e organizzative



Intervento legislativo disegnato per ottimizzare la produttività del lavoro pubblico, attraverso cinque direttrici:

Riconoscere e premiare il merito Potenziare e valutare con criteri moderni e trasparenti

l’operato del personale delle amministrazioni pubbliche Ridefinire diritti e doveri del dipendente pubblico,

restituendo dignità e prestigio a questo ruolo e consentendo di sanzionare chi lo svilisce con un comportamento scorretto

Rivalutare il ruolo e i compiti del dirigente pubblico Potenziare la funzionalità delle amministrazioni attraverso

una serie di misure volte ad accelerare le procedure di contrattazione collettiva e integrativa

Le nuove regole sul pubblico impiegoLe nuove regole sul pubblico impiego Decreto Legislativo 27 ottobre 2009, n. 150 - “Attuazione della legge 4 marzo 2009, n. 15 “, in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni “ (pubblicato sul supplemento ordinario n. 197 alla Gazzetta Ufficiale n. 254 del 31 ottobre 2009 ed entrato in vigore il 15 novembre 2009) - Riforma Brunetta

Il Decreto, composto da 74 articoli, è diviso in cinque titoli:

I Principi Generali ( art. 1 ) II Misurazione, Valutazione e Trasparenza della Performance

( artt. 2-16) III Merito e Premi ( artt. 17-31) IV Nuove Norme Generali sull’Ordinamento del Lavoro alle

Dipendenze delle Amministrazioni Pubbliche ( artt. 32-73 ) V Norme Finali e Transitorie ( art. 74 )

Gli obiettivi della riforma BrunettaGli obiettivi della riforma Brunetta

Conseguire una migliore organizzazione del lavoro

Assicurare il progressivo miglioramento della qualità delle prestazioni erogate al pubblico

Ottenere adeguati livelli di produttività del lavoro pubblico e favorire il riconoscimento di meriti e demeriti dei dirigenti pubblici e del personale

Le parole chiavi della riforma BrunettaLe parole chiavi della riforma Brunetta

Trasparenza e integrità della P.A.

Valutazione della performance

Merito-premialità

I soggetti della riformaI soggetti della riforma

Le disposizioni si applicano a tutti i dipendenti delle amministrazioni pubbliche di cui all’art. 2, comma 2, del decreto legislativo 30 marzo 2001, n. 165 (art. 2)

Le disposizioni introdotte che si applicano alle Regioni e agli Enti Locali, non possono essere derogate dalla contrattazione collettiva. Viene fissato il termine del 31 dicembre 2010 entro il quale le regioni e gli enti locali devono poter recepire le novità dettate dal provvedimento in materia di misurazione e valutazione delle performance (artt. 29 e 31)

Ambito di applicazioneAmbito di applicazione

Rientrano (art. 74, comma 1) nella potestà legislativa esclusiva dello Stato le norme:

sulla trasparenza intesa come accessibilità totale delle informazioni sull’organizzazione e la vita delle pp.aa

sulla qualità dei servizi pubblici e sulla tutela degli utenti

sulla inderogabilità da parte della contrattazione collettiva delle disposizioni su merito e premi

sul potere di organizzazione degli uffici sulla disciplina dei rapporti sindacali e degli istituti

della partecipazione da parte dei CCNL sulla disciplina della contrattazione collettiva e

integrativa sul collegamento alla performance del trattamento

economico accessorio sul procedimento disciplinare

Ambito di applicazioneAmbito di applicazione

Costituiscono (art. 74, comma 2) principi fondamentali dell’ordinamento, cui si adeguano le amministrazioni territoriali, le disposizioni:

sul sistema di misurazione e valutazione della performance;

su merito e premi; sulla selettività delle progressioni economiche sulle progressioni in carriera con riserva massima del

50% per il personale interno sull’accesso ai percorsi di alta formazione sul premio di efficienza (quota fino al 30% dei risparmi

derivanti dalla riorganizzazione destinata a premiare coloro che hanno partecipato attivamente alla stessa)

sulle aree funzionali

Le principali novità della riforma Le principali novità della riforma BrunettaBrunetta

Ridisegno

della valutazione della responsabilità dirigenziale della contrattazione collettiva

Le principali novità della riforma Le principali novità della riforma BrunettaBrunetta

Performance = Quadro di azione = Passaggio dalla cultura dei mezzi (input) a quella di risultati (output ed outcome)

Per facilitare il passaggio occorre: aiutare le amministrazioni ad assimilare la

nuova logica di azione mettere il cittadino al centro della

programmazione (customer satisfaction) e della rendicontazione (trasparenza)

rafforzare il collegamento tra retribuzione e performance (premialità selettiva)

Ciclo di gestione e valutazione della Ciclo di gestione e valutazione della performance (artt. 4-10)performance (artt. 4-10)

Il decreto prevede l’attivazione di un ciclo generale di gestione della performance, al fine di consentire alle amministrazioni pubbliche di organizzare il proprio lavoro in una ottica di miglioramento della prestazione e dei servizi resi

Fasi del ciclo di gestioneFasi del ciclo di gestione

1. Definizione e assegnazione degli obiettivi (Piano della performance, documento programmatico triennale che ciascuna amministrazione redige entro il 31 gennaio) che si intendono raggiungere, dei valori attesi di risultato e dei rispettivi indicatori

2. Collegamento tra gli obiettivi e l’allocazione delle risorse

3. Monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interventi correttivi

4. Misurazione e valutazione della performance, organizzativa e individuale

5. Utilizzo dei sistemi premianti6. Rendicontazione dei risultati (Relazione sulla

performance, da adottare entro il 30 giugno)

Soggetti delSoggetti del processo di misurazione e processo di misurazione e valutazione della performancevalutazione della performance

Commissione per la valutazione, la trasparenza e l’integrità delle amministrazioni pubbliche (organo collegiale composto da cinque componenti nominati per un periodo di sei anni), costituita entro trenta giorni dalla data di entrata in vigore del decreto, che emana le linee guida per adottare i modelli di valutazione – redige (art. 13, comma 5, lett. i) annualmente una graduatoria di performance delle amministrazioni statali, fondata su un approfondimento delle attività svolte dalle predette amministrazioni

Organismo indipendente di valutazione della performance all’interno delle singole pp.aa. che sostituisce i servizi di controllo interno di cui al decreto legislativo 30 luglio 1999, n. 286, nominato per un periodo di tre anni, da costituirsi entro il 30 aprile 2010 (art. 30) – verifica l’adozione del sistema di valutazione

Dirigenti responsabili della valutazione del personale

Performance organizzativaPerformance organizzativa

Definizione degli obiettivi (rilevanti, specifici, misurabili, sfidanti, tempificati, condivisi e realizzabili)

Nell’ambito delle politiche attivate dalle amministrazioni per soddisfare i bisogni della collettività, misurazione del livello di soddisfacimento dei bisogni medesimi

Rendicontazione ai fini del controllo interno ed esterno (compresi i cittadini)

Percorso a cascataPercorso a cascata

Il vertice politico che assegna gli obiettivi valuta la classe dirigenziale sulla scorta della proposta che riceve dall’organismo indipendente di valutazione della performance

I dirigenti valutano il personale ad essi assegnato

Performance individualePerformance individuale

Misura differenziata dei rendimenti resi a seconda che si tratti di dirigenti o di personale responsabile di una unità organizzativa in posizione di autonomia e responsabilità o dal restante personale non dirigente.

Contenuti di massima indicatori di performance relativi all’unità organizzativa di diretta

responsabilità nesso immediato tra la propria capacità di organizzare le risorse

e la performance della struttura valutazione della performance individuale collegata alla capacità

di valutare i propri collaboratori raggiungimento di specifici obiettivi individuali, o anche di gruppo qualità del contributo assicurato alla performance generale della

struttura ed alle competenze professionali e manageriali dimostrate

Giudizio di valore <Giudizio di valore < Capacità di valutare Capacità di valutare in maniera differenziatain maniera differenziata

Misurare < Diversificazione della Misurare < Diversificazione della misurazionemisurazione

L’implementazione del nuovo ciclo di gestione delle performance si ripercuote sul rapporto con il personale, attraverso il sistema premiante, e sul rapporto con il pubblico, attraverso la customer satisfaction e la trasparenza

Differenziazione delle valutazioni Differenziazione delle valutazioni (art. 19)(art. 19)

Ogni Amministrazione redige una graduatoria del personale dirigenziale e del personale non dirigenziale.La detta graduatoria è redatta dall’organismo indipendente, sulla base dei livelli di performance attribuiti ai valutati secondo il sistema di valutazione implementato.

Diversa distribuzione del personaleDiversa distribuzione del personale

25% collocato nella fascia di merito alta, alla quale corrisponde l’attribuzione del 50% delle risorse destinate al trattamento accessorio collegato alla performance individuale

50% collocato nella fascia di merito intermedia, alla quale corrisponde l’attribuzione del 50% delle risorse destinate al trattamento accessorio collegato alla performance individuale

restante 25% collocato nella fascia di merito bassa, alla quale non corrisponde l’attribuzione di alcun trattamento accessorio collegato alla performance individuale

Personale dirigenzialePersonale dirigenziale

La predetta allocazione nelle fasce di merito vale anche per i dirigenti, con riferimento alla retribuzione di risultato

DerogheDeroghe

La contrattazione collettiva integrativa può derogare alla percentuale del 25% in misura non superiore a 5 punti percentuali in aumento o diminuzione, con corrispondente variazione compensativa delle altre percentuali

Piccole amministrazioniPiccole amministrazioni

Le disposizioni relative alle fasce di merito non si applicano al personale dipendente se il numero dei dipendenti in servizio non è superiore a 8Va comunque garantita l’attribuzione selettiva della quota prevalente delle risorse destinate al trattamento economico accessorio collegato alla performance a una percentuale limitata del personale dipendente

Le graduatorie relative alle fasce Le graduatorie relative alle fasce

di merito sono alla base delladi merito sono alla base della corresponsione della retribuzione corresponsione della retribuzione accessoria e il punto di partenza accessoria e il punto di partenza per il riconoscimento dei premi di per il riconoscimento dei premi di merito e di valorizzazione delle merito e di valorizzazione delle professionalitàprofessionalità

Attribuzione selettiva degli Attribuzione selettiva degli

incentivi mediante logica incentivi mediante logica

comparativa basata su sistemi di comparativa basata su sistemi di

valutazionevalutazione

Strumenti di valorizzazione del Strumenti di valorizzazione del merito (artt. 20-26)merito (artt. 20-26)

Trattamento accessorio Bonus annuale delle eccellenze (a- personale collocato

nella fascia medio alta nella misura non superiore al 5 per cento; b- il personale premiato con il bonus annuale delle eccellenze può accedere agli strumenti premianti, costituiti da “Premio annuale per l’innovazione“ e dall’”Accesso a percorsi di alta formazione e di crescita professionale“, a condizione che rinunci al bonus stesso)

Premio annuale per l’innovazione Progressioni economiche (la collocazione nella fascia di

merito alta per tre anni consecutivi costituisce titolo prioritario ai fini della attribuzione delle progressioni economiche)

Attribuzione di incarichi e responsabilità Accesso a percorsi di alta formazione e di crescita

professionale

Art. 23 CCNL 14.9.2007Art. 23 CCNL 14.9.2007

“La valutazione è una componente essenziale

del rapporto di lavoro dei dipendenti ed è

finalizzata a valorizzare le competenze e le

capacità di sviluppo professionale degli stessi

“

Criteri generali e procedimento per Criteri generali e procedimento per la valutazione del personalela valutazione del personale

Proposta presentata Proposta presentata dall’amministrazione e concordata dall’amministrazione e concordata con le organizzazioni sindacalicon le organizzazioni sindacali

Repertorio delle competenzeRepertorio delle competenze

Fattori di valutazioneFattori di valutazione

Affidabilità << onestà personale - Affidabilità << onestà personale -

correttezza professionale >>correttezza professionale >> Capacità di lavorare in autonomia con

attenzione a tutte le fasi di processo della propria attività

Capacità di dedicare attenzione all’eliminazione degli errori formali e sostanziali negli output prodotti

Capacità di monitorare l’operato proprio e altrui al fine di ridurre al minimo gli errori

Sottofattori di valutazione Sottofattori di valutazione <<competenze>><<competenze>>

1. Coerenza comportamentale e operativa = Disposizione ad agire in accordo con i valori ed i principi della propria organizzazioneIndicatori

Non è un modello di coerenza (Il dipendente intraprende azioni che possono danneggiare l’immagine dell’Ufficio, utilizza la sua posizione per ottenere vantaggi)

Si uniforma alle regole (Segue le procedure, porta a termine il lavoro nei tempi stabiliti)

Agisce lealmente (dà prova di correttezza nell’applicazione delle norme)

E’ un modello di coerenza (Mostra la determinazione necessaria per assumere decisioni in linea con i valori ed i principi della propria amministrazione. Antepone le esigenze dell’ufficio a quelle personali)

Sottofattori di valutazione Sottofattori di valutazione <<competenze>><<competenze>>

2. Coinvolgimento nel lavoro – Intensità dell’energia che si è disposti a spendere nel proprio lavoro – Natura della motivazione che dà impulso, sorregge e accompagna l’impegno personaleIndicatori

Lavora svogliatamente (Cerca di fare meno del minimo indispensabile)

Esegue quanto richiesto (Esegue disciplinatamente quanto gli è assegnato senza però mostrare particolare coinvolgimento)

Va oltre quanto richiesto (Sollecitato dal desiderio di fare, “non stacca“ fino a quando non ha portato a termine il lavoro)

Lavora con entusiasmo (Dà prova di grande dedizione nel risolvere i problemi di lavoro, dimostrando un impegno che eccede di gran lunga quello ordinario)

Capacità di lavoro in autonomia, spirito Capacità di lavoro in autonomia, spirito didi iniziativa ed orientamento al risultatoiniziativa ed orientamento al risultatoSottofattori di valutazione Sottofattori di valutazione <<competenze>><<competenze>>

1. Iniziativa – Capacità di attivarsi autonomamente senza aspettare di essere sollecitati, tendenza ad anticipare gli eventi per cogliere le opportunitàIndicatori

Non prende iniziative (Fa solo ciò che gli viene espressamente richiesto)

Si attiva autonomamente a fronte di un problema o di una scadenza (In situazioni di emergenza, reagisce prontamente, assumendo le necessarie iniziative)

Previene le criticità (Cerca di prevenire le situazioni di emergenza)

Opera sistematicamente in modo proattivo (Il futuro rappresenta una sfida per cogliere nuove opportunità e cercare nuove soluzioni)

Capacità di lavoro in autonomia, spirito Capacità di lavoro in autonomia, spirito didi iniziativa ed orientamento al risultatoiniziativa ed orientamento al risultatoSottofattori di valutazione Sottofattori di valutazione <<competenze>><<competenze>>

2. Orientamento al risultato – Motivazione a lavorare con impegno, con l’obiettivo di migliorare il livello quantitativo e qualitativo della prestazione ed accrescere la soddisfazione dell’utenzaIndicatori

Non è all’altezza del proprio compito (Lavora in modo disattento, discontinuo e approssimativo)

Si attiene agli standard (Punta solo a raggiungere i risultati che gli vengono strettamente richiesti)

Migliora le modalità di lavoro (Sa gestire il suo tempo e fissa le priorità in un’ottica di efficienza)

Si prefigge degli obiettivi (Si pone nuovi obiettivi e si impegna per realizzarli)

Capacità relazionali e di servizio << Capacità di Capacità relazionali e di servizio << Capacità di costruire relazioni positive e di comporre costruire relazioni positive e di comporre conflitticonflittiSottofattori di valutazione <<competenze>>Sottofattori di valutazione <<competenze>>

1. Collaborazione e Orientamento all’altro – Capacità di stabilire relazioni costruttive con gli altri, cercando di comprenderne il punto di vista – Sviluppo dell’autocontrollo e affinamento della sensibilità interpersonale Indicatori

Si pone in modo brusco, arrogante o indisponente, come colui che detiene “un potere indiscusso“ (Considera l’utente come una fonte di “fastidi”)

Opera in maniera professionalmente corretta (Ascolta e dà informazioni esaurienti)

Profonde impegno nel servizio (Ascolta con attenzione le ragioni dell’utenza)

Si mette dalla parte dell’altro (Eccelle nella sensibilità interpersonale)

Capacità relazionali e di servizio << Capacità di Capacità relazionali e di servizio << Capacità di costruire relazioni positive e di comporre costruire relazioni positive e di comporre conflitticonflittiSottofattori di valutazione <<competenze>>Sottofattori di valutazione <<competenze>>

2. Fare squadra – Capacità di instaurare un rapporto permanente di collaborazione stretta con i propri colleghi

Indicatori Non collabora (Ha atteggiamento negativo verso il lavoro

di gruppo) Collabora (Ha atteggiamento positivo verso il lavoro di

gruppo) Fa lavoro di squadra (Offre spontaneamente il proprio

aiuto) Si fa promotore del lavoro di squadra (Si fa carico, senza

essere sollecitato, del lavoro complessivo del gruppo)

1. Competenza tecnica – Padronanza di un corpo di conoscenze ed abilità, capacità di applicarle ad un concreto contesto di lavoro

Indicatori Sufficiente Adeguata Buona Ottima

Conoscenze tecnico-professionali (II e III area) << Conoscenze tecnico-professionali (II e III area) << Capacità di organizzare il lavoro tendendo conto Capacità di organizzare il lavoro tendendo conto della normativa di riferimentodella normativa di riferimentoSottofattori di valutazione << competenzeSottofattori di valutazione << competenze

2. Capacità di sviluppare e diffondere le conoscenze – Attitudine a sviluppare il proprio patrimonio di conoscenze ed esperienze a beneficio della propria performance lavorativa e di quella degli stessi colleghiIndicatori

Si accontenta di quello che sa (Ritiene sufficiente il livello di conoscenza raggiunto)

Ha un livello di conoscenza sufficiente per svolgere il lavoro (Integra le proprie conoscenze con l’utilizzo dei mezzi e dei sistemi informativi che l’Ufficio mette a disposizione per l’aggiornamento)

Ha un bagaglio professionale ampio ed aggiornato che applica per migliorare l’efficacia del proprio lavoro (Le sue conoscenze gli consentono di risolvere anche problemi complessi e nuovi)

E’ l’esperto cui i colleghi si rivolgono (La vasta preparazione e la cura che dedica all’aggiornamento ne fanno il punto di riferimento dei colleghi per le problematiche più complesse)

Conoscenze tecnico-professionali (II e III area) << Conoscenze tecnico-professionali (II e III area) << Capacità di organizzare il lavoro tenendo conto Capacità di organizzare il lavoro tenendo conto della normativa di riferimentodella normativa di riferimentoSottofattori di valutazione << competenzeSottofattori di valutazione << competenze

1. Organizzazione e sviluppo di un gruppo – Capacità di guidare un gruppo e di indirizzarne l’azione al raggiungimento degli obiettivi

Indicatori Non sa gestire il gruppo (Non ha abilità organizzativa) Sa gestire il gruppo (Propone al gruppo obiettivi chiari e

ne organizza l’azione definendone le priorità) Ottimizza le attività del gruppo (Intraprende azioni

specifiche per accrescere quanto più possibile il livello di operatività del gruppo)

Fa crescere il gruppo, curandone il clima interno (E’ attento ai fattori che possono favorire o compromettere l’armonia tra i componenti del gruppo)

Capacità gestionali ed organizzative (III area) << Capacità gestionali ed organizzative (III area) << Capacità di pianificare eCapacità di pianificare e coordinare l’attività di un coordinare l’attività di un gruppo di persone per raggiungere gligruppo di persone per raggiungere gli obiettivi obiettivi assegnati – il “leader“ può anche non avere un potere assegnati – il “leader“ può anche non avere un potere gerarchico – l’autorità che gli e’ riconosciuta deriva gerarchico – l’autorità che gli e’ riconosciuta deriva principalmente dalla sua autorevolezzaprincipalmente dalla sua autorevolezzaSottofattori di valutazione << competenzeSottofattori di valutazione << competenze

2. Autorevolezza – Capacità di sostenere con successo le proprie tesi e di convincere gli interlocutori della loro fondatezza – La competenza dell’autorevolezza attinge sia alla ricchezza dell’emotività che alle risorse dell’intelligenza

Indicatori Non è capace di convincere (Ha difficoltà a sostenere una tesi

e ad argomentarne con chiarezza i punti salienti) In situazioni normali sa convincere (Nelle situazioni che non

presentano particolare complessità, riesce a produrre argomenti chiari e plausibili)

Ha buone capacità dialettiche (Riesce in genere a prevedere le mosse dell’interlocutore)

Attua strategie di persuasività (Programma e mette in atto, anche in situazioni di particolare complessità, più iniziative coordinate volte a convincere gli interessati)

Capacità gestionali ed organizzative (III area) << Capacità gestionali ed organizzative (III area) << Capacità di pianificare eCapacità di pianificare e coordinare l’attività di un coordinare l’attività di un gruppo di persone per raggiungere gligruppo di persone per raggiungere gli obiettivi obiettivi assegnati – il “leader“ può anche non avere un potere assegnati – il “leader“ può anche non avere un potere gerarchico – l’autorità che gli e’ riconosciuta deriva gerarchico – l’autorità che gli e’ riconosciuta deriva principalmente dalla sua autorevolezzaprincipalmente dalla sua autorevolezzaSottofattori di valutazione << competenzeSottofattori di valutazione << competenze

Piena autonomia e responsabilità del dirigente, quale datore di lavoro pubblico, nella gestione delle risorse umane e nella individuazione dei profili professionali necessari allo svolgimento dei compiti istituzionali e al raggiungimento degli obiettivi

Autonomia del dirigente nei confronti delle organizzazioni sindacali. Si preserva la sfera di micro organizzazione all’autonoma competenza e responsabilità del dirigente (art. 34, comma 1, lett. a): “……… le determinazioni per l’organizzazione degli uffici e le misure inerenti alla gestione dei rapporti di lavoro sono assunte in via esclusiva dagli organi preposti alla gestione con la capacità e i poteri del privato datore di lavoro, fatta salva la sola informazione ai sindacati ………”)

Responsabilità del dirigente per omessa vigilanza sulla effettiva produttività delle risorse umane assegnate e sull’efficienza della struttura. Ove accertata, decurtazione di una parte del trattamento economico accessorio

Più poteri al datore di lavoro pubblico Più poteri al datore di lavoro pubblico Dirigenza pubblica Dirigenza pubblica

(artt. 36-46 che modificano o integrano le norme (artt. 36-46 che modificano o integrano le norme contenute nel Dlgs n. 165/2001)contenute nel Dlgs n. 165/2001)

Potere del dirigente di valutare i dipendenti (sulla base degli indicatori di efficienza e di efficacia predisposti dall’Organismo indipendente di valutazione della performance) e di riconoscere loro premi incentivanti

Divieto per il dirigente di distribuire i premi in mancanza delle verifiche e delle attestazioni. L’assenza delle verifiche e attestazioni configura responsabilità dirigenziale qualora sia determinata da dolo o colpa grave

Si valorizzano i dirigenti che dimostrano maggiori capacità individuali nel raggiungimento degli obiettivi fissati, attraverso la leva del trattamento economico accessorio

Divieto di corrispondere l’indennità di risultato ai dirigenti in assenza del sistema di valutazione

Più poteri al datore di lavoro pubblico Più poteri al datore di lavoro pubblico Dirigenza pubblica Dirigenza pubblica

(artt. 36-46 che modificano o integrano le norme (artt. 36-46 che modificano o integrano le norme contenute nel Dlgs n. 165/2001)contenute nel Dlgs n. 165/2001)

1. Ampliamento delle competenze dei dirigenti, sia nei processi di valutazione del personale ai fini della progressione economica, sia nelle procedure di mobilità con riguardo al personale appartenente a ruoli che presentano situazioni di esubero (art. 38)

2. Riordino della disciplina del conferimento e della revoca degli incarichi dirigenziali (artt. 39-40)

3. Fissazione delle nuove procedure per l’accesso alla qualifica di dirigente di prima fascia nelle amministrazioni statali

4. Promozione della mobilità, sia nazionale che internazionale, dei dirigenti (art. 39)

5. Introduzione di nuove forme di responsabilità dei dirigenti legate, sia al raggiungimento degli obiettivi assegnati, sia al controllo sulla produttività del proprio personale (artt. 39-40)

6. Fissazione delle modalità per l’assegnazione del trattamento economico accessorio, la cui erogazione avviene secondo criteri prefissati sulla base del principio della valorizzazione del merito (art. 44)

Linee di intervento effettuateLinee di intervento effettuate

Autonomia e coordinamento fra procedimento disciplinare e procedimento penale

I procedimenti disciplinari per le infrazioni meno gravi non possono essere sospesi in attesa della conclusione del procedimento penale

Gli altri procedimenti disciplinari possono essere sospesi solo per particolare complessità degli accertamenti e per insufficienza degli elementi ai fini dell’irrogazione della sanzione

Il procedimento disciplinare, che non sia stato sospeso, deve essere riaperto se vi è incompatibilità con il sopravvenuto giudicato penale

Le sentenze penali sono tempestivamente comunicate, con modalità telematiche, all’amministrazione interessata

Sanzioni disciplinari e responsabilità Sanzioni disciplinari e responsabilità dei dipendenti pubblici (artt. 67-71)dei dipendenti pubblici (artt. 67-71)

Semplificazione dell’iter procedurale

Implementazione della potestà disciplinare del dirigente (irrogazione di sanzioni fino alla sospensione entro 10 giorni)

Potenziamento dell’attività istruttoria

Profili procedurali (art. 69)Profili procedurali (art. 69)

Sono previsti vari tipi di sanzioni per i casi di false attestazioni di presenze o di falsi certificati medici:

per il dipendente, licenziamento disciplinare e obbligo di risarcimento del danno

specifica fattispecie di reato per il dipendente stesso e per gli eventuali “complici“, compreso il medico

per il medico, inoltre, radiazione dall’albo professionale

Strumenti di contrasto all’assenteismoStrumenti di contrasto all’assenteismo

Sono confermate le misure relative al controllo delle assenze:

obbligo di certificazione da parte di un medico del SSN

invio telematico della certificazione dal medico all’INPS

controlli a domicilio anche per un solo giorno di assenza

Strumenti di contrasto all’assenteismoStrumenti di contrasto all’assenteismo

protrazione o ripetizione di assenze ingiustificate

ingiustificato rifiuto di trasferimento

falsità documentali o dichiarative per l’assunzione o per la progressione in carriera

reiterazione di condotte aggressive, moleste o offensive

condanna per reati contro la p.a. o per altri reati gravi

prolungato insufficiente rendimento

Definizioni di ulteriori infrazioni che Definizioni di ulteriori infrazioni che comportano il licenziamentocomportano il licenziamento

il dipendente è assoggettato a sanzione disciplinare se determina la condanna della p.a. al risarcimento del danno

il dipendente è collocato in disponibilità se cagiona grave danno all’ufficio di appartenenza per inefficienza o incompetenza professionale

il dirigente o il funzionario che determina per colpa la decadenza dell’azione disciplinare è assoggettato a sanzione disciplinare

Ipotesi di responsabilità nei confronti Ipotesi di responsabilità nei confronti dell’amministrazionedell’amministrazione

In relazione all’esercizio dell’azione disciplinare, la

responsabilità civile del dirigente è limitata ai casi

di dolo o colpa grave.

Limitazione della responsabilità Limitazione della responsabilità per l’esercizio dell’azione disciplinareper l’esercizio dell’azione disciplinare

Individuazione dei temi, in materia di sviluppo dei sistemi di valutazione, su cui le ricognizioni intervenute nell’ambito delle Pubbliche Amministrazioni ha consentito di evidenziare talune convergenze di massima:

Identificazione di politiche e sistemi di gestione del personale che valorizzino le prestazioni e i potenziali migliori

Crescente esigenza di valutare la prestazione delle Amministrazioni e delle risorse del settore pubblico

Contenimento dei costi della Pubblica Amministrazione

Unificazione con la disciplina del rapporto di lavoro privato: 1. Carattere di flessibilità, responsabilità e autonoma

della dirigenza2. Gestione e valorizzazione delle risorse umane

Profili conclusiviProfili conclusivi

Le sfide da affrontareLe sfide da affrontare

Per realizzare un buon sistema di valutazione delle prestazioni individuali è opportuno avere un buon sistema di valutazione delle prestazioni aziendali

Le criticità risiedono nell’implementazione e nella cultura delle persone, più che nei sistemi

Lavorare sulle persone risulta più efficace rispetto a lavorare sui sistemi

La classe dirigente deve essere responsabilizzata e deve vivere il processo di valutazione delle prestazioni come un compito quotidiano

I sistemi di incentivazione devono tendere principalmente a premiare comportamenti virtuosi e non solo a penalizzare comportamenti negativi

L’esigenza di cambiamento deve essere spinta non solo dall’esterno (opinione pubblica, media….) ma anche dall’interno (responsabili del personale e non)

Principali conclusioni:Principali conclusioni:

La valutazione delle strutture e del personale alla luce del nuovo sistema di produttività nel...

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